如何提高制度執(zhí)行力

智聯(lián)招聘

日期：-07-13由于業(yè)務(wù)擴大，需要通過增長人手和工作分工來提供效率和作業(yè)質(zhì)量支撐，為了使各項工作有序、高效和高質(zhì)量地展開，組織開始著手制定各種流程規(guī)定、管理制度。

制度建立是為了組織能以更強能力完畢更大業(yè)務(wù)量，但在公司實務(wù)中，卻經(jīng)常浮現(xiàn)，制度很完整，裝訂得很美觀，但放在抽屜里或僅僅掛在墻上給人欣賞，工作人員依然按照各自習(xí)慣開展工作；制度完美有序，工作混亂無序。

ISO9000是最典型例子，中華人民共和國當(dāng)前通過ISO9000中型以上公司也許已經(jīng)超過了總量80%，小公司也有大量已過或正在通過，但這些公司里有多少能執(zhí)行到80%呢？在進行質(zhì)量文獻編寫過程中，公司把內(nèi)部60%左右流程、規(guī)定都重新審核了多遍，并據(jù)此制定了針對性系統(tǒng)方案，為迎接外審，公司也不遺余力地展開培訓(xùn)和貫標(biāo)，花了大量精力，就為了那一紙證書？而當(dāng)絕大某些公司已獲得ISO9000證書時，證課自身也就像營業(yè)執(zhí)照同樣，僅僅是一張基本文獻，不再是品質(zhì)象征和競爭力象征了。競爭力體當(dāng)前ISO9000執(zhí)行狀況，體當(dāng)前公司流程、制度合理性，和執(zhí)行力。從某種意義上說，管理就是細節(jié)和執(zhí)行力，細節(jié)體現(xiàn)質(zhì)量，執(zhí)行力體現(xiàn)效率。制度為什么不能得到較好地執(zhí)行呢？

在《從基層員工需求看執(zhí)行力改進實務(wù)》一文中，筆者曾經(jīng)探討過基層員工需求成因，其她成因可以列舉如下：

1、制度不合理（涉及不公平、不流暢、太復(fù)雜、太難、漏洞多等）

2、固有文化與新制度差別很大（如寬松習(xí)慣和過于嚴(yán)格新制度，引起大范疇抵觸）

3、未培訓(xùn)就執(zhí)行后重復(fù)（被執(zhí)行者說不懂得，收回執(zhí)行或減輕執(zhí)行都會對后期工作埋下陰影）

4、缺少監(jiān)督執(zhí)行人（沒人樂意做惡人，執(zhí)行時屢次遷就，制度逐漸弱化）

5、領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行（領(lǐng)導(dǎo)例外原則和公司政治交易，抵消或抹殺制度）一方面必要具備小事解決能力，才干談到以上幾種方面問題解決。

例如工卡佩戴，除了操作工在工作時間外，進出廠、其她員工上班時間，必要掛工卡，未掛者一律罰款10元/次，專人執(zhí)行，檢查人應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)或未解決，處檢查人雙倍罰金，一方面講明佩帶工卡意義和作用，然后強力推動，每周發(fā)布，形成執(zhí)行習(xí)慣，也就會形成行為習(xí)慣；

再例如辦公環(huán)境維護，某公司曾制定一種規(guī)定，離座超過15分鐘，必要將椅子靠在桌子指定劃線位置，否則，每次懲罰10元，持續(xù)執(zhí)行3個月，懲罰了10多人次后，習(xí)慣產(chǎn)生了，連新人進來幾天也受氛圍影響，不久養(yǎng)成習(xí)慣。一、制度不合理

制度不合理引起抵觸，進而產(chǎn)生過于頻繁修改-執(zhí)行-修改，使公司制度逐漸失去權(quán)威性，員工無所適從產(chǎn)生困惑，會導(dǎo)致公司文化形成應(yīng)付和無所謂態(tài)度，一種好制度應(yīng)當(dāng)在制定者離開組織后3到5年，還能健康地運營，后期變化也只是在原有基本上少量地調(diào)節(jié)，這需要對公司業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀深刻理解和對公司發(fā)展前瞻性把握。二、文化與新制度差別沖突大

流程是合理，制度也是科學(xué)，但不能適應(yīng)公司或行業(yè)現(xiàn)狀，行業(yè)有自身業(yè)務(wù)組織和運營特點，行業(yè)運營特點決定了公司對資源組織辦法和對資源管理手段，如軟件開發(fā)業(yè)與流水線生產(chǎn)制造也業(yè)就差別很大。

而公司固有行事風(fēng)格、價值觀等對新制度制定和執(zhí)行，也起著范疇介定作用，新制度太過超越原有文化，會產(chǎn)生劫難性后果——員工離職、公司權(quán)利斗爭、悲觀怠工等，延伸到客戶，空降兵將被逼宮、老板威信會減少等一系列連鎖反映。三、準(zhǔn)備局限性執(zhí)行重復(fù)

雖然制度考慮了原有文化，但新制度執(zhí)行前宣貫依然重要，新制度宣貫必要由公司實際影響力人員帶頭，否則后遺癥影響深遠。

在解決類似事件時，可以在宣貫文獻中附帶一筆，如：由部門主管負(fù)責(zé)將文獻內(nèi)容傳達到每個人（會議簽名），如未告知到，員工違背規(guī)定，并以為未接到告知，主管又不能拿出明確證據(jù)證明該員工已獲知，由主管承擔(dān)責(zé)任。

嚴(yán)格避免執(zhí)行制度后，收回懲罰令或減輕懲罰，會引起后期不斷討價還價。四、缺少執(zhí)行人

監(jiān)督執(zhí)行人缺位，是諸多公司制度執(zhí)行不到位重要因素，制度監(jiān)督執(zhí)行人挑選和任用支持，是公司制度能否貫徹核心。

監(jiān)督執(zhí)行人特性：頑強意志，原則性強，很強溝通協(xié)調(diào)能力，超越普通正直人品，無親屬在公司，熟悉公司所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

執(zhí)行人必要被公開授予權(quán)力，并公開制約其行為辦法（如故意漏掉雙倍懲罰），執(zhí)行人必要獲得公司最高長官支持。五、領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行

雖然公司設(shè)立了制度監(jiān)督執(zhí)行人，但與其平級或上級領(lǐng)導(dǎo)人違背制度后，如何解決，特別是當(dāng)該領(lǐng)導(dǎo)人為元老或?qū)嵙ε蓵r，除了要考驗監(jiān)督執(zhí)行人協(xié)調(diào)手段外，公司政治在此種狀況下會毫不掩飾地體現(xiàn)出來，該有效地運用公司政治還是規(guī)避公司政治，其實最后將考驗公司最高長官管理能力傾向。強化制度執(zhí)行力保障轉(zhuǎn)型貫徹一種公司要想獲得成功，三分在戰(zhàn)略七分在執(zhí)行。中華人民共和國電信轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目的及實行舉措已經(jīng)擬定，當(dāng)務(wù)之急就是如何執(zhí)行問題。保障執(zhí)行落地重要手段之一，就是建立一套有效執(zhí)行制度體系，或者說，建立完善管理執(zhí)行制度體系并予以精準(zhǔn)地貫徹執(zhí)行，是提高戰(zhàn)略目的執(zhí)行效率和效益主線所在?？陀^來講，中華人民共和國電信自重組上市以來，逐漸建立并完善了公司化法人治理構(gòu)造及科學(xué)管理體系，也不斷出臺了許多行之有效管理制度和辦法，但執(zhí)行落地過程中，各級公司仍或多或少存在著制度執(zhí)行力缺失，存在著執(zhí)行效果方面某些偏差。重要體當(dāng)前如下幾種方面：第一，執(zhí)行意識不強。在制度執(zhí)行力方面，各級電信公司存在著“虛與浮”、“散與軟”現(xiàn)象，令行不止?fàn)顩r時有發(fā)生。從綜合管理方面看，以“文山會?！碧撆c浮問題為例，各級公司雖然年年喊緊縮，但依然會議不斷、繁文頻發(fā)。許多制度規(guī)定提高管理效率，但諸多專業(yè)性會議、普通性工作安排卻不太善于運用咱們自己會易通、新視通等網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實行點對點布置安排、端到端溝通交流，而非要頻繁地集中開會當(dāng)面布置?？梢?，公司效率和效益意識不強，制度執(zhí)行力硬度與剛性不夠。要提高制度執(zhí)行意識，不妨從會議制度改革開始“破題”，可以借鑒日本太陽工業(yè)公司會議成本分析制度，以減少會議成本、提高會議效率。從內(nèi)部運營看，制度執(zhí)行力“散和軟”問題也不罕見。此先后端聯(lián)動協(xié)調(diào)為例，雖然業(yè)務(wù)流程重組（BPR）已經(jīng)明晰了先后端服務(wù)支撐流程，訂立了內(nèi)部SLA水平服務(wù)合同，但執(zhí)行起來卻經(jīng)常浮現(xiàn)互相推諉狀況：后端怪前端A類加急工單多，前端怨后端響應(yīng)市場不及時，等等。水平服務(wù)合同執(zhí)行力被分散，執(zhí)行意識被弱化，執(zhí)行效果趨向軟化。第二，執(zhí)行制度不規(guī)范。管理、業(yè)務(wù)制度滯后于業(yè)務(wù)、技術(shù)發(fā)展，且缺少規(guī)范執(zhí)行流程與管控辦法。以商務(wù)領(lǐng)航等轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)為例，這些綜合信息化集成項目涉及公司前端業(yè)務(wù)、后端技術(shù)、管控支撐各個部門，延伸到內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)，并且關(guān)系到社會信息、設(shè)備供應(yīng)、系統(tǒng)集成等合伙商，亟須建立一條管理制度鏈與作業(yè)流程鏈來規(guī)范實行。然而，商務(wù)領(lǐng)航類業(yè)務(wù)制度鏈與流程鏈至今還沒有形成，更談不上規(guī)范執(zhí)行。而老式業(yè)務(wù)產(chǎn)品如固話、互聯(lián)網(wǎng)、小靈通等業(yè)務(wù)也沒有建立規(guī)范制度流程鏈，存在著營銷政策交叉多、套餐組合合同不嚴(yán)密、變化調(diào)節(jié)快等問題，政策持續(xù)性不強，執(zhí)行制度剛性局限性。內(nèi)部制度執(zhí)行不規(guī)范也許帶來市場營銷執(zhí)行力缺失，也容易使顧客對電信產(chǎn)品信譽產(chǎn)生結(jié)識偏差，導(dǎo)致社會對電信服務(wù)形象不良“暈輪效應(yīng)”。第三，執(zhí)行溝通不暢。電信公司導(dǎo)入BPR實行組織架構(gòu)重組后，內(nèi)部管理鏈條基本實現(xiàn)扁平化，業(yè)務(wù)流程管理效率也有一定提高。但新流程執(zhí)行起來并不暢通，業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一平臺尚未真正形成，客響中心“窗口”權(quán)威還沒有完全樹立，先后端之間仍缺少良好溝通渠道，彼此信任度不高致使整體合力削弱。從信息化建設(shè)來看，內(nèi)部信息孤島多，管理信息化系統(tǒng)平臺建設(shè)滯后；管理制度流程仍存在條塊分割現(xiàn)象，執(zhí)行過程缺少有效信息溝通，導(dǎo)致信息反饋不暢。此外，管理層與員工之間缺少多層面有效溝通，言路不暢通等等。不但導(dǎo)致公司資源揮霍，執(zhí)行效果也大打折扣。第四，執(zhí)行督查不夠。電信公司這幾年重組、上市、轉(zhuǎn)型，改革力度大、變化快，基層工作頭緒多，針對執(zhí)行實行過程詳細督促、檢查和考核頻率卻不夠，工作布置多過程檢查少，檢查前松后緊、督促前緊后松現(xiàn)象時有發(fā)生；有對既定目的重點工作缺少有效監(jiān)督和持續(xù)跟蹤考核；有工作抓貫徹停留在照本宣科，督察缺少力度，以致工作執(zhí)行力難以到位。第五，執(zhí)行素質(zhì)不齊。各端、各部門之間，員工之間對制度執(zhí)行認(rèn)知與態(tài)度有偏差，執(zhí)行水平、能力有高低，執(zhí)行素質(zhì)參差不齊。有部門能以大局為重，執(zhí)行任務(wù)雷厲風(fēng)行；有部門本位主義思想多一點，執(zhí)行起來瞻前顧后；有些員工對制度執(zhí)行缺少敏感，對籌劃任務(wù)結(jié)識不統(tǒng)一，流程作業(yè)行為也不盡規(guī)范，制度執(zhí)行難以收到預(yù)期效果；有員工主觀能動性不夠，重復(fù)請示報告影響了執(zhí)行進度和質(zhì)量；等等。通過上述分析，提高制度執(zhí)行力可以從如下四個方面入手：一方面，著力優(yōu)化內(nèi)部運營制度執(zhí)行流程。內(nèi)部運營流程暢通與否是提高執(zhí)行力基本。優(yōu)化內(nèi)部運營構(gòu)面制度體系，可導(dǎo)入當(dāng)代管理平衡記分卡（BSC）管理辦法。BSC辦法構(gòu)建了完整公司執(zhí)行體系，由財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶、學(xué)習(xí)成長四個構(gòu)面構(gòu)成。據(jù)悉，世界財富500強公司中已有80%運用了這個辦法。將BSC這一科學(xué)辦法有機運用到電信公司目的管理考核體系中，能獲得良好執(zhí)行效果。用BSC辦法分析，電信公司內(nèi)部運營構(gòu)面執(zhí)行流程不暢，是當(dāng)前最薄弱管理短板之一，因而優(yōu)化公司內(nèi)部運營制度流程成為當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)前，各級公司要在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目的牽引下，不斷優(yōu)化以客戶為中心公司運營架構(gòu)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程制度體系。原則上管理制度體系要服務(wù)、融合于業(yè)務(wù)體系，如融合老式業(yè)務(wù)固話（小靈通）業(yè)務(wù)體系、融合商務(wù)領(lǐng)航等轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)體系等等。在每個制度體系里，明晰各部門、各崗位責(zé)權(quán)與執(zhí)行時限、質(zhì)量與數(shù)量等指標(biāo)，形成完整指標(biāo)制度鏈及流程體系鏈。工作流程鏈要精準(zhǔn)細化無邊際，管理制度鏈則必要簡樸明了，便于操作執(zhí)行。要善于把復(fù)雜流程簡樸化，用流程制度化來推動執(zhí)行者工作。讓執(zhí)行者通過流程鏈就懂得自己該做什么以及怎么做，從而提高內(nèi)部運營執(zhí)行效率。另一方面，全面提高公司員工整體執(zhí)行技能。員工技能是提高制度執(zhí)行力前提，構(gòu)建員工學(xué)習(xí)成長構(gòu)面也是BSC重要內(nèi)涵之一，它著重強化人創(chuàng)新力與行動力。一方面要抓好公司管理層建設(shè)，培養(yǎng)職業(yè)化經(jīng)理，提高管理層執(zhí)行意識與技能。中層以上管理人員既是執(zhí)行者，又是公司各級領(lǐng)導(dǎo)者，在執(zhí)行過程中起著上傳下達作用。要提高中層以上人員執(zhí)行力，核心要做到任人唯賢、量才合用，營造能上能下、能進能出競爭環(huán)境。同步要加強職業(yè)化經(jīng)理培訓(xùn)，提高職業(yè)化執(zhí)行意識，搭建職業(yè)化經(jīng)理階梯隊伍，夯實公司持續(xù)執(zhí)行力組織基本。另一方面，抓好普通員工隊伍執(zhí)行力建設(shè)，培養(yǎng)職業(yè)化員工，提高員工隊伍執(zhí)行意識與技能。職業(yè)化員工最基本技能，就是把本職工作做好。各級公司要以人為本，加強職業(yè)道德教誨和崗位技能培訓(xùn)，進一步優(yōu)化員工隊伍構(gòu)造，營造和諧公司文化氛圍，讓各類人才發(fā)展有機會、干事有舞臺，最大限度地激發(fā)員工創(chuàng)新熱情和工作能動性，保證各項工作目的執(zhí)行落地，增進公司轉(zhuǎn)型穩(wěn)健有序推動。再次，不斷完善公司獎懲機制與監(jiān)督機制。管理大師西蒙指出，人行為模式分為兩種，一種是“刺激-反映”型習(xí)慣模式，一種是“躊躇-抉擇”型邏輯模式。她以為，人們大某些行為是由習(xí)慣模式支配，是被條件限制適應(yīng)性行動，也就是說，人們需要機制、制度約束“刺激”，才干形成良好行為習(xí)慣。因而公司各項活動都要實現(xiàn)制度化管理，使各項工作有章可循、行為有據(jù)可依，從而規(guī)范員工行為方式，使之遵循既定規(guī)則操作執(zhí)行。獎懲機制建設(shè)要以完善崗位競爭、薪酬改革、績效考核、培訓(xùn)提高、職業(yè)發(fā)展五項機制為內(nèi)核，重點以績效考核為軸心，有機融合各項機制，理順其內(nèi)在關(guān)系，繼而轉(zhuǎn)換成制度，清晰地描述各項工作獎懲考核原則，形成公司獎懲機制管理閉環(huán)系統(tǒng)。監(jiān)督機制建設(shè)要做到民主監(jiān)督與行政監(jiān)察結(jié)合，形成執(zhí)行力保障體系。一方面要強化集體合同執(zhí)行成果監(jiān)督，強化職代會民主監(jiān)督與大力履行司務(wù)公開，同步要強化公司依法經(jīng)營搞好法制監(jiān)督，使公司目的制度執(zhí)行合法有序。行政監(jiān)督檢查方面，不但要對工作執(zhí)行成果進行檢查，對執(zhí)行過程也要進行監(jiān)督，這樣才干及時發(fā)現(xiàn)偏差并予以糾正。總之，在目的清晰權(quán)責(zé)明確狀況下，要不斷加強對各級管理人員監(jiān)督和考核，把員工待遇與其執(zhí)行過程、執(zhí)行效果掛鉤，實行人員績效考核動態(tài)管理，形成監(jiān)督保障公司目的執(zhí)行效果長效機制。最后，注重強化責(zé)任感與有效溝通。公司要加強員工價值觀責(zé)任心教誨培訓(xùn)，使公司價值責(zé)任與員工價值責(zé)任趨同、公司價值與客戶價值共升，凝聚成公司成長合力。通過學(xué)習(xí)型組織制度建立與公司執(zhí)行文化牽引，引導(dǎo)員工自覺樹立責(zé)任意識，肩負(fù)起公司和員工榮辱與共使命，不折不扣執(zhí)行公司各項制度辦法，將各項工作落到實處。有效溝通是提高制度執(zhí)行力法寶，各級職代會、職工座談會、總經(jīng)理接待日、博客交流等都是有效溝通渠道。例如湖南電信辦公信息網(wǎng)近來開通了員工論壇網(wǎng)頁和員工電子信箱，員工可以通過網(wǎng)絡(luò)暢所欲言。通過交流，實現(xiàn)了各級管理者與廣大員工直接溝通，達到言路暢通、集思廣益效果，同步增強了員工之間信任和合伙，從而不斷擴張公司制度整體執(zhí)行合力，使集團戰(zhàn)略目的執(zhí)行落地更加暢通無阻。(歐陽偉人民郵電報)編者按：曹操在自己坐騎踐踏麥田時，想到了“割發(fā)代首”“變通妙計”，既保全了自己腦袋，最后也達到了“殺雞給猴看”目。先說說兩個“三國”小故事。建安三年夏四月，曹操出征張繡途中，下了一道命令，各位將士通過麥田時，不得踐踏莊稼，否則一率斬首。一日曹操正在騎馬行軍途中，突然一只班鳩受驚從田中飛出，曹操坐騎因而受驚躥入麥田，踏壞一大片麥子。曹操及時叫來行軍主簿，規(guī)定軍法處置，主簿十分為難，曹操卻說：我自己下達禁令，當(dāng)前自己違背了，如果不懲罰，怎能服眾呢？當(dāng)即抽出隨身所佩之劍要自刎，左右隨從匆匆解救，這時謀士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”為其開脫。此時曹操便順?biāo)浦?，說一句“既《春秋》有‘法不加于尊’之義，吾姑免死”，但還是拿起劍割下自己一束頭發(fā)，擲在地上對部下說：“割發(fā)權(quán)代首”，叫手下將頭發(fā)傳示三軍，將士們看后，更加敬畏自己統(tǒng)帥，沒有浮現(xiàn)不遵守命令現(xiàn)象。這就是曹操“割發(fā)代首”故事。第二個故事更加廣為人知。就是“諸葛亮揮淚斬馬謖”典故。諸葛亮命馬謖鎮(zhèn)守街亭，馬謖妄自尊大，剛愎自用，街亭失守。為了嚴(yán)肅軍紀(jì)，諸葛亮下令將馬謖斬首示眾。馬謖被斬后，諸葛亮大哭不已，宛惜痛失智囊朋友，并上表后主自貶三級。細細思量，兩個小故事對當(dāng)代管理者也有不少啟示。啟示一：好制度“貴”在執(zhí)行管理制度自身是由人來制定和執(zhí)行，管理制度制定應(yīng)盡量做到科學(xué)全面；在制度執(zhí)行面前人人平等，一視同仁，誰都必要遵守；特別是公司中高層管理員工必要模范執(zhí)行。否則話，管理制度將成為“一紙空文”，成為粉飾自己“花瓶”?？梢哉f，曹操“割發(fā)代首”和“諸葛亮揮淚斬馬謖”故事都是軍中制度執(zhí)行榜樣。想像一下，如果曹操“禁令”僅停留在口頭上，而當(dāng)曹操自己違背時，卻出爾反爾，朝令夕改，又如何叫下屬做到令行禁止呢？諸葛亮把馬謖“軍令狀”停留在紙上，當(dāng)馬謖違背軍令時，卻饒人不死，網(wǎng)開一面，其后又如何統(tǒng)帥三軍，攻城克敵呢？啟示二：制度變通也有“度”由于受事物發(fā)展主觀和客觀條件限制，憑借以往經(jīng)驗和知識積累基本上制定出制度，必然有一種完善過程，加之事物是不斷發(fā)展變化，在管理實行過程中，會浮現(xiàn)諸多新狀況、新問題。如何克服制度自身存在缺陷，不斷適應(yīng)管理環(huán)境發(fā)展變化，這就規(guī)定管理者能隨機應(yīng)變，但又在不違背科學(xué)管理基本原則狀況下，“變通”某些詳細管理實行辦法。這些基本原則重要涉及目的定位、價值取向和管理辦法操作基本原則。但領(lǐng)導(dǎo)者在實行管理“變通”過程中，必要掌握好一種“度”，在不違背管理制度某些基本原則前提下，盡情展示自己管理藝術(shù)才干。曹操在自己坐騎踐踏麥田時，想到了“割發(fā)代首”“變通妙計”，這樣既保全了自己腦袋，又迎合了《春秋》“法不加于尊”“微言大義”，最后也達到了“殺雞給猴看”目。啟示三：“嚴(yán)法”也有“柔情”面在制度制定和執(zhí)行過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與否就一定要以“鐵面”、“猙獰”形象浮現(xiàn)呢？回答固然也與否定。制度是約束人行為，制度自身必要體現(xiàn)“人性化”。要使人們在接受制度管理時，可以樂于接受，心甘情愿，管理者必要掌握好“執(zhí)法”技巧。當(dāng)一項制度嚴(yán)重不符合實際狀況時，管理者就應(yīng)考慮修改其詳細條款內(nèi)容；對違背制度人進行懲罰時，必先曉之以禮，動之以情，使每個被懲罰者內(nèi)心受到震動。在執(zhí)行懲罰時，一種“揮淚”把諸葛亮斬馬謖時復(fù)雜心理描繪得淋漓盡致，使得諸葛亮與馬謖“義同兄弟”之情，惋惜“智謀之臣”之心，“深恨已之不明”之意，所有得到真情流露，自然釋放。馬謖被斬后，諸葛亮大哭不已，親自臨祭；將馬謖家小加以撫恤，按月給與祿米?！度龂萘x》中，諸葛亮寓情于法形象被作者描述得活靈活現(xiàn)，躍然紙上。在執(zhí)行時代再好制度不執(zhí)行等于零

再好制度也須在執(zhí)行基本上才故意義，否則就是一堆廢話。事實證明，制度制定后來核心是執(zhí)行，再好制度，沒有人去執(zhí)行或執(zhí)行力不到位也是沒有用。管理上切忌只喊標(biāo)語不做事。有公司制度制定得比較完善，并把制度編制成冊，或經(jīng)常把制度性標(biāo)語貼在外面，可是在執(zhí)行過程中往往就變了樣，不懂得這樣做是給公司內(nèi)部人員工時時提示以求入人心，還是擺個樣子給外人看看而已，因而，制度制定后并不等于達到了管理目，核心是通過制度實既有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善有關(guān)制度。在這樣前提下，員工會以制度為準(zhǔn)繩保質(zhì)、保量地完畢工作指標(biāo)，以強化各級管理人員執(zhí)行力。安德魯·羅文奉總統(tǒng)命令將信送給加西亞，安德魯·羅文順利完畢了這個使命，如果安德魯·羅文不能完畢任務(wù)，這個任務(wù)價值就等于零。因而，制度制定同樣如此，如果不去執(zhí)行，同樣分文不值。制度自身要不折不扣地被執(zhí)行，是公司正常運作前提。制度是用來規(guī)范約束公司員工行為工具，只有有效制度才干保證公司正常運營。三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，殺人權(quán)力在她手上，固然，她可以選取不斬。但是馬謖還是被斬了，由于計諸葛亮結(jié)識到：馬謖被斬雖然讓蜀國失去一員干將，但是軍法一旦被視同兒戲，所導(dǎo)致后果將更惡劣。公司制度猶如諸葛亮軍法，必要被不折不扣地執(zhí)行，公司制度一旦不被注重，很也許會一步步走向失控邊沿。執(zhí)行力也日漸衰微?？梢砸詾?，公司制度能否被不折不扣地執(zhí)行是公司執(zhí)行力強弱體現(xiàn)，反過來，公司執(zhí)行力越強公司制度就越能被貫徹。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選取其首惡，找一種可以引起她人警覺人，殺雞嚇猴；二是樹立正面典型，通過范例告訴人們公司意圖，普通做法是大力勉勵表揚先進等等，以期變化執(zhí)行者意識。例如：紐約有家大型國有公司由于經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，日后被日本一家財團收購。廠里人都在翹首盼望日本人帶來什么先進管理辦法。出乎意料是，日本只派了幾種人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門高檔管理人員換成了日本人外，其她主線沒動。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日方就一種規(guī)定：把先前制定制度堅定不移地執(zhí)行下去。成果怎么樣？不到一年，公司就扭虧為盈了。毋庸置疑，制度制定必要科、合理，然后在去大力執(zhí)行。普通，管理者出臺管理制度一定要嚴(yán)謹(jǐn)，要通過認(rèn)真地論證。一種不禁止制度朝令夕改，會讓員工無所適從，最后導(dǎo)致真有好制度、規(guī)定出臺時也得不到有效執(zhí)行。深圳華為公司總裁任正非有個非常有名理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。這個思想用她在一次公司干部會上所發(fā)言作為解釋最適當(dāng)?shù)橇耍?年之內(nèi)不容許你們進行幼稚創(chuàng)新，雖然以為它不合理，也不容許你們動。5年后來，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行最局部改動，至于進行構(gòu)造性改動，那是之后事，正是由于這種對制度尊重和始終如一貫徹，才創(chuàng)造了華為春天。普通地，關(guān)于制度執(zhí)行狀況有兩種，一種是執(zhí)行，另一種就是不執(zhí)行。毋庸置疑，制度自身有針對性和可行性，簡樸明了利于執(zhí)行。某些公司通過各種報表填寫來約束員工行為，或通過各種考核制度來達到改進公司執(zhí)行力目，但往往是事與愿違，公司每下一種制度就是給執(zhí)行者頭上戴一種金箍咒，也進一步增長了執(zhí)行者內(nèi)心逆反心理，最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使公司規(guī)定流于形式，說不定連有些本來較好規(guī)定也受到了牽連。因此，公司在設(shè)計有關(guān)制度和規(guī)定期一定要本著這樣一種原則，就是所有制度和規(guī)定都是不了協(xié)助員工更好地工作，是提供以便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種承擔(dān)。制定制度時一定要實用，有針對性。制度制定必要根據(jù)公司詳細狀況，不能照搬照抄，這樣會影響執(zhí)行效果。經(jīng)?？吹接行┕景阉^先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，成果導(dǎo)致了水土不服。什么是最佳？適合自己才是最佳。針對性和可行性是制定制度時必要考慮兩個原則?！に兄贫群鸵?guī)定都是為了協(xié)助員工更好地工作，是提供以便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種承擔(dān)。如果制度對員工來說是一種承擔(dān)，那必然受到員工某種限度抵制，最后影響到公司執(zhí)行力。·科學(xué)、合理制度不但可以推動執(zhí)行力度，并且可以完善公司管理體系。有這樣一種故事：科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一種籠子里，并在籠子上面小洞里放下一串香蕉，一只猴子立即沖上去，就在它快拿到香蕉時候，預(yù)設(shè)機關(guān)噴出熱水把這只猴子給燙傷了，其她三只猴子也被燙了一次。成果可想而知，每只猴子去取香蕉，四只猴子都要被燙一次。日后，實驗者用一只新猴子取代了上一只“老”猴子，當(dāng)新猴子想去拿香蕉時，其她三只猴子就會把它暴打一頓。當(dāng)所有猴子都換成新后來，盡管沒有猴子被燙過，但每當(dāng)有猴子去取香蕉時，其她三只猴子就會把它暴打一頓。任何公司可持續(xù)發(fā)展都需要一種良好機制，同步任何公司制度也均有一定強制性，由于制度要維護是整個公司利益，整個集體利益。一旦制度被長期地執(zhí)行，它就會變成公司有機構(gòu)成某些，也就變成了公司文化一某些。中華人民共和國經(jīng)濟時報：為啥制度執(zhí)行難？一種國家，法律為大；一種公司，制度為先。法律面前沒有特殊公民；制度面前也沒有特殊員工。制度就是公司“法”。公司要搞好內(nèi)部管理，就必要做到“有制度可依，有制度必依，執(zhí)行制度必嚴(yán)，違背制度必究”。國有公司改革２０近年來，新舊體制變換，它們既忙于“脫胎換骨”，從公司制轉(zhuǎn)為公司制；又要應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，做大做強。在市場激烈競爭狀況下，公司普遍比較注重市場開拓和經(jīng)濟效益，而對制度建設(shè)注重不夠，浮現(xiàn)了制度執(zhí)行難問題。制度執(zhí)行，難在哪里？一曰難在無制度可依?！盁o制度”不是絕對地沒有制度，而是沒有適合公司新體制制度。有公司雖然已經(jīng)改了制，換了裝，但制度還是老面孔；換湯未換藥，此藥不對癥也。表面上看這些制度、辦法、辦法足有幾大本，但到用時方知適合少。詳細操作中只得馬馬虎虎，得過且過，“睜一只眼閉一只眼”。二曰難在有制度不依。公司如果與時俱進，按照新體制規(guī)定健全了管理制度，就該不會有執(zhí)行難問題了吧？固然，有制度總比沒有強，有制度起碼會考驗一下想違背它人膽量。但有制度不等于人們就會自動地依制度辦事。某些公司資金管理混亂，其總經(jīng)理個人置財務(wù)管理制度于罔聞，擅自調(diào)動資金盲目進入期貨、股票、外匯炒賣等高風(fēng)險領(lǐng)域；或是將專項資金不入大賬，而立小賬，供少數(shù)人或既得利益者“專管專用”，等等。由此可見，制度雖大，卻大但是人膽量；制度雖有，不執(zhí)行也等于無。三曰難在執(zhí)行制度不嚴(yán)。為啥制度不如人膽量大呢？核心在于執(zhí)行制度不嚴(yán)，即制度執(zhí)行缺少監(jiān)督。制度是定了，怎么去執(zhí)行呢？兩種方式：強制執(zhí)行和自覺執(zhí)行。強制執(zhí)行就必要有監(jiān)督，不肯執(zhí)行也得執(zhí)行，不理解那就在理解中執(zhí)行；自覺執(zhí)行嘛，那就看個人覺悟了。咱們國家公司文化總是有這樣一種傾向，即把每個人都假設(shè)為覺悟很高人，因此往往把制度執(zhí)行故意無意地看作道德范疇事：黨員嘛，老同志嘛，干部嘛，帶頭人嘛，團員嘛，新同志嘛，等等等等，她們都應(yīng)當(dāng)會自覺遵守制度嘛。如果一種員工不遵守制度，那一方面想到是這個人思想有問題，道德有問題，覺悟有問題，工作作風(fēng)有問題，而不是一方面從體制安排角度去考慮如何進一步健全。因此，在這種狀況下，制度就只對誠實巴交遵守它人管用，而對不遵守它人就失去了效力。尚有一種狀況是，制度執(zhí)行有監(jiān)督，且執(zhí)行較嚴(yán)，但只對員工有效，而對公司領(lǐng)導(dǎo)人無效，特別是對“一把手”無效，讓人頗有“刑不上大夫”之感。何也？因素有二：一是出資人缺位時，經(jīng)理層自己給自己定制度，難免會有“趨利避害”之嫌。往往是勉勵多某些，約束少某些；權(quán)利明確點，責(zé)任模糊點。二是出資人到位后，公司建立了董事會、監(jiān)事會，但與經(jīng)理層之間交叉任職過多，利益糾纏在一起，沒有形成有效制衡機制，監(jiān)督也就失去了效力，制度執(zhí)行也就大打了折扣。四曰難在違背制度不究。違背制度固然該究，但詳細怎么究，認(rèn)真起來還真有一定難度。一是只有行為準(zhǔn)則，沒有獎懲原則，只能“定罪”，無法“量刑”，制度缺少操作性。二是集體違背制度該究誰？特別涉及到風(fēng)險投資方面，往往利益巨大，誘惑極強，明明有制度規(guī)范，但仍不惜一試。決策時集體討論，一旦失誤則“法不責(zé)眾”。雖然重要領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)重要責(zé)任，但由于責(zé)任被人們分解，貫徹到領(lǐng)導(dǎo)人身上也就輕多了。三是“法外有情”，并且似乎還合理。一種人違背了制度，理所固然要追究。但考慮到她畢竟是初犯，要“治病救人”嘛；她已經(jīng)是老領(lǐng)導(dǎo)了，畢竟為公司做過貢獻嘛；她已經(jīng)是老同志了，把半輩子都交給了公司，沒有功勞也有苦勞嘛；她還是黨員，黨內(nèi)教誨為主嘛；她還年輕，人生路還很漫長嘛；事情都已過去一兩年了，不要翻舊帳嘛……咱們總能找出一大堆理由來辯護，并且聽起來還合情合理。四是缺少責(zé)任追究主體。違背了制度誰來追究？這看起來是個簡樸問題，其實在國有公司中并非如此。人們都樂意唱“紅臉”而不唱“黑臉”，表揚和獎勵時出面，追究責(zé)任時縮頭。制度執(zhí)行如此難，那該咋辦？其實很簡樸，就照制度辦。一是認(rèn)真清理、修訂、補充、完善公司內(nèi)部管理各項規(guī)章制度，使其與時俱進，具備可操作性。二是真正形成用制度規(guī)范行為，靠制度管人，按制度辦事機制。規(guī)章制度是公司生產(chǎn)經(jīng)營過程規(guī)范，是公司運營各個環(huán)節(jié)暢通無阻保證，是公司發(fā)展規(guī)律詳細體現(xiàn)。公司作為生產(chǎn)經(jīng)營單位，遵循是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律和市場法則，分離公司辦社會目就是要突出其真正市場主體地位。只要公司“板起臉來”，只要出資人“板起臉來”，制度執(zhí)行自然不難。（鐘成）在增強制度執(zhí)行力上下功夫

現(xiàn)實中經(jīng)常遇到這樣一種現(xiàn)象：一方面是各種新制度不斷浮現(xiàn)，另一方面是新制度出臺后往往是熱鬧一陣就歸于沉寂。

制度是靠人來執(zhí)行，如果執(zhí)行總是打折扣，再健全再完善制度也只是墻上畫虎，成為擺設(shè)。

相對而言，咱們不缺少制度建設(shè)與創(chuàng)新能力，但缺少制度貫徹與貫徹本領(lǐng)。大體來看，因素有三。其一是利益驅(qū)使，對自己有利就執(zhí)行，不利就推三阻四。其二是那些上不得臺面“潛規(guī)則”，常使違背制度者得益，執(zhí)行制度者受損。其三是講關(guān)系、遵舊俗習(xí)慣，難免使那些講規(guī)則、講公平、講公正制度，遭遇各種麻煩。

邁向當(dāng)代化，沒有與之相適應(yīng)制度創(chuàng)新不行，而制度執(zhí)行不力更不行。制度執(zhí)行與制度創(chuàng)新都不可偏廢。在某種意義上說，制度執(zhí)行力，同樣是一種國家一種民族軟實力，它是一種對規(guī)則、制度高度認(rèn)同、忠誠與敬畏，是制度文化核心。有了制度執(zhí)行力強大，才會有制度創(chuàng)新生命力強大。

對制度遵從，往往是從慎重進行制度建設(shè)開始。草率地建與廢，經(jīng)常導(dǎo)致人們對制度不敬畏與不尊重?，F(xiàn)實生活中浮現(xiàn)了問題和矛盾，應(yīng)當(dāng)通過制度建設(shè)加以規(guī)范。有地方出臺法規(guī)和規(guī)定，未能充分考慮客觀條件、前因后果，成果往往是朝令夕改，這自身就是對制度不尊重，削弱是制度嚴(yán)肅性與權(quán)威性。

制度建設(shè)相對較長過程，恰恰是倡導(dǎo)人們放棄舊思想、接受新觀念過程，也是讓人們在制度文化氛圍中接受熏陶過程。制度建設(shè)慎重，受其自身所必要遵從程序、規(guī)則制約。例如，制度不能“閉門造車”，而應(yīng)當(dāng)建立在充分調(diào)查研究基本之上。公共制度建設(shè)要有公共決策機制，制度建設(shè)必要最大限度地做到科學(xué)化、民主化，最廣泛地聽取各方面意見，容許充分討論。制度建立生效前還必要有一種緩沖期，這正是讓新制度成為普適價值重要時期。實踐證明，這樣建立起來制度，執(zhí)行效果會好得多。

制度具備主線性、全局性、穩(wěn)定性和長期性。因而，無論是某一行業(yè)、領(lǐng)域，還是某一單位、部門，咱們都應(yīng)當(dāng)充分遵從制度建設(shè)特點和規(guī)律，既要建立和健全完善制度，又要在哺育制度執(zhí)行力上下功夫。這樣，制度才會產(chǎn)生真正威力，對咱們生活產(chǎn)生久遠影響。（陳家興）有一段時間對制度與執(zhí)行力間關(guān)系思考得比較多，同步在諸項籌劃執(zhí)行過程中喜歡制定出明面上制度，用來推動與維系籌劃順利實行，特別是團隊成員執(zhí)行力強化培養(yǎng)與持續(xù)維持。但到日后，又經(jīng)歷了許