第一章

導(dǎo)論至各章課件目錄

戰(zhàn)略的概念與性質(zhì)

戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

戰(zhàn)略的層次性

戰(zhàn)略管理過程

競爭優(yōu)勢

本章教學(xué)提綱戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)涵和構(gòu)成要素不同層次戰(zhàn)略的差別及其相互聯(lián)系本章教學(xué)重點本章教學(xué)難點競爭優(yōu)勢來源的不同觀點不同層次戰(zhàn)略的差別及其相互聯(lián)系戰(zhàn)斗的年代

指導(dǎo)思想：強攻市場甚至采取非市場的手段戰(zhàn)術(shù)的年代指導(dǎo)思想：采取廣告、價格等各種促銷手段來獲得市場戰(zhàn)略的年代指導(dǎo)思想：設(shè)法知已知彼的情況下進行系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計導(dǎo)入語：戰(zhàn)略管理的實踐過程全球化壓力信息化壓力動態(tài)化壓力柔性化壓力今天企業(yè)所面臨的多重壓力戰(zhàn)略來源于軍事上的詞。在西方戰(zhàn)略（Strategy）一詞來源于希臘語將（strategos）和戰(zhàn)役、謀略（stragia）。均指指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。今天戰(zhàn)略一被廣泛應(yīng)用與政治、軍事、經(jīng)濟、商業(yè)和管理中。第一節(jié)戰(zhàn)略的概念與性質(zhì)思考：軍事意義上的戰(zhàn)略與商業(yè)意義上的戰(zhàn)略有什么區(qū)別呢？安德魯斯的觀點安索夫的觀點我們的觀點戰(zhàn)略的概念安德魯斯的觀點

戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種決策模式(amodeofdecision)。安索夫的觀點

企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。安索夫的“共同經(jīng)營主線”

1）產(chǎn)品和市場范圍：獲利能力的范圍

2）競爭優(yōu)勢：獲利能力的保證

3）協(xié)同作用：獲利能力的進一步挖潛

4）增長向量：獲利能力的擴展方向

我們的觀點

戰(zhàn)略是指在確保實現(xiàn)組織使命的前提下，為了獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，根據(jù)組織所處的外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件，而對組織未來發(fā)展目標和實現(xiàn)途徑所做的一種長遠性謀劃。根據(jù)明茨伯格的５P’S理論，戰(zhàn)略具有以下五個性質(zhì)：1)戰(zhàn)略是一種計劃2）戰(zhàn)略是一種計謀3)戰(zhàn)略是一種模式4)戰(zhàn)略是一種定位5)戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略的性質(zhì)至本章提綱經(jīng)營范圍

資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用

第二節(jié)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

競爭優(yōu)勢的來源1）通過兼并方式，謀求并擴張企業(yè)競爭優(yōu)勢。2）進行新產(chǎn)品開發(fā)并搶在對手之前將產(chǎn)品投放市場。

3）保持或提高競爭對手的進入壁壘，如利用專利和貿(mào)易壁壘等。

協(xié)同作用的表現(xiàn)

1)投資協(xié)同

2)生產(chǎn)協(xié)同

3)銷售協(xié)同

4)管理協(xié)同科學(xué)地確定企業(yè)愿景和規(guī)劃企業(yè)使命。特別是選擇企業(yè)最適合于從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、消費者服務(wù)對象以及企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展方向。

合理地劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位(StrategicBusinessUnits，簡稱SBU)。協(xié)助制定各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的發(fā)展規(guī)劃，確立不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位在公司總體戰(zhàn)略中的不同地位。適時地調(diào)整事業(yè)部單位的構(gòu)成。公司總部應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注外部市場機會，及時根據(jù)變化的形勢調(diào)整事業(yè)部設(shè)置方案，包括撤消滯后的事業(yè)部單位、合并相關(guān)的事業(yè)部單位、新組建事業(yè)部單位等。第三節(jié)戰(zhàn)略的層次性公司戰(zhàn)略至本章提綱

使企業(yè)在某一個特定的經(jīng)營領(lǐng)域取得較好的經(jīng)營業(yè)績，努力尋求建可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對那些影響企業(yè)競爭成敗的市場因素的變化作出正確的規(guī)劃。這需要協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排企業(yè)經(jīng)營中的生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、營銷、人事等職能部門活動。經(jīng)營單位戰(zhàn)略怎樣貫徹事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略目標。職能目標的論證及其細分化。確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變系統(tǒng)設(shè)計。職能層戰(zhàn)略

戰(zhàn)略內(nèi)容側(cè)重點組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略層次

公司

事業(yè)部１事業(yè)部２事業(yè)部３生產(chǎn)財務(wù)營銷研究與開發(fā)人事戰(zhàn)略管理的層次

應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略怎樣在特定市場上實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)營單位戰(zhàn)略（SBU）怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略，以及有效實施戰(zhàn)略意圖

職能層戰(zhàn)略不同層次的戰(zhàn)略比較

戰(zhàn)略層次比較項目公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略基本性質(zhì)觀念型中間型操作型明確態(tài)度抽象中間具體可衡量程度定性評價為主半定量評價定量評價期限長短長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補性與現(xiàn)狀的差距大中等小承擔(dān)的風(fēng)險較大中等較小靈活性大中小不同層次的戰(zhàn)略比較（續(xù)）

戰(zhàn)略層次比較項目公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略資源完備的程度不盡充分部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低資源配置的中心任務(wù)投資組合產(chǎn)品和市場生命周期部門間的綜合協(xié)調(diào)和平衡競爭優(yōu)勢的參照系與特定的行業(yè)相比與特定的競爭對手比與特定的產(chǎn)品部門比協(xié)同作用的切入點作用于經(jīng)營業(yè)務(wù)之間作用于職能領(lǐng)域之間作用于職能領(lǐng)域之內(nèi)

不同層次的戰(zhàn)略配合

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次相互配合、密切協(xié)調(diào)，以及每一層次內(nèi)各部門間相互銜接、有效配合時，就能大大地增強企業(yè)凝聚力，也就能最為有效地貫徹與實施企業(yè)戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)—致，能夠極大地增強實現(xiàn)經(jīng)營單位戰(zhàn)略的力量。同樣，協(xié)同經(jīng)營單位戰(zhàn)略的各個要素，集中各職能部門專家和員工的建設(shè)性意見，也能夠極大地保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。至本章提綱

確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命及目標體系

外部環(huán)境分析企業(yè)資源分析（機會與威脅）（優(yōu)勢與劣勢）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評估與選擇

戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略控制

第四節(jié)戰(zhàn)略管理過程確定企業(yè)愿景和企業(yè)使命

確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標，就是要確立企業(yè)準備達到的長期的特定方向，它可以看作是企業(yè)活動在一定時期所要得到的結(jié)果。

戰(zhàn)略態(tài)勢分析

1)企業(yè)外部宏觀環(huán)境分析2)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

3)企業(yè)內(nèi)部微觀條件分析戰(zhàn)略制定

面對條件變化可能帶來的威脅，企業(yè)應(yīng)當(dāng)作出什么樣的反應(yīng)，以利用新的機會，減少外界條件變化帶來的不良影響。在不同的業(yè)務(wù)、不同的部門，不同的行動之間，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何分配自己的資源。在企業(yè)從事的行業(yè)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何與每一個同行業(yè)企業(yè)競爭。為了貫徹實施總體戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在每一項業(yè)務(wù)范圍內(nèi)管理好主要的職能部門，以使企業(yè)內(nèi)部的每一個單位都能為企業(yè)戰(zhàn)略的實施而努力。戰(zhàn)略評估與選擇

1)適用性標準

2)可行性標準3)可接受性標準戰(zhàn)略實施

確認實施所選擇的戰(zhàn)略對行政管理的要求，探討并解決企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中將產(chǎn)生的問題。協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，在充分把握戰(zhàn)略前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)滯后性的基礎(chǔ)上，選擇合適的縱向組織結(jié)構(gòu)類型和橫向分工機制。建設(shè)保證特定戰(zhàn)略實施所必需的企業(yè)文化，正確把握企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的互相適合性。戰(zhàn)略控制與反饋

戰(zhàn)略控制是面向整個企業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略控制的標準是依據(jù)企業(yè)總體目標戰(zhàn)略控制要保持戰(zhàn)略穩(wěn)定性與靈活性的統(tǒng)一至本章提綱

競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在向市場提供有價值的商品和服務(wù)的過程中所體現(xiàn)的，企業(yè)自身所擁有的，能夠超越行業(yè)內(nèi)其它競爭對手，并使其在參與市場的競爭性活動中獲得優(yōu)越地位狀態(tài)和有利條件。第五節(jié)競爭優(yōu)勢把企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源看作為企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)在市場中所處的位勢，即競爭優(yōu)勢外生論。波特(Porter，1980)競爭戰(zhàn)略理論的最大貢獻在于提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五種競爭力量模型。競爭優(yōu)勢外生論的思想與以結(jié)構(gòu)一行為一績效(SCP)為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論具有一致性。競爭優(yōu)勢的外生論不同的企業(yè)所擁有的資源在種類、數(shù)量與稟賦等方面是有差異的，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢差異性的根源在于企業(yè)所擁有的異質(zhì)性資源占有和利用。企業(yè)在實施一個進入戰(zhàn)略時，首先是確定公司的獨特專有資源。以“資源—戰(zhàn)略—績效”的邏輯關(guān)系來制定企業(yè)戰(zhàn)略。

競爭優(yōu)勢的資源觀在激烈變化的外部環(huán)境條件下，企業(yè)的動態(tài)能力也就成為了最為關(guān)鍵的能力。競爭優(yōu)勢源于有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資產(chǎn)狀況和獲得這些資源和能力的路徑。動態(tài)能力可以使企業(yè)在給定的路徑依賴和市場位勢條件下，不斷地獲得新競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的能力觀作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，這種知識不僅僅是因為企業(yè)內(nèi)所儲備的知識本身，更為重要的是在于企業(yè)現(xiàn)有的知識決定了企業(yè)內(nèi)各種資源和效能的利用程度。企業(yè)當(dāng)前的知識存量和知識結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)發(fā)現(xiàn)未來機會的可能性。知識是能夠保證企業(yè)獲得并保持長期競爭優(yōu)勢的最重要的戰(zhàn)略資源。

競爭優(yōu)勢的知識觀從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動態(tài)。從關(guān)注外部市場轉(zhuǎn)向內(nèi)外部相結(jié)合。從關(guān)注競爭轉(zhuǎn)向競爭與合作的統(tǒng)一。思考：競爭優(yōu)勢究竟來源于何方？？什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略具有什么特性？戰(zhàn)略的基本構(gòu)成要素包括什么內(nèi)容。試比較分析三個不同層次戰(zhàn)略間的側(cè)重點及相互關(guān)系。簡要論述戰(zhàn)略管理的基本過程。試論述競爭優(yōu)勢理論的基本發(fā)展過程。本章復(fù)習(xí)思考題

姚小濤：《戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展歷程與展望》，《預(yù)測》2003年第6期，第12-18頁。許德音周長輝：《中國戰(zhàn)略管理學(xué)研究現(xiàn)狀評估》，《管理世界》2004年第5期，第76-87頁。項保華葉慶祥：《企業(yè)競爭優(yōu)勢理論的演變和構(gòu)建——基于創(chuàng)新視角的整合與拓展》，《外國經(jīng)濟與管理》2005年第3期，第19-26頁。陳忠衛(wèi)王晶晶：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，第1章、第2章，北京：中國統(tǒng)計出版社，2001年版。王方華陳繼祥：《戰(zhàn)略管理》，第1章，上海：上海交通大學(xué)出版社，2003年版。推薦閱讀文獻教學(xué)網(wǎng)站支持

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第二章

愿景與使命

至各章課件目錄組織愿景組織使命利益相關(guān)者社會責(zé)任與企業(yè)公民行為目標體系本章教學(xué)提綱企業(yè)愿景的內(nèi)涵企業(yè)使命的內(nèi)涵利益相關(guān)者關(guān)系對戰(zhàn)略的影響本章教學(xué)重點本章教學(xué)難點理解利益相關(guān)者關(guān)系對戰(zhàn)略的影響企業(yè)社會責(zé)任

“愿景”一詞廣泛地被用于社會、政治、經(jīng)濟領(lǐng)域等語境之中，是一個源自英文“vision”的中文詞匯。企業(yè)遠景是指為企業(yè)所描述的關(guān)于未來成就的理想化定位和生動性藍圖。第一節(jié)組織愿景企業(yè)愿景的作用激勵性挑戰(zhàn)性引導(dǎo)性開發(fā)企業(yè)愿景的過程

1）建立愿景的規(guī)劃小組

2）確定愿景的核心要素

3）測試愿景的可接受程度

4）擴大愿景的傳播范圍企業(yè)使命是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總體指導(dǎo)思想。它反映了企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力求為自己樹立的形象，揭示了本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定了企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖去滿足的顧客需求。

第二節(jié)組織使命

如果說組織愿景是從身的角度來準確描述組織未來形象定位的話，企業(yè)使命則是在戰(zhàn)略方案制定之前，同樣必須首先確立的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、發(fā)展方向的準確定位，其立足點在于從市場上消費者的角度來闡述的企業(yè)戰(zhàn)略性定位。企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)目的的定位

經(jīng)營理念的定位是企業(yè)和企業(yè)高層管理者所持有的基本信仰、價值觀念的選擇，是企業(yè)的行為準則。顧客需求的定位顧客需求是企業(yè)需要密切加以關(guān)注的核心管理任務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施必須時刻以顧客需求的動態(tài)變化規(guī)律為依據(jù)。公眾形象的定位

企業(yè)使命的內(nèi)容

企業(yè)使命的制定的邏輯比較項目今天的企業(yè)是什么未來5-10年的企業(yè)會是什么競爭優(yōu)勢本企業(yè)現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是什么本企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什么目的企業(yè)成長的質(zhì)量和速度令人滿意嗎未來需要追求更快、更好的成長嗎顧客定位企業(yè)今天的顧客是誰企業(yè)未來將服務(wù)于哪些顧客競爭對手企業(yè)今天的競爭對手是誰未來的競爭對手會發(fā)生怎樣的變化渠道今天的企業(yè)是以何種渠道接觸顧客未來又將通過什么渠道接觸顧客企業(yè)使命的制定的邏輯（續(xù)表）比較項目今天的企業(yè)是什么未來5-10年的企業(yè)會是什么產(chǎn)品與市場企業(yè)目前以何種產(chǎn)品參與了哪些市場的競爭企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市區(qū)域市場結(jié)構(gòu)發(fā)生什么變化利潤來源今天的企業(yè)利潤源自何處未來的利潤將來自何方應(yīng)該是富有想像的，并且是在企業(yè)愿景所確定的總體框架內(nèi)進行設(shè)計的。應(yīng)該分清楚企業(yè)的主要目標，弄清楚企業(yè)為什么而存在。應(yīng)該清楚地描述企業(yè)的主要活動和希望獲得的行業(yè)地位。應(yīng)該闡明企業(yè)的關(guān)鍵價值觀。應(yīng)該是企業(yè)有愿望也有能力完成的企業(yè)使命。應(yīng)該采用清晰明快、簡潔而又充滿進取心的語言加以論述。企業(yè)使命的描述企業(yè)愿景與企業(yè)使命的關(guān)系從廣義上分析，企業(yè)愿景和企業(yè)使命可以認為具有相同的內(nèi)涵，兩者是等同的，所以，現(xiàn)實中經(jīng)常性地被混用。企業(yè)愿景和企業(yè)使命都是極為重要的兩個概念。從務(wù)虛的角度看，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注企業(yè)愿景的制定，關(guān)注企業(yè)愿景所闡述的美好未來，它能夠帶給所有利益相關(guān)者的一種期待；從務(wù)實的角度看，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注企業(yè)使命，雖然它也帶有一種前瞻性，但它帶給人們的是一種可獲得的顧客利益保證和潛在的價值創(chuàng)造。企業(yè)愿景與企業(yè)使命的關(guān)系企業(yè)愿景與企業(yè)使命的比較比較項目企業(yè)愿景企業(yè)使命出發(fā)點企業(yè)自身外部利益相關(guān)者，尤其是顧客立足點企業(yè)未來的理想狀態(tài)試圖滿足的顧客需求和潛在利益涉及到的時期漫長的時間段相對較長的時間段強調(diào)的重點令人激動、激發(fā)士氣富有創(chuàng)新、明晰方向設(shè)計的效果可望而暫不可及的夢想可望也是可及的理想利益相關(guān)者的分類根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)的內(nèi)在聯(lián)系程度分內(nèi)部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)的市場交易關(guān)系分直接利益相關(guān)者間接利益相關(guān)者根據(jù)利益相關(guān)者對企業(yè)影響的合法性、權(quán)力性和緊急性三個角度來分

第三節(jié)利益相關(guān)者

一是同時擁有合法性、權(quán)力性和緊急性三大要素的利益相關(guān)者，稱之為確定型利益相關(guān)者二是只擁有其中兩項要素的，包括危險型利益相關(guān)者、從屬型利益相關(guān)者、關(guān)鍵性利益相關(guān)者三是只擁有其中一個要素的利益相關(guān)者，包括隱蔽型利益相關(guān)者、隨意型利益相關(guān)者和要求型利益相關(guān)者。利益相關(guān)者關(guān)系管理活動需重點考慮的問題企業(yè)是直接還是間接地與利益相關(guān)者打交道呢？在與利益相關(guān)者打交道時，是采取進攻性手段還是防守性手段呢？企業(yè)是接受、談判、操縱還是抵制利益相關(guān)者的提議？企業(yè)擬對利益相關(guān)者采取綜合性戰(zhàn)略還是單一性行動方案呢？

1）支持型的利益相關(guān)者它與企業(yè)的潛在合作性較高，且潛在威脅性又低，所以，這類利益相關(guān)者是屬于理想型利益相關(guān)者。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略性態(tài)度是與它們友好相處，按照參與性管理的原則，盡可能地使其參與到企業(yè)經(jīng)營管理的活動過程中來。如：董事會、經(jīng)理階層、雇員、顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等。

2）混合型的利益相關(guān)者它與企業(yè)的潛在合作性較高，且其潛在威脅性也較高。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略性態(tài)度是與它們積極協(xié)作，使其盡可能地長期保持與本企業(yè)的支持性態(tài)度，努力不讓其站在維護競爭對手利益的角度來威脅本企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如：緊缺的雇員、優(yōu)秀的代理商、本企業(yè)的大顧客群等。

企業(yè)對待利益相關(guān)者的戰(zhàn)略性態(tài)度

3）反對型的利益相關(guān)者這類利益相關(guān)者對本企業(yè)的潛在威脅性較高，且潛在的合作性較低，這種類型的利益相關(guān)者主要包括與本公司具有對抗性質(zhì)的競爭對手、別有用心的新聞媒體等。4）邊緣型的利益相關(guān)者無論是潛在的合作性，還是潛在的威脅性程度都處在一個相對較低的水平上，這類利益相關(guān)者稱之為邊緣型的利益相關(guān)者。

企業(yè)對待利益相關(guān)者的戰(zhàn)略性態(tài)度

企業(yè)對待利益相關(guān)者的戰(zhàn)略性態(tài)度第二類混合型的利益相關(guān)者戰(zhàn)略：協(xié)作第一類支持型的利益相關(guān)者戰(zhàn)略：參與第三類反對型的利益相關(guān)者戰(zhàn)略：防備第四類邊緣型的利益相關(guān)者戰(zhàn)略：監(jiān)控威脅的潛在性高低高低合作的潛在性企業(yè)社會責(zé)任對戰(zhàn)略管理過程的影響

第四節(jié)社會責(zé)任與企業(yè)公民行為

戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價企業(yè)的社會責(zé)任戰(zhàn)略決策者的直覺與偏好員工的精神面貌企業(yè)運行環(huán)境社會責(zé)任的層次性

慈善事業(yè)責(zé)任（成為一個好企業(yè)）

道德責(zé)任（富有道德）

法律責(zé)任（守法經(jīng)營）經(jīng)濟責(zé)任（贏利性）所有其它責(zé)任的基礎(chǔ)經(jīng)濟責(zé)任法律責(zé)任道德責(zé)任慈善事業(yè)的責(zé)任

比較分析企業(yè)公民行為是指一個公司將社會基本價值與日常商業(yè)實踐、運作和政策相整合的行為方式。一個企業(yè)公民認為公司的成功與社會的健康和福利密切相關(guān)，因此，它會全面考慮公司對所有利益相關(guān)人的影響，包括雇員、客戶、社區(qū)、供應(yīng)商和自然環(huán)境等。企業(yè)公民行為公司治理和道德價值員工權(quán)益保護環(huán)境保護社會公益事業(yè)供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系消費者權(quán)益保護

企業(yè)公民行為參選范疇企業(yè)目標及其層次企業(yè)目標組織目標是指在組織總體戰(zhàn)略的總體框架下，為組織和職工所提供的具體方向，以及在未來一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期成果。組織目標往往有時間界限，目標所規(guī)定的時間期限越長，目標內(nèi)所含的具體內(nèi)容數(shù)量便越少。企業(yè)目標的層次性第一層次是社會強加于企業(yè)的目標第二層次企業(yè)整體的目標第三層次是企業(yè)員工的目標

第五節(jié)目標體系

企業(yè)目標的分類戰(zhàn)略目標是指通過加強企業(yè)戰(zhàn)略管理活動，企業(yè)所要達到的關(guān)于市場競爭地位和管理績效的目標，包括行業(yè)地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。長期目標

是指在一個相對較長的時期內(nèi)，企業(yè)試圖實現(xiàn)的預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營目標，計劃期一般為5年。長期目標是企業(yè)制定總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略的基本出發(fā)點。

企業(yè)目標的分類

年度目標

是指以年度為單位的生產(chǎn)經(jīng)營目標，是實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的一種必要手段。它與企業(yè)長期目標有著內(nèi)在的聯(lián)系，能夠為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的衡量依據(jù)。年度目標應(yīng)當(dāng)保持與企業(yè)戰(zhàn)略目標、長期目標的協(xié)調(diào)。有的企業(yè)職能部門在確定年度計劃和目標時，往往會忽略企業(yè)的總體目標，而只注意于各部門的利益，這可能會導(dǎo)致各職能部門在年度目標上各行其是，缺乏內(nèi)在聯(lián)系，容易造成內(nèi)耗，從而損害企業(yè)的整體利益。

企業(yè)目標的分類

什么是企業(yè)愿景。什么是企業(yè)使命。什么是社會責(zé)任和企業(yè)公民行為。什么是企業(yè)目標？企業(yè)目標有哪些類型？什么是利益相關(guān)者，企業(yè)如何管理利益相關(guān)者？企業(yè)社會責(zé)任的幾個層次是什么？本章復(fù)習(xí)思考題

萬建華戴志望陳建：《利益相關(guān)者管理》，第1章，第3章，深圳：海天出版社，1998。吳曉波：《被夸大的公司使命》，《經(jīng)濟觀察報》，2004年4月19日，53-54版。加里·哈梅爾C.K.普拉哈拉德:《競爭大未來——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》，王振西譯，北京：昆侖出版社，1998。推薦閱讀文獻教學(xué)網(wǎng)站支持

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謝謝大家！祝你學(xué)習(xí)進步！回首頁至各章課件目錄第三章

戰(zhàn)略環(huán)境評估至各章課件目錄宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析投資組合分析技術(shù)本章教學(xué)提綱行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種競爭力分析模型

波士頓矩陣

本章教學(xué)重點本章教學(xué)難點戰(zhàn)略集團

通用矩陣和產(chǎn)品—市場演變矩陣

外部宏觀環(huán)境分析的意義

企業(yè)外部環(huán)境是指影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科學(xué)技術(shù)等外部環(huán)境因素。

保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和正確性保證戰(zhàn)略決策的及時性和靈活性提高戰(zhàn)略決策的穩(wěn)定性和效益性

第一節(jié)宏觀環(huán)境分析

政治法律環(huán)境分析(Political)

政治法律環(huán)境是指影響企業(yè)制訂戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略的各種政治變量、政策變量和法律制度。

—政治制度

—政治體制

—政府穩(wěn)定性

—法律環(huán)境

—政府干預(yù)

—政治穩(wěn)定性

…………經(jīng)濟環(huán)境(Economical)

經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成影響企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制的各種經(jīng)濟變量及經(jīng)濟政策?！?jīng)濟發(fā)展水平

—經(jīng)濟結(jié)構(gòu)

—經(jīng)濟體制

—經(jīng)濟政策

…………社會環(huán)境(Social)

企業(yè)社會環(huán)境是指影響企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施的各種社會文化因素?！丝趬毫εc就業(yè)預(yù)期

—人口遷移與人口年齡分布

—價值觀與社會文化氛圍技術(shù)環(huán)境（Technological)技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合?！鐣萍妓?/p>

—社會科技力量

—國家科技體制

—國家科技政策與科技立法

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。第二節(jié)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

潛在

進入者

新進入者

的威脅

供應(yīng)方購買方

與供方

與買方

討價還價的能力討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅

替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者潛在進入者的威脅進入障礙

－－規(guī)模經(jīng)濟－－產(chǎn)品差別化－－資本的需求－－轉(zhuǎn)換成本－－分銷渠道－－與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的優(yōu)勢－－政府政策預(yù)期的報復(fù)

具有強烈報復(fù)歷史

有能力把“報復(fù)”進行到底

退出障礙較高

行業(yè)增長速度緩慢同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭的原因：行業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手固定成本或庫存成本高缺少產(chǎn)品差別化，用戶的轉(zhuǎn)換成本低生產(chǎn)能力大幅度提高不同性質(zhì)的競爭者行業(yè)增長緩慢退出障礙高抗衡格局變化的動因

－－行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化

－－企業(yè)技術(shù)實現(xiàn)革新－－經(jīng)營方式發(fā)生轉(zhuǎn)變

－－管理風(fēng)格發(fā)生變化

－－企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變

退出障礙固定資產(chǎn)高度專業(yè)化

退出成本過高

協(xié)同關(guān)系密切程度

感情障礙

政府和社會的限制退出障礙低高

低進入障礙高回報低，穩(wěn)定回報低，有風(fēng)險回報高，穩(wěn)定回報高，有風(fēng)險替代品的壓力來自替代品的壓力主要因素

替代品的贏利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略購買者的轉(zhuǎn)換成本購買者的討價還價能力來自購買者的壓力取決于以下因素購買者的集中程度產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重本行業(yè)產(chǎn)品的標準化程度轉(zhuǎn)換成本購買者的盈利能力購買者后向一體化的可能性本行業(yè)前向一體化的可能性本行業(yè)產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度購買者掌握的信息供應(yīng)者討價還價能力供應(yīng)者討價還價能力取決于以下因素供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對于供應(yīng)者的重要性供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費用供應(yīng)者前向一體化的可能性本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性信息的掌握程度戰(zhàn)略集團分析戰(zhàn)略集團是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。用于識別戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略維度

——組織變量：規(guī)模和范圍、分銷渠道、縱向一體化、多樣化、與母公司的關(guān)系、與政府的關(guān)系；

——營銷和產(chǎn)品特征：價格、質(zhì)量、形象、技術(shù)領(lǐng)先度、服務(wù)；

——財務(wù)變量：成本、債務(wù)水平。產(chǎn)品系列寬戰(zhàn)略

集團A專業(yè)戰(zhàn)略化集團B

戰(zhàn)略

集團C產(chǎn)品系列窄

戰(zhàn)略

集團D

高度縱向一體化裝配縱向整合戰(zhàn)略集團的特性縱向一體化程度不同專業(yè)化程度不同研究開發(fā)重點不同推銷的重點不同基本分析法靜態(tài)分析法投資報酬率法投資報酬率＝×100％投資回收期

投資回收期（年）＝

第三節(jié)投資組合分析技術(shù)

動態(tài)分析法凈現(xiàn)值法

內(nèi)部收益率法

波士頓矩陣法基本原理波士頓矩陣法，是以銷售增長率和市場占有率兩個指標，將企業(yè)所有的產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)務(wù)作為—個整體，分析企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品或經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流量平衡問題，以實現(xiàn)產(chǎn)品發(fā)展和資金良性循環(huán)的局面。相對市場份額低高市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗第一法則：移動線路法則

合理的產(chǎn)品發(fā)展和資金移動，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品間的相互支持、資金良性循環(huán)的局面。

高

市場占有率

資金移動線路產(chǎn)品移動線路低高銷售增長率★？

￥×

第二法則：成功的月牙環(huán)法則企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布如果顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征。如果分布散亂，則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差。銷售增？*長率×$

市場占有率

法則三：東北方向大吉法則

當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于東北方向，則該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越有發(fā)展?jié)摿Γ环粗?，如果企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于西南角，則企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營不成功。法則四：黑球失敗法則

如果在第四象限一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎為零，可用一個大黑球表示。通用電器公司法這是美國通用電器公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。它是對波士頓矩陣的改進，改進體現(xiàn)在三個方面：一是在兩個坐標軸上都增加了中間變量，由原來的2×2矩陣變成了3×3矩陣；二是橫坐標由原來的“相對市場占有率”變成了“企業(yè)實力”，拓寬了選擇范圍；三是縱坐標由原來的“銷售增長率”變成了“市場引力”，拓寬了選擇范圍。橫軸表示的公司實力，可以用市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、管理水平等來衡量企業(yè)在市場競爭中的地位；縱軸表示市場引力，可以用影響市場或行業(yè)吸引力的行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)等來加以考察分析；矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企業(yè)產(chǎn)品或某項業(yè)務(wù)所占有的市場份額。評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標市場引力市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。公司實力 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。

行業(yè)吸引力評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個因素的權(quán)重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平均值。企業(yè)實力（相對競爭地位）評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位Step2:給出每個指標的權(quán)重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。

市場高Ⅲ謹慎進入市場Ⅱ選擇性成長Ⅰ全力奮斗

引力中Ⅵ有限擴充或先撤退Ⅴ選擇性擴充Ⅳ保持優(yōu)勢

低Ⅸ減少損失Ⅷ全面收獲Ⅶ有限收獲

弱中強

企業(yè)實力

其中：

Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－綠燈區(qū)－－投資/成長型－集中投入資源進行經(jīng)營

Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黃燈區(qū)－－選擇/收益型－有選擇地投資

Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－紅燈區(qū)－－縮小/停止型－縮小投資或撤退

產(chǎn)品—市場演變矩陣美國學(xué)者霍福爾(C.W.Hofer)擴展了波士頓咨詢集團和通用電器公司的評價方法，把矩陣擴展為15個區(qū)域，并按照各個經(jīng)營單位的產(chǎn)品——市場發(fā)展階段和競爭地位，畫出它們在霍福爾矩陣中的位置。應(yīng)用產(chǎn)品A：由于其市場占有率大，又處于產(chǎn)品——市場發(fā)展的開發(fā)階段，因而可以認為產(chǎn)品A潛在的競爭力較大，類似于波士頓矩陣中的明星類產(chǎn)品。產(chǎn)品B：與A有點類似，競爭地位具有顯著優(yōu)勢，但市場占有率卻相對較低，因而必須對產(chǎn)品B進行必要的投資以謀求發(fā)展。產(chǎn)品C：它屬于成長期產(chǎn)品，且處在規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競爭力弱，而且市場占有率低，所以最好放棄對它的發(fā)展，以免浪費資源。產(chǎn)品D：正處于擴張期，同時其市場占有率和競爭地位都很佳。產(chǎn)品E和F：是資金的主要來源，但因發(fā)展已達飽和或接近衰退，所以不宜過分擴大投資規(guī)模，而應(yīng)采取維持戰(zhàn)略。產(chǎn)品G：猶如波士頓矩陣中的“瘦狗類產(chǎn)品”。1．簡析企業(yè)外部宏觀環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。2.試選擇你熟悉的企業(yè)，就其外部宏觀環(huán)境做出系統(tǒng)性的分析?3．簡述邁克爾·波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)理論。4．行業(yè)進入與退出障礙有哪些?它們對行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成分別會產(chǎn)生什么影響?5．什么是戰(zhàn)略集團?試聯(lián)系實際分析戰(zhàn)略集團的競爭關(guān)系。6．投資收益分析法分為哪兩類?試說明其基本指標的經(jīng)濟含義。7．簡述波士頓矩陣的基本原理及其應(yīng)用法則的內(nèi)涵。8．分析通用矩陣九大象限的基本戰(zhàn)略選擇思路。9．簡述產(chǎn)品—市場演變矩陣的基本原理。本章復(fù)習(xí)思考題1.（美國）加斯.塞隆納、安德里.謝帕德、喬埃爾.波多尼：《戰(zhàn)略管理》，第6章，第8章，北京：機械工業(yè)出版社，2005。涉及2.王建民：《戰(zhàn)略管理學(xué)》，第97－130頁，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2003。若涉及3.（英國）格里.約翰遜、凱萬.斯科爾斯：《公司戰(zhàn)略教程》，第3章，第4章，北京：華夏出版社，2003。推薦閱讀文獻回首頁教學(xué)網(wǎng)站支持

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謝謝大家！祝你學(xué)習(xí)進步！回首頁至各章課件目錄2024/4/9117第四章

內(nèi)部資源與核心競爭力至各章課件目錄2024/4/9118本章教學(xué)提綱企業(yè)資源分析企業(yè)活力分析核心競爭力價值鏈分析SWOT分析

2024/4/9119本章教學(xué)重點價值鏈分析法核心競爭力

本章教學(xué)難點核心競爭力SWOT分析工具的應(yīng)用2024/4/9120人力資源分析企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的分析企業(yè)人力資源配置狀況的分析企業(yè)戰(zhàn)略管理者的分層分析企業(yè)薪酬制度的分析

第一節(jié)企業(yè)資源分析

2024/4/9121企業(yè)物質(zhì)資源條件分析企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備分析原材料及零部件供應(yīng)的分析企業(yè)能源供應(yīng)的分析2024/4/9122財力資源分析籌集資金(籌資決策)使用資金(投資決策)分配利潤(分配決策)

2024/4/9123企業(yè)技術(shù)資源分析企業(yè)研究與開發(fā)水平的分析企業(yè)技術(shù)及市場信息方面的分析企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量方面的分析2024/4/9124企業(yè)活力是指企業(yè)作為有機體通過自身的素質(zhì)和能力，在與外界環(huán)境交互作用的良性循環(huán)過程中，所表現(xiàn)出來的自我發(fā)展的旺盛生命力。第二節(jié)企業(yè)活力分析

2024/4/9125注意以下五個方面自身的素質(zhì)和能力交互作用良性循環(huán)自我發(fā)展的旺盛生命力外部環(huán)境是企業(yè)活力的制約因素2024/4/9126企業(yè)的活力有四種狀態(tài)

好ⅡⅠ

企業(yè)素質(zhì)ⅢⅣ

壞不利有利外部環(huán)境2024/4/9127企業(yè)活力結(jié)構(gòu)通常把能力分為五類:獲利能力競爭能力生長能力適應(yīng)能力凝聚能力2024/4/9128生命型企業(yè)公司可以分為兩類：經(jīng)濟型公司是為眼前利益是純粹“經(jīng)濟”的，經(jīng)營目標是利潤，“把企業(yè)視為機器”；河流型公司是為長期發(fā)展，如河流一樣奔騰不息，“把企業(yè)視為生命”。2024/4/9129長壽公司的界定標準：對自己周圍環(huán)境的敏感性要有凝聚力，員工有較強的認同感是寬容的在財政上是比較保守的2024/4/9130核心競爭力概念是指某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。第三節(jié)核心競爭力

2024/4/9131核心競爭力的特征獨特性有價值性難以模仿性延展性2024/4/9132核心競爭力的管理核心競爭力的確認核心競爭力的培養(yǎng)核心競爭力的維護2024/4/9133價值鏈的定義波特教授認為：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。第四節(jié)價值鏈分析

2024/4/9134基本活動內(nèi)部后勤：與產(chǎn)品投入品的進貨、存儲、分配有關(guān)的活動。生產(chǎn)運營：各種輸入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動。外部后勤：與最終產(chǎn)品的庫存、分送給顧客有關(guān)的活動。市場營銷：提供一種使顧客意識到產(chǎn)品或服務(wù)，并促進其購物的活動。服務(wù)：所有能保持或提高產(chǎn)品價值的活動。2024/4/9135輔助活動采購管理技術(shù)開發(fā)人力資源管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)2024/4/9136

價值鏈分析圖

支企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

持人力資源管理利

活技術(shù)開發(fā)潤

動采購

內(nèi)部生產(chǎn)外部市場服務(wù)利

后勤經(jīng)營后勤銷售潤

主體活動2024/4/9137價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系可以用不同的方式實現(xiàn)同一功能借助間接活動保證直接活動的成本或效益通過不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能2024/4/9138價值鏈間的聯(lián)系2024/4/9139SWOT分析法是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。Ｓ指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）Ｗ指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses）Ｏ指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities）Ｔ是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）第五節(jié)SWOT分析

2024/4/9140

機會（Opportunity）

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）

ⅢⅠ

劣勢（Weakness）

優(yōu)勢(Strength)ⅣⅡ

防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）

威脅（Threat）

SWOT分析圖2024/4/9141分析法的應(yīng)用

外部外部良機（Ｏ）外部威脅（Ｔ）內(nèi)因素目前與將來經(jīng)濟條件、政缺少左邊列舉項，或部條件治和社會變化、新產(chǎn)品、左邊項對企業(yè)構(gòu)成服務(wù)和技術(shù)等威脅

內(nèi)部優(yōu)勢（Ｓ）ＳＯ策略ＳＴ策略例如：在管理、營銷、極大－極大化極大－極小化經(jīng)營、財務(wù)、研究與增長型戰(zhàn)略種經(jīng)營型戰(zhàn)略開發(fā)等方面的優(yōu)點

內(nèi)部劣勢（Ｗ）ＷＯ策略ＷＴ策略在“內(nèi)部優(yōu)勢”欄內(nèi)極?。瓨O大化極?。瓨O小化列舉范圍的缺點扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略2024/4/9142SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機會ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機會來克服或補償內(nèi)部的弱點WT戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時機。2024/4/91431．企業(yè)內(nèi)部資源應(yīng)當(dāng)從哪些方面進行戰(zhàn)略分析?2．什么是企業(yè)活力?試述企業(yè)活力的組成結(jié)構(gòu)。

3．比較經(jīng)濟型公司和河流型公司的區(qū)別，并闡述其戰(zhàn)略意義。4.什么是核心競爭力？它有什么基本特征？5．什么是價值鏈?并從價值鏈角度分析它是如何帶來企業(yè)競爭優(yōu)勢的。6.結(jié)合你熟悉的企業(yè)，運用SWOT分析法對其戰(zhàn)略態(tài)勢做出綜合分析。本章復(fù)習(xí)思考題2024/4/9144推薦閱讀文獻1.中國企業(yè)管理研究會年度報告（2002）：《企業(yè)核心競爭力問題研究》，第1章，第2章，北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2003。蔣學(xué)偉：《持續(xù)競爭優(yōu)勢》，第4章，第77－83頁，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2002。邁克爾.波特、加里.哈默、亨利.明茨伯格、邁克爾.哈默等：《45位戰(zhàn)略家談如何建立核心競爭力》，352－374頁，北京：中國發(fā)展出版社，2002。2024/4/9145教學(xué)網(wǎng)站支持

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1/college/glxy/jpkc/jp_zl/index.asp2024/4/9146教學(xué)網(wǎng)站支持管理之風(fēng)

2024/4/9147謝謝大家！祝你學(xué)習(xí)進步！回首頁至各章課件目錄第五章

基本競爭戰(zhàn)略

至各章課件目錄概述總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略競爭對手分析本章教學(xué)提綱三種不同競爭戰(zhàn)略的概念、優(yōu)點與缺點比較分析不同競爭戰(zhàn)略的適用條件競爭對手分析本章教學(xué)重點本章教學(xué)難點不同的競爭戰(zhàn)略在實踐中可能遇到的威脅競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取競爭優(yōu)勢的問題分別作出選擇。第一節(jié)概述競爭范圍

(1)整個市場(2)細分市場

競爭優(yōu)勢

(1)低成本(2)產(chǎn)品獨特性

三種基本競爭戰(zhàn)略

美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略：即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略低成本獨特性競爭優(yōu)勢競爭范圍廣闊的市場細分的市場

類型比較項目總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略瞄準的目標市場整個市場整個市場占領(lǐng)一個狹窄的小市場競爭優(yōu)勢的來源總成本低于同行競爭對手提供給顧客的某種特殊產(chǎn)品或服務(wù)在一個狹窄的市場上，提供價格更低的產(chǎn)品或服務(wù)，或者差別化的產(chǎn)品或服務(wù)形成核心競爭力的關(guān)鍵制造過程研發(fā)過程選擇某一狹窄市場進行有效的成本控制或差別化管理市場營銷的重點低價格差異化某一狹窄市場上的低價格或差別性三種基本競爭戰(zhàn)略的比較至本章目錄總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，從而成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。第二節(jié)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有效地提高市場占有率從供應(yīng)商獲得好處應(yīng)對價格競爭的威脅形成進入障礙應(yīng)對替代品的威脅總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點投資較大容易忽視顧客需求的變化企業(yè)容易忽視技術(shù)創(chuàng)新總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件先進的生產(chǎn)設(shè)備嚴格控制一切費用開支經(jīng)濟規(guī)模較高的市場占有率企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計強調(diào)可制造性，研究開發(fā)側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營過程創(chuàng)新采用“傳統(tǒng)”的管理風(fēng)格總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險集中于生產(chǎn)活動的成本而別無他顧把采購看作一種次要的輔助職能忽視那些規(guī)模小的或間接的活動沒有認清形成總成本領(lǐng)先優(yōu)勢的源泉缺乏對成本關(guān)聯(lián)性的分析損害產(chǎn)品差別化的形象至本章目錄差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有獨特性，即具有與眾不同的特色，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這些特色可以體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品形象、服務(wù)方式、促銷手段等方面。第三節(jié)差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點容易形成產(chǎn)品特色降低顧客對價格的敏感程度增強討價還價的能力降低產(chǎn)品的可替代程度差別化戰(zhàn)略的缺點保持產(chǎn)品差別化，往往要以成本的提高為代價買主對差別化所支付的額外費用是有一定極限的由于特色產(chǎn)品價格較高，很難擁有很大的銷售量有些對象的差別化的余地不大形成差別化戰(zhàn)略的方法

產(chǎn)品內(nèi)在因素差別化法這是指企業(yè)產(chǎn)品在性能、設(shè)計、質(zhì)量及附加功能等方面與競爭對手相區(qū)別的獨特性。產(chǎn)品外在因素差別化法這是指企業(yè)充分利用產(chǎn)品的定價、商標、包裝、銷售渠道及促銷手段等方法，使其與競爭對手在營銷組合方面形成差別化，從而創(chuàng)造良好的商品形象，開拓獨特市場的方法。

差別化的基本途徑

產(chǎn)品服務(wù)人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式樣設(shè)計送貨安裝顧客培訓(xùn)咨詢服務(wù)修理其他服務(wù)能力言行舉止可信度敏感度可交流性標志傳播媒體環(huán)境差別化戰(zhàn)略的實施條件顧客需求的差別化;具有較強的研究開發(fā)能力，研究人員有創(chuàng)造性眼光；企業(yè)具有以產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先的聲望；很強的市場營銷能力；研究開發(fā)、市場營銷、產(chǎn)品生產(chǎn)等部門之間具有良好的協(xié)調(diào)機制；企業(yè)具備吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才的物質(zhì)條件。

差別化戰(zhàn)略易犯的錯誤

難以被顧客接受的獨特性過分地追求差別化差別化產(chǎn)品的溢價太高不能正確認識顧客需求

至本章目錄重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中于某一有限的區(qū)域市場，從而建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，獲得有利的競爭地位的戰(zhàn)略。第四節(jié)重點集中戰(zhàn)略經(jīng)驗基礎(chǔ)：公司80％的利潤來源于20％的顧客？？重點集中戰(zhàn)略與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略的不同

重點集中戰(zhàn)略與前兩個基本競爭戰(zhàn)略不同點主要體現(xiàn)在：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略都是面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行設(shè)計。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標市場進行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。

重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)點經(jīng)營目標集中，管理簡單方便，可以集中使用企業(yè)的人、財、物等資源。有條件深入鉆研以至于精通有關(guān)的專門技術(shù)。熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭方面的情況，因此，有可能提高企業(yè)的實力，爭得產(chǎn)品及市場優(yōu)勢。由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可以達到規(guī)模經(jīng)濟效益，降低成本，增加收益。

重點集中戰(zhàn)略的實施條件購買者群體之間在需求上存在著差異。在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰(zhàn)略。企業(yè)的目標市場在市場容量，成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對較高的吸引力。本企業(yè)資源有限，競爭實力不足以與同行業(yè)廣泛市場的眾多企業(yè)相抗衡，無法追求更大的目標市場。威脅重點集中戰(zhàn)略的因素以廣泛市場為目標的競爭對手，很可能將該細分市場也納入其競爭范圍，可能成為該細分市場的潛在進入者，構(gòu)成對企業(yè)的威脅。除了本企業(yè)采用重點集中戰(zhàn)略之外，其他企業(yè)也相繼采用同樣的重點集中戰(zhàn)略，或者以更小的細分市場為目標，從而造成了對本企業(yè)的威脅。由于技術(shù)進步、替代品的出現(xiàn)、價值觀念的更新等變化因素的作用，細分市場中的消費者偏好發(fā)生了變化。至本章目錄

了解競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動的實質(zhì)和成功的希望分析競爭對手對其他公司的戰(zhàn)略行動傾向可能作出的反應(yīng)分析競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)

第五節(jié)競爭對手分析

分析競爭對手的目的競爭對手的分析框架競爭者的動力何在？競爭者正在做什么和可能做什么？未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略

競爭者反應(yīng)的輪廓競爭對手對競爭反擊的概率？競爭對手是否滿意目前所處的位置？競爭對手將有怎樣的行動和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的脆弱之處何在？是什么將激起競爭對手最有效的報復(fù)？

假設(shè)潛在能力關(guān)于于自己和產(chǎn)業(yè)的觀點競爭對手的優(yōu)勢和劣勢競爭對手已公開聲明和來公開聲明的利潤目標是什么?競爭對手對待風(fēng)險的態(tài)度怎樣?如果財務(wù)目標基本上是由獲利能力。市場地位(占有率)、增長率及風(fēng)險的合適水平所組成，那么競爭對手將如何平衡這些因素?為實現(xiàn)公司目標，競爭對手是否擁有廣泛分享或由高級管理部門掌握的經(jīng)濟方面或非經(jīng)濟方面的準則或信條，這些準則或信條在多大程度上影響其目標?未來目標不同戰(zhàn)略管理層的不同部門有關(guān)未來的目標方向究竟存在多少明顯的一致性?其管理部門的各個握別是否正在支持不同的目標?公司總目標與各事業(yè)部單位的目標分別是什么?是否存在不相一致的地方?各事業(yè)部單位在公司總戰(zhàn)略目標的地位和作用如何?總公司是如何看待各事業(yè)部單位重要性的?未來目標從戰(zhàn)略層次的角度分析競爭對手企業(yè)，從中尋找薄弱環(huán)節(jié)，以打敗競爭對手。分析競爭對手執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略的進展情況，特別要把握住那些能夠影響戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素。分析現(xiàn)行戰(zhàn)略對行業(yè)未來發(fā)展的重大影響?，F(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手對自己地位的假設(shè)競爭對手對行業(yè)發(fā)展趨勢以及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)。假設(shè)核心潛力增長能力迅速反應(yīng)的能力適應(yīng)變化的能力持久耐力潛在能力影響基本競爭戰(zhàn)略選擇的因素有哪些？試述企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本類型及其內(nèi)在關(guān)系。什么是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？聯(lián)系實際，分析其戰(zhàn)略實踐。什么是差別化戰(zhàn)略？聯(lián)系實際，分析其戰(zhàn)略實踐。什么是集中化戰(zhàn)略？聯(lián)系實際，分析其戰(zhàn)略實踐。簡述競爭者分析的基本框架。本章復(fù)習(xí)思考題

[美]邁克爾·波特著，陳小悅譯：《競爭戰(zhàn)略》，北京:華夏出版社,1997。徐二明著，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》（修訂版），第4章第1節(jié)，125-134頁，中國經(jīng)濟出版社，2002。劉巨欽陳應(yīng)龍：《對波特競爭戰(zhàn)略理論的理性反思及其啟示》，《科研管理》2004年第9期，35-50頁。推薦閱讀文獻教學(xué)網(wǎng)站支持

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謝謝大家！祝你學(xué)習(xí)進步！回首頁至各章課件目錄第六章

行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

至各章課件目錄行業(yè)生命周期新興行業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略成熟行業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略衰退行業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本章教學(xué)提綱行業(yè)生命周期階段特征

不同行業(yè)戰(zhàn)略選擇不同行業(yè)特點

本章教學(xué)重點本章教學(xué)難點不同行業(yè)戰(zhàn)略選擇的理解與應(yīng)用成熟行業(yè)的戰(zhàn)略實施行業(yè)生命周期階段:行業(yè)生命周期:行業(yè)生命周期理論認為行業(yè)也有從產(chǎn)生到消亡的生命周期特征。且可以分為投入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。不同的行業(yè)具有不同的特點，在技術(shù)變化、行業(yè)集中程度、行業(yè)成熟狀況等各方面表現(xiàn)各不相同，它們共同決定了企業(yè)投資的不同戰(zhàn)略選擇。行業(yè)生命周期階段的特點:

處在生命周期不同階段的企業(yè)，往往在市場增長率、市場潛力、產(chǎn)品寬度、行業(yè)壁壘、競爭者數(shù)目、技術(shù)變革、顧客穩(wěn)定性、市場占有率等指標上表現(xiàn)出不同的特點

第一節(jié)行業(yè)生命周期

投入階段:市場增長率較快，產(chǎn)品寬度窄、品種少，行業(yè)壁壘低，競爭者數(shù)目增多，技術(shù)變化快、標準還不統(tǒng)一，顧客穩(wěn)定性低，顧客對產(chǎn)品還不熟悉、市場潛力有待開發(fā)，市場占有率不穩(wěn)定，且通常很分散。成長階段:

市場高速增長，產(chǎn)品寬度窄、但品種已多樣化，行業(yè)壁壘比較高，競爭者數(shù)目達到頂峰后有下降的趨勢，技術(shù)繼續(xù)變化，顧客穩(wěn)定性提高，顧客對產(chǎn)品逐漸熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品有改善的要求，市場占有率趨于穩(wěn)定，且快速集中。

成熟階段:市場增長率不高，產(chǎn)品寬度寬、產(chǎn)品呈現(xiàn)標準化，行業(yè)壁壘非常高，競爭者數(shù)目基本穩(wěn)定，技術(shù)基本成熟、標準統(tǒng)一，顧客穩(wěn)定性高，顧客對產(chǎn)品熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品比較滿意，市場占有率基本穩(wěn)定。衰退階段:市場萎縮，產(chǎn)品寬度窄，行業(yè)無吸引力，競爭者數(shù)目最少，技術(shù)成熟，總體顧客在減少但剩余顧客很穩(wěn)定，顧客對產(chǎn)品熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品滿意，市場占有率非常穩(wěn)定、呈集中化或分散分布。

行業(yè)生命周期與企業(yè)戰(zhàn)略選擇行業(yè)生命周期投入期成長期成熟期衰退期企業(yè)競爭地位支配強大有利防御軟弱無法生存生命周期-競爭地位矩陣行業(yè)生命周期與企業(yè)戰(zhàn)略選擇:

由于企業(yè)競爭地位和所處行業(yè)生命周期階段不同，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有很大差異：位于矩陣左上方的企業(yè)處境有利，有廣闊的戰(zhàn)略發(fā)展空間。可以采取擴張的戰(zhàn)略。位于矩陣紅色陰影部分的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實力情況審慎的選擇戰(zhàn)略，采取選擇性發(fā)展戰(zhàn)略。位于右下方的企業(yè)，處境最不利，通常只能采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移或撤退。

科學(xué)的戰(zhàn)略定位方法是:

企業(yè)在自身實力的基礎(chǔ)上充分利用不同周期階段的特點，選擇有利的戰(zhàn)略發(fā)展空間。不同的行業(yè)階段具有不同的特點，在技術(shù)變化、行業(yè)集中程度、行業(yè)成熟狀況等各方面表現(xiàn)各不相同，它們共同決定了企業(yè)投資的不同戰(zhàn)略選擇。

新興行業(yè)及其特點:新興行業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新、消費者新的需求推動，或其他促使新產(chǎn)品或新服務(wù)項目產(chǎn)生的經(jīng)濟、技術(shù)因素變化而產(chǎn)生的行業(yè)。不確定性技術(shù)創(chuàng)新的不確定性，戰(zhàn)略決策的不確定性，組織結(jié)構(gòu)的不確定性。

第二節(jié)新興行業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

風(fēng)險性新興行業(yè)的風(fēng)險具有以下四個特征：(1)風(fēng)險是一種客觀存在，無法回避和消除。(2)風(fēng)險是相對的、變化的，不同的對象風(fēng)險不同。(3)風(fēng)險是可以預(yù)測的。(4)風(fēng)險帶給企業(yè)損失或收益。相對優(yōu)勢性一致性分化性

新興行業(yè)內(nèi)企業(yè)可能面臨的問題:原材料和零部件的供應(yīng)能力軟弱缺乏技術(shù)熟練的勞動者和統(tǒng)一的行業(yè)標準產(chǎn)品銷售被動

新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇:選準擬進入的行業(yè)正確定位目標市場:

（1）消費者的需求

（2）消費者的技術(shù)狀態(tài)

（3）轉(zhuǎn)變費用和輔助設(shè)施

（4）對技術(shù)和產(chǎn)品過時造成損失的態(tài)度

（5）新產(chǎn)品使用過程的風(fēng)險

選擇適當(dāng)?shù)男袠I(yè)進入時機正確處理與后進入者的關(guān)系促使行業(yè)