德隆的神話德隆的發(fā)展歷程德隆產(chǎn)業(yè)模式淺析德隆的覆滅德隆的歷程（一）1986年德隆前身----烏魯木齊市新產(chǎn)品技術開發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴、服裝批發(fā)、食品加工、計算機銷售等業(yè)務。

1992年注冊成立新疆德隆實業(yè)公司，注冊資本人民幣800萬元。成立新疆德隆房地產(chǎn)公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領域

1994年成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責任公司，注冊資本人民幣1億元，在新疆進行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)。

1995年成立新疆德隆國際實業(yè)總公司，注冊資本人民幣2億元。設立北美聯(lián)絡處，拓展國外業(yè)務。

1996年受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團。同年7月31日，以新疆屯河股份有限公司的名義在上交所上市，代碼為600737

德隆的歷程（二）1997年受讓沈陽合金法人股，進入家用戶外維護設備、電動工具制造領域，控制第二家上市A股公司。受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件制造領域。同時控制第三家A股公司。1998年新疆德隆國際實業(yè)總公司改制為新疆德?。瘓F）有限責任公司成立中國民族旅行有限公司，進入旅游業(yè)1999年成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國武體育交流有限責任公司，進入文體產(chǎn)業(yè)，成功舉辦“中國武術散打王爭霸賽”常年賽事2000年1月，在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團；同年8月，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司；同年10月，注冊資本增至5億元人民幣德隆的歷程（三）2002年4月德恒證券由原重慶證券改組成立，第一大股東為德隆門下的新疆金新信托有限公司。11月26日，董事局主席唐萬里當選中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席12月，德隆大廈落成并投入使用。2003年1月29日，新疆屯河在同一天把公司所掌控的天山建材、屯河水泥、進行了一次性大甩賣，退出水泥業(yè)。12月16日，QFII之一的花旗環(huán)球金融有限公司，通過中金公司以每股14.2元的價格買入了德隆系的新疆屯河股票。但有關方案被有關部門拒絕.德隆的歷程（四）2004年4月14日，著名的德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停。德隆系股票的跌勢起于2003年8月，“三駕馬車”一改連續(xù)多年的上漲，開始了漫漫陰跌。2004年4月上旬，德隆在一個月的時間內(nèi)，將其所持上市公司的所有法人股全部質(zhì)押給地處新疆的各家銀行。其他各地企業(yè)和銀行紛紛起訴德隆、四處保全資產(chǎn)。而德隆開展一系列資產(chǎn)轉讓行動，將德隆非上市部分資產(chǎn)回填到德隆控制的五家上市公司中。5月底，唐萬新失蹤。6月初德隆的14家貸款銀行組成債權人委員會，并聘請工商東亞為財務顧問。7月18日，唐萬新從境外歸來，并與留守的德隆團隊出具了一份《市場化解決德隆問題的整體方案》，要求以德隆為主體進行重組并獲得再貸款。(剖析主流資金真實目的，發(fā)現(xiàn)最佳獲利機會！)德隆的歷程（五）8月26日，華融資產(chǎn)管理公司與新疆德隆、德隆國際、屯河集團簽訂了資產(chǎn)托管協(xié)議，這三家公司將其擁有的全部資產(chǎn)不可撤回的全權托管給華融方。隨后華融組成托管組進駐。8月30日，華融接受銀監(jiān)會委托組成了停業(yè)整頓工作小組進駐金新信托，從9月15日到11月15日期間進行債權登記(現(xiàn)延長至12月15日)。9月4日華融接受中國證監(jiān)會委托對德恒證券、恒信證券、中富證券進行托管經(jīng)營。10月17日，新華社播發(fā)《有關部門就個人債權及客戶證券交易結算資金公告做出解釋》。11月5日，央行、財政部、銀監(jiān)會、證監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布《個人債權及客戶證券交易結算資金收購意見》。德隆的歷程（六）德隆首腦唐萬新被判有期徒刑8年，并處40萬元罰款。從2005年8月份起，德恒證券案、南國投案、中富證券案、金新信托案、伊斯蘭信托案等德隆案支案已陸續(xù)庭審、判決，包括德隆大廈在內(nèi)的德隆系主要“遺產(chǎn)”亦已逐漸被處理。德隆的發(fā)展歷程德隆產(chǎn)業(yè)模式淺析德隆的覆滅德隆生存最重要的思想以先進的管理和資本運作為紐帶，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，獲取超額回報，最終達到超常規(guī)發(fā)展的目的。德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結構，使上市公司的主業(yè)結構發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產(chǎn)業(yè)進行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構；最后，通過對銷售網(wǎng)絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)?；?、壟斷性經(jīng)營。對此，德隆決策者認為，戰(zhàn)略投資管理可以更快捷地樹立企業(yè)的市場優(yōu)勢，事半功倍地強化其核心競爭力。同時，德隆通過整合產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，形成良好業(yè)績，從而給公司的相關利益者帶來回報，實現(xiàn)大小股東的“共贏”。

有效的資本運營模式的特點一是都有強大的產(chǎn)業(yè)支撐，不是完全的股市操作。企業(yè)的資本運營要獲得成功并給企業(yè)帶來可持續(xù)性的效益，須與產(chǎn)業(yè)支撐有緊密的有機聯(lián)系。德隆的以資本市場整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都是把資本運營作為一個戰(zhàn)略手段。二是具有整體的戰(zhàn)略設計，不是為了短期的股市炒作。資本運營都是在長遠的戰(zhàn)略設計下進行的，整個資本運營戰(zhàn)略的進行有著長遠的戰(zhàn)略目標和長期的設計和整體的規(guī)劃，而且這種戰(zhàn)略設計不僅僅著眼于國內(nèi)的發(fā)展而是放眼于全球化的比較優(yōu)勢和全球性的發(fā)展趨勢，是公司整體戰(zhàn)略和盈利模式的一個組成部分和手段。

有效的資本運營模式的特點三是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依靠股市的冒險行為。盡管德隆的資本擴張是迅速的，但也是相對穩(wěn)健的，其突出的表現(xiàn)就是注意打造穩(wěn)固的資金鏈條，不僅注意項目的選擇和科學的論證以及長時期的考察，而且注意培育多元化的融資途徑和風險防范機制，形成了中國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的新型結合模式，從而保證了資本擴張中現(xiàn)金流的通暢和資金鏈條的完整性。四是強調(diào)資本運營過程中的并購整合策略，不是僅僅關注并購行為本身。資本運營的一個重要手段就是并購，并購成功的關鍵在于整合。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術問題（包括價格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆在資本運營過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認為整合比并購本身更重要，重視人力資本的整合與產(chǎn)業(yè)結構的整合。正是這種對整合的無比重視造就了德隆的擴張奇跡。

德隆的資本運營特點和內(nèi)容一是充分利用財務杠桿進行廣泛融資，注重建立金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的有機結合體，既確保資金鏈條的健康，又可規(guī)避資本市場風險。

德隆的成功很大程度上源于其對資本運營的深層認識，源于其對資本風險的關注以及對融資環(huán)節(jié)的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現(xiàn)金流，一切資本運營手段只能是幻想，只能是巨大風險的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續(xù)的融資能力視為發(fā)展的引擎，以一個民營企業(yè)的身份建立了金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的結合體。

德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產(chǎn)抵押-銀行貸款-投資-再抵押-再投資的循環(huán)融資模式；另一類是資產(chǎn)擔保（子公司之間的擔保、母子公司之間的擔保）-融資-投資-再擔保-再融資-再投資的連環(huán)模式。

通過兩類方式的連鎖運用，初始資金釋放出了強大的“核聚變”能力，推動了德隆的大規(guī)模資本流動。

德隆的資本運營特點和內(nèi)容

歷來的經(jīng)濟學都強調(diào)要用最小的投入去取得最大的產(chǎn)出，從來也沒有哪種經(jīng)濟學說過不投入就會有產(chǎn)出。現(xiàn)在中國的問題是除了我們國家的民營企業(yè)融資途徑十分狹窄外，許多企業(yè)并沒有創(chuàng)新性地充分運用金融杠桿，這也是一個重大的遺憾。在資本的來源上，就其大類來看可以分為兩種：一是企業(yè)募集的資本；一是企業(yè)借入的資本。資本與債務的關系形成了資本的組合，因而，任何企業(yè)都會遇到這一對關系。盡管中國目前在資本與債務的關系上遇到了很大的困難，尤其是許多國有企業(yè)都出現(xiàn)了資不抵債的困難，但我們還是要說，現(xiàn)代市場經(jīng)濟，是信用高度發(fā)達的經(jīng)濟，一個成熟的企業(yè)必須學會充分利用債權債務實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標。完全沒有債務或不會利用債務就是對資本運作沒有真正把握。而德隆作為一家民營企業(yè)則是在創(chuàng)業(yè)時期便懂得了合法合理利用債務這一財務杠桿進行融資迅速發(fā)展自己的極具金融意識的企業(yè)。德隆的資本運營特點和內(nèi)容

當?shù)侣“l(fā)展成為一個龐大的企業(yè)體系后，德隆又充分利用自身龐大的資本實力通過各類擔保方式為德隆體系的發(fā)展提供了源源不斷的資金，其中既有子公司之間的擔保，也包括母子公司之間的擔保。如通過合金股份、湘火炬的共同擔保，合金股份所屬的上海星特浩集團公司獲得了共計4億元貸款，確保了星特浩并購活動與整合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資金。

最大限度地發(fā)揮財務杠桿作用進行廣泛融資是德隆資本運作模式的主要特色之一，從而為德隆的發(fā)展提供了源源不斷的資金支持。

德隆的資本運營特點和內(nèi)容二是利用強大的融資能力通過一級半市場以股權轉讓方式連續(xù)并購上市公司。

德隆拿了那么多錢干什么？總裁唐萬里說：“拿了錢干什么？我們都買了企業(yè)。從德隆創(chuàng)立那天起，我們這幾個創(chuàng)業(yè)者從來沒有分過一次紅，我們把應該分的紅利也都投入到企業(yè)里去了”

德隆的并購模式主要有兩類：

德隆的資本運營特點和內(nèi)容一類是收購上市公司母公司的大部分股權，從而達到間接控制上市公司的目的，如對新疆屯河、天山水泥、重慶實業(yè)三家上市公司母公司股權的收購。收購者可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。一類是直接受讓上市公司大股東的股權，從而達到直接控制上市公司的目的，如對沈陽合金、湘火炬的并購。

德隆的資本運營特點和內(nèi)容

與不少企業(yè)直接在二級市場收購股權從而達到控制目標企業(yè)的目的不同。德隆則主要是在一級半市場上尋找合作伙伴，通過談判方式受讓股權。這種作法的明顯特點就是并購的直接成本比較低、比較穩(wěn)妥，而且不容易出現(xiàn)違規(guī)操作的問題。

事實表明，德隆的并購策略是比較穩(wěn)妥有效的。德隆并購數(shù)家上市公司均在“靜悄悄”的過程中就完成了，而且結果也令股權轉讓者、中小股東等所有相關者獲得了滿意的效益。

德隆的資本運營特點和內(nèi)容

德隆是通過把一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進這些上市公司，將股價拉升到高位后利用這些上市公司展開了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合行動，使得這些上市公司相繼成了產(chǎn)業(yè)整合的樞紐。這就是德隆資本運營的深層目的，而這個深層目的也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運營模式上的實質(zhì)差異。

德隆戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績，特別注重現(xiàn)金流，股權最大化輕資產(chǎn)結構，受投資融資能力限制，控制關鍵資產(chǎn)，充分利用社會資源配套所投資產(chǎn)業(yè)市場需求長期增長，回報長期穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期和產(chǎn)品生命周期首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關多元化經(jīng)營國際化：與國外大公司的合作引進技術，占領核心技術和新產(chǎn)品開發(fā)的制高點；市場國際化，納入國際采購系統(tǒng)（包括OEM、主機配套、售后市場），錘煉質(zhì)量和隊伍；采購全球化，特別是輕資產(chǎn)結構下的國內(nèi)配套和OEM，實現(xiàn)低成本延長后向價值鏈，增加金融服務業(yè)務，獲取更多利潤，實現(xiàn)大公司獨有的差異化戰(zhàn)略

德隆愿景和目標規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)模、利潤的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊伍：高級經(jīng)營管理團隊、市場營銷團隊、專業(yè)技術技工團隊）能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤率、質(zhì)量合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭力，在并購中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵機制的能力，盡職調(diào)查的能力，收購談判的能力，整合計劃的能力，快速實現(xiàn)整合效益的能力、全面預算管理的能力地位方面：凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)中的地位法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考核激勵體系、全面預算管理體系、董事會議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率德隆的投資戰(zhàn)略

以并購后的上市公司為核心，通過充分發(fā)揮其強有力的融資功能，對其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行全球范圍的大規(guī)模整合，形成了一個強大的戰(zhàn)略投資體系。德隆融資的目的是為了投資。

投資什么？投資于成熟產(chǎn)業(yè)。

德隆的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是：以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力；同時在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。

德隆的投資戰(zhàn)略

根據(jù)這一戰(zhàn)略思路，德隆主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認為高科技風險大，是風險投資的對象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進行整合的空間較小。

德隆的投資戰(zhàn)略

德隆進行產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的一個基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問題。他們選擇一個產(chǎn)業(yè)、投資一個項目，首先從國際市場的需求和供應來思考項目的可行性，時時刻刻著眼于國際分工。這種全球化觀念不同于我們許多企業(yè)“走向國際市場”的“平面”概念，而是一種俯視市場的“立體”概念，不僅僅是把國內(nèi)的產(chǎn)品輸出國外或把國外產(chǎn)品輸入國內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場切入點、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴。比如有的產(chǎn)品是把技術和配方輸入美國，并購美國知名品牌公司，在美國生產(chǎn)，用美國的品牌；有的產(chǎn)品則在中國生產(chǎn)，在歐洲銷售，用美國的品牌。

德隆的核心競爭力通過在戰(zhàn)略分析的基礎上總結歸納核心競爭力，從而為實施監(jiān)控提供參考基礎對于德隆來說，股市是產(chǎn)業(yè)整合的工具。德隆正是通過資本市場迅速獲得了產(chǎn)業(yè)整合的資金，使自己整合產(chǎn)業(yè)的宏圖得以實現(xiàn)；德隆正是以資本資本運作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權和操作權，在不投資、不建廠的前提下，達到了產(chǎn)業(yè)整合乃至行業(yè)整合的目的。

德隆的業(yè)務組合德隆涉及的產(chǎn)業(yè)領域德隆的產(chǎn)業(yè)整合德隆集團超前實施"產(chǎn)業(yè)整合"策略，按"整合產(chǎn)業(yè)"原則制定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，通過資本運營等方式，收購、兼并、聯(lián)合、擴建、新建同類企業(yè)及"上、下游"企業(yè)，形成完整的以資本為紐帶的"產(chǎn)業(yè)鏈"，形成集團的"核心競爭力"。這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式符合現(xiàn)代投資理論和國內(nèi)外的實踐，是我國產(chǎn)業(yè)重組的發(fā)展方向，也是德隆集團能在短短的時間內(nèi)，由一家名不見經(jīng)傳的小小民營企業(yè)迅速發(fā)展成中國民營企業(yè)的"航空母艦"的成功核心秘訣之一。德隆多元化投資與產(chǎn)業(yè)鏈塑造德隆的產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品開發(fā)，是典型的"多元化模式"和"產(chǎn)業(yè)鏈"模式發(fā)展的結果。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，一般認為是大型企業(yè)集團的重要戰(zhàn)略選擇之一。德隆集團的多元化戰(zhàn)略，有下述幾個特征：第一，集團實施的是"利潤中心多元化"。如"五大產(chǎn)業(yè)"格局。第二，多元化以"整合產(chǎn)業(yè)"為目標，形成特定產(chǎn)業(yè)的"縱向多元化--產(chǎn)業(yè)鏈"。如農(nóng)業(yè)、種業(yè)、加工業(yè)，形成以農(nóng)業(yè)為軸心前伸種業(yè)，后延加工業(yè)的"產(chǎn)業(yè)鏈"：種業(yè)←農(nóng)業(yè)→加工業(yè)。第三，不同產(chǎn)業(yè)的"產(chǎn)業(yè)鏈"之間，盡可能形成一種有機的聯(lián)系，如紙業(yè)的終端產(chǎn)品在飲料食品業(yè)鏈條內(nèi)循環(huán)，礦業(yè)之終端產(chǎn)品在農(nóng)業(yè)鏈條內(nèi)循環(huán)等。第四，異地的"多元化"走合作控股之路，一般不搞獨資。管理層干部"本土化"，"港人治港"，保持特色。不搞以大壓小，轉移利潤中心。如控股沈陽合金、控股湘火炬、控股匯源果汁等。德隆多元化投資與產(chǎn)業(yè)鏈塑造德隆的產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品開發(fā)，是典型的"多元化模式"和"產(chǎn)業(yè)鏈"模式發(fā)展的結果。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，一般認為是大型企業(yè)集團的重要戰(zhàn)略選擇之一。德隆集團的多元化戰(zhàn)略，有下述幾個特征：第一，集團實施的是"利潤中心多元化"。如"五大產(chǎn)業(yè)"格局。第二，多元化以"整合產(chǎn)業(yè)"為目標，形成特定產(chǎn)業(yè)的"縱向多元化--產(chǎn)業(yè)鏈"。如農(nóng)業(yè)、種業(yè)、加工業(yè)，形成以農(nóng)業(yè)為軸心前伸種業(yè)，后延加工業(yè)的"產(chǎn)業(yè)鏈"：種業(yè)←農(nóng)業(yè)→加工業(yè)。第三，不同產(chǎn)業(yè)的"產(chǎn)業(yè)鏈"之間，盡可能形成一種有機的聯(lián)系，如紙業(yè)的終端產(chǎn)品在飲料食品業(yè)鏈條內(nèi)循環(huán)，礦業(yè)之終端產(chǎn)品在農(nóng)業(yè)鏈條內(nèi)循環(huán)等。第四，異地的"多元化"走合作控股之路，一般不搞獨資。管理層干部"本土化"，"港人治港"，保持特色。不搞以大壓小，轉移利潤中心。如控股沈陽合金、控股湘火炬、控股匯源果汁等。德隆的產(chǎn)業(yè)整合—水泥產(chǎn)業(yè)首先，通過投資技改、擴大產(chǎn)量，提升屯河自身的競爭力；進而，陸續(xù)收購周圍一些中小水泥廠，再對這些企業(yè)進行技改、擴產(chǎn)接下來在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份達成協(xié)議：屯河向天山出售部分水泥實物資產(chǎn)，雙方共同組建公司，天山持有新公司51%的股權。整合取得了1+1＞2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計為250萬噸；今年，這一數(shù)字將達到550萬噸，占全疆水泥產(chǎn)量的60%。天山由此奠定了全國第三、西北最大水泥企業(yè)的地位。德隆的產(chǎn)業(yè)整合—紅色產(chǎn)業(yè)“紅色產(chǎn)業(yè)”的根本在于“產(chǎn)業(yè)”。在屯河，德隆走的是一條“公司+農(nóng)戶”的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營路子。"紅色產(chǎn)業(yè)"的思路歸結為：以"產(chǎn)業(yè)國際化"為目標，以"科研系統(tǒng)化、原料基地化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化、市場網(wǎng)絡化"為模式，以"抓住兩頭、整合中間"為手段。新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生產(chǎn)企業(yè)，從1999年開始與新疆天山股份進行戰(zhàn)略重組，將水泥業(yè)務全部轉讓給天山股份，主業(yè)轉型為以番茄、胡蘿卜、紅花、枸杞、葡萄等當?shù)靥厣哔Y源加工為核心的"紅色產(chǎn)業(yè)"，低成本收購了新疆現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì)量較好的番茄醬廠數(shù)家成為新疆最大乃至中國最大的番茄醬生產(chǎn)廠家。德隆的產(chǎn)業(yè)整合—紅色產(chǎn)業(yè)為占領國內(nèi)市場，于2000年11月通過受讓股權方式控股北京匯源果汁集團公司，充分利用匯源成熟的銷售網(wǎng)絡和經(jīng)驗，進一步拓展果汁飲品的市場占有份額。為打入國際市場，收購了一家有20多年番茄醬經(jīng)營資歷的外國銷售公司，并與世界知名的食品品牌--美國亨氏(Heinz)建立了合作關系。經(jīng)過這一系列大手筆的整合，屯河不僅迅速完成了產(chǎn)業(yè)結構的轉型和升級，而且取得了罕見的業(yè)績：公司的主導產(chǎn)業(yè)番茄醬產(chǎn)量已經(jīng)占到了國內(nèi)市場的85%、全球市場的10%，成為世界第二大番茄醬生產(chǎn)廠商，且生產(chǎn)能力已經(jīng)躍居世界第一，其價格的變動對世界番茄醬市場的價格起著至關重要的作用。德隆的產(chǎn)業(yè)整合—沈陽合金德隆入主沈陽合金后，盯住了合金材料的下游產(chǎn)品--電動工具，以此和基礎形成了新的主導產(chǎn)品結構：戶外機械、電動工具、合金材料等。1998年10月，合金股份收購了星特浩(集團)發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公司75%股權，成功登陸上海灘。該公司是中國電動工具產(chǎn)業(yè)的佼佼者，屬于德隆看中的那種"一流"企業(yè)，擁有30多項專利技術產(chǎn)品，產(chǎn)品100%出口。公司生產(chǎn)的充電式電動工具產(chǎn)量已達世界同類產(chǎn)品產(chǎn)量的10%，并占有歐洲同類產(chǎn)品市場的35%，是目前國內(nèi)最大的電動工具制造企業(yè)之一，1997年在上海外商投資企業(yè)出口額排行榜中居第四位。然后，以星特浩為主體，展開了整合電動工具產(chǎn)業(yè)的并購活動：收購了蘇州太湖電動工具集團公司、蘇州黑貓集團公司、上海美浩電器有限公司，成立了山西中浩園林公司和陜西星寶發(fā)動機有限公司。德隆的產(chǎn)業(yè)整合—沈陽合金至此，星特浩不僅完成了對整個電動工具及園林機械產(chǎn)業(yè)鏈的整合，而且奠定了中國在電動工具、草地園林機械和清洗機械方面的領導地位。隨后，合金股份及其星特浩集團開始把觸角伸向國外：2000年下半年，合金股份與美國第三大園林機械制造商Murray公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用Murray成熟的品牌和廣泛的銷售網(wǎng)絡，對國內(nèi)小型發(fā)動機及其下游產(chǎn)品進行整合，通過Murray的銷售渠道進入國際市場。經(jīng)過這種大規(guī)模的收購整合，合金股份取得了驕人的業(yè)績：合金股份已占領國內(nèi)電動工具市場60%的份額，產(chǎn)品在歐洲市場的占有率達到20～30%，公司凈利潤從1997年末的1860萬元增長到1999年末的11847萬元，增幅達537元。德隆的產(chǎn)業(yè)整合—湘火炬1997年，德隆受讓株洲市國資局持有的湘火炬25.7%國有股權，成為其第一大股東，為其注入了發(fā)展"大汽配"產(chǎn)業(yè)的理念，把單一的火花塞產(chǎn)品改變?yōu)橐粋€以汽車剎車系統(tǒng)、汽車點火系統(tǒng)、火花塞、特種陶瓷等為主體的系列汽車零部件及其機電產(chǎn)品體系。為此，湘火炬也開始了它的整合行動：收購新疆機械進出口公司，拓寬了國外銷售渠道；收購了最有威脅的競爭對手--美國最大的剎車片進口商MAT公司及其在中國的9家合資公司的75%股權，從而獲得了美國汽車零部件進口市場15%的份額；通過合作企業(yè)和美國EATON公司、CATERPILLAR公司商談聯(lián)合從事變速箱OEM業(yè)務，為EATON和CATERPILLAR提供配套服務；和德國知名鑄造公司EB商談引進該公司的技術、管理，以聯(lián)合投資形式，整合中國精密鑄造業(yè)從而參與國際汽車零部件制造業(yè)。德隆的產(chǎn)業(yè)整合核心—整合力德隆要做戰(zhàn)略投資者，不做戰(zhàn)略投機者。把企業(yè)當作產(chǎn)品來做，不僅把企業(yè)作好，而且以企業(yè)為平臺，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，作到第一，增加競爭力。與其他企業(yè)投資理念相比較，德隆的不同之處是以資本運作為主要手段，通過對一兩個企業(yè)的直接投資達到產(chǎn)業(yè)整合的目的，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在技術創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)組織及開拓國際市場方面取得較大的突破，在國際市場上發(fā)揮比較優(yōu)勢的作用并獲取所產(chǎn)生的利益。追蹤德隆的戰(zhàn)略投資軌跡，很容易發(fā)現(xiàn)，德隆對一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資不是為了做一個產(chǎn)品而是為了發(fā)展一個產(chǎn)業(yè)：進入一個產(chǎn)業(yè)，不是尋求國內(nèi)領先，而是獲得世界市場份額。這種投資一個企業(yè)是為了整合整個產(chǎn)業(yè)、進入一個產(chǎn)業(yè)，是為了打開國際市場的投資理念是德隆成功開發(fā)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重要原因。德隆產(chǎn)業(yè)整合后的整體價值提升—整合利潤德隆的決策者認為，德隆的核心競爭力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是拍腦袋拍出來的，而是一大批高層專家的勞動成果和智慧結晶。德隆是這些智力資源的投資者和組織者，因而也成了這種智力資本的所有者和支配者。德隆正是憑借所控制的智力資本，實現(xiàn)對一個又一個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本的整合。整合之后整體產(chǎn)業(yè)價值得到了提升，直觀表現(xiàn)為整合利潤。德隆整合利潤的來源第一,閑置生產(chǎn)能力得以充分利用。不少企業(yè)在德隆兼并以前，生產(chǎn)能力并沒有得到充分利用。德隆進入后，由于幫助開拓市場，特別是開拓國際市場，使企業(yè)的生產(chǎn)能力得以充分利用，由此帶來的利潤即是整合利潤。第二，避免惡性競爭，減少不正當降價的損失。新疆屯河和天山股份是兩家旗鼓相當?shù)拇笮退嗌鲜泄?，相距不?0公里。由于雙方互不相讓，出現(xiàn)了惡性競爭。德隆控股屯河后，將屯河的水泥廠賣給天山股份，用賣得的資金再收購天山母公司的股權，進而實現(xiàn)了對兩家上市公司的控股。獲得控股權后，德隆集團全面實施整合意圖：讓天山股份重點發(fā)展水泥，屯河股份重點發(fā)展紅色產(chǎn)業(yè)。由于結束了惡性競爭局面，避免了價格損失，僅此一項就為被控股的企業(yè)每年增加收益3000多萬元。德隆整合利潤的來源第三，控制國外銷售網(wǎng)絡，增加網(wǎng)絡收益和品牌收益。如前所述，合金投資的產(chǎn)品賣給外國銷售商的價格是10元、20元，而外國經(jīng)銷商在美國市場可能賣到90元、100元。德隆通過與毛瑞合作等方式控制國外銷售網(wǎng)絡后，所獲得的銷售收入就不僅僅是苦力收入，而是帶品牌的收入?？嗔κ杖肱c帶品牌的收入之間是個巨大的差額。中國的電動工具在數(shù)量上占全球的70%，利潤只占不到1%，就在于沒有自己的銷售網(wǎng)絡，就在于這種銷售收入中不包含品牌。如果中國電動工具的利潤也能達到70%，將會帶來多大的利潤增量！沈陽合金以前的銷售只有3000多萬，利潤1000萬，據(jù)德隆的領導層預測，與毛瑞的合作一旦生效，銷售收入就是100億，利潤空間就有10億。德隆整合利潤的來源第四，在整個行業(yè)內(nèi)推行最優(yōu)企業(yè)的管理模式，使整個行業(yè)的管理水平都達到最優(yōu)企業(yè)的水平，由此自然會帶來利潤水平的大幅度上升。這種利潤也是德隆的整合利潤。如前所述，德隆的整合策略是，在目標行業(yè)內(nèi)選擇一兩家最優(yōu)秀的企業(yè)作為兼并對象，然后通過這一兩家最優(yōu)秀的企業(yè)實現(xiàn)對整個行業(yè)的整合。這樣做的結果是，最優(yōu)秀的企業(yè)的管理模式在行業(yè)內(nèi)得以推廣。如合金投資兼并新特浩，再通過新特浩對電動工具行業(yè)進行整合；又如，德隆直接兼并匯源果汁，以及正在兼并的另一家優(yōu)秀的飲料企業(yè)，然后通過這兩家企業(yè)對飲料行業(yè)的整合，都是上述思路的體現(xiàn)。接下去，德隆正準備對醬油醋行業(yè)進行整合。按照上述思路整合的結果，被整合的行業(yè)全行業(yè)利潤水平都會大幅度上升。德隆整合利潤的來源第五，被兼并企業(yè)協(xié)同效應產(chǎn)生的收益。這一點在德隆被兼并的企業(yè)里已經(jīng)很明顯。如，對被并購企業(yè)進行資產(chǎn)補充，以達到最佳規(guī)模經(jīng)濟的要求；對被兼并的同類企業(yè)進行生產(chǎn)能力的整合，使產(chǎn)品生產(chǎn)工序更加專業(yè)化，資源配置更加優(yōu)化；對被兼企業(yè)進行組織結構調(diào)整，減少管理層次，降低管理費用；將被兼并企業(yè)的科研開發(fā)進行集中，提高科研工作的效率。所有這些都會產(chǎn)生1+1＞2的效果。由此增加的效益，同樣是整合的效益。德隆的發(fā)展歷程德隆產(chǎn)業(yè)模式淺析德隆的覆滅德隆從一開始的400元創(chuàng)業(yè)資金到16年后300億的資本積累，創(chuàng)造了一個歷史性的神話。但是德隆最終還是倒下了。顯赫得業(yè)績并不能說明德隆有著致命的缺陷，但是如此高速的爆炸式發(fā)展，沒有在產(chǎn)業(yè)整合之后建立一套精密的管控模式，缺乏繃帶來拉緊如此巨大松散的肌體的情況下，那么倒下是必然的。德隆產(chǎn)業(yè)整合的缺陷德隆在短短的幾年內(nèi)一下子進入到幾十個行業(yè)，如水泥、紅色產(chǎn)業(yè)（其中又包括很多種類）、旅游、種子、農(nóng)資超市、電動工具、汽車零部件、銀行、信托、證券等等。在中國民營企業(yè)中，德隆將多元化做到了極致。產(chǎn)業(yè)跨度極廣，沒有戰(zhàn)略性的涉入，不能形成良性的產(chǎn)業(yè)布局。各產(chǎn)業(yè)之間由于相關性不大，所以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部不能進行深度的關聯(lián)，僅通過金融鏈及產(chǎn)業(yè)鏈的相互呼應對于以做產(chǎn)業(yè)為主的德隆集團來說是遠遠不夠的。德隆管控體系的缺失公司沒有真正實現(xiàn)對整合行業(yè)的分子公司進行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營計劃和偏差分析。德隆既缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進的有效辦法，控股企業(yè)眾多，隨后的母子公司有效管控卻沒有跟進植入，陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲劇。

德隆的“金融危機”德隆運用其特殊的企業(yè)家俱樂部理念，將合作伙伴推向前臺，在一些敏感的機構收購運作上，完全以合作伙伴名義出面，但具體掌控該機構的人手由德隆方面派出，謂之“輸出管理”，通過這樣長而隱秘的資本鏈條，德隆對金融機構進行隱晦的控制。但是強大的金融平臺背后是“物極必反”的基本物理規(guī)則，德隆的金融平臺無疑也幾何式地放大了德隆的風險。中國資本市場和保險業(yè)自身的巨大風險也十分驚人。商業(yè)銀行生存難，券商的危機隨時可能爆發(fā)，保險機構經(jīng)歷了人民幣空前的連續(xù)降息潮后，包袱沉重。在這種情況下，將雞蛋從一個破籃子放到一系列到處是窟窿的籃子中，未必就能釋放或緩解風險。而對于一手收集了十多家金融機構的德隆來說，其實金融風險之大毋庸置疑。德隆的“金融危機”據(jù)監(jiān)管部門自2002年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億元～300億元。如果加上委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金高達四五百億元；截止2003年德隆通過100多家關聯(lián)公司和有控制權的公司，從各銀行貸款達近200億元，表面看均有“正當項目”，但德隆把大量貸款挪用作了股權收購，而且大量采用第三方信用擔保，這是銀行業(yè)認為風險最高的貸款方式；興業(yè)銀行自2002年起便嚴令不允許給德隆及其關聯(lián)企業(yè)貸款，工商銀行于2002年底率先把對跨省的關聯(lián)企業(yè)集團的貸款權上收，對德隆所有公司的貸款權限上收也正是發(fā)生在這個階段的事。這其實是個非常鮮明的信號，雖然銀行界做法相當?shù)驼{(diào)，銀行擔心自己的意圖暴露會引發(fā)骨牌效應，所以悄悄地要求德隆補辦貸款的抵押手續(xù)。這可以解釋從2003年12月16日開始德隆頻繁的股權抵押公告。德隆的“金融危機”德隆通過抵質(zhì)押方式把籌集來的大筆資金用于近乎瘋狂的擴張當中，同時在銀行中參股的現(xiàn)象也越來越普遍，雖然這有利于銀行提高自身的運營，但也為銀行把貸款更多地發(fā)放給同股東有關聯(lián)的企業(yè)打開便利之門。德隆的融資手法可謂是錯綜復雜，它之所以能避開中國銀行體系對民營企業(yè)提供融資的種種限制與其復雜的融資手法是密不可分的。例如，其盤根