華信惠悅_組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目_Jason2024/4/17華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作附件華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位管理體系的重要性職位管理體系招聘

建立新設(shè)職位與已有職位的內(nèi)部平衡確定與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)

職位評(píng)估及級(jí)別建立基于職位職責(zé)和相對(duì)重要性和價(jià)值的職等架構(gòu)薪酬管理藉著職等的排列，可制定責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的薪酬福利制度績(jī)效管理建立績(jī)效管理的基礎(chǔ)，以及公司內(nèi)部人才再分配及淘汰機(jī)制繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展幫助規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展及晉升方向，建立起管理人員／非管理人員的職業(yè)發(fā)展通道人力配置應(yīng)本著“因崗選才、人盡其能”的原則進(jìn)行人力配置，使在崗人員發(fā)揮其最大的潛能，同時(shí)避免人才浪費(fèi)的現(xiàn)象建立一個(gè)科學(xué)的職位管理體系是人力資源管理系統(tǒng)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位管理體系現(xiàn)狀分析天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導(dǎo)層和操作層。從總體上來(lái)說(shuō)，天音的職位體系主要是行政體系，從X級(jí)至M級(jí)排列。沒(méi)有實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)和管理兩條序列的職位管理。天音職位的職級(jí)即等于其薪級(jí)，例如所有高級(jí)經(jīng)理在同一薪級(jí)S內(nèi)，所有的總監(jiān)在同一薪級(jí)Q內(nèi)，同一職級(jí)不同職能之間對(duì)公司貢獻(xiàn)不同的差異并沒(méi)有充分體現(xiàn)。崗位名稱由擔(dān)任該職位的員工的薪級(jí)決定，因此會(huì)出現(xiàn)隨著任職者在公司內(nèi)部的晉升，職位名稱隨著改變的現(xiàn)象。公司決策層管理層督導(dǎo)層CEOCOO副總裁助理總裁總監(jiān)/總經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)主任主任一般員工操作層天音的職位管理體系整體上不夠規(guī)范，為相關(guān)的人力資源管理體系帶來(lái)了相應(yīng)的難度。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位評(píng)估方法和步驟標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個(gè)部門(mén)和各個(gè)層級(jí)且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位，我們選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位。1.確定標(biāo)準(zhǔn)職位清單2.收集職位說(shuō)明書(shū)／職位分析問(wèn)卷3.對(duì)其直接上級(jí)進(jìn)行訪談／研討會(huì)4.舉行職位評(píng)估研討會(huì)5.形成職等 架構(gòu)我們收集了標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說(shuō)明書(shū)，并開(kāi)展了職位分析問(wèn)卷填寫(xiě)說(shuō)明會(huì)，并就回收的職位分析問(wèn)卷作為我們了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)。我們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級(jí)以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。我們和天音項(xiàng)目小組共同進(jìn)行了兩天的職位評(píng)估研討會(huì)，進(jìn)行職位評(píng)估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對(duì)所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。在職位評(píng)估研討會(huì)的基礎(chǔ)上，形成了天音職等架構(gòu)的初稿，需天音高層進(jìn)行確認(rèn)。華信惠悅和天音項(xiàng)目小組采用了以下工作步驟，完成了職位分析和評(píng)估的工作。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason確定標(biāo)準(zhǔn)職位的方法所謂標(biāo)準(zhǔn)職位，即在職位分析和職位評(píng)估項(xiàng)目中所選定進(jìn)行分析和評(píng)估的職位，一般而言，標(biāo)準(zhǔn)職位具有以下特點(diǎn)：人數(shù)較多具有代表性具有可比性兼顧不同職能兼顧不同層級(jí)盡量避免選擇類(lèi)同的職位，例如：“應(yīng)收帳款會(huì)計(jì)”和“應(yīng)付帳款會(huì)計(jì)”在選定標(biāo)準(zhǔn)職位后，可以將這些職位放組織架構(gòu)圖中進(jìn)行對(duì)比，確保兼顧上下層級(jí)，左右部門(mén)，避免某些部門(mén)和層級(jí)過(guò)于擁擠或稀疏，盡量達(dá)到職位評(píng)估所需要達(dá)到的目的：幫助企業(yè)建立一個(gè)基本的職位等級(jí)架構(gòu)選擇的職位具有一定的示范性，為未來(lái)的職位評(píng)估提供參考職位評(píng)估對(duì)象華信惠悅和天音項(xiàng)目小組共選取了76個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位作為職位分析和評(píng)估的對(duì)象，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)職位將依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的評(píng)估結(jié)果插入職位矩陣。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位評(píng)估工具

－華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TM考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)共二十五等的等級(jí)架構(gòu)職位的相互比較以電腦軟件實(shí)現(xiàn)的評(píng)估過(guò)程GlobalGradingSystemTM華信惠悅和天音項(xiàng)目小組運(yùn)用了華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)作為職位評(píng)估工具對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)估。美國(guó)涉及52個(gè)國(guó)家的公司超過(guò)5000家公司超過(guò)2000個(gè)職位歐洲涉及50個(gè)國(guó)家的公司超過(guò)2500個(gè)公司超過(guò)150個(gè)職位亞太地區(qū)涉及11個(gè)國(guó)家超過(guò)1200個(gè)公司超過(guò)150個(gè)職位全球職等系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)采樣全球職等系統(tǒng)的主要特點(diǎn)華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason21分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模所需信息：營(yíng)業(yè)收入員工總數(shù)市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類(lèi)復(fù)雜程度3職等段歸類(lèi)

回答二至五個(gè)問(wèn)題：分流一般管理與專(zhuān)業(yè)技術(shù)職位反應(yīng)職等段歸類(lèi)的基本原理評(píng)估職位等級(jí)對(duì)七個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估：影響性質(zhì)影響領(lǐng)域人際關(guān)系技巧專(zhuān)業(yè)知識(shí)業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法全球職等系統(tǒng)的評(píng)估方法分以下三個(gè)步驟進(jìn)行。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類(lèi)復(fù)雜程度低中高國(guó)內(nèi)跨國(guó)國(guó)際161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法

-分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模職位評(píng)估的第一步即通過(guò)分析企業(yè)的員工總數(shù)、營(yíng)業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類(lèi)復(fù)雜程度和市場(chǎng)范圍，得出企業(yè)總裁/總經(jīng)理的職級(jí)，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級(jí)。員工總數(shù)營(yíng)業(yè)收入員工人數(shù)：1650人營(yíng)業(yè)收入*：83億元產(chǎn)品與服務(wù)的種類(lèi)復(fù)雜程度：低市場(chǎng)范圍：國(guó)內(nèi)20級(jí)20級(jí)16級(jí)19級(jí)天音最高職級(jí)的確定過(guò)程注：去年的營(yíng)業(yè)收入為65億元，今年的營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)為100億元，在職位評(píng)估中基于保守估計(jì)，預(yù)測(cè)為83億元。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason管理他人？是否管理專(zhuān)業(yè)人員或經(jīng)理？具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)？是否3對(duì)其所在部門(mén)的決策有重大影響？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)性的專(zhuān)業(yè)人員？2是否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)？1是否4對(duì)企業(yè)整體決策有重大影響？是否4T3T是否5FS總裁/總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是否65BS全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法

-職等段歸類(lèi)職位評(píng)估的第二步即通過(guò)回答一系列問(wèn)題，將所有的職位分為管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)類(lèi)兩個(gè)序列，并歸入不同的職等段。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職級(jí)職等段管理人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)專(zhuān)業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級(jí)24協(xié)助獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專(zhuān)長(zhǎng)各職位的角色與貢獻(xiàn)231421222325CEO二級(jí)管理層(A)專(zhuān)業(yè)人員技術(shù)員高級(jí)行政/文員行政/文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223242519企業(yè)決策5BS一級(jí)管理層(B)企業(yè)決策層高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法

-職等段歸類(lèi)華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason全球職等系統(tǒng)的三步評(píng)估法

-評(píng)估職位等級(jí)職位評(píng)估的第三步即七個(gè)具有不同權(quán)重的因素評(píng)估，最終確定職級(jí)結(jié)果。1-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-152-473-1501-102-323-1001-152-473-150專(zhuān)業(yè)知識(shí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響性質(zhì)業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)人際關(guān)系技巧解決問(wèn)題影響領(lǐng)域15%15%15%15%15%15%10%471515047154710331積分...750550400300210140...職級(jí)...212019181716...18職級(jí)：示例華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason對(duì)職位評(píng)估結(jié)果的補(bǔ)充說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)層次過(guò)多，天音的營(yíng)銷(xiāo)收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次職位評(píng)估是基于認(rèn)定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進(jìn)行的銷(xiāo)售和市場(chǎng)職能對(duì)于一個(gè)分銷(xiāo)型企業(yè)來(lái)說(shuō)應(yīng)該是主要職能，但是天音的市場(chǎng)和銷(xiāo)售職能分散在不同的部門(mén)，這樣將市場(chǎng)、銷(xiāo)售相關(guān)部門(mén)都作為主要職能來(lái)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估后的結(jié)果稍有不合理一級(jí)分公司總經(jīng)理之間的差異度過(guò)大，銷(xiāo)售收入可相差10倍，本次評(píng)估時(shí)將所有的一級(jí)分公司總經(jīng)理均評(píng)為一個(gè)職級(jí)上在整個(gè)職位分析和評(píng)估的過(guò)程中，項(xiàng)目小組對(duì)天音的組織設(shè)計(jì)有以下發(fā)現(xiàn)、假設(shè)和建議，供天音管理層參考。減少組織結(jié)構(gòu)層次整合銷(xiāo)售和市場(chǎng)職能可以考慮將銷(xiāo)售收入很小的分公司變?yōu)槎?jí)分公司或重新考慮分公司在該處設(shè)點(diǎn)是否合適職位評(píng)估的相關(guān)假設(shè)和發(fā)現(xiàn)對(duì)天音的建議另：對(duì)于各部門(mén)的內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)建議詳見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位管理體系的溝通和維護(hù)職位管理體系是一項(xiàng)常態(tài)的工作，在建立之后需要進(jìn)行一定范圍的溝通和培訓(xùn)以及定期的維護(hù)。職等架構(gòu)形成后，職位評(píng)估委員會(huì)需要進(jìn)行再次確認(rèn)，包括：檢查最終的評(píng)估和職位排序確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬?duì)性，對(duì)現(xiàn)存相對(duì)性的任何改變都要有理論依據(jù)

職位評(píng)估委員會(huì)還須進(jìn)行溝通，包括：向直線經(jīng)理匯報(bào)結(jié)果（標(biāo)準(zhǔn)職位）和評(píng)估過(guò)程向員工（有選擇性地）公布結(jié)果溝通時(shí)通常涉及的問(wèn)題如下：新的等級(jí)架構(gòu)是什么？這種架構(gòu)與員工的職位有何聯(lián)系？整個(gè)職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系?職位管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，職位會(huì)新增或削減，其職能和職責(zé)也會(huì)改變，這時(shí)就需要重新進(jìn)行評(píng)估。一般情況下，每年進(jìn)行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，有些公司這項(xiàng)職責(zé)由人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)。職位管理體系的溝通職位管理體系的維護(hù)華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason職位管理體系的下一步工作在項(xiàng)目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項(xiàng)工作需要完成。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作附件華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類(lèi)的激勵(lì)方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進(jìn)行分配對(duì)于高層管理人員及核心員工缺乏激勵(lì)機(jī)制的組合，不利于保留和激勵(lì)人員薪酬更多地與行政級(jí)別聯(lián)系在一起，沒(méi)能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對(duì)價(jià)值的差異程度整體結(jié)構(gòu)各職位的固定收入未反映其市場(chǎng)價(jià)值，高低職等間的收入差幅低于市場(chǎng)水平固定薪酬獎(jiǎng)金并未真正與企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤,沒(méi)有反映員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的差異，未起到真正的激勵(lì)效果變動(dòng)薪酬薪酬制度的維護(hù)和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu)薪酬管理天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動(dòng)薪酬和薪酬管理方面存在下述問(wèn)題：將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷(xiāo)售獎(jiǎng)金的分配薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對(duì)公司貢獻(xiàn)的差異程度所有職位的固定收入普遍低于市場(chǎng)25分位,相對(duì)而言，低層級(jí)職位的競(jìng)爭(zhēng)性高于高職級(jí)職位。存在部分職位的薪酬倒掛現(xiàn)象4～11級(jí)的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng)25分位持平，12級(jí)及以上的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng)25分位和50分位，并趨向50分位，即市場(chǎng)水平組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時(shí)提出加薪需求，而且也沒(méi)有明確調(diào)薪的依據(jù);缺乏人工成本的預(yù)算的流程和制度華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－薪酬整體結(jié)構(gòu)天音各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的比例普遍高于市場(chǎng)慣例，不利于吸引和保留人才。各個(gè)職級(jí)的變動(dòng)收入比例現(xiàn)狀華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－薪酬市場(chǎng)比較對(duì)象在與天音項(xiàng)目小組討論的基礎(chǔ)上，以下公司的企業(yè)類(lèi)型、主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都與天音有相似之處，具有較強(qiáng)的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)互相爭(zhēng)奪人才，因此將它們作為天音薪資對(duì)比公司。薪酬比對(duì)對(duì)象名單(18家)深圳賽意法微電子有限公司康寧通訊器材（上海）有限公司康寧光通信設(shè)備（上?！秤邢薰靖呗稘崳◤V州）有限公司麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司深圳達(dá)能益力泉飲品有限公司銳步貿(mào)易（遠(yuǎn)東）有限公司柯達(dá)中國(guó)有限公司飛利浦亞明照明有限公司廣東太古可口可樂(lè)有限公司沃爾瑪商業(yè)咨詢(深圳)有限公司上海通用汽車(chē)有限公司上海通用電氣開(kāi)關(guān)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司廣州國(guó)泰信息技術(shù)有限公司TCL集團(tuán)中國(guó)移動(dòng)注：以上薪酬比對(duì)公司的薪酬數(shù)據(jù)均為2002年市場(chǎng)數(shù)據(jù)。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－固定收入市場(chǎng)比較結(jié)果職級(jí)8及以下職位的固定收入與市場(chǎng)25分位基本持平。職級(jí)9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場(chǎng)25分位。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－現(xiàn)金總收入市場(chǎng)比較結(jié)果職級(jí)11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場(chǎng)25分位基本持平。職級(jí)12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場(chǎng)25分位與50分位之間，并接近市場(chǎng)水平。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬體系現(xiàn)狀分析

－變動(dòng)收入分配現(xiàn)狀職位分類(lèi)定義獎(jiǎng)金發(fā)放頻率獎(jiǎng)金分配原則獎(jiǎng)金／固定收入比例集團(tuán)總部高層總監(jiān)及以上職位年度與個(gè)人績(jī)效結(jié)果、部門(mén)考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門(mén)系數(shù)掛鉤25％～67％其它人員總部職能部門(mén)所有職位4％～49％事業(yè)部總部銷(xiāo)售管理人員市場(chǎng)和銷(xiāo)售職能的所有職位年度與個(gè)人績(jī)效結(jié)果、部門(mén)考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和部門(mén)系數(shù)掛鉤13％～60％平臺(tái)管理人員非市場(chǎng)和銷(xiāo)售職能的所有職位14～44％分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理季度年度與分公司銷(xiāo)量、分公司季度考核結(jié)果、個(gè)人季度考核結(jié)果掛鉤分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤2％～58％銷(xiāo)售管理人員市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的職位月度年度與分公司銷(xiāo)量、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人月度考核結(jié)果掛鉤分公司考核結(jié)果、職務(wù)等級(jí)和個(gè)人年終考核結(jié)果掛鉤3％～44％平臺(tái)管理人員人力資源、財(cái)務(wù)、物流部的職位10％～50％TMG人員辦事處主任、客戶代表4％～36％變動(dòng)收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績(jī)效結(jié)果的連接等都未能在不同部門(mén)、不同崗位性質(zhì)、不同層級(jí)之間體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵(lì)作用。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason分公司之間共濟(jì)的做法在激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。獎(jiǎng)金分配制度過(guò)于復(fù)雜，一線人員對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)與最終銷(xiāo)售獎(jiǎng)金之間的關(guān)系不明了，不便于理解和溝通。沒(méi)有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎(jiǎng)金分配。第一步：分公司獎(jiǎng)金分配總額確定第二步：分公司獎(jiǎng)金內(nèi)部具體分配方案70％由分公司當(dāng)月銷(xiāo)量和獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)確定30％取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)果共濟(jì)的結(jié)果6％10/(15+X)<=20%10％42%42％－分總分總獎(jiǎng)金辦事處人員獎(jiǎng)金財(cái)務(wù)經(jīng)理獎(jiǎng)金分總獎(jiǎng)勵(lì)基金平臺(tái)人員基金專(zhuān)項(xiàng)提成獎(jiǎng)目前分公司采用的獎(jiǎng)金方案在獎(jiǎng)金總額確定以及獎(jiǎng)金具體分配上同樣存在一些可以改進(jìn)的方面。分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀分析薪酬體系現(xiàn)狀分析

－分公司獎(jiǎng)金分配方案現(xiàn)狀華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作附件華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬設(shè)計(jì)理念天音的薪酬體系應(yīng)與公司的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)文化相一致，并將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果。績(jī)效管理能促進(jìn)績(jī)效、行為與員工參與的全面薪酬戰(zhàn)略

人工成本經(jīng)營(yíng)成果企業(yè)個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)文化固定薪酬變動(dòng)薪酬個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)獎(jiǎng)基本薪酬項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason對(duì)薪酬體系的要求分析內(nèi)部因素天音將從事多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，并貫通整個(gè)分銷(xiāo)鏈，進(jìn)入零售行業(yè)。營(yíng)銷(xiāo)模式將從原來(lái)的“高端放貨”向“深耕通路”轉(zhuǎn)變公司長(zhǎng)期倡導(dǎo)“恒守人本”的企業(yè)文化，重視人的因素。整個(gè)組織的工作氣氛較為公開(kāi)、開(kāi)放各分公司業(yè)務(wù)類(lèi)型非常相似，在分公司層面，注重業(yè)績(jī)，但其它部門(mén)績(jī)效意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)人員能力培訓(xùn)較為重視員工平均年齡在28歲左右。人員流動(dòng)率較高，尤其是中低層人員，天音被稱為手機(jī)行業(yè)的“黃埔軍校”天音內(nèi)部的業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化和人員狀況以及外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，對(duì)薪酬體系提出了相應(yīng)的要求。外部因素國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額大幅提高，且大多通過(guò)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷(xiāo)。天音受到來(lái)自各個(gè)區(qū)域分銷(xiāo)商和大型零售商的挑戰(zhàn)和威脅由于手機(jī)分銷(xiāo)行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，競(jìng)爭(zhēng)者增多，整體競(jìng)爭(zhēng)加劇。毛利率在過(guò)去的幾年中由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇而下降手機(jī)分銷(xiāo)行業(yè)機(jī)會(huì)較多，總體較為浮躁，人員流動(dòng)較為頻繁。特別是一些新進(jìn)入行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者多會(huì)采用“挖角”的手段爭(zhēng)奪人才和客戶資源對(duì)薪酬體系的要求薪酬體系總體上要體現(xiàn)“外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性”薪酬體系要綜合考慮業(yè)績(jī)、能力和行為的結(jié)果按全公司統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)的薪酬福利設(shè)計(jì)，薪酬將向公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位傾斜所有員工均可享受變動(dòng)薪酬。銷(xiāo)售和市場(chǎng)人員按照本行業(yè)市場(chǎng)特性設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃，所有非銷(xiāo)售人員應(yīng)按照業(yè)務(wù)單元或其它組織的績(jī)效因素享受可變報(bào)酬華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬策略能反映個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，并能激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效表現(xiàn)天音的薪酬策略將體現(xiàn)在與市場(chǎng)接軌、突出個(gè)人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出比三個(gè)方面，以最終達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并能對(duì)市場(chǎng)變化迅速作出反應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力成本投入與產(chǎn)出比市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)投入與產(chǎn)出比華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬策略－市場(chǎng)選擇國(guó)內(nèi)高科技和零售業(yè)的合資企業(yè)作為薪酬定位的目標(biāo)市場(chǎng)，并在公司業(yè)績(jī)良好的情況下將固定收入與市場(chǎng)水平接軌?？捎腥N可選方案：基層職位(1~12級(jí))定位于市場(chǎng)50分位，管理職位(12級(jí)及以上)定位于市場(chǎng)75分位所有職位定位于市場(chǎng)50分位基層職位(1~10級(jí))定位于市場(chǎng)25分位，管理職位(11級(jí)及以上)定位于市場(chǎng)50分位根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果適時(shí)調(diào)整薪資區(qū)間，以迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化為了更好地吸引和保留人才，天音的薪酬體系應(yīng)與市場(chǎng)慣例接軌，具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并對(duì)人才市場(chǎng)的變化作出適時(shí)應(yīng)對(duì)。市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)投入與產(chǎn)出比華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬策略－個(gè)人貢獻(xiàn)薪酬體系將從固定收入和變動(dòng)收入兩大方面體現(xiàn)個(gè)人的相對(duì)價(jià)值和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效表現(xiàn)。職位管理薪酬管理績(jī)效管理以職責(zé)確定職級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化薪酬分配合理化績(jī)效管理系統(tǒng)化績(jī)效目標(biāo)明晰化績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣化獎(jiǎng)金績(jī)效化以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異以級(jí)定薪，拉開(kāi)差距以績(jī)定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)投入與產(chǎn)出比華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬策略－投入與產(chǎn)出比薪酬體系將協(xié)助公司對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并有效地進(jìn)行人力成本分配，并將人力成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對(duì)人力成本的投入進(jìn)行總體控制，并在組織內(nèi)有效地進(jìn)行人力成本分配通過(guò)薪酬機(jī)制，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)的超越、個(gè)人業(yè)績(jī)與專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的不斷改進(jìn)，真正將人工成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果，使人力成本的產(chǎn)出最大化。市場(chǎng)個(gè)人貢獻(xiàn)投入與產(chǎn)出比華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason新的薪酬組成平臺(tái)管理人員銷(xiāo)售管理人員銷(xiāo)售執(zhí)行人員職位特點(diǎn)為銷(xiāo)售管理和銷(xiāo)售執(zhí)行人員提供人力、財(cái)務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)。制定銷(xiāo)售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)最終營(yíng)銷(xiāo)結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任。執(zhí)行和實(shí)施銷(xiāo)售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，對(duì)最終營(yíng)銷(xiāo)結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任。包含的崗位集團(tuán)總部各部門(mén)的所有職位無(wú)無(wú)事業(yè)部總部人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的所有職位無(wú)分公司人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、IT的所有職位營(yíng)銷(xiāo)部的所有職位辦事處主任和TMG小組成員固定收入類(lèi)型固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）固定收入（13個(gè)月）變動(dòng)收入類(lèi)型績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金銷(xiāo)售獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金銷(xiāo)售獎(jiǎng)金發(fā)放周期年度年度＋季度年度＋月度我們建議將所有崗位劃分為三大類(lèi)型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成將有所不同。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：已提供薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)職位并基于職位評(píng)估的職級(jí)評(píng)估結(jié)果。由于固定收入反映的是職位的市場(chǎng)價(jià)值，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)將首先參照固定收入的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，根據(jù)天音固定收入的三種市場(chǎng)地位情況，與市場(chǎng)接軌，這樣將會(huì)有助于天音吸引、保留和激勵(lì)人才變動(dòng)收入的目標(biāo)比例我們將參照市場(chǎng)通常情況：即低職位占固定收入的比例較低，高職位占固定收入的比例較高1～3職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的10%4～7職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的15％8～11職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的20％12～15職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的30％16～18職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的40%19職級(jí)的變動(dòng)收入占固定收入的50％變動(dòng)收入除了考慮職級(jí),還要考慮不同崗位的特點(diǎn)制定具有針對(duì)性的激勵(lì)方案華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－固定收入固定收入的市場(chǎng)定位有三種方案，即：基層職位(1～12級(jí))定位于市場(chǎng)50分位，管理職位(12級(jí)及以上)定位于市場(chǎng)75分位；所有職位定位于市場(chǎng)50分位；基層職位(1～10級(jí))定位于市場(chǎng)25分位，管理職位(11級(jí)及以上)定位于市場(chǎng)50分位。級(jí)差是各職等與其下一等級(jí)的薪資中位值差異的比例。一般來(lái)說(shuō)，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。考慮到變動(dòng)幅度的整體分布，級(jí)差將循序漸進(jìn)地根據(jù)職等的升高而逐漸增大。最終實(shí)現(xiàn)職等越高，收入相差越大的結(jié)構(gòu)。各等級(jí)薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來(lái)說(shuō)，基層職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長(zhǎng)，繼續(xù)提升的機(jī)會(huì)也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－固定收入方案一（P50~P75）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason方案二（P50）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－固定收入華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－固定收入方案三（P25~P50）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供激勵(lì)并引導(dǎo)員工行為確?？?jī)效優(yōu)秀的員工為他們對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)幫助控制固定薪資成本，并確保變動(dòng)薪資成本的來(lái)源建立一個(gè)員工和企業(yè)共同分享組織成功的機(jī)制薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

－變動(dòng)收入變動(dòng)收入作為激勵(lì)體系的一部分，應(yīng)與績(jī)效管理體系緊密連接，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的不同差異，并達(dá)到以下效果：華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-變動(dòng)收入類(lèi)型變動(dòng)收入績(jī)效獎(jiǎng)金（performancebonus）銷(xiāo)售獎(jiǎng)金(salesincentive)適用對(duì)象發(fā)放頻率激勵(lì)重點(diǎn)確定方法所有人員年度鼓勵(lì)員工爭(zhēng)做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者績(jī)效獎(jiǎng)金＝組織獎(jiǎng)金系數(shù)＊個(gè)人綜合績(jī)效等級(jí)相對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金比例銷(xiāo)售管理人員/銷(xiāo)售執(zhí)行人員激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷超越自我銷(xiāo)售獎(jiǎng)金將在考核期初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)與獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，在期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行銷(xiāo)售獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放季度/月度針對(duì)不同的職位群，應(yīng)設(shè)計(jì)不同種類(lèi)的變動(dòng)收入以強(qiáng)化激勵(lì)重點(diǎn)。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason（員工的年終績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)是組織的業(yè)績(jī)達(dá)成、部門(mén)業(yè)績(jī)達(dá)成和個(gè)人綜合績(jī)效等級(jí)、以及崗位的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金比例。獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)（獎(jiǎng)金水平的系數(shù)）組織績(jī)效不合格目標(biāo)值最佳值（封頂值）0.52.51.0*組織的整體獎(jiǎng)金系數(shù)職務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)達(dá)成權(quán)重員工績(jī)效等級(jí)權(quán)重部門(mén)負(fù)責(zé)人100%-小組負(fù)責(zé)人60%40%一般組員20%80%部門(mén)和個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)示例個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例示例崗位固定工資獎(jiǎng)金占固定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例職級(jí)/崗位一100,00020％職級(jí)/崗位二80,00030%職級(jí)/崗位三60,00040%………………員工年終績(jī)效獎(jiǎng)金組織整體獎(jiǎng)金系數(shù)部門(mén)業(yè)績(jī)達(dá)成分?jǐn)?shù)部門(mén)業(yè)績(jī)達(dá)成權(quán)重員工績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)員工績(jī)效等級(jí)權(quán)重固定工資個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)比例＝×）××＋××注：?jiǎn)T工績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)分別為S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-績(jī)效獎(jiǎng)金注：集團(tuán)總部人員掛鉤的組織整體獎(jiǎng)金是指整個(gè)天音集團(tuán)的業(yè)績(jī)，而各事業(yè)部則與該事業(yè)部的業(yè)績(jī)掛鉤。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-績(jī)效獎(jiǎng)金(員工年終績(jī)效等級(jí)評(píng)定)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成工作能力年終績(jī)效得分分分權(quán)重××80％20％分合計(jì)得分：等級(jí)SABCD等級(jí)含義優(yōu)秀良好一般需改進(jìn)不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等級(jí)：績(jī)效等級(jí)評(píng)定步驟：評(píng)估人計(jì)算員工的績(jī)效合計(jì)得分；評(píng)估人根據(jù)群體內(nèi)各個(gè)員工的績(jī)效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個(gè)員工的等級(jí)；對(duì)員工年終評(píng)估中的核心價(jià)值結(jié)果進(jìn)行檢查：如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績(jī)效等級(jí)下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績(jī)效等級(jí)上升一檔；各群體的評(píng)估委員會(huì)整體平衡該群體內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)的正態(tài)分布，給出最后的等級(jí)評(píng)定。員工的年終績(jī)效等級(jí)評(píng)定（Banding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績(jī)效獎(jiǎng)金的應(yīng)用前提。注：1.此表是“員工績(jī)效評(píng)估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請(qǐng)參見(jiàn)附錄部分。2.總部作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個(gè)正態(tài)分布的群體，各個(gè)分公司內(nèi)部也分別作為一個(gè)正態(tài)分布的群體。

核心價(jià)值檢查：如果該員工的核心價(jià)值中至少有一個(gè)未達(dá)目標(biāo)，則該員工績(jī)效等級(jí)下降一檔；如該員工的核心價(jià)值中至少有兩個(gè)成為典范，則該員工績(jī)效等級(jí)上升一檔員工年終績(jī)效總分統(tǒng)計(jì)：華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-績(jī)效獎(jiǎng)金（正態(tài)分布的方法）在理想狀態(tài)下，一個(gè)群體的績(jī)效表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)呈現(xiàn)正態(tài)分布的結(jié)果。對(duì)于鼓勵(lì)爭(zhēng)做團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)先者的群體，可以用正態(tài)分布的強(qiáng)制排序法進(jìn)行等級(jí)排序。正態(tài)分布曲線示例和前提正態(tài)分布的群體三種建議優(yōu)秀中等需改進(jìn)/不合格正態(tài)分布的前提條件：樣本數(shù)比較充足樣本群體可比性較強(qiáng)在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)地域的可比性):總部各部門(mén)－在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序分公司各職位－在分公司內(nèi)部進(jìn)行正態(tài)排序在未來(lái)組織結(jié)構(gòu)下(強(qiáng)調(diào)職能的可比性):1)同一職能在集團(tuán)總部、事業(yè)部總部和分公司之間進(jìn)行排序2)在集團(tuán)總部，在部門(mén)內(nèi)部排序；在事業(yè)部總部和分公司層面，平臺(tái)管理人員內(nèi)部排序，銷(xiāo)售管理人員內(nèi)部排序建議I建議II和III華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-績(jī)效獎(jiǎng)金（個(gè)人獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)）職等段職級(jí)一般人員的績(jī)效獎(jiǎng)金比例S(15%)優(yōu)秀A(20%)良好B(45%)合格C(15%)需改進(jìn)D(5%)不合格獎(jiǎng)金比例1.51.210.60412～15級(jí)45%36%30%18%0%3/3T8～11級(jí)30%24%20%12%0%24～7級(jí)23%18%15%9%0%11～3級(jí)15%12%10%6%0%對(duì)于非高層管理人員（即事業(yè)部總經(jīng)理及總部部門(mén)負(fù)責(zé)人以上）的大多數(shù)職位將采用正態(tài)分布的方法，根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果對(duì)應(yīng)各個(gè)職級(jí)確定績(jī)效獎(jiǎng)金比例。正態(tài)分布后各職級(jí)的績(jī)效獎(jiǎng)金比例建議職等段典型職位職級(jí)高層管理人員的獎(jiǎng)金比例優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)不合格6CEO19級(jí)75%60%50%30%0%5BSCOO/副總裁／助理總裁／事業(yè)部總經(jīng)理16～18級(jí)60%48%40%24%0%4總監(jiān)（總部部門(mén)負(fù)責(zé)人）45%36%30%18%0%高層管理人員的績(jī)效獎(jiǎng)金比例建議目標(biāo)獎(jiǎng)金比例目標(biāo)獎(jiǎng)金比例華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-銷(xiāo)售獎(jiǎng)金（銷(xiāo)售執(zhí)行人員）銷(xiāo)售執(zhí)行人員的年收入結(jié)構(gòu)示意月度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金方案思路新的獎(jiǎng)勵(lì)方案使得各級(jí)銷(xiāo)售執(zhí)行人員能清楚地理解目標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)與獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)員工的戰(zhàn)斗力；此獎(jiǎng)勵(lì)方案的成功要素在于考核期初時(shí)需設(shè)定合理的業(yè)績(jī)值與獎(jiǎng)金值之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可建議參考營(yíng)銷(xiāo)人員的歷史業(yè)績(jī)值與其獎(jiǎng)金平均值之間的比例；與現(xiàn)有分公司獎(jiǎng)勵(lì)方案另一個(gè)不同是分公司的非營(yíng)銷(xiāo)人員不參加此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案，而只參加年終績(jī)效獎(jiǎng)金方案。60%30%10%年終績(jī)效獎(jiǎng)金月度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金固定收入1.業(yè)績(jī)考核期初需確定營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)目標(biāo)以及獎(jiǎng)金的計(jì)算方式，以客戶代表為例：以各級(jí)銷(xiāo)售額來(lái)確定獎(jiǎng)金初始金額的計(jì)算，即多少銷(xiāo)售額將對(duì)應(yīng)多少的初始獎(jiǎng)金額；以其他指標(biāo)（例如應(yīng)收帳款天數(shù)、單臺(tái)費(fèi)用等）作為扣分指標(biāo)，在初始金額上扣減.2.業(yè)績(jī)考核期末按既定的獎(jiǎng)勵(lì)方案進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放。通過(guò)考核銷(xiāo)售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷(xiāo)售執(zhí)行人員的目的。40％60％對(duì)于銷(xiāo)售執(zhí)行人員來(lái)所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如：客戶代表(職級(jí)為6級(jí)),目標(biāo)總收入為6萬(wàn)，則固定收入折算為4.2萬(wàn)，而實(shí)際月度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績(jī)效而確定。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議

-銷(xiāo)售獎(jiǎng)金（銷(xiāo)售管理人員）銷(xiāo)售管理人員的年收入結(jié)構(gòu)示意季度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金方案思路70%20%10%年終績(jī)效獎(jiǎng)金季度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金固定收入1.銷(xiāo)售管理人員的變動(dòng)收入比例中的2/3左右部分將用于每個(gè)季度的獎(jiǎng)金發(fā)放2.每個(gè)季度的銷(xiāo)售獎(jiǎng)金將關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果，不考慮能力和核心價(jià)值3.季度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金將結(jié)合業(yè)績(jī)結(jié)果正態(tài)分布的結(jié)果并結(jié)合分公司的季度排名情況確定通過(guò)考核銷(xiāo)售執(zhí)行人員實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，以達(dá)到激勵(lì)銷(xiāo)售執(zhí)行人員的目的。30％70％對(duì)于銷(xiāo)售管理人員來(lái)所，不同于一般崗位，其市場(chǎng)定位為目標(biāo)現(xiàn)金總收入而非固定收入。例如:產(chǎn)品經(jīng)理(職級(jí)為11級(jí)),目標(biāo)總收入為16萬(wàn),則固定收入折算為11.2萬(wàn),而實(shí)際季度度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金將基于實(shí)際績(jī)效而確定.華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

－目標(biāo)現(xiàn)金總收入方案一（P50~P75）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

－目標(biāo)現(xiàn)金總收入方案二（P50）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

－目標(biāo)現(xiàn)金總收入方案三（P25~P50）華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason績(jī)效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接

–年度調(diào)薪

績(jī)效等級(jí)

S A B C D薪值區(qū)間位置高于上限 6% 4% 2% 0% 0%

上四分之一區(qū) 8% 6% 4% 0% 0%

中上四分之一區(qū) 10% 8% 6% 0% 0%中下四分之一區(qū) 13% 10% 8% 4% 0%下四分之一區(qū) 18% 13% 10% 6% 0%低于下限 23% 18% 13% 8% 0%注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)決策，最終確定根據(jù)綜合員工績(jī)效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績(jī)效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場(chǎng)的調(diào)薪幅度綜合績(jī)效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績(jī)效水平為失敗的員工將減薪員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人綜合績(jī)效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場(chǎng)調(diào)薪幅度）而定。年度調(diào)薪表示例注：此年度調(diào)薪表適用于整體薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整到位后，年度例常性調(diào)薪所用之調(diào)薪表。假設(shè)，根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)市場(chǎng)的薪酬變動(dòng)情況，確定集團(tuán)總部整體調(diào)薪幅度為8％。華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason議程職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作薪酬管理體系現(xiàn)狀分析薪酬管理體系設(shè)計(jì)建議薪酬管理體系實(shí)施建議和下一步工作附件華信惠悅組織及人力資源戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目Jason薪酬方案實(shí)施的常見(jiàn)問(wèn)題

－薪資結(jié)構(gòu)的整體過(guò)渡將員工的虛擬固定收入*過(guò)渡至薪資區(qū)間，確保過(guò)渡后的員工總收入不會(huì)低于原收入，以保證平穩(wěn)過(guò)渡若員工虛擬固定收入低于薪資區(qū)間的最小值，進(jìn)行上調(diào)按照40％為上限，調(diào)整至最小值。若一次調(diào)整不能使某員工工資達(dá)到最小值，實(shí)行6個(gè)月二次調(diào)整，以緩和現(xiàn)金支出壓力與風(fēng)險(xiǎn)。若員工虛擬固定收入處于薪資區(qū)間內(nèi)，則調(diào)整至虛擬固定收入若員工虛擬固定收入高于薪資區(qū)間的最大值，原則上不降低目前薪資，維持在虛擬固定收入水平，或給予1～2年的保護(hù)期。對(duì)于個(gè)別員工由于某些歷史原因或其他考慮，可以突破薪資區(qū)間進(jìn)行個(gè)別處理。注:虛擬固定收入=目前現(xiàn)金總收入/(1+目標(biāo)獎(jiǎng)金比例)薪資結(jié)構(gòu)過(guò)渡將