供應鏈管理——理念、方法與運用第一部分面臨共同挑戰(zhàn)在非洲大陸，每天早晨當羚羊醒來時，他就明白，他必須要比最快的獅子跑得快，不然就會被獅子吃掉。在非洲大陸，當獅子每天早晨醒來時，他就清楚，他必須比最慢的羚羊跑得快，否則他將會被餓不管是獅子還是羚羊，只要太陽出來了，就要如果都不醒來，就不會有奔跑，但都將死亡。江淮汽車將與所有的配套廠家一起奔跑，戰(zhàn)勝共同的敵手。市場正在逐步發(fā)生變化，希望大家能注意這些變化，并不斷創(chuàng)新，盡快適應這一變化的要求。如果忽視這一點，后果可采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理整車市場競爭的日趨激烈，生產(chǎn)原材料的暴漲，主機廠及其配套廠都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)模塊及系統(tǒng)供貨平臺戰(zhàn)略并行開發(fā)體系全球采購5采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理汽車零部件工業(yè)成為全球性工作，以滿足主機廠實現(xiàn)全球最佳采購零部件企業(yè)與主機廠的關系發(fā)生了變化，如：同步開發(fā)，成本分擔，利益共享，一起實現(xiàn)準時化從單部件生產(chǎn)向系統(tǒng)開發(fā)生產(chǎn)發(fā)展零部件企業(yè)之間的關系發(fā)生了變化，零部件企業(yè)通過聯(lián)合，兼并等方式向集團化發(fā)展7采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理世界級供應商008采購與供應鏈管理通過采用新的采購方式給主機廠帶來的好處采購與供應鏈管理降成本的主要來源，近20年質(zhì)量、價格大9采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理90年代初，能18個月扭虧為盈，采取的重要措施是整頓采購系統(tǒng)，采購高度集中，27個采購合為一個，1992年和1993年兩年節(jié)約40億美元。從倒閉的邊緣重振雄威專家分析其核心競爭優(yōu)勢是最1994年保時捷起死回生也是靠及時采用日本先進的第二部分世界級采購管理理念采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購應該干什么？采購與供應鏈管理先進購系統(tǒng)流程供應部和使用部門分散操作采購與供應鏈管理先進購系統(tǒng)流程供應部和使用部門分散操作支撐分散操作過程后一段：干前一段：管集中決策過程分散操作過程后一段：干組織體系建設組織體系建設、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)采購與供應鏈管理概念區(qū)分采購與供應鏈管理世界級的采購與供應管理üü與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作ü更有效地保證產(chǎn)品的齊套ü可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上–對定貨過程的控制–改善物流的計劃ü無法體現(xiàn)采購的80/20原則ü缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)ü管理資源得不到優(yōu)化配置ü生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象ü分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展ü容易陷入日常的業(yè)務ü采購與技術開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)ü把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：–優(yōu)選分供方(ABC供應商)–制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應商)–降低分供方的數(shù)量–發(fā)展/整合供應商ü與技術開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作ü采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強ü可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理GE前CEO杰克韋爾奇：üü“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.”采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理 采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)肉加工及奶制品農(nóng)產(chǎn)品、食品焦炭石油產(chǎn)品、天然氣電、水、煤氣礦石及黑色金屬有色金屬建筑材料玻璃基礎化工、人造纖維醫(yī)藥鑄造機械制造電工、電子設備家用電器汽車、運輸設備造船、航天、軍工紡織、服裝皮制品、制鞋木制品、家具造紙、紙板印刷、出版橡膠、塑料土建商業(yè)汽車維修、銷售旅館、飯店、咖啡館運輸為企業(yè)服務的經(jīng)銷商為家庭服務的經(jīng)銷商保險財務服務52.9%80.9%63.9%85.5%46.6%33.7%74.4%63.6%53.0%46.1%69.5%61.2%54.0%60.7%53.9%64.4%67.7%67.0%58.4%51.7%53.9%63.9%55.8%58.6%53.8%19.0%34.8%34.1%39.3%39.2%26.1%38.5%35.6%平均>50%44%44%45%45%47%47%銷售額采購與供應鏈管理利潤人工成本原材料成本成本模型銷售額采購與供應鏈管理利潤人工成本原材料成本產(chǎn)量 產(chǎn)量采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購額降低5%獲取同等利潤銷售額采購額50050%475562.5人工成本30030%300337.5利潤采購與供應鏈管理采購是利潤的源泉采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購過程的六個步驟影響價值的機會采購與供應鏈管理高低1.需求識別2.描述3.潛在供應商4.選擇5.接收6.付款采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應工作時間對成本的影響力供方關系采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理參與產(chǎn)品定義尋找供應商新技術跟蹤詢價應急采購行政手續(xù)應急采購行政手續(xù)催促糾紛處理依合同采買供應商跟蹤談判采購與供應鏈管理世界級的采購流程時間花費采購與供應鏈管理供應商管理供應市場調(diào)查簽合同合同與定單執(zhí)行采購與供應鏈管理世界級的采購員時間花費采購與供應鏈管理采購員采購員供應商管理供應市場調(diào)查簽合同合同與定單執(zhí)行采購與供應鏈管理產(chǎn)品成本產(chǎn)品開發(fā)時間與成本關系采購與供應鏈管理產(chǎn)品成本采購與供應鏈管理產(chǎn)品調(diào)整成本產(chǎn)品開發(fā)時間與轉換成本采購與供應鏈管理產(chǎn)品調(diào)整成本采購與供應鏈管理采購自由度產(chǎn)品開發(fā)時間與采購自由度關系采購與供應鏈管理采購自由度采購與供應鏈管理供應商參與度供應商參與度與成本關系采購與供應鏈管理供應商參與度采購與供應鏈管理項目管理傳統(tǒng)的項目管理采購與供應鏈管理項目管理采購與供應鏈管理項目管理采購與供應鏈管理項目管理采購與供應鏈管理批批關鍵材料的規(guī)采購與供應鏈管理批批關鍵材料的規(guī)格說明或要求樣品審核報告的采購流程與新品開發(fā)流程并行進行采購流程與新品開發(fā)流程并行進行ü采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對公司的需求，并相應地做出反應，這樣可以大大縮短新品上市時間(time-to-market)ü技術部門可以利用采購經(jīng)理相關領域的行業(yè)知識和對供應市場的了解,有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高ü供應商管理的責任明確(采購部門應負的責任)ü有利于分供方的優(yōu)化(如：可以降低分供方的數(shù)量)ü減少原有串行工作中部門間反復的協(xié)調(diào)ü技術與采購相互間可以互相監(jiān)督采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理üüA3汽車開發(fā)時間為21個月，過去則是60個月，縮短了60%的研發(fā)時間。采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展1.為工廠服務——(基本)2.降低工廠成本——(責任增大)23.內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)——(戰(zhàn)略開始)24.內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)——(世界級)采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理.尋找合適的供應商,保證生產(chǎn)的持續(xù)。.采購工作由供應部,甚至由部門進行操作。（傳聲筒）.采購向廠長或生產(chǎn)部經(jīng)理匯報＞采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理(基本)(基本)采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理(基本)(基本)采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理?需要一名采購經(jīng)理,他可以很好的與供應商談判,降低單位采購成本,確保交貨期.?采購部擔負一定的責任,即不斷降低原材料的單位采購成本,其匯報對象為生產(chǎn)部或商務部經(jīng)理.采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理?集團內(nèi)部建立中央采購部門,負責協(xié)調(diào)各個分部或分公司的采購活動,制定統(tǒng)一的策略和目標?加強不同地區(qū)或國家的采購部門之間的溝通,分享最佳供應商,及服務協(xié)議?采購經(jīng)理需要較強的內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通的能力.采購經(jīng)理向公司高級管理層匯報,并且也是公司決策層的一員采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理內(nèi)部和外部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)┅(世界級)?世界級采購要求采購能積極參與進公司的產(chǎn)品研發(fā),市場銷售等相關業(yè)務流程?緊密聯(lián)系策略供應商,使他們?nèi)萑牍镜陌l(fā)展計劃?采購策略與公司的發(fā)展策略緊密結合采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理石墨和鉆石的相同和不同？采購與供應鏈管理采購發(fā)展的幾個階段采購與供應鏈管理采購人力資源管理模式采購人力資源開發(fā)采購人力資源開發(fā)采購與供應鏈管理第三部分采購成本理念采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理 甲乙丙采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理 甲乙采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理 甲乙丙采購與供應鏈管理甲乙采購與供應鏈管理甲乙丙v公司的年綜合資本回報率：400%v甲、乙、丙供應商的年綜合資本回報率：400%v甲、乙、丙供應商的成本和其他供應條件假設一致采購與供應鏈管理付款期與成本采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理價值定義采購與供應鏈管理質(zhì)量+技術+服務+周期時間價值=價格采購與供應鏈管理采購成本構成采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理多至半數(shù)成本與單價無關采購與供應鏈管理單價采購管理費用運輸稅金檢查不良處理客戶不滿意線上不良處理報廢維護及修理費用采購與供應鏈管理設備采購采購與供應鏈管理單價停產(chǎn)時間壽命S930S940采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理姓名年2000年2001年2002年2003年2004年采購與供應鏈管理成本節(jié)約在什么地方？采購與供應鏈管理戰(zhàn)略改進方法領先者全球采購8%4%供應商開發(fā)共同流程改進5%產(chǎn)品價值分析集中采購27%33%最優(yōu)價格評估39%最優(yōu)成本評估5%領先者：強調(diào)幫助供應商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開發(fā)增值服務。強調(diào)最優(yōu)成本。落后者：對立的供應關系，不斷壓價，單贏，較少投入供應關系管理。!!采購與供應鏈管理第四部分采購管理運營理念üü采購就是收禮和應酬,不吃/拿白不吃/拿;采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理第五部分戰(zhàn)略采購管理產(chǎn)品戰(zhàn)采購戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略略市場戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)采購戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略略市場戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理戰(zhàn)略類型形式采購地位和問題增長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理大企業(yè)的壽命很少超過人類壽命的一半。1983年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年名列“Fortune500”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)消聲匿跡。大型企業(yè)的平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！大部份失敗的企業(yè)，事先都會有許多的徵兆顯示它們已出了問題,然而即使有少數(shù)管理者已微略察覺這些現(xiàn)象，也不會太留意。整體而言，組織往往無法辨清逼近的危機，無法體認這些危機的后果，或提出正確的對策。也許在適者生存的法則下，如此汰舊換新對社會是好的，可將經(jīng)濟土壤重新翻過，重新把生產(chǎn)資源分配給新的企業(yè)和新的文化。然而對於員工及企業(yè)主，這是很痛苦的事。但如果高死亡率并非那些問題企業(yè)才會面臨的威脅，而是所有企業(yè)都會面臨的問題時，要怎么辦？如果即使是目前最成功的企業(yè)，其實還是很差勁的學習者，那怎么辦?企業(yè)彈性（變革能力）企業(yè)彈性（變革能力）最有競爭里時期企業(yè)控制力（變革能力）采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理一采購與供應鏈管理減少過程成本采購與供應鏈管理減少過程成本增加收入增加收入基于價值鏈的戰(zhàn)略價值定位價值交付系統(tǒng)如何提高經(jīng)營額和市場份額如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務產(chǎn)品細分產(chǎn)品細分高低采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理風險等級風險標準權重子權重采購與供應鏈管理風險等級風險標準權重子權重采購與供應鏈管理風險等級風險標準權重子權重采購與供應鏈管理風險等級風險標準權重子權重采購與供應鏈管理如何量化供應風險？采購與供應鏈管理什么是標準？標準就是對供應風險有影響的因素！如何找到對供應風險有影響的因素？先找宏觀因素，在找微觀因素！采購與供應鏈管理如何量化供應風險？采購與供應鏈管理標準制定要點：采購與供應鏈管理如何量化供應風險？采購與供應鏈管理權重設立要點：采購與供應鏈管理如何量化供應風險？采購與供應鏈管理權重設立例子：¨哪一個項目是最重要的？”（設定權重值為“10”）哪一個項目第二重要的？它同權重為“10”的項目相比重要程度相差如何？差幾分?哪一個項目是第三重要？它同第二重要的項目相比重要程度相差如何？差幾分?采購與供應鏈管理如何量化供應風險？采購與供應鏈管理應該為每一個項目制定相對應的風險等級例:替代者替代品客戶風險等級06個以上滿足要求的供應商14-5個以上滿足要求的供應商22-3個以上滿足要求的供應商30-1個以上滿足要求的供應商新進入者采購與供應鏈管理能舉一反三嗎?采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理找產(chǎn)品的坐標?采購與供應鏈管理高低采購與供應鏈管理產(chǎn)品細分采購與供應鏈管理高年采購金額供應風險低供應風險產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略高低采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理供應風險25%75%德國西門子采購組合采購與供應鏈管理供應風險25%75%采購量25%#零件采購量55%#供應商采購量96%采購量6%#零件采購量13%#供應商采購量16%采購量19%#零件采購量82%#供應商采購量83%高低采購量410#零件采購量4425#供應商采購量430高技術要求的高技術要求的低價值產(chǎn)品與供應商合作低價值的標準產(chǎn)品有效處理高技術要求的低價值產(chǎn)品高價值的標準產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余保證供應高采購量75%#零件采購量5%#供應商采購量26%采購量38%#零件采購量2%#供應商采購量9%采購量37%#零件采購量3%#供應商采購量19%采購與供應鏈管理供應商政策細分采購與供應鏈管理高低采購與供應鏈管理重點供應商細分采購與供應鏈管理高低采購與供應鏈管理供應商管理重點細分采購與供應鏈管理高低采購與供應鏈管理供應關系細分采購與供應鏈管理高復雜零配件需要部分客戶化服務，但是基于穩(wěn)復雜零配件需要部分客戶化服務，但是基于穩(wěn)復雜零配件或集成的分系統(tǒng)，對技術和工程有很強的要求高度客戶化，能適應創(chuàng)新和變革供應集中在少數(shù)、大型、穩(wěn)定的供應商，對采購方有很強的討價還價能力。尋找或更換供應供應集中在少數(shù)、大型、穩(wěn)定的供應商，對采購方有很強的討價還價能力。尋找或更換供應采采市場特征高需求、高增長、高度競爭和高度集中產(chǎn)品特征高度標準化產(chǎn)品，如標準軸承，幾乎不需產(chǎn)品特征高度標準化產(chǎn)品，如標準軸承，幾乎不需要客戶化。簡化、成熟的技術，無需太多工程力量，生產(chǎn)過程也已完善供應特征許多供應商都有能力生產(chǎn)的大眾型產(chǎn)品。供應商對買方的依賴強。但是，供應商也可以輕易將產(chǎn)品轉售給其他買方市場特征穩(wěn)定、下滑的市場需求。由于潛在供應商眾多，造成競爭激烈高度復雜的產(chǎn)品，通常以供應商開發(fā)新技術為本，如儀表板、儀表盤。產(chǎn)品用于重要的地主并需要不斷改進創(chuàng)新供應特征資本投入高，以保持設計和生產(chǎn)的權威性，專利技術，新供應商需要靠投資進入市場，對大型采購方的依賴很強市場特征需求不穩(wěn)定。采購方有多個供應商的選擇，且可能不斷更換供應商低供應商的專門投資低第六部分供應鏈轉變與供應鏈高級形式采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理汽車產(chǎn)量與供應商數(shù)量比較采購與供應鏈管理與供應商建立戰(zhàn)略合作關系采購與供應鏈管理由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到理想現(xiàn)在80%理想現(xiàn)在80%采購金額供應商數(shù)量.提高？？在供應商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本ü單個供應商的采購量上升ü貨代的運輸量上升.可以建立長期的、更緊密的合作關系ü技術上的合作開發(fā)新產(chǎn)品ü生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本.降低流程成本ü簡化雙方流程ü增加透明度.可以實施供應鏈管理中更高級的模式ü影響，甚至控制供應商的供應商ü發(fā)展有潛力的供應商，實現(xiàn)“雙贏”1234降低供應商的數(shù)量必須長期地、持續(xù)地進行，不斷地追求更高的目標1234.降低供應商數(shù)量的主要方法ü推行標準化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種ü推行價值工程，剔除不必要的功能或尋找替代性的材料，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化ü逐步落實ABC的供應商管理方法ü調(diào)整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產(chǎn)品供應商越少，詳細分析供應商結構，確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品ü幫助供應商實現(xiàn)全系列配套ü有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應商做為A類供應商，刪除其余的供應商ü與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟ü通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結構，不能達到目標的供應商出局ü建立供應商業(yè)績的評價體系，對供應商分級別，表現(xiàn)差的供應商出局降低供應商數(shù)量的方法11223344A類產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合與供應商建立戰(zhàn)略合作關系戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式供求雙方的合作方式ü非常緊密的合作關系(技術共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)ü“命運共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)ü長期合作、相互信任ü開放式合作、信息透明ü一定程度的其它合作，如技術、培訓、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本ü相對長期的合同，供貨穩(wěn)定ü除買賣關系之外，其它領域的合作少ü隨機性強，不穩(wěn)定的關系ü純粹的買賣關系采購與供應鏈管理證采購與供應鏈管理證134管理理念和管理方法的共享，團隊精神的培養(yǎng)果善采購與供應鏈管理13與供應商建立戰(zhàn)略合作關系采購與供應鏈管理13戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種全方位的合作.戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作領域üü公司戰(zhàn)略上的協(xié)同(兼容或互補的關系)ü聯(lián)合大型戰(zhàn)略性投資項目ü競爭戰(zhàn)略上的協(xié)同ü相互持股或一方持有另一方股份ü組織形式相互兼容(結構、文化、系統(tǒng))ü簡化流程、實現(xiàn)供應鏈的一體化管理采購技術生產(chǎn)制造物流信息電子商務üüüüüü與供應商建立戰(zhàn)略合作關系 1戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟：公司與供應商之間通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位實現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)，進而結成戰(zhàn)略伙伴關系ü簽訂5年，甚至10年的合作協(xié)議書ü雙方承諾按照決定的戰(zhàn)略方向發(fā)展，不首先做出有損雙方或對方利益的行為ü可以通過相互間的股權交換形成“利益/風險共擔”的關系或者一方擁有另一方的部分股份ü聯(lián)合的戰(zhàn)略性舉措(如：一起進軍新的市場/行業(yè))ü圍繞增強彼此競爭力的戰(zhàn)略性投資項目ü雙方高層互訪并親自推動戰(zhàn)略層面的合作..........組織兼容ü根據(jù)需要設立專門的對口部門，實行“一站式.組織兼容ü根據(jù)需要設立專門的對口部門，實行“一站式”管理ü互派員工到對方公司內(nèi)實習、考察、工作ü舉辦各種類型的研討會和交流會ü每年針對存在的組織問題成立聯(lián)合的“效率小組”改善彼此的組織模式和接口ü彼此開放一定的管理系統(tǒng)(如：信息布告牌共享、市場信息共享、技術信息共享、實時生產(chǎn)計劃傳遞).流程優(yōu)化ü相互設計“差異化”的流程，盡可能多地剔除不必要的流程環(huán)節(jié)ü聯(lián)合的供應鏈總成本降低計劃和利潤分配計劃2功能層面的聯(lián)盟：聯(lián)合的、系統(tǒng)性的組織和流程優(yōu)化以增強合作雙方的基礎，減少“企業(yè)邊界”固有的效率損失.功能層面的聯(lián)盟ü提高雙方組織的總體運作效率ü通過組織上的調(diào)整使雙方的合作擁有制度上、結構上的保障ü管理方法的相互學習和影響ü文化上的兼容，優(yōu)勢文化的促進作用ü管理系統(tǒng)的對接ü簡化供應鏈上的環(huán)節(jié)，提高供應鏈的反應速度ü降低供應鏈的總成本(其利益共享)ü其它流程也盡可能簡化(如：技術合作)ü聯(lián)合開發(fā)實驗室(聯(lián)合市場調(diào)研)üü聯(lián)合開發(fā)實驗室(聯(lián)合市場調(diào)研)ü并行的技術開發(fā)ü供應商承諾新技術優(yōu)先考慮，承諾較大的采購量ü某些技術在一定期限內(nèi)擁有排它性ü聯(lián)合價值工程和標準化工作ü供應商技術培訓和交流，培養(yǎng)？？的技術隊伍，提高項目管理水平ü供應商承諾最低的價格，采購承諾較大的采購量ü簽訂長期的標準合同(如：1年)ü供應商承諾貨源的優(yōu)先供應ü聯(lián)合的降本計劃ü供應商為采購準備一定的庫存、縮短交貨期ü聯(lián)合的需求計劃ü全球供應市場信息的共享ü生產(chǎn)計劃的實時傳遞ü最新技術動態(tài)信息的共享ü互動的信息交流(公司內(nèi)部網(wǎng)的銜接)ü供應商到··設立倉庫1)，幫助采購實現(xiàn)零庫存，且降低生產(chǎn)斷線的風險ü實現(xiàn)及時供貨(JIT)2操作層面的聯(lián)盟：在價值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動的關系2.操作層面的聯(lián)盟ü采購利用自己多余的生產(chǎn)能力為供應商的其它產(chǎn)品做OEMü采購與供應商一起來改進生產(chǎn)工藝流程和現(xiàn)場管理(如：看板管理)ü采購的供應商提供生產(chǎn)制造上的know-howü通過電子商務實現(xiàn)信息快速、實時、準確地交流ü采購電子商務ü聯(lián)合的采購平臺采購與供應鏈管理與供應商建立戰(zhàn)略合作關系采購與供應鏈管理戰(zhàn)略聯(lián)盟的結果應該是“雙贏”“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策”能是一對多關系”“彼此之間相互開放成本結“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎”“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期的，至少應該3年”小與供應商建立戰(zhàn)略合作關系小如何考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟?.產(chǎn)品特性和供求關系與供應商建立戰(zhàn)略合作關系戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象選擇是決定聯(lián)盟成功與否的關鍵，必須經(jīng)過詳細地分析和論證.戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象選擇○X○X○XX○口XXXXXXX1、世界著名的跨國公司或在中國的合資企業(yè)是否5、未來的成本降低潛力高中低2、歷史供貨量大且業(yè)績良好好中差6、技術上的協(xié)同性高中低3、戰(zhàn)略上匹配或存在匹配的可能性是否7、質(zhì)量水平高且穩(wěn)定好中差4、成本的競爭力高中低是否84、成本的競爭力高中低是否下訂單與供應商建立戰(zhàn)略合作關系下訂單例：簽定標準合同差異化的采購流程一二三需求分解核算選擇供應商需求分解核算選擇供應商詢價談判運輸需求計劃簽訂簽訂標準合同長期長期供貨合同(如:1年)物料物料需求計劃下訂單下訂單供應供應安排運運輸運運輸定期定期結算結結算)))調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認生產(chǎn)計劃2~3與供應商建立戰(zhàn)略合作關系調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認生產(chǎn)計劃2~3例：簽定標準合同.采購流程時間的縮短需求需求分解核算3~416~203~42~37 2~3 2~3 2~3生產(chǎn)計劃44需求訂單生成訂單確認需求訂單生成訂單確認貨源確定核算2~34~62~3 采購與供應鏈管理與供應商建立戰(zhàn)略合作關系采購與供應鏈管理例：簽定標準合同條款可以根據(jù)不同的供應商而有所不同部分覆蓋沒有覆蓋全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋采購與供應鏈管理價值上升成本下降=與供應商建立戰(zhàn)略合作關系采購與供應鏈管理價值上升成本下降=.標準合同對產(chǎn)品價值的影響采購與供應鏈管理戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般采購與供應鏈管理戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品根據(jù)價值和風險可以合成ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品采購與供應鏈管理123采購與供應鏈管理1234類產(chǎn)品實現(xiàn)標準流程發(fā)展目標應該是絕大部分A、類產(chǎn)品實現(xiàn)標準流程üü頻繁地詢價、選擇供應商、簽合同ü單一產(chǎn)品的供應商數(shù)量多ü供貨的供應商不穩(wěn)定ü合同期比較短(如：1個月)ü相對較長期的合同(3個月、半年、1年)ü價格相對穩(wěn)定(合同期內(nèi))ü集中于幾個實力較強的供應商身上，并建立良好的長期伙伴關系采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理ü由供應商根據(jù)需求來安排供貨計劃–根據(jù)最高/最低的庫存水平限制決定供貨安排ü自動地傳送消耗情況和預測–近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internetü每月搜集信用單據(jù)–庫存屬于供應商，以領用數(shù)量作為支付/結算的基礎–供應商核對發(fā)票ü采購提供倉庫(免費或以有競爭力的價格)給供應商.C類產(chǎn)品的管理ü分析需求和計劃–根據(jù)生產(chǎn)計劃進行發(fā)，核算每一個產(chǎn)品的需求ü處理例外事件–短期內(nèi)的計劃調(diào)整ü下訂單/供貨計劃安排–每月(半月)的訂單–通過電話、傳真、EMS傳遞ü支付/結算–每一筆支付/結算采購與供應鏈管理ü選采購與供應鏈管理ü選擇和評價供應商、確定供應商ü簽訂長期的供貨合同(價格、質(zhì)量、付款、結算)ü與供應商一起確定最高/最低的安全庫存簡單、標準化的采購流程可以大大節(jié)省C類產(chǎn)品的采購時間和流程成本.C類產(chǎn)品的采購流程同ü供應管理人員把年、季、月、日的需求計劃提供給供應商ü供應商根據(jù)需求計劃，并在最高/最低庫存的約束下自己安排配送計劃ü供應商可以獲得庫存數(shù)據(jù)ü公司從集中庫領取時才發(fā)生采購行為，以領取的的時點做好付款結算的時間起點ü月度的結算ü質(zhì)量協(xié)議的執(zhí)行情況(產(chǎn)品質(zhì)量檢驗/下線合格率)ü最高/最低庫存線的執(zhí)行情況ü與供應人員的配合情況(如：緊急訂貨等)采購與供應鏈管理應商建立IIVVIIV生產(chǎn)線I供應商II生產(chǎn)線II供應商IIIü與供應簽訂長期供貨標準合同ü供應根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動生產(chǎn)計劃決定供貨計劃和安排生產(chǎn)ü實時地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進行配送ü避免運輸車隊的交叉而導致的效率損失ü快速反應戰(zhàn)略合作關系采購與供應鏈管理應商建立IIVVIIV生產(chǎn)線I供應商II生產(chǎn)線II供應商IIIü與供應簽訂長期供貨標準合同ü供應根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動生產(chǎn)計劃決定供貨計劃和安排生產(chǎn)ü實時地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進行配送ü避免運輸車隊的交叉而導致的效率損失ü快速反應供應商管理庫存(WMI)“供應商管“供應商管IV生產(chǎn)線III生產(chǎn)線III…ü庫房內(nèi)的產(chǎn)品屬于供應商，領料時才發(fā)生購買行為ü每個供應商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù)ü庫存由？？統(tǒng)一管理采購與供應鏈管理基本具備，尚需改善條件完全具備與供應商建立戰(zhàn)略合作關系采購與供應鏈管理基本具備，尚需改善條件完全具備VMI可行性分析尚不具備條件尚不具備條件采購與供應鏈管理“直配”的物流模式I生產(chǎn)線II供應商II供應商IIIü供應商直接配上生產(chǎn)線ü適用于供應商與生產(chǎn)線1對1的方式ü供應商獲得相應生產(chǎn)線的月、周、日需求計劃安排與供應商建立戰(zhàn)略合作關系采購與供應鏈管理“直配”的物流模式I生產(chǎn)線II供應商II供應商IIIü供應商直接配上生產(chǎn)線ü適用于供應商與生產(chǎn)線1對1的方式ü供應商獲得相應生產(chǎn)線的月、周、日需求計劃安排““交叉站臺”的物流模式II供應商I生產(chǎn)線供應商I生產(chǎn)線I供應商I生產(chǎn)線I供應商II生產(chǎn)線供應商II生產(chǎn)線III生產(chǎn)線III生產(chǎn)線III生產(chǎn)線IIIü供應商在生產(chǎn)的當天往生產(chǎn)線配貨-持續(xù)補貨ü貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留ü供應商的生產(chǎn)節(jié)奏與生產(chǎn)節(jié)奏相匹配ü供應商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計劃安排第七部分戰(zhàn)略性的成本管理采購與供應鏈管理戰(zhàn)略性的成本管理采購與供應鏈管理質(zhì)疑基本流程企業(yè)流程再造非核心外包問題識別內(nèi)外部導致高成本的因素供應商反饋機制追蹤績效供應商選擇和分配數(shù)量分配產(chǎn)品成本采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理直接成本間接成本半可變成本成本固定成本沉沒成本增量成本機會成本采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理可折舊價值殘值使用壽命處理價值采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理直線折舊法工作量折舊法雙倍余額折舊法采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理成本加成法需求導向法競爭導向法市場法采購與供應鏈管理影響價格的因素采購與供應鏈管理市場競爭情況；供應商生產(chǎn)該產(chǎn)品的熟練程度；產(chǎn)量；產(chǎn)品壽命；采購企業(yè)在市場上的勢力；供應商地位；地點；市場分割方式。采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理市場價格滲透價格威懾價格傾銷價格聲望價格拋售價格錯誤價格采購與供應鏈管理供應商數(shù)量不正常的低價不正常的高價價格形態(tài)采購與供應鏈管理供應商數(shù)量不正常的低價不正常的高價市場價格市場價格CC累計產(chǎn)量采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理CC=CN-λCn生產(chǎn)到第N件的平均成本λ反應學習效應強弱的參數(shù)N生產(chǎn)的數(shù)量采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理N0NP=PN0NP0訂貨量為P0時的單價P訂貨量為N時的單價采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理采購成本降低設備折舊加速銷售成本降低生產(chǎn)工具充分利用采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理NN0NX最高折扣率N新的采購量采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理DX=(1+k%)365-1X價格降低K%年利率D推遲付款天數(shù)采購與供應鏈管理價格的變化采購與供應鏈管理修正公式：由于市場行情的變化，產(chǎn)品成本的各個組分與隨著時間變化，因而帶來價格的變化。買賣雙方需要商定一個價格的修正公式，從報價到訂貨期間的價格稱為現(xiàn)時價格，從訂貨至到貨期間的價格稱為修正價格。采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理PP=P0(a+b-c0+d)M、S、F：成本中各個組分占成本比例價格比例參考時間的材料指數(shù)參考時間的人工費用指數(shù)參考時間的產(chǎn)品及服務費用指數(shù)采購與供應鏈管理P采購與供應鏈管理P價格價格P1采購人員必須熟悉成本中各組分所占的比例及各指數(shù)的變化，談判時確定一個對買方有利的修正公式。進而，關注經(jīng)濟的發(fā)展，跟蹤產(chǎn)品價格變化。采購與供應鏈管理價格修正公式的談判采購與供應鏈管理理論上講，修正公式中所有的變化因素都是可以討論的。討論中，要著重注意兩個因素：對于這一點，要記?。褐挥形锤犊铐梾⑴c修正，假定A代表預付款，則修正公式變?yōu)椋篜P=A+(P0–A)(a+b-cd采購與供應鏈管理價格修正公式的談判采購與供應鏈管理2、考慮各參數(shù)變化的階段一般來說，由于通貨膨脹的原因，價格修正公式算出的價格總是不斷升高的。采購員務必詳細地研究各參數(shù)變化的階段，這樣才能做到僅僅考慮引起成本升高的參數(shù)變化的階段。采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理tStandardPriceStandardPriceNegit.Pricet采購與供應鏈管理試驗飽和采購與供應鏈管理試驗飽和采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理1投產(chǎn)期2占領市場3市場飽和4衰退期供求關系需求增長求>供求=供求<供生產(chǎn)廠家很多較多穩(wěn)定減少銷售價格高穩(wěn)定穩(wěn)定或降低成本高下降很快略有下降穩(wěn)定不確定很好一般較差或虧損投資很需要停止投資若想取得良好的供應安全性，要選擇處于壽命前期的產(chǎn)品；若想取得優(yōu)惠的價格，則有可能要選擇處于壽命后期的產(chǎn)品。采購與供應鏈管理產(chǎn)量成本售價盈利產(chǎn)品壽命的周期采購與供應鏈管理產(chǎn)量成本售價盈利采購與供應鏈管理規(guī)模經(jīng)濟采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理規(guī)模經(jīng)濟采購與供應鏈管理馬克西-西爾伯通曲線采購與供應鏈管理規(guī)模經(jīng)濟采購與供應鏈管理馬克西-西爾伯通曲線勞動的專業(yè)化分工資本設備的專業(yè)化分工幾何尺度的因素生產(chǎn)要素的不可分割性管理、行政費用的分攤財務方面的因素采購與供應鏈管理市場形態(tài)采購與供應鏈管理 采購與供應鏈管理我們對賣方市場了解多少？采購與供應鏈管理市場是集中還是分散？賣方競爭企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模和實力？企業(yè)的年齡？有無領袖企業(yè)？主要供應商的市場占有份額？產(chǎn)品處于壽命的哪個時期？賣方市場的勢力？我們主要供應商的市場勢力？供應商銷售該產(chǎn)品的動力？采購與供應鏈管理我們對買方市場了解多少？采購與供應鏈管理市場是集中還是分散？買方競爭企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模和實力？有無領袖企業(yè)？我們在買方市場上的實力？我們對每個供應商可以施加多大的財務影響？供應商的可依靠性？采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理買方、賣方的彌散性商品的同質(zhì)性市場進入和退出的條件信息的完全性采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷企業(yè)個數(shù)大量大量少數(shù)唯一商品同質(zhì)性有差別同質(zhì)或有差別無相近替代品進入條件封鎖信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理競爭市場壟斷市場賣方市場賣方協(xié)議市場粘滯市場采購與供應鏈管理進入/退出壁壘采購與供應鏈管理容易退出困難采購與供應鏈管理進入的壁壘采購與供應鏈管理規(guī)模經(jīng)濟投資經(jīng)營特色資源銷售渠道采購與供應鏈管理退出的壁壘采購與供應鏈管理資產(chǎn)的專用性退出成本心理因素社會和政府的限制第八部分供應商選擇、評估與管理采購與供應鏈管理〉tLier〈＞發(fā)戰(zhàn)略性的供應管理采購與供應鏈管理〉tLier〈＞發(fā)采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理術和服務的現(xiàn)存在能力低程度信息搜索低到中等程度的信息搜索低到中等程度的信息搜索較大的信息搜索低采購需求的戰(zhàn)略重要性/技術復雜性采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（決定搜索程度）采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商采購與供應鏈管理供應商網(wǎng)站供應商信息檔案供應商目錄企業(yè)名錄商業(yè)期刊雜志電話簿信件檔案銷售商貿(mào)易博覽會公司員工其他供應管理部門專業(yè)組織采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理決定是否評估潛在供應商采購與供應鏈管理供應商是否具有戰(zhàn)略重要性？如果供應商提供的產(chǎn)品或對未來產(chǎn)品的實現(xiàn)過程事關買方企業(yè)的成功與否，就必須花時間評價?？紤]一下采購的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略性。如果具有是否有其他短期臨時措施可用？如果供應管理能夠調(diào)整要求，允許很快替代其他產(chǎn)品、服務或是供應商，那么就可以降低整個評價的詳盡程度。采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理有效供應商評估的10法則1．競爭能力——供應商承擔所需任務和工作的能力。2．生產(chǎn)能力——供應商滿足買方所有需求的生產(chǎn)能力。3．承諾——供應商就質(zhì)量、效益和服務給予客戶的承諾。4．控制系統(tǒng)——有關庫存、成本、預算、人員和信息等方面的控制。5．現(xiàn)金資源和財政穩(wěn)定程度——確保供應商在財務上是有保障的，且能夠持久地開展業(yè)務直至預知的未來。采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理有效供應商評估的10法則6．成本——與質(zhì)量和服務相匹配的成本。7．一致性——供應商保持供貨和遞送的一致性，以及在可能的情況下，不斷改進質(zhì)量和服務水平的能力。8．企業(yè)文化——供應商和采購方應該共享相似的文化觀和價值觀。9．道德高尚——供應商及其產(chǎn)品應該是合法的，并且滿足環(huán)境保護要求的。10．交流——供應商是否能夠以電子方式交流信息和收取信息。采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理有效供應商評估的10法則當確定供應商能成為有效供應商的基本條件后，下一步就是確立應變措施來均衡7個（或10個）法則之間的相互關系，以及它們對業(yè)務的影響力。同時，根據(jù)產(chǎn)品的復雜程度和對利潤的影響力，用優(yōu)先執(zhí)行不同法則的方法，提供一個采購目標的矩陣，并對此進行縱橫分析。例如，成本、一致性和承諾可能就會有優(yōu)先于現(xiàn)金資源和財政穩(wěn)定程度而受到重視。采購與供應鏈管理高產(chǎn)品復采購與供應鏈管理高產(chǎn)品復雜程度有效供應商評估的10法則(采購目標的矩陣)第三方杠桿作用投標最低競價低利潤影響力低采購與供應鏈管理第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步評價初步評估采購與供應鏈管理第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步評價初步評估在次評估確定供應商主要的評價標準為每一個標準建立權重確定子標準，并建立權重確定主標準和子標準評分系統(tǒng)現(xiàn)場直接評價審核評價結果并作出初步選擇決定再次評價作出備選決定采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理第一步：確定供應商主要的評價標準當進行供應商初步評估時，第一步是決定應該制定評價標準。典型的績效類型：成本結構、期望的交付績效、技術和工藝能力、質(zhì)量體系和管理人員素質(zhì)。第二步：為每一個標準建立權重各績效標準通常被賦予反映該標準重要程度的權重。例如：如果質(zhì)量績效是重要的，買方可能給該標準分派一個比較大的權重。分派的權重反映了每一標準的相對重要性，所有權重之和必須等于1.0第三步：確定子標準，并建立權重確認每一個大績效標準下的績效子標準采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理第四步：確定主標準和子標準評分系統(tǒng)如果一個評價使用5分制來評估績效標準的話，必須明確定義5、4、3等分值的區(qū)別。例如，一個較大的美國公司用10分制來評判每一個標準和子標準，那么各分值意義可定義為：1－2＝很差，3－4＝差，5－6＝不重要，7－8＝合格，9－10＝很好。這些分值沒有更深的定義以詳細說明每一分值的含義。有可以用4分制等級。這種等級容易解釋并且是基于全面質(zhì)量管理原則和術語的。采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理第四步：確定主標準和子標準評分系統(tǒng)——4分制等級嚴重不一致（得0分）缺少符合要求的系統(tǒng)或系統(tǒng)完全瓦解，或者有任何不遵守標準的行為,這種行為會導致可能的非標準產(chǎn)品的裝運。較少不一致（得1分）判斷和經(jīng)驗顯示，不一致（雖然不嚴重）有可能導致質(zhì)量體系的失敗,或者降低確?？刂苹虍a(chǎn)品的能力。一致（得2分）在評價過程中沒有發(fā)現(xiàn)嚴重不一致或較少不一致。滿意（得3分）特定供應商績效文件達到或超出了供應商運營等級給定的要求。采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理第四步：確定主標準和子標準評分系統(tǒng)一個明確定義的評分系統(tǒng)標準也許是高度主觀性的，并且形成定量的測度等級。如果不同的個人對同一績效標準的解釋和評分結果相似，評分制就是有效的。一個空泛、模糊或定義不完全的評分體系會增加得出不同評價結果的可能性。采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理第五步：現(xiàn)場直接評價這一步需要到供應商現(xiàn)場進行評價。現(xiàn)需要至少一天甚至是幾天的時間才能完成。我們必須仔細選擇那些對評價有所準備的供應商。在許多情況下，跨部門團隊將進行評價工作，這樣，不同知識背景的小組成員就可以詢問不同的問題。采購經(jīng)常通知供應商預先準備初始評價所需的文件，這樣就可以節(jié)省時間。采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理第六步：審核評價結果并作出初步選擇決定必須初步?jīng)Q定是推薦還是反對供應商作為零部件的預備來源。第七步：再次評價作出備選決定可以評價一定次數(shù)后，最終決定是推薦還是反對供應商作為零部件的預備來源。采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理需要和供應商接觸才能得到數(shù)據(jù)采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理將評估標準與加權系統(tǒng)運用于數(shù)據(jù)上采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理現(xiàn)在潛在供應商已經(jīng)初步評估完成采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理例：采購與供應鏈管理發(fā)現(xiàn)潛在供應商（初步評估）采購與供應鏈管理例：準備詢價報價分析風險分析合作伙伴的選擇談判戰(zhàn)略的確定談判準備談判戰(zhàn)略的確定談判準備任務任務結果lllll采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理選擇供應商是不斷重復的過程，按照數(shù)據(jù)收集分析、制定策略及實施策略這幾個步驟來完成的采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理成本量化法成本量化法綜合計分法風險評估法機會評估法機會評估法采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理成本量化法成本量化法綜合計分法風險評估法機會評估法機會評估法采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理成本量化法成本量化法綜合計分法風險評估法機會評估法機會評估法采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理成本量化法成本量化法綜合計分法風險評估法機會評估法機會評估法采購與供應鏈管理選擇供應商采購與供應鏈管理成本量化法成本量化法綜合計分法風險評估法機會評估法機會評估法多因素評估和比較多因素評估和比較供應市場ABC類分供方分供方類型描述供貨比例IA最佳的分供方大部分(如：70%)B合適的分供方一部分(如：30%)C某種條件下合適的分供方正常情況下不供貨.特點：.優(yōu)點：必須改變原有的"合格分供方的思維模式，而采取ABC的管理方式現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方”供應市場技術上是否合格？技術上是否合格？ 質(zhì)量上是否合格？合格分供方采購人員通過價采購人員通過價格比較進行選擇實際供貨商.特點ü供應商的資格認定著眼于“合格與否”.缺點：采購與供應鏈管理供應商表現(xiàn)評估采購與供應鏈管理可能定量化的因素（借助方法）詳情正在進行的發(fā)展報告供應商的成本降低的思想供應商新產(chǎn)品支持能力采購商/銷售商的兼容性對問題解決的注意力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他供應商相比較的供應商制造能力面臨的現(xiàn)存問題或者承認和交流潛在的問題的報告要求對糾正行動的解決方案和適時的反應對幫助買方發(fā)現(xiàn)降低采購成本的方法的意愿進行新產(chǎn)品設計的能力或降低公司新產(chǎn)品開發(fā)周期主觀的對采購公司與供應商相互協(xié)調(diào)的情況進行排序盡管這些因素通常是主觀的，但是仍然可以分配給每個因素一個分數(shù)或等級。采購與供應鏈管理供應商表現(xiàn)評估采購與供應鏈管理供應商衡量技術的類型采購與供應鏈管理供應商表現(xiàn)評估采購與供應鏈管理例：采購與供應鏈管理供應商表現(xiàn)評估采購與供應鏈管理成本基礎體系3種測評體系中最徹底和最客觀的是成本基礎體系。這種方法量化了與供應商合作的總成本。對于一個項目或者服務來說，最低的采購價格并不總是最低總成本。這是評價主要供應商績效因素的理性方法。大多數(shù)具有計算機系統(tǒng)能力的公司都能執(zhí)行供應商成本基礎衡量體系。主要挑戰(zhàn)是確認和記錄與供應商無績效相關連的成本。為使用該體系，公司必須計算那些無論什么時候都會導致使執(zhí)行失敗的額外成本。該體系的基本邏輯存在于供應商績效指數(shù)（SPI）的計算之中。這個以1.0分值為基礎的指數(shù)是為供應商提供的每個項目或商品而計算的總成本指數(shù)：SPISPI=（總采購金額+無效的成本）/總采購金額SPI={總采購金額+（無效的成本*Q）}/總采購金額Q=單個供應商一批平均采購金額/所有供應商一批平均采購金額采購與供應鏈管理ü各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準ü供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師采購與供應鏈管理ü各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準ü供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起確定ü評估的結果為ABC類分供方的確定ü評估必須撰寫總結報告，與結果一起戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批，其結果再抄送技術、質(zhì)量、生產(chǎn)部門例：...采購與供應鏈管理供現(xiàn)評估應商表采購與供應鏈管理供現(xiàn)評估權重和細化指標例：1234造發(fā)理ü供貨能力)ü研發(fā)業(yè)績ü樣品ü產(chǎn)品質(zhì)量ü客戶服務ü客戶服務采購與供應鏈管理5678供應商表現(xiàn)評估采購與供應鏈管理5678權重和細化指標例：ü庫存5ü供應商管理劃5ü危險··ü合同期限ü客戶服務供應商表現(xiàn)評估各項指標均以100分制進行打分，再計算加權平均值，并根據(jù)得分確定供應商的等級例：(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購?5+R生態(tài)?5+.供應商等級劃分ü85~100：A級供應商ü70~84：B級供應商ü55~69：C級供應商ü42~54：D級供應商ü42分以下，不予考慮的供應商.供應商的供貨安排ü每種··的供應商一般選擇2~3家(根據(jù)評分的結果確定)ü根據(jù)供應商的等級確定供貨比例–如果選擇的供應商分別屬于ABC級供應商,則供貨比例可按照7080%：2030%：0的差異化比例確定–如果沒有A級的供應商，則應調(diào)整比例結構(如：50：30：20)，并通過尋找新的供應商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現(xiàn)差異化管理供應商表現(xiàn)評估因素"總體情況反映供應商的整體能力 1.總體情況：100分(15)例：ABC50ABC50AB0供應商表現(xiàn)評估因素"生產(chǎn)制造反映供應商生產(chǎn)的軟、硬件基礎例： 2.生產(chǎn)制造：100分(15)A?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在70%以上10例在30~69%5例在30%以下0總工藝數(shù)已使用年限小于10年的工藝數(shù)總工藝數(shù)得分=15鍵工序使用自動化設備的數(shù)量總工序的設備數(shù)供應商表現(xiàn)評估因素"研究開發(fā)主要反映供應商的技術能力以及和公司的合作意愿和初步合作情況例：33A采用了CAD輔助設計30樣品提供的準時性A推時提供(10)B推遲1周(6)C推遲2周(2)D推遲2周以上(0)關鍵技術參數(shù)是否完全滿足？？的要求得分=20X 所提供的技術資料是否完備A第1次提供樣品的時候技術資料就已經(jīng)完備10B第1次提供樣品的時候技術資料不完是否能根據(jù)用戶的特殊“要求開發(fā)”新產(chǎn)品A是(3)B否(0)是否能模擬用戶的使用狀態(tài)對產(chǎn)品進行驗證A是(3)B否(