企業(yè)招聘面臨問題方案〔三〕面試技術(shù)的問題

1、聘請(qǐng)面試的方法單一，評(píng)估不科學(xué)、不合理；

2、面試技巧不專業(yè)，人才評(píng)估不到位?！菜摹称刚?qǐng)渠道治理的問題

1、聘請(qǐng)工作中所使用的聘請(qǐng)渠道有限，有效的渠道不多，單一；

2、對(duì)各渠道各信息不了解，不能專門好把握企業(yè)所需渠道。

〔五〕人力規(guī)劃解決問題之道〔案例分享〕

案例：香港**家私集團(tuán)是一個(gè)港資上市集團(tuán)公司，整個(gè)集團(tuán)銷售額06年的銷售額近8個(gè)億，職員1500人左右，筆者06年在香港**家私任聘請(qǐng)專員。10月份，突然接到公司領(lǐng)導(dǎo)的指示，11月份要聘請(qǐng)200個(gè)普工，那個(gè)指令一下子讓人事部措手不及。由于當(dāng)時(shí)是年底，好多普工都預(yù)備回家，而且當(dāng)時(shí)也鬧〝人荒〞，之前每個(gè)月的普工聘請(qǐng)都在50人左右，一下子上哪里聘請(qǐng)那么多普工，趕忙間，我們的聘請(qǐng)工作陷入了逆境……

什么緣故我們突然要聘請(qǐng)這么多人？后來(lái)了解到，因?yàn)椋?0月份參加展會(huì)，突然增加了專門多大訂單，要求在春節(jié)前完成，然而目前公司由于8月份裁掉了200多個(gè)普工，人手嚴(yán)峻不足，因此才急著需要每月聘請(qǐng)200人。

下面我們將依照**家私人力規(guī)劃的案例，放開去闡述在人力資源規(guī)劃上，我們HR應(yīng)該如何做？以下是我做了各個(gè)問題的分析和總結(jié)：

1、什么是人力規(guī)劃？

所謂人力資源規(guī)劃，從教科書上講確實(shí)是依照企業(yè)的進(jìn)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展戰(zhàn)略，并考慮以后的人力資源的需要和供給狀況的分析及評(píng)估、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源治理政策、聘請(qǐng)和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。我們規(guī)劃的目的不只是要一個(gè)數(shù)字或數(shù)量，更多的要關(guān)注人力結(jié)構(gòu)及能力要求。

2、香港**家私集團(tuán)人力資源規(guī)劃存在的問題

〔1〕在人力資源的規(guī)劃上的不規(guī)范表達(dá)在沒有依照年度進(jìn)展戰(zhàn)略、銷售打算、生產(chǎn)打算，制定出相應(yīng)的人員需求〔專門是生產(chǎn)職員〕，沒有提早做好年度人員需求規(guī)劃，導(dǎo)致臨時(shí)性缺員專門嚴(yán)峻。到了生產(chǎn)部真正缺人的時(shí)候才舍命招人，我們都明白聘請(qǐng)工作是有滯后性的，專門是在現(xiàn)在勞務(wù)工專門緊缺的珠三角地區(qū)，想在短時(shí)刻內(nèi)招到幾百名職員，那要專門高的聘請(qǐng)成本。

〔2〕不明確全年的人力資源需求狀況，在銷售淡季時(shí)不注意儲(chǔ)備好勞動(dòng)力〔生產(chǎn)職員〕資源，而是為了考慮節(jié)約人員成本，沒通過嚴(yán)密地規(guī)劃就裁員，導(dǎo)致大量生產(chǎn)熟手流失，而在銷售旺季突然到來(lái)的候就舍命招人。如此造成了雙方面的資源白費(fèi)，熟手職員資源是專門寶貴的，因?yàn)橐粋€(gè)生手到熟手需要一至兩個(gè)月的時(shí)刻，如此公司每培養(yǎng)一個(gè)熟手就要消耗接近2000元的成本這對(duì)公司來(lái)說是專門大的缺失，因此這也表達(dá)了人力資源規(guī)劃的重要性。

〔3〕現(xiàn)有的人力規(guī)劃做法。我們公司在人力資源需求打算方面只是在年初給各個(gè)部門發(fā)下一個(gè)年度的聘請(qǐng)需求調(diào)查表。然而各個(gè)部門在沒有明確全年的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)打算的情形下，全然就做不出整年的需求推測(cè)，因此就像交上來(lái)的需求推測(cè)表達(dá)的情形一樣，所有部門只是推測(cè)了近期，也確實(shí)是過完年后的短期需求，卻專門難做出全年的需求。

3、解決問題的一些建議

要做好人力資源規(guī)劃，解決上存在的問題，我們要做好三步：

〔1〕診斷和評(píng)判現(xiàn)有的人力資源狀況，對(duì)公司內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。假如我們沒有摸清公司自身人力資源家底的情形下就進(jìn)行規(guī)劃，那么結(jié)果確信是失敗的，要么推測(cè)不準(zhǔn)，要么造成資源白費(fèi)。那么我們要如何做呢？〔以下結(jié)合生產(chǎn)部分析〕第一我們要清晰公司自身人力資源的家底。也確實(shí)是說，我們現(xiàn)有的職員有多少人，每個(gè)職員一天能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最高強(qiáng)度下能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們要有個(gè)較深刻的了解。其次，明確我們公司人力資源結(jié)構(gòu)是否合理。也確實(shí)是說我們各個(gè)工序之間的人員安排是否科學(xué)，是否起到了最大生產(chǎn)率的成效。那么通過這兩點(diǎn)，我們就能夠明白我們生產(chǎn)多少產(chǎn)品到地需要多少人。

〔2〕就要從預(yù)估今后需要的人力資源，做好人力資源需求推測(cè)和供給推測(cè)入手。以后人力資源的需要是由我們**的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和進(jìn)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情形下，以集團(tuán)總目標(biāo)和基于此進(jìn)行的營(yíng)業(yè)規(guī)模推測(cè)作為要緊依據(jù)，來(lái)確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與我們公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)打算和諧一致。

因此要開展規(guī)劃要注意的要點(diǎn)有：

A、依照我們公司每年經(jīng)營(yíng)、銷售、財(cái)務(wù)打算指標(biāo)，結(jié)合公司現(xiàn)有職員狀況，專門是職員流淌率，來(lái)測(cè)算年度人力資源總量和按工作、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)。假如我們的經(jīng)營(yíng)、銷售打算不明確，不能預(yù)知下一年度每個(gè)月份的銷售情形，我們就沒方法對(duì)生產(chǎn)做出打算，那么在人員需求上面也就沒方法推測(cè)，因此要推測(cè)第一要依照往年的銷售情形和對(duì)市場(chǎng)信息的調(diào)查對(duì)下一年度的銷售打算做出推測(cè)，如此人力資源推測(cè)才有方法開展。

B、提出年度須新增招募、壓縮辭退、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體打算。

C、人力需求打算，應(yīng)包括所需數(shù)量、質(zhì)量、人才素養(yǎng)要求。

做好了以上三點(diǎn)，人力資源科就能夠開始做人力資源需求推測(cè)了。做推測(cè)的時(shí)候還必須注意以下幾點(diǎn)：

a、需求推測(cè)前，需要明確是否對(duì)人員需求進(jìn)行了詳細(xì)分析？

b、人員需求是否是臨時(shí)性提出來(lái)的？

C、是否領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員引進(jìn)？

d、依據(jù)工作分析，定崗定編。

e、人力資源現(xiàn)狀的盤點(diǎn)。

f、確定各個(gè)部門，崗位工作量，強(qiáng)度。

g、分析業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)趨勢(shì)。

h、得出人力以后需求。

i、推測(cè)離職，歷史和以后人員流失率。

j、匯總：人力資源總需求。

在進(jìn)行了人力資源需求推測(cè)后，還應(yīng)對(duì)人力資源供給進(jìn)行推測(cè)，即估量在以后一段時(shí)刻公司可獲得的人員數(shù)目和類型。在進(jìn)行人力資源供給推測(cè)時(shí)，要認(rèn)真地評(píng)估我們公司內(nèi)部現(xiàn)有的人員狀態(tài)和他們的運(yùn)動(dòng)模式，即離職率、調(diào)動(dòng)率。

〔3〕制定滿足以后人力資源需求的行動(dòng)方案。對(duì)現(xiàn)有的能力和以后需要做了全面評(píng)估以后，能夠推測(cè)出人力資源的短缺程度〔在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面〕，并指出企業(yè)中將顯現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域。然后將這些估量與以后人力資源的供應(yīng)估量結(jié)合起來(lái)，就能夠擬訂出行動(dòng)方案。在擬訂行動(dòng)打算方案時(shí)，要注意以下步驟：

a、內(nèi)部的人力資源供需平穩(wěn)。

b、人力資源吸納方案。

C、聘請(qǐng)總結(jié)打算。

d、人力資源聘請(qǐng)打算。

e、招募渠道，招募效益比。

f、職業(yè)生涯規(guī)劃、個(gè)人進(jìn)展打算

g、內(nèi)部資源最正確配置，進(jìn)展和晉升政策。

h、治理梯隊(duì)接班人打算。

最后，人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流淌實(shí)行，并依照實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，必要時(shí)建立稀缺人才后備系統(tǒng)。實(shí)行精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率的原那么，只有遵循這些原那么，人力資源規(guī)劃才能做好。

第二部分：聘請(qǐng)?bào)w系構(gòu)建及運(yùn)作年度聘請(qǐng)規(guī)劃

二、崗位評(píng)判要素及標(biāo)準(zhǔn)

三、崗位評(píng)判〔測(cè)評(píng)〕方法的選擇

四、聘請(qǐng)渠道

五、聘請(qǐng)各類制度與流程

一、年度聘請(qǐng)規(guī)劃

剛剛內(nèi)容已有涉及，那個(gè)地點(diǎn)不做闡述

二、崗位評(píng)判要素及標(biāo)準(zhǔn)

有了規(guī)劃，明白要招什么人了，就要確定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，因此崗位分析專門重要，但僅僅依靠常規(guī)的崗位說明書難以解決那個(gè)問題。在做好人崗匹配的同時(shí)，要注意人企匹配的問題，所崗位評(píng)判要素要求具備以下幾個(gè)方面：

1、知識(shí)、體會(huì)、學(xué)歷等差不多情形的匹配；

2、差不多核心素養(yǎng)的匹配；〔如：成就導(dǎo)向、人際交往能力、邏輯思維能力等〕

3、專業(yè)能力匹配。如各類專業(yè)的技巧，包括各類治理能力，例如目標(biāo)治理能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力等。

4、動(dòng)機(jī)、文化匹配度、人格特質(zhì)等匹配。這一部分是核心部分，也是我們常常說的冰山下面的部分，專門難被發(fā)覺，然而是最重要的。第4點(diǎn)確實(shí)是核心部分，也是我們常常說的冰山下面的部分，專門難被發(fā)覺，然而是最重要的。

三、崗位評(píng)判〔測(cè)評(píng)〕方法的選擇

明確了崗位的評(píng)判要素，我們就要選擇不同的崗位評(píng)判〔測(cè)評(píng)〕方法，不同類型的崗位應(yīng)有不同的測(cè)評(píng)手段，非關(guān)鍵性的、專業(yè)性不強(qiáng)的崗位一樣通過面試即可，專業(yè)性崗位、關(guān)鍵性崗位需要綜合采取多種手段。常用人才評(píng)判方法的比較分析評(píng)判中心包括：案例分析、小組討論、角色扮演、行為面試等綜合性人力資源測(cè)評(píng)技術(shù)的結(jié)合人才素養(yǎng)測(cè)評(píng)方式。2、素養(yǎng)維度是評(píng)判方法選擇的前提：

3、人才評(píng)判方法的選擇

阻礙選擇評(píng)判方法的因素有：方法本身的適用性、企業(yè)治理水平和基礎(chǔ)、面試官的水平等。在人才評(píng)判方法上，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的模板，每家企業(yè)都能夠依照自身的情形選擇自己最合適的評(píng)判方法，只有適用的才是最好的，同時(shí)不要過度地去依靠工具和迷戀工具，更重要的是要研究學(xué)習(xí)各種測(cè)評(píng)的方法，而且要善于去固化這些適合自己企業(yè)的評(píng)判方法。

建議：多種方法復(fù)合使用，不要單一化；不同的要素針對(duì)性的選擇評(píng)判方法！

四、聘請(qǐng)渠道

1、聘請(qǐng)渠道的差不多概念。

選擇聘請(qǐng)渠道，不僅要考慮崗位性質(zhì)、聘請(qǐng)人員特點(diǎn)，還要考慮公司的總體戰(zhàn)略。具體的聘請(qǐng)渠道有：校園定向聘請(qǐng)、網(wǎng)絡(luò)聘請(qǐng)、現(xiàn)場(chǎng)聘請(qǐng)會(huì)、媒體廣告聘請(qǐng)、各類中介和機(jī)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部聘請(qǐng)、職員舉薦、聘請(qǐng)告示、獵頭聘等

各渠道的優(yōu)缺點(diǎn)和具體分析詳見共享附表?聘請(qǐng)渠道分類與總結(jié)?

2、把握聘請(qǐng)渠道的深度〔以現(xiàn)場(chǎng)聘請(qǐng)渠道為案例〕

做好現(xiàn)場(chǎng)聘請(qǐng)的第一步確實(shí)是要對(duì)本地區(qū)的人才市場(chǎng)的情形專門了解，需要把握的信息要緊有：

A、有什么人才市場(chǎng)。我們要明白本地區(qū)有些什么樣的人才市場(chǎng)，高級(jí)的是哪個(gè)〔1-2個(gè)〕？中級(jí)的有哪些〔2-3個(gè)〕？低級(jí)的都分布在哪里〔6-8個(gè)〕？以深圳為例，最高級(jí)的人才市場(chǎng)確信是深圳人才大市場(chǎng)、群英會(huì)〔會(huì)展中心，不定時(shí)〕；中級(jí)人才市場(chǎng)確實(shí)是羅湖人才市場(chǎng)、龍崗新路程、深圳市職業(yè)介紹服務(wù)中心等；低級(jí)的人才市場(chǎng)分布在各個(gè)區(qū)，羅湖有中南人力資源市場(chǎng)、布吉有才智中南、南山有南山人才市場(chǎng)、寶安有輝煌人才市場(chǎng)、龍華有三和人才市場(chǎng)、福永有永信人才市場(chǎng)等等。

B、哪里能找到我要的人。每個(gè)地區(qū)都有不同檔次的高、中、低級(jí)人才，每個(gè)人群找工作的地點(diǎn)也是不盡相同的，因此什么樣檔次的人才市場(chǎng)能找到什么樣的求職者我們一定要了解，也確實(shí)是說，你要明白，我要的人在哪里。例如要招一個(gè)保安，去市級(jí)的高級(jí)人才市場(chǎng)能否找到？不行的話，應(yīng)該去哪里找，你自己要專門清晰。又如，要招叉車司機(jī)應(yīng)去哪里招？銷售人員應(yīng)該去哪里招？招中高層治理人員應(yīng)該去哪里招？專門多時(shí)候我們專門多HR把人才市場(chǎng)會(huì)看成萬(wàn)能聘請(qǐng)會(huì)，總期望能一次招到我們需求的所有人員，這種可能性專門?。晃覀兛傇诼裨鼓莻€(gè)地點(diǎn)招不到我們要的人，究其緣故是我們搞錯(cuò)了方向，不了解本地區(qū)的人才市場(chǎng)的情形，南轅北轍豈能到達(dá)目的地？

C、何時(shí)有我要的人。每個(gè)地區(qū)的聘請(qǐng)和求職適應(yīng)都不盡相同，因此我要清晰，我們要的人何時(shí)會(huì)去人才市場(chǎng)找工作，因現(xiàn)在間的選擇也是相當(dāng)?shù)年P(guān)鍵。第一是地區(qū)有差異。例如廣州和深圳就有專門大的區(qū)別，廣州是周六、日人才市場(chǎng)最火爆；而深圳恰恰相反，周一、二是最火爆的時(shí)候，而周末人才市場(chǎng)干脆就休息了。其次，不同類型的人才參與現(xiàn)場(chǎng)聘請(qǐng)的時(shí)刻不一樣。例如中高層人才，平?？赡芤习啵叱鋈⒓蝇F(xiàn)場(chǎng)聘請(qǐng)的機(jī)會(huì)幾乎專門少，而且高級(jí)人才一樣不去人才市場(chǎng)，然而當(dāng)周末有金領(lǐng)級(jí)別的高級(jí)群英會(huì)的時(shí)候，高級(jí)人才將云集。再者，季節(jié)有差異。例如過完年的2、3月份應(yīng)屆畢業(yè)生和外地的人員比較多，4、5月份的在職人員求職的會(huì)比較多〔領(lǐng)完年終獎(jiǎng)再辭職需要一個(gè)月時(shí)刻〕。因此我們要清晰我們要的人何時(shí)會(huì)顯現(xiàn)在人才市場(chǎng)，如此才有機(jī)會(huì)與這些人才結(jié)緣。

3、把握聘請(qǐng)渠道的廣度。以網(wǎng)絡(luò)聘請(qǐng)渠道為案例：

聘請(qǐng)行業(yè)最正確網(wǎng)站10名

排名

獲獎(jiǎng)網(wǎng)站

網(wǎng)址

介紹

1、

中華英才網(wǎng)

chinahr

成立于1997年，是國(guó)內(nèi)最早、最專業(yè)的人才聘請(qǐng)網(wǎng)站之一。

2

、智聯(lián)聘請(qǐng)

zhaopin

成立于1997年,它的前身是1994年創(chuàng)建的獵頭公司智聯(lián)(Alliance)。

3、

51Job前程無(wú)憂

51job

2004年9月，前程無(wú)憂成為首個(gè)在美國(guó)納斯達(dá)克上市的中國(guó)人力資源服務(wù)企業(yè)。

4、

中國(guó)人才熱線

cjol

成立于1997年，是中國(guó)最優(yōu)秀的人力資源網(wǎng)站之一。

5

、南方人才網(wǎng)

job168

是國(guó)家人事部與廣州市政府合辦的中國(guó)南方人才市場(chǎng)旗下的大型人力資源專業(yè)網(wǎng)站。

6

、528聘請(qǐng)網(wǎng)

528.cn

自1999年成立以來(lái),注冊(cè)聘請(qǐng)單位超過四十萬(wàn)家。

7

、杭州人才網(wǎng)

hzrc

杭州人才市場(chǎng)旗下的網(wǎng)站。

8、

上海聘請(qǐng)網(wǎng)

始建于2003年，定位為只針對(duì)上海本地市場(chǎng)需求的聘請(qǐng)網(wǎng)站。

9

、浙江人才網(wǎng)

zjrc

由浙江省人才交流中心(浙江省人才市場(chǎng))負(fù)責(zé)具體治理。

10

、英才網(wǎng)聯(lián)

800hr

是英才網(wǎng)聯(lián)〔北京〕科技旗下的人才聘請(qǐng)網(wǎng)站。

聘請(qǐng)行業(yè)最具潛力網(wǎng)站3名

1

、精英聘請(qǐng)

1010job

其母公司為成立于1992年的香港才庫(kù)媒體集團(tuán)。

2

、我的工作網(wǎng)

myjob.cn

成立于1999年，前身為華南人才網(wǎng)，2002年整合推出該網(wǎng)站。

3、

智通人才聘請(qǐng)網(wǎng)

job5156

成立于1999年9月，是中國(guó)最大的民營(yíng)人才市場(chǎng)〝智通人才連鎖〞品牌旗下的聘請(qǐng)網(wǎng)站。

聘請(qǐng)行業(yè)編輯舉薦搜索聘請(qǐng)類5名

排名

獲獎(jiǎng)網(wǎng)站

網(wǎng)址

介紹

1

、搜職網(wǎng)

globehr

搜職網(wǎng)是搜索型聘請(qǐng)網(wǎng)站，人力資源領(lǐng)域的專業(yè)垂直搜索引擎。

2

、職友集

jobui

一個(gè)用心在中文的工作搜索引擎社區(qū)。

3

、職場(chǎng)快線

jobems

為求職個(gè)人和人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)提供以職位垂直搜索為核心功能的信息化管明白得決方案。

4

、淘職網(wǎng)

go2work.cn

是Web2.0

100強(qiáng)網(wǎng)站。

5

、牛耳搜職網(wǎng)

newerjob

2005年，牛耳科技公司專門為求職者打造的搜索引擎。五、聘請(qǐng)各類制度與流程

為確保企業(yè)的聘請(qǐng)選拔治理體系高效運(yùn)作，離不開完善的制度與流程，通過制度與流程規(guī)范人力資源部門和用人部門的職責(zé)分工，規(guī)范各個(gè)環(huán)節(jié)的行為和行為標(biāo)準(zhǔn)，離開制度與流程的規(guī)范，專門容易顯現(xiàn)隨意性。

1、 聘請(qǐng)各類聘請(qǐng)制度

聘請(qǐng)相關(guān)的制度有：A、制度方面：聘請(qǐng)治理方面制度設(shè)計(jì)〔聘請(qǐng)治理制度、面試官治理制度等〕；B、流程方面：聘請(qǐng)治理流程等〔聘請(qǐng)操作說明書設(shè)計(jì)〕；C、方法及體會(huì)方面：?簡(jiǎn)歷選擇操作指導(dǎo)?、?面試操作指導(dǎo)?、?集風(fēng)光試引導(dǎo)員指導(dǎo)?等?！簿唧w參考中人網(wǎng)資料庫(kù)〕

在聘請(qǐng)流程上，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每家企業(yè)的實(shí)際情形不一樣，所需的面試流程也是不盡相同，前提是能簡(jiǎn)單的先簡(jiǎn)單，不要公司不大，就把世界500強(qiáng)企業(yè)的流程搬過來(lái)，確信最終是不適合的，我們要相信，只有適用的才是最好的。第四部分：常用面試方法及面試技巧提升

結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試關(guān)鍵行為面試法集體討論面試法

常見的面試方法要緊有結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試、關(guān)鍵行為面試法、集體討論面試法等。下面我們簡(jiǎn)單闡述這些方法：一、結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試1、非結(jié)構(gòu)化面試

在中國(guó)的企業(yè)，絕大部分HR使用的面試方法確實(shí)是非結(jié)構(gòu)化面試，盡管大伙兒都明白成效不行，但是因?yàn)樗鼘?shí)在廉價(jià)、方便，再加上表面看起來(lái)是那么回事，因此用的人依舊許多。

同一個(gè)職位，不同的面試官，選拔跟考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，結(jié)果也是不一樣的，這確實(shí)是非結(jié)構(gòu)化面談的弊端。因?yàn)樗菀资姑嬖嚬儆米约旱捏w會(huì)主義跟喜好來(lái)選拔人才，而且也專門難依照實(shí)際崗位要求來(lái)考核和選拔出最適合自己企業(yè)的人才，而是依照自己的喜好，選拔自己覺得最優(yōu)秀的，這也是我們常常說的〝輪暈效應(yīng)〞。

這類面試方法適用于基層非技術(shù)崗位或者面試體會(huì)豐富的高層治理人員。然而不是什么靈丹妙藥，對(duì)什么崗位都能夠用。2、結(jié)構(gòu)化面試第一，什么是結(jié)構(gòu)化面試？結(jié)構(gòu)化面試(Structured

Interview)是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法等一系列問題進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面試方式。其中三個(gè)結(jié)構(gòu)化最為核心：試題的結(jié)構(gòu)化、考官的結(jié)構(gòu)化〔多個(gè)考官，一樣5-8個(gè)，一個(gè)考官的只能確實(shí)是半結(jié)構(gòu)化〕、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化。第二，結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)勢(shì)。結(jié)構(gòu)化面試最大的優(yōu)勢(shì)在于面試過程中采納同樣的標(biāo)準(zhǔn)化的方式，每個(gè)應(yīng)試者面臨相同的處境和條件，因此面試結(jié)果具有可比性，能確保面試有效、客觀、公平、科學(xué)。第三，結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn)要緊有：面試程序、時(shí)刻安排有結(jié)構(gòu)；面試測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)有結(jié)構(gòu)；面試問題標(biāo)準(zhǔn)化；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化；考官的組成有結(jié)構(gòu)；考場(chǎng)的預(yù)備和布置也有講究。第四，結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施步驟。

1、面試官就位。確定面試主考官〔要緊提問的主考官，其他為記錄主考官〕分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評(píng)判材料，相互交流和再次熟悉結(jié)構(gòu)化面試的問題和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。分發(fā)材料〔面試人員情形一覽表、面試評(píng)分表、面試題本、面試評(píng)分對(duì)比表〕

2、求職者就位。講解本次面試的整體打算安排、本卷須知、考場(chǎng)紀(jì)律。

3、導(dǎo)入時(shí)期。以輕松的話題作為開場(chǎng)白，然而不是毫無(wú)頭緒的提問，而是要設(shè)計(jì)過，對(duì)了解求職人員信息有關(guān)心的，有意義的。例如：您是從哪里區(qū)過來(lái)的？坐車用了多長(zhǎng)時(shí)刻？專門辛勞了吧？等等。這些問題能夠了解到求職人員住宿距離公司的情形，在地域上考慮求職人員的適合度。

4、核心時(shí)期。那個(gè)時(shí)期是結(jié)構(gòu)化面試過程中最重要的時(shí)期，主考官能夠提問先易后難，先具體后抽象，循序漸進(jìn)，讓應(yīng)試人員展現(xiàn)出真實(shí)的能力，幸免因緊張而沒有發(fā)揮出事實(shí)上際水平。

5、確認(rèn)時(shí)期。最后要檢查是否遺漏的關(guān)于勝任特點(diǎn)的問題，也能夠讓求職者針對(duì)工作適當(dāng)?shù)靥嵋恍﹩栴}，讓其解開一些疑問。

6、核分與決策時(shí)期?，F(xiàn)在期應(yīng)試人員立場(chǎng)，在場(chǎng)的考官一起核對(duì)自己的評(píng)分并匯總，并產(chǎn)生決策結(jié)果。

第五，結(jié)構(gòu)化面試題型的設(shè)計(jì)?！埠?jiǎn)單介紹〕

1、行為型。讓應(yīng)聘者對(duì)自己往常有過的某些行為進(jìn)行描述，通過了解應(yīng)聘者過去曾經(jīng)發(fā)生過的與工作有關(guān)的行為，考察其與工作有關(guān)的特質(zhì)。

2、情形型。通過向面試對(duì)象展現(xiàn)一個(gè)假設(shè)的情形，來(lái)讓其解決情境中顯現(xiàn)的問題，從而考察應(yīng)聘者的各方面能力。

3、投射型。通過向應(yīng)聘者展現(xiàn)一張比較抽象的圖片，要求發(fā)揮其想象力，講個(gè)故事或做個(gè)演講，以測(cè)試其成就動(dòng)機(jī)等深層次特點(diǎn)。

4、智能型。讓應(yīng)聘者對(duì)某些熱點(diǎn)問題發(fā)表自己的觀點(diǎn)和看法，以測(cè)試其綜合分析、判定思維能力。

二、關(guān)鍵行為面試法行為事件訪談法〔Behavior

Event

Interview，BEI〕是HAY公司McClelland研究中心開發(fā)出來(lái)的一種專門的訪談方式。它假設(shè)類似情境中個(gè)體行為具有一致性。過去的行為推測(cè)今后的行為；要緊內(nèi)容集中于應(yīng)聘者實(shí)際做過什么、如何做、結(jié)果如何樣；最終的目的是通過對(duì)應(yīng)聘者過去行為的全方位了解，推測(cè)其相關(guān)素養(yǎng)及其能力是否能勝任目標(biāo)崗位?

1、用行為推測(cè)行為好處。

A、減少對(duì)應(yīng)聘者工作體會(huì)的誤解。面試官只須收集并確認(rèn)應(yīng)聘者過往的行為表現(xiàn)，而非從心理角度揣測(cè)他的行為。

B、幸免受主觀阻礙你對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)判。對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)判基于其行為表現(xiàn)，而非評(píng)為個(gè)人的主觀感受或直覺。

C、幸免應(yīng)聘者提供模糊空泛的資料。

利用追問，應(yīng)聘者將難以隱瞞過往的事實(shí)，所提供的資料具體且實(shí)在。

2、關(guān)鍵行為面試法的STAR工具

3、行為事例的種類

A、假行為事例。模糊的：應(yīng)聘者侃侃而談，卻沒有說明實(shí)際行動(dòng)。主觀意見：個(gè)人的信念、觀點(diǎn)、方法。理論性或還未做的情況：打算做卻尚未辦到的情況。

1.

一樣來(lái)說，我跟大夫的關(guān)系大致良好，但一些同事卻與他們相處顯現(xiàn)問題。

2.

下次我再面對(duì)別人的抗拒和反對(duì)時(shí)，我會(huì)明白得如何處理了。

3.

我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)人才，最重要的要具備指導(dǎo)職員的能力，這一點(diǎn)正是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與一般治理者的區(qū)別。

4.

假如你去問我同事，我相信他們會(huì)說我是一名具有團(tuán)隊(duì)精神的組員。

集體討論面試法

集體討論面試法是情境面試的一種形式。情境面試與行為描述面試相似，情境面試針對(duì)的是特定的行為，而不是特質(zhì)；不同的是，前者假定過去的行為能夠?qū)ｉT好地推測(cè)以后的行為：后者那么認(rèn)為個(gè)體以后的行為在專門大程度上受其目標(biāo)或行為意向的阻礙。

1、集體討論面試法的特點(diǎn)：

在集體討論面試中，突破了常規(guī)面試即主考官和應(yīng)試者一問一答的模式，引入了無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理、角色扮演、演講、答辯、案例分析等人員甄選中的情形模擬方法。在這種面試形式下，面試的具體方法靈活多樣，面試的模擬性、逼真性強(qiáng)，應(yīng)試者的才華能得到更充分、更全面的展現(xiàn)，主考官對(duì)應(yīng)試者的素養(yǎng)也能作出更全面、更深入、更準(zhǔn)