科爾尼---戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2024/3/24科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范目錄使用說明…………………2組織結(jié)構(gòu)說明……………………………4戰(zhàn)略采購方法概覽………………………8建立采購類別…………………………..10設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略…………………………..18建立供應(yīng)商名單………………………..26選擇實(shí)施方式…………………………..34選擇供應(yīng)商……………………………..36與供應(yīng)商運(yùn)營整合……………………..51不斷與供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較……………..53頁碼科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范1.使用說明科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范外購物資和勞務(wù)是構(gòu)成**股份總成本的重要因素，因此，創(chuàng)造采購優(yōu)勢對于實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，增強(qiáng)競爭能力具有舉足輕重的意義。本操作規(guī)范對實(shí)施戰(zhàn)略采購（“戰(zhàn)略采購”特指本規(guī)范描述的采購方法與體系）的組織、操作流程和相關(guān)的指導(dǎo)原則進(jìn)行了說明，它適用于股份公司內(nèi)所有的物資和勞務(wù)的采購。股份公司內(nèi)負(fù)責(zé)采購的相關(guān)部門（如集團(tuán)物資采購部、事業(yè)部物資采購處等）均應(yīng)遵循本操作規(guī)范中的規(guī)定，對所負(fù)責(zé)采購的物資與勞務(wù)實(shí)施戰(zhàn)略采購。由于本操作規(guī)范涉及到對外部情況的系統(tǒng)分析和了解，因此，本操作規(guī)范僅允許在采購部門內(nèi)部使用和溝通，并不得向外部公開。任何在操作過程中向外部（包括內(nèi)部無關(guān)的第三方）公開相關(guān)內(nèi)容的情況都視為對公司員工規(guī)范的破壞，應(yīng)當(dāng)受到嚴(yán)厲的懲罰。公司總裁[簽名/簽章]：簽發(fā)日期：科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.組織結(jié)構(gòu)2.1明確組織設(shè)計(jì)的原則2.2設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.1明確組織設(shè)計(jì)的原則**集團(tuán)工廠采購層級(jí)地區(qū)事業(yè)部12n采購類別舉例采購組織設(shè)計(jì)的總體原則在盡可能集中采購時(shí)考慮:各工廠的地理分布/距離遠(yuǎn)近將集中的采購量轉(zhuǎn)化成價(jià)格上的優(yōu)勢提高采購的透明度減少各子公司的工作量，提高效率包裝袋等大宗備品配件電力生產(chǎn)設(shè)備石灰石等礦物原料辦公用品小額的非標(biāo)件加工清潔服務(wù)等科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.2設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)集中采購的組織體系設(shè)計(jì)集團(tuán)總裁/副總裁物資采購部部長指揮鏈業(yè)務(wù)指導(dǎo)鏈集團(tuán)物資

調(diào)配科設(shè)備/大宗

器材配件

采購科其它

大宗物資

采購科---地區(qū)

大宗原燃料

采購科---地區(qū)

其它物資

采購科---事業(yè)部---公司生產(chǎn)技術(shù)部物資采購部---公司事業(yè)部---公司機(jī)動(dòng)器材部關(guān)于采購組織體系設(shè)計(jì)的說明下級(jí)采購部門直接對所屬的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人匯報(bào)，接受指令上級(jí)采購部門從方法、內(nèi)容和時(shí)間上等方面對下級(jí)采購部門進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)的物資采購部應(yīng)擔(dān)負(fù)起采購程序與制度的維護(hù)、更新與修改的工作科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.3定義崗位職責(zé)組織單位負(fù)責(zé)的采購類別職權(quán)集團(tuán)物資采購部生產(chǎn)設(shè)備大宗器材配件如包裝袋水電等車輛、高檔辦公用品等為集團(tuán)內(nèi)所有子公司統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略采購，確定供應(yīng)商名單與挑選出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購價(jià)格指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作維護(hù)并更新各公司設(shè)備及大宗備品配件信息庫，協(xié)調(diào)各工廠間的物資調(diào)配維護(hù)、更新和修改采購程序與制度地區(qū)事業(yè)部物資采購處大宗原燃物料辦公用品、部分專業(yè)服務(wù)等為該地區(qū)所有工廠統(tǒng)一組織所負(fù)責(zé)采購類別的戰(zhàn)略采購，確定供應(yīng)商名單與挑選出來的供應(yīng)商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購價(jià)格指導(dǎo)、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作工廠采購部門小額采購的原物料與地域關(guān)系較強(qiáng)的專業(yè)服務(wù)、非標(biāo)加工件等負(fù)責(zé)所屬物資類別的采購記錄與維護(hù)采購的數(shù)據(jù)庫與供應(yīng)商日常聯(lián)系，安排送貨事宜，并記錄供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范3.戰(zhàn)略采購方法概覽科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范3.戰(zhàn)略采購方法概覽步驟建立采購類別定義目前的使用情況分析供應(yīng)市場與自身的優(yōu)劣勢采購類別分類采購市場分析與優(yōu)劣勢分析設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略評(píng)估供應(yīng)市場的發(fā)展動(dòng)態(tài)分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)分析備選的采購戰(zhàn)略適合不同采購類別的采購戰(zhàn)略建立供應(yīng)商名單收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息獲取潛在的供應(yīng)商名單定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩選挑選合格的供應(yīng)商名單選擇實(shí)施方式評(píng)估可行的實(shí)施方法符合各采購類別的采購實(shí)施方法與供應(yīng)商運(yùn)營整合設(shè)計(jì)新的流程和程序分析和預(yù)計(jì)整合的主要問題設(shè)計(jì)過渡實(shí)施方案監(jiān)督結(jié)果與供應(yīng)商采購操作整合的具體實(shí)施方案選擇供應(yīng)商設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià)設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略實(shí)施談判分析供應(yīng)商的反應(yīng)設(shè)計(jì)完成的談判戰(zhàn)略實(shí)施的具體談判及其結(jié)果不斷與市場基準(zhǔn)比較跟蹤分析供應(yīng)市場主要成本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài)指派職責(zé)、時(shí)間和范圍設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng)定期/不定期的采購市場信息反饋工作內(nèi)容成果1234567切實(shí)遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲”是實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)！科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.建立采購類別4.1明確采購類別劃分原則4.2定義采購類別4.3建立采購數(shù)據(jù)庫4.4分析供應(yīng)市場4.5SWOT分析科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.1明確采購類別劃分原則采購類別劃分的原則根據(jù)供應(yīng)商/供應(yīng)市場的特征而不是根據(jù)用途對采購物資進(jìn)行分類： “…能夠向同一組供應(yīng)商采購的物資種類的集合”劃分采購類別時(shí)，通常遵循的標(biāo)準(zhǔn)有：類似的供應(yīng)商類似的制造過程類似的規(guī)格類似的制造技術(shù)類似的用途現(xiàn)在：按供應(yīng)商分類原來：按用途分類示意適當(dāng)?shù)牟少忣悇e劃分是最大限度地實(shí)現(xiàn)集中購買力，增加購買優(yōu)勢的前提！從動(dòng)輪大鏈輪擋圈鑄件絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸鍛件從動(dòng)輪大鏈輪擋圈絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸機(jī)加工件科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.2定義采購類別所屬的大類 采購類別設(shè)備專用件 按照加工工藝分類（機(jī)加工件、結(jié)構(gòu)件、耐磨材料、耐火材料）設(shè)備通用件 按照性質(zhì)分類（軸承、標(biāo)準(zhǔn)件、橡膠、電器、儀器儀表）其他 包裝袋、收塵袋、勞保用品、金屬材料、五金、水暖、化儀化藥、油品、油漆設(shè)備類（主機(jī)和主要輔機(jī)） 泵、窯、磨、破碎機(jī)、篦冷機(jī)、汽輪發(fā)電機(jī)、鍋爐、風(fēng)機(jī)、收塵器、選粉機(jī)、輸送機(jī)、提升機(jī)、起重機(jī)、包裝機(jī)、空壓機(jī)…器材配件設(shè)備根據(jù)上述原則，對器材配件及設(shè)備進(jìn)行了相應(yīng)的劃分?？茽柲釕?zhàn)略采購操作規(guī)范4.2定義采購類別定義采購類別時(shí)，應(yīng)盡可能對所有的采購項(xiàng)目（包括采購的物資和外購的勞務(wù)）進(jìn)行細(xì)致、全面的搜索和分析原燃料器材配件辦公用品水電暖氣其它專業(yè)服務(wù)生產(chǎn)設(shè)備石灰石煤石膏鋼渣/頁巖/鐵粉/鋰渣/葉臘石/銅渣/鐵礦/煤矸石礦渣/油焦/水渣/礦巖/爐渣/堿渣泥灰?guī)r粘土/硅石粉煤灰白沙土砂巖…泵窯磨破碎機(jī)篦冷機(jī)汽輪發(fā)電機(jī)鍋爐風(fēng)機(jī)收塵器選粉機(jī)輸送機(jī)提升機(jī)/起重機(jī)包裝機(jī)空壓機(jī)…設(shè)備專用件機(jī)加工件結(jié)構(gòu)件耐磨材料耐火材料設(shè)備通用件軸承標(biāo)準(zhǔn)件橡膠電器儀器儀表其它包裝袋收塵袋勞保用品金屬材料五金水暖化儀化藥油品/油漆電力用水暖氣保安監(jiān)理/審計(jì)設(shè)備維修設(shè)備安裝車輛維修基建廣告宣傳地質(zhì)勘探班車接送…文具計(jì)算機(jī)家具印刷品清潔用品…差旅住宿餐飲車輛購置禮品/年貨保險(xiǎn)車輛年檢/審照…所有采購項(xiàng)目科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.3建立采購數(shù)據(jù)庫為了對采購數(shù)據(jù)有連續(xù)的跟蹤和維護(hù)，便于實(shí)施集中采購，有必要建立起全集團(tuán)統(tǒng)一的采購數(shù)據(jù)庫。附件：《采購數(shù)據(jù)庫》（器材配件采購數(shù)據(jù)庫_耐火材料.xls）設(shè)計(jì)原則數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)的目的記錄跟蹤采購情況，提供使用情況的分析數(shù)據(jù)為今后實(shí)施戰(zhàn)略采購及時(shí)準(zhǔn)確地提供全面的信息根據(jù)不同采購類別的不同特征設(shè)計(jì)不同的采購項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫各子公司在數(shù)據(jù)錄入過程中應(yīng)緊密合作，避免相同的物資因名稱或規(guī)格表述不同而出現(xiàn)差異全面記錄詳細(xì)的技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)使用工廠、部門、設(shè)備和部位/用途目前的采購數(shù)量、庫存數(shù)量與庫存狀態(tài)基本的供應(yīng)情況分采購類別設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫，記錄采購項(xiàng)目數(shù)據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)庫器材配件采購數(shù)據(jù)庫—根據(jù)每個(gè)采購類別不同的技術(shù)參數(shù)情況分別設(shè)計(jì)（參見附件《器材配件采購數(shù)據(jù)庫_耐火材料》）原燃料采購數(shù)據(jù)庫—根據(jù)每種采購物資的不同分別設(shè)計(jì)技術(shù)參數(shù)科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.4分析采購市場市場新加入者供應(yīng)商**供應(yīng)市場競爭態(tài)勢是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益/不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢大小產(chǎn)品的差異化程度如何對資本投資的要求高低退出的門檻/轉(zhuǎn)換的成本高低分銷渠道獲得的可能性大小是否存在可能出現(xiàn)的報(bào)復(fù)…替代者是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位供應(yīng)商是否要比購買者更集中是否不存在可靠的替代品該供應(yīng)市場行業(yè)是否是該供應(yīng)商群體的重要客戶供應(yīng)商是否實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化轉(zhuǎn)換的成本如何前向的整合是否可能…是否有大量或同等大小的供應(yīng)商存在該行業(yè)的增長率是否較低是否存在較高的固定或倉儲(chǔ)成本產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低生產(chǎn)能力的擴(kuò)大/利用是否依賴于大量生產(chǎn)品牌的同質(zhì)性如何是否存在較高的退出門檻…相對于供應(yīng)商的銷售量，購買量大小采購的物品是否是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或無差異供應(yīng)商更換成本高低是否有替代產(chǎn)品購買者從采購中獲得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對于購買者的產(chǎn)品來說是否重要購買者是否掌握全面的供應(yīng)市場主要信息…替代產(chǎn)品的相對價(jià)值/價(jià)格比如何轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低購買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低自制還是外購的決策…采購類別：

負(fù)責(zé)人：

日期：

可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法”從以下角度對各類采購類別的采購市場進(jìn)行全面的分析?？茽柲釕?zhàn)略采購操作規(guī)范4.4分析采購市場采購類別：石灰石 負(fù)責(zé)人： XYZ 日期： 2002年3月18日 示例市場新加入者供應(yīng)商**供應(yīng)市場競爭態(tài)勢開礦的投資較小，進(jìn)入門檻較低，新投資者容易進(jìn)入…替代者規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采量來降低成本需要較好的現(xiàn)金流量管理/受采購商支付的影響較大…供應(yīng)市場總體上講供大于求，供應(yīng)商之間的競爭激烈…良好的付款記錄，信用好是該地區(qū)的主要采購量沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本擁有自己的礦山作為備選方案，不需要完全依賴于供應(yīng)商不存在替代品科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.5SWOT分析采購類別：石灰石 負(fù)責(zé)人： XYZ 日期： 2002年3月18日 示例供應(yīng)市場五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。優(yōu)勢(Strengths)本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當(dāng)?shù)厥袌龅?0%以上良好的付款信譽(yù)幾乎沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本擁有自己的礦山，并且正在積極尋找其它的礦山資源供應(yīng)市場供大于求供應(yīng)商分散，開采規(guī)模小新供應(yīng)商的進(jìn)入門檻較低劣勢(Weaknesses)對供應(yīng)商和供應(yīng)市場的了解不充分，替代方案的可操作性不強(qiáng)供應(yīng)商對石灰石供應(yīng)市場有良好的了解，他們互通信息機(jī)會(huì)(Opportunities)供應(yīng)商開采能力的擴(kuò)大需要大穩(wěn)定的采購量的支持可以利用新進(jìn)入的供應(yīng)商和自己開采的礦山威脅(Threats)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢需要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略5.1定位采購類別5.2設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略5.3集中采購量5.4優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格5.5分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)5.6補(bǔ)充說明科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.1定位采購類別利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務(wù)很重要對時(shí)間很敏感減少或消除價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn)確保現(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲防酶偁巸?yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應(yīng)著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合簡化并精減采購程序以提高效率減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單補(bǔ)貨的程序支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務(wù)不重要對時(shí)間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術(shù)復(fù)雜度高對業(yè)務(wù)的影響供應(yīng)市場復(fù)雜度科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.1定位采購類別供應(yīng)市場

復(fù)雜度低創(chuàng)造優(yōu)勢

轉(zhuǎn)移重心

利用現(xiàn)有優(yōu)勢

充分利用購買力擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢采取強(qiáng)勢談判的方式重新建立采購類別(1)重新定義公司業(yè)務(wù)范圍重整供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)市場

復(fù)雜度高利用型次要型戰(zhàn)略型瓶頸型注：(1)指重新對各采購類別進(jìn)行劃分，設(shè)法擴(kuò)大向同一組供應(yīng)商采購的數(shù)量和金額。采購類別1采購類別2采購類別3利用上述分析框架，就可以對各采購類別先進(jìn)行一個(gè)初步的采購戰(zhàn)略定位。備選的

采購戰(zhàn)略科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.2設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：采購量

集中最優(yōu)價(jià)格評(píng)估全國/球

采購合作關(guān)系

重整聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)戰(zhàn)略采購減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購價(jià)格比較重新談判/壓低價(jià)格將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運(yùn)用“退出威脅”競爭性投標(biāo)在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格建立長期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動(dòng)善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施善用反貿(mào)易靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進(jìn)后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮—頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.3集中采購量對于**集團(tuán)來講，盡可能集中采購量是當(dāng)前必須的工作。它可以充分利用擴(kuò)大了的采購量，極大增強(qiáng)目前有限的購買力。這一點(diǎn)對于處于不斷擴(kuò)張之中的企業(yè)尤為重要：一方面，它可以為擴(kuò)張建立良好的管理基礎(chǔ)；另一方面，也可以據(jù)此與供應(yīng)商確定較為緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。集中采購量對于**集團(tuán)有三個(gè)層面上的含義：充分集中原來由各個(gè)公司各個(gè)廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略采購；基于對器材配件采購性質(zhì)的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類別或采購方式的分類，充分?jǐn)U大各采購類別的購買量；減少供應(yīng)商的數(shù)量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處。在集中采購量的過程中，還需要不斷地對采購的品種進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)：原燃料采購方面：最佳的采購結(jié)構(gòu)（見下頁）；器材配件方面：備品配件的標(biāo)準(zhǔn)化（為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還需要來自各公司/廠生產(chǎn)技術(shù)部門的員工對目前的采購數(shù)據(jù)庫進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)品要求等）。科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.4優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格對于不同配方臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等發(fā)生變化的原因分析原材料采購成本（料價(jià)+運(yùn)費(fèi)）不同投料配方的生產(chǎn)成本（考慮臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等因素）借鑒其它公司的原材料投料配方對各種原材料采購市場的詳細(xì)分析基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化原材料的價(jià)格、可獲得性、市場發(fā)展趨勢是不是由于配方變化導(dǎo)致了臺(tái)產(chǎn)/電耗/煤耗的下降/上升？有辦法改變嗎？成本最低、符合質(zhì)量的最佳投料配比共享**集團(tuán)內(nèi)部各廠的原材料投料配方從完全成本出發(fā)，不斷試驗(yàn)、總結(jié)分析最佳的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源對于原材料的采購優(yōu)化，需要從生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采購品種方案?？茽柲釕?zhàn)略采購操作規(guī)范5.5分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)對于可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供附件：石灰石采購成本分析模型、關(guān)聯(lián)企業(yè)成本分析模型、破碎機(jī)投資成本分析模型、器材配件成本分析模型科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.6補(bǔ)充說明針對某些尚未實(shí)現(xiàn)市場化的產(chǎn)品（如電力），**需要從特殊的角度對這些采購項(xiàng)目的采購戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)。可以從以下角度設(shè)計(jì)相應(yīng)的采購戰(zhàn)略：利用所采購的項(xiàng)目與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的關(guān)系。例如，作為基礎(chǔ)公用設(shè)施之一的電力，就可以從促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，要求政府保持或適當(dāng)降低電價(jià)，以促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展（參見《電力采購戰(zhàn)略設(shè)計(jì)》）。而采用這類采購戰(zhàn)略時(shí)，通常可以考慮的溝通方式是，聯(lián)合當(dāng)?shù)刂饕膸准移髽I(yè)（他們必須是用電大戶?。餐稣墓ぷ?，促使政府對電力企業(yè)施壓，降低或保持電價(jià)。考慮自制還是外購的戰(zhàn)略，或者進(jìn)行縱向整合。針對重要的戰(zhàn)略物資的采購，若供應(yīng)市場不能滿足自身發(fā)展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購供應(yīng)這些戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式。采用聯(lián)合優(yōu)化。特別對于關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易，若它不能實(shí)現(xiàn)市場價(jià)的運(yùn)作，則在分析其具體經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，通過經(jīng)營管理指導(dǎo)（如對建運(yùn)公司的運(yùn)輸模式與線路優(yōu)化以降低運(yùn)輸成本）降低成本，最終實(shí)現(xiàn)市場化的運(yùn)作。附件：電力采購戰(zhàn)略設(shè)計(jì)科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.建立供應(yīng)商檔案6.1制定供應(yīng)商的評(píng)估要素6.2確定評(píng)估要素的權(quán)重與評(píng)估方法6.3尋找潛在的供應(yīng)商6.4篩選供應(yīng)商科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.1制定供應(yīng)商的評(píng)估要素潛在的評(píng)估要素研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備產(chǎn)能廠房品質(zhì)計(jì)劃財(cái)務(wù)成本控制供應(yīng)商地理位置、距離規(guī)劃彈性產(chǎn)品范圍后勤、整合革新(產(chǎn)品、流程)電子通訊供應(yīng)商管理階層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計(jì)劃數(shù)量達(dá)成勞動(dòng)力穩(wěn)定匯率風(fēng)險(xiǎn)EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸/包裝保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護(hù)準(zhǔn)時(shí) ?服務(wù)回應(yīng)交貨時(shí)間 ?減少周轉(zhuǎn)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) ?送貨時(shí)間/彈性退貨 ?ISO標(biāo)準(zhǔn)維修保養(yǎng)對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制原材料 ?存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務(wù)其它成本時(shí)間品質(zhì)對供應(yīng)市場的分析小組分析與討論篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個(gè)采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評(píng)估要素在收集供應(yīng)商信息之前，必須制定出篩選的標(biāo)準(zhǔn)/供應(yīng)商評(píng)估的要素（可以從下表中的各個(gè)方面選擇）。科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.2確定評(píng)估要素的權(quán)重和評(píng)估方法產(chǎn)能品質(zhì)計(jì)劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計(jì)經(jīng)常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-----------100%對供應(yīng)商打分權(quán)重(%)挑選出的評(píng)估要素對于挑選出來的評(píng)估要素，可以通過小組討論的方式確定每個(gè)要素的重要性（權(quán)重）。之后，應(yīng)用這些評(píng)估要素和權(quán)重對各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行打分，確定每個(gè)供應(yīng)商的得分。 1 2 3 4 5低高供應(yīng)商1******************10%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.175----------------------------3.34加權(quán)得分評(píng)估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評(píng)估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權(quán)重力求清楚簡單，避免打分時(shí)產(chǎn)生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！示例科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.3尋找潛在的供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提供類似商品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商已經(jīng)有來往的供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商獲得供應(yīng)商名單的渠道現(xiàn)有的供應(yīng)商（參見供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫）以前的供應(yīng)商確定供應(yīng)商評(píng)估方法后，就可以著手收集供應(yīng)商名單和關(guān)鍵信息了?？梢詮囊韵氯齻€(gè)來源尋找潛在的供應(yīng)商：附件：石灰石供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、器材配件供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商信息詢問書注：(1)中聯(lián)網(wǎng)是一家專門從事第三方采購的中介公司，其聯(lián)系電話為中宇聯(lián)信息技術(shù)（上海）有限公司。行業(yè)雜志設(shè)備制造商互聯(lián)網(wǎng)搜索中聯(lián)網(wǎng)(1)來自不同行業(yè)的供應(yīng)商系統(tǒng)集成商-零配件供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品-非標(biāo)產(chǎn)品的供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商必要的供應(yīng)商信息名稱地址營業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名獲得供應(yīng)商信息的方式供應(yīng)商信息詢問書/詢價(jià)書行業(yè)報(bào)告/雜志/內(nèi)部研究現(xiàn)有供應(yīng)商提供的資料訪談科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.3尋找潛在的供應(yīng)商在尋找潛在的供應(yīng)商的過程中，為了了解供應(yīng)商比較全面的信息，可以采用供應(yīng)商訪談（主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購）和信息詢問書/詢價(jià)書（適用于大型設(shè)備的先期采購調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購）的形式。這兩者的關(guān)鍵都是設(shè)計(jì)合適的、關(guān)鍵的詢問信息。下面以油品供應(yīng)商的詢價(jià)書為例對此進(jìn)行說明。附件：供應(yīng)商詢價(jià)書_油品油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評(píng)估要素價(jià)格/付款方式質(zhì)量送貨的及時(shí)性售后服務(wù)關(guān)于油品采購的詢價(jià)書1.詢價(jià)說明公司簡介以及關(guān)于本次詢價(jià)的說明詢價(jià)產(chǎn)品說明報(bào)價(jià)指南2.供應(yīng)商報(bào)價(jià)表報(bào)價(jià)表（分出廠價(jià)、運(yùn)費(fèi)和總報(bào)價(jià)）付款條件說明采購折扣條款其它說明3.供應(yīng)商基本情況說明供應(yīng)商聯(lián)系方法經(jīng)營狀況（如銷售額、員工數(shù)等）質(zhì)量檢驗(yàn)方法/認(rèn)證運(yùn)輸安排/最短送貨時(shí)間售后服務(wù)對于重要的采購類別（占采購總金額20%以上），如果市場競爭激烈，供應(yīng)商眾多，我們可以在詢價(jià)書中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應(yīng)商談判的依據(jù)科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.4篩選供應(yīng)商評(píng)估要素重要程度/權(quán)重供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商…供應(yīng)商n價(jià)格30%5報(bào)價(jià)比其他企業(yè)低10%產(chǎn)品質(zhì)量20%4同類中屬中上被許多大型同行業(yè)企業(yè)采用準(zhǔn)時(shí)送貨20%4擁有良好的物流管理系統(tǒng)付款條件10%3訂貨時(shí)支付30%，貨到后付清存貨管理10%2可以同意在**建立周轉(zhuǎn)倉庫，方便使用…10%2供應(yīng)商綜合評(píng)分3.8同時(shí)，還需要確定每個(gè)挑選出來的評(píng)估要素的重要性，據(jù)此對每個(gè)供應(yīng)商打分，找出合格的供應(yīng)商。達(dá)到一定評(píng)分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判示例科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.4篩選供應(yīng)商示例—石灰石篩選供應(yīng)商時(shí)，可以采用詢價(jià)數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個(gè)關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析，確定各供應(yīng)商的排序。附件：最優(yōu)報(bào)價(jià)分析、成本結(jié)構(gòu)分析=最優(yōu)報(bào)價(jià)=次優(yōu)報(bào)價(jià)=最低可接受報(bào)價(jià)對原材料的報(bào)價(jià)可以采用貨款價(jià)、運(yùn)費(fèi)和包干價(jià)分開評(píng)估的方式，分別找出每家供應(yīng)商的最優(yōu)報(bào)價(jià)與報(bào)價(jià)相配合，可以對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，同樣分各成本子項(xiàng)分別進(jìn)行比較，找出其中最低的成本結(jié)構(gòu)，作為談判的依據(jù)針對如右表所示供應(yīng)商的報(bào)價(jià)相當(dāng)統(tǒng)一時(shí)，可以采取的策略就是“殺雞儆猴”—首先和一個(gè)目前的供應(yīng)商單獨(dú)進(jìn)行談判，要求其降低價(jià)格，并且已比較強(qiáng)硬的態(tài)度，寸步不讓。如果該供應(yīng)商降低價(jià)格，則可以對其他供應(yīng)商采用相同的策略；若該供應(yīng)商拒絕降價(jià)，則堅(jiān)決將其排除出考慮的供應(yīng)商范圍，達(dá)到打破價(jià)格聯(lián)盟的效果—值得指出的是，該供應(yīng)商應(yīng)該是比較重要的一個(gè)供應(yīng)商，而且態(tài)度一貫比較強(qiáng)硬，不愿降價(jià)科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.4篩選供應(yīng)商示例—軸承篩選供應(yīng)商時(shí)，可以采用詢價(jià)數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個(gè)關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析，確定各供應(yīng)商的排序。附件：最優(yōu)報(bào)價(jià)分析、成本結(jié)構(gòu)分析注:表中部分?jǐn)?shù)據(jù)為了表述的需要進(jìn)行了調(diào)整。與對原材料供應(yīng)商的報(bào)價(jià)評(píng)估不同，對器材配件供應(yīng)商的報(bào)價(jià)通常采用“總報(bào)價(jià)”進(jìn)行評(píng)估同時(shí)，可以將其它公司在某些物資項(xiàng)目上的最低報(bào)價(jià)最為談判時(shí)的工具，要求該總報(bào)價(jià)最低的公司相應(yīng)降低價(jià)格，從而達(dá)到全面有效降低成本的目的科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范7.選擇實(shí)施路線科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范7.1決定不同實(shí)施方式的原則在決定采用篩選供應(yīng)商還是發(fā)展供應(yīng)商兩種不同的實(shí)施方式時(shí)，主要需要考慮以下因素：目前供應(yīng)商的表現(xiàn)目前的供應(yīng)商是否愿意提供更低的價(jià)格？目前的供應(yīng)商是否具有低成本的優(yōu)勢？市場競爭程度供應(yīng)市場上是否存在大量的供應(yīng)商？這些供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品/提供的勞務(wù)是否無差異/差異很??？**的采購量是否占了供應(yīng)商的較大的份額/份額小但集中？是否存在較低的市場進(jìn)入門檻？是否能夠找到替代產(chǎn)品？失敗可能產(chǎn)生的損失是否會(huì)造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？是否會(huì)遭到原供應(yīng)商的報(bào)復(fù)？是否會(huì)因此有大的損失？選擇不同實(shí)施方式時(shí)需要考慮的因素否否是是是是是否否回答采用競爭性的方法選擇供應(yīng)商盡可能多尋找供應(yīng)商拋棄原來的供應(yīng)商，如果它不提供有競爭力的報(bào)價(jià)否則，應(yīng)當(dāng)與原來的供應(yīng)商共同討論，實(shí)現(xiàn)成本降低的目標(biāo)根據(jù)目前對**股份各采購類別的分析，基本上所有的市場采購物資和勞務(wù)均可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的方式，充分利用**股份集中的購買力和市場的競爭程度。策略科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.選擇供應(yīng)商8.1制定談判戰(zhàn)略8.2確認(rèn)共同的談判目標(biāo)8.3設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表8.4制定談判的時(shí)間計(jì)劃8.5設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告8.6實(shí)施談判8.7談判后的跟蹤與反饋科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.1制定談判戰(zhàn)略類別采購目標(biāo)潛在的談判杠桿因素產(chǎn)品保證礦石品位符合**的要求保證礦石粒度符合**的要求因礦石品位而異的價(jià)格折扣因礦石粒度而異的價(jià)格折扣供貨確保在與預(yù)測偏差20%的范圍內(nèi)保證供貨最低運(yùn)輸成本供貨量和時(shí)間的保證卸車時(shí)間保證協(xié)助優(yōu)化運(yùn)輸價(jià)格實(shí)現(xiàn)比市場價(jià)低5%的采購價(jià)格（12.51元/噸，包括破碎費(fèi)和過磅費(fèi)）價(jià)格保護(hù)戰(zhàn)略避免市場波動(dòng)成本結(jié)構(gòu)分析付款條件價(jià)格子項(xiàng)談判最低到位價(jià)格比較采購量的擴(kuò)大簽訂長期供貨合同示例—石灰石根據(jù)前面的供應(yīng)市場分析和SWOT分析，在下表中記錄**的采購目標(biāo)。采購目標(biāo)和談判杠桿的設(shè)計(jì)需要事先考慮供應(yīng)商的目標(biāo)！科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.1制定談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略表—石灰石供應(yīng)商X

（競爭性選擇供應(yīng)商）談判點(diǎn)談判出發(fā)點(diǎn)最想要的結(jié)果可接受的目標(biāo)最低接受標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)替代選擇總價(jià)格—貨款—運(yùn)費(fèi)—包干價(jià)30.50元/噸理由：從到位價(jià)的角度，**可以取得更低成本的石灰石31.52元/噸理由：目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)10.32元/噸的最低價(jià)（不包括裝車費(fèi)和過磅費(fèi)）32.00元/噸32.30元/噸理由：目前通過前期談判已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的價(jià)格29.00元/噸理由：白羊圈的報(bào)價(jià)由于運(yùn)輸近而較低（核實(shí)供貨可能性）礦石品位CaO含量穩(wěn)定在51%以上若品位不穩(wěn)定，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)（每下降1%扣除5%貨款）礦石粒度粒度控制在250mm以下若粒度不符合要求，相應(yīng)扣除貨款和運(yùn)費(fèi)運(yùn)輸服務(wù)能夠及時(shí)出貨，不造成運(yùn)輸車輛的等待同時(shí)，將明確定義的談判目標(biāo)制作成如下所示的“談判戰(zhàn)略表”。附件：石灰石采購談判準(zhǔn)備示例—石灰石成功的談判需要事前充分的準(zhǔn)備！科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.2定義談判角色談判不僅僅是采購部門的單獨(dú)行動(dòng)，更是一個(gè)企業(yè)整體的行動(dòng)，因此需要來自各個(gè)部門的人員組成合適的團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備談判資料和參加談判。通常，談判準(zhǔn)備小組需要來自以下部門的人員支持：采購：引發(fā)變化，主導(dǎo)采購談判準(zhǔn)備的工作，收集供應(yīng)商的信息；財(cái)務(wù)：幫助團(tuán)隊(duì)分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，報(bào)價(jià)組成及其合理性；物流：幫助合理安排運(yùn)輸，提供供應(yīng)商分布合理性的建議，實(shí)現(xiàn)總采購成本的最低；生產(chǎn)/技術(shù)：共同確定供應(yīng)商評(píng)估要素，保證采購物資的可操作性。但是，值得指出的是，來自生產(chǎn)/技術(shù)部門需要避免所定的評(píng)估要素及其標(biāo)準(zhǔn)使得僅有原來的供應(yīng)商能夠滿足要求，這樣就實(shí)現(xiàn)不了擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍，獲得采購成本的降低?？茽柲釕?zhàn)略采購操作規(guī)范8.2定義談判角色在進(jìn)入談判時(shí)，還需要對談判中每個(gè)人的角色進(jìn)行明確的定義。主管發(fā)起人—來自高官層，在談判開始時(shí)向供應(yīng)商表示歡迎，為談判訂立基調(diào)；僅在談判開始時(shí)進(jìn)入談判室，不參加具體的談判過程首席談判員—引發(fā)最初的討論，扮演“白臉”，控制談判的進(jìn)程第二談判員—扮演“紅臉”，提供溝通渠道，尋找共同立場內(nèi)部客戶[可選]—可以是工廠的廠長或工程師，就具體的技術(shù)細(xì)節(jié)提供意見和建議信息分析員[可選]—對用戶要求、技術(shù)需求、使用數(shù)量、價(jià)格、分析等有全面的了解；對供應(yīng)商情況、競爭和市場因素充分了解戰(zhàn)略制定者[最好有]—了解戰(zhàn)略并對談判戰(zhàn)術(shù)提供支持，在出現(xiàn)分歧時(shí)喊暫停記錄員—對所有討論內(nèi)容、協(xié)議和未解決的問題提供詳細(xì)的書面記錄需要注意：一個(gè)人可以同時(shí)扮演多個(gè)角色談判準(zhǔn)備小組的人員和談判小組的人員可以一樣，也可以不一樣；但是必須保證其中幾個(gè)是不變的，以確保信息的完整傳遞科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.3確認(rèn)共同的談判目標(biāo)組成談判小組后，還需要在內(nèi)部確定共同的談判目標(biāo)，確保實(shí)施過程中信息發(fā)布的一致。確認(rèn)團(tuán)隊(duì)宗旨和目標(biāo)該做什么和為什么（宗旨、戰(zhàn)略）明確的談判范圍誰參加？（談判組成員名單）確定積極的時(shí)間計(jì)劃和激勵(lì)目標(biāo)較高的目標(biāo)促進(jìn)產(chǎn)生“非常規(guī)”的思考，但必須在現(xiàn)實(shí)允許的范圍內(nèi)積極的行動(dòng)計(jì)劃我們需要什么樣的供應(yīng)商，我們是否確定了明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)？系統(tǒng)和零配件供應(yīng)商物流、地域范圍技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)實(shí)力其它因素我們的節(jié)省目標(biāo)是什么？我們想要什么樣的供應(yīng)商基礎(chǔ)和供應(yīng)商關(guān)系模型？考慮潛在供應(yīng)商的未來技術(shù)發(fā)展我們會(huì)接受回購還是會(huì)引入新的挑戰(zhàn)者？我們是否準(zhǔn)備好擺脫現(xiàn)有的供應(yīng)商來引入其競爭對手呢？科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.4設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表供應(yīng)商可能提出的問題我們的答案多少供應(yīng)商應(yīng)邀參加談判？應(yīng)邀參加的供應(yīng)商數(shù)量在這個(gè)階段沒有固定最終決策會(huì)只考慮價(jià)格因素嗎？考慮因素包括成本、質(zhì)量和交貨等情況誰是**方最終的決策者？總裁會(huì)做最后的決策談判一共要進(jìn)行幾輪？談判沒有固定的輪數(shù)我們在最后一輪報(bào)價(jià)中的排名怎么樣？供應(yīng)商的計(jì)分卡表明其整體競爭力什么時(shí)候會(huì)簽合同？合同會(huì)在明年初簽署.....在開始與供應(yīng)商談判前，還需要對供應(yīng)商在談判過程中可能提出的問題準(zhǔn)備統(tǒng)一的回答，避免談判小組內(nèi)出現(xiàn)不同的聲音—仔細(xì)考慮哪些問題適于回答并留有回旋的余地?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴的方法，利用以往的經(jīng)驗(yàn)，站在供應(yīng)商的立場上，充分考慮可能出現(xiàn)的問題科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.4設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表并對供應(yīng)商可能提出的反對信息進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。問題價(jià)格產(chǎn)品服務(wù)其它要素預(yù)計(jì)的供應(yīng)商反饋相關(guān)的回應(yīng)必要時(shí)的讓步優(yōu)先考慮的事情科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.4設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表“紅旗”:露掉或沒有經(jīng)過核實(shí)的信息，不確定性或薄弱環(huán)節(jié)供應(yīng)商：該方案的估計(jì)價(jià)值銷售者/職位和我們做生意的益處12345銷售者/角色此銷售者所關(guān)注的問題銷售者對我們MDO的接受能力à“對每一個(gè)銷售者，什么是…”談判戰(zhàn)略表解決他們所關(guān)注的問題的好處益處t“可能在談判中會(huì)出現(xiàn)的”?????談判問題/杠桿因素的總結(jié)關(guān)注問題à問題相對I重要性123456供應(yīng)商目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)à?????能充分利用我們的優(yōu)勢或減少紅旗的潛在的行動(dòng)供應(yīng)商的競爭對手競爭對手的優(yōu)勢我們可充分利用的競爭對手的劣勢???購買力量“我們的要求相對于供應(yīng)商的現(xiàn)有實(shí)力”??其他SG購買者的要求目標(biāo)

參與者

時(shí)間談判過程的計(jì)劃所選信息（使用單一字或短語）“哪些重復(fù)信息可以最好地提高我們實(shí)現(xiàn)MDO的可能性”其它因素（形象…）?談判戰(zhàn)略表是很有用的工具科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.5制定談判的時(shí)間計(jì)劃正式的談判還需要嚴(yán)格的時(shí)間計(jì)劃，確保談判受控。地點(diǎn)?第一次會(huì)議應(yīng)該在**舉行接下來的會(huì)議可以在供應(yīng)商的地點(diǎn)舉行以表明合作的誠意，或去檢測一下供應(yīng)商的設(shè)施時(shí)間?談判組是上午狀態(tài)最佳？還是午飯后？準(zhǔn)備充分和效率之間如何取得平衡？一天要進(jìn)行幾輪談判？談判順序？是平行式還是按一定順序組織談判？有沒有需要優(yōu)先考慮的談判內(nèi)容？有沒有需要優(yōu)先考慮進(jìn)行談判的供應(yīng)商？科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范輪次第一輪第二輪第三輪第四輪目標(biāo)明確定價(jià)的基礎(chǔ)成本細(xì)分重申節(jié)省成本的需求根據(jù)細(xì)分的成本降低單位價(jià)格增加交易量折扣談判非價(jià)格因素談判未解決的問題就合同結(jié)構(gòu)達(dá)成一致意見時(shí)間形式電話和傳真會(huì)議談判組會(huì)議談判組會(huì)議談判組法律顧問原則堅(jiān)持降價(jià)的出發(fā)點(diǎn)，沒有讓步適當(dāng)讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大適當(dāng)讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大最終達(dá)成協(xié)議時(shí)還必須保持警惕，避免做出重大讓步8.5制定談判的時(shí)間計(jì)劃并制定嚴(yán)格的談判順序。示例時(shí)間視談判的重要性、預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.6設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告最后，還需要設(shè)計(jì)向供應(yīng)商展示或介紹的材料，視談判對象的具體情況，可以采用書面和口頭的形式表達(dá)—對于器材配件的供應(yīng)商，建議采用書面的形式準(zhǔn)備材料，而對于原燃料的供應(yīng)商則可以采用口頭表達(dá)的形式。