怎樣架構(gòu)企業(yè)研發(fā)管理體系全部成功企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)，幾乎全部擁有較為完善項(xiàng)目研發(fā)管理體系。良好研發(fā)管理體系，對(duì)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)和連續(xù)獲取競爭力起著強(qiáng)大支撐作用。然而，現(xiàn)在中國研發(fā)管理現(xiàn)實(shí)狀況是：大多數(shù)企業(yè)對(duì)研發(fā)創(chuàng)新還沒有確立對(duì)應(yīng)概念，研發(fā)管理過于粗曠、簡單，工具落后，缺乏完整管理體系。所以，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著很具體管理挑戰(zhàn)：怎樣建立研發(fā)創(chuàng)新體制、怎樣提升研發(fā)管理水平，怎樣架構(gòu)研發(fā)管理體系必將是企業(yè)最先考慮問題。1研發(fā)管理關(guān)鍵思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決議。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效投資組合分析，并在開發(fā)過程中設(shè)置關(guān)鍵檢驗(yàn)點(diǎn)，經(jīng)過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向；基于市場開發(fā)。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析創(chuàng)新；跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)同。采取跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體（PDT：ProdutDevelopmentTeam），經(jīng)過有效溝通、協(xié)調(diào)和決議，達(dá)成立即將產(chǎn)品推向市場目標(biāo)；異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是經(jīng)過嚴(yán)密計(jì)劃，正確接口設(shè)計(jì)，把原來很多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，從而縮短產(chǎn)品上市時(shí)間；采取公用構(gòu)建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）提升產(chǎn)品開發(fā)效率；結(jié)構(gòu)化步驟。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)相對(duì)不確定性，要求開發(fā)步驟在非結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。2研發(fā)管理框架研發(fā)管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD）精髓，它代表業(yè)界最好實(shí)踐很多要素。具體包含異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)體、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化步驟、用戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面，其框架以下圖所表示。2.1市場管理市場管理從用戶、投資、市場等產(chǎn)品生存外在客觀環(huán)境原因來影響產(chǎn)品特征和生命。2.1.1用戶需求分析能夠說，沒有需求就沒有好產(chǎn)品。缺乏好、立即市場需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗最關(guān)鍵原因。IPD使用一個(gè)用于了解用戶需求、確定產(chǎn)品市場定位工具——$APPEALS進(jìn)行需求分析。$APPEALS從八個(gè)方面衡量用戶對(duì)產(chǎn)品關(guān)注，確定產(chǎn)品哪首先對(duì)用戶是最關(guān)鍵。$APPEALS含義以下：$-產(chǎn)品價(jià)格（Price）；A-可取得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-確保程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社會(huì)接收程度（Socialacceptance）。2.1.2投資組合分析研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效投資組合分析。怎樣正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，和正確地決定對(duì)各個(gè)新產(chǎn)品資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品投資利潤率。只有明確了投資利潤率多種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)決定原因和計(jì)算方法，企業(yè)才能對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確判定和決議，進(jìn)而確定新產(chǎn)品開發(fā)投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金對(duì)策，取得良好投資效果，提升資金運(yùn)行效率，是一個(gè)戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組累計(jì)劃任務(wù)。尤其是經(jīng)營多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對(duì)策，還必需研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)多種產(chǎn)品投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利和市場擁有率和和市場成長率關(guān)系，然后才能決定對(duì)眾多產(chǎn)品怎樣分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組累計(jì)劃必需處理問題。企業(yè)組成什么樣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟(jì)合理。所以，需要考慮研發(fā)方向、競爭對(duì)手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等原因。投資組合分析要貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢驗(yàn)點(diǎn)，經(jīng)過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。通常在各個(gè)階段完成以后，要做一次GO/NOGO決議，以決定下一步是否繼續(xù)，從而能夠最大地降低資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源無謂投入。2.1.3衡量指標(biāo)投資分析和評(píng)審依據(jù)是事先制訂衡量指標(biāo)，包含對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程、不一樣層次人員或組織工作績效進(jìn)行衡量一系列指標(biāo)。如產(chǎn)品開發(fā)過程衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(biāo)（如產(chǎn)品開發(fā)過程成熟度等）；衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄項(xiàng)目數(shù)、產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊重用情況等等。2.2步驟重組研發(fā)管理中步驟重組關(guān)鍵關(guān)注于跨部門團(tuán)體、結(jié)構(gòu)化步驟、項(xiàng)目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化步驟每一個(gè)階段及決議點(diǎn)，由不一樣功效部門人員組成跨部門團(tuán)體協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略決議和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)，經(jīng)過項(xiàng)目管理和管道管理來確保項(xiàng)目順利地得到開發(fā)。2.2.1跨部門團(tuán)體組織結(jié)構(gòu)是步驟運(yùn)作基礎(chǔ)確保。在研發(fā)管理中有兩類跨部門團(tuán)體，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)體（IPMT），屬于高層管理決議層；另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體（PDT），屬于項(xiàng)目實(shí)施層。IPMT和PDT全部是由跨職能部門人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不一樣部門人員，其人員層次和工作關(guān)鍵全部有所不一樣。IPMT由企業(yè)決議層人員組成，其工作是確保企業(yè)在市場上有正確產(chǎn)品定位，確保項(xiàng)目確保資源、控制投資。IPMT同時(shí)管理多個(gè)PDT，并從市場角度考察她們是否盈利，適時(shí)終止前景不好項(xiàng)目，確保將企業(yè)有限資源投到高回報(bào)項(xiàng)目上。PDT是具體產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體，其工作是制訂具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施并確保立即完成，確保小組將按計(jì)劃立即地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一個(gè)虛擬組織，其組員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織，能夠是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目單列式組織結(jié)構(gòu)。2.2.2結(jié)構(gòu)化步驟研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)步驟應(yīng)明確地劃分為概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、公布、生命周期六個(gè)階段，而且在步驟中有定義清楚決議評(píng)審點(diǎn)。這些評(píng)審點(diǎn)上評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是業(yè)務(wù)評(píng)審，更關(guān)注產(chǎn)品市場定位及盈利情況。決議評(píng)審點(diǎn)有一致衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了要求工作才能夠由這個(gè)決議點(diǎn)進(jìn)入到下一個(gè)決議點(diǎn)。下面列舉是經(jīng)典產(chǎn)品開發(fā)步驟：在概念階段早期，一旦IPMT認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場思想有價(jià)值，她們將組建并任命PDT組員。了解未來市場、搜集相關(guān)信息、制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃關(guān)鍵包含市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供給計(jì)劃、市場計(jì)劃、用戶服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源分配計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述等方面信息，全部這些信息全部要從業(yè)務(wù)角度來思索和確定，確保企業(yè)最終能夠盈利。業(yè)務(wù)計(jì)劃完成以后，進(jìn)行概念決議評(píng)審。IPMT審閱這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目能夠進(jìn)入計(jì)劃階段。在計(jì)劃階段，應(yīng)綜合考慮組織、資源、時(shí)間、費(fèi)用等原因，形成一個(gè)總體、具體、含有較高正確性業(yè)務(wù)計(jì)劃。完成具體業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，PDT應(yīng)提交該計(jì)劃給IPMT評(píng)審。假如評(píng)審經(jīng)過，項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。PDT組員負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場整個(gè)開發(fā)過程。在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，對(duì)每一業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要時(shí)間及費(fèi)用，就不一樣層次人員、部門之間依次做出對(duì)應(yīng)承諾。2.2.3項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)體整合起來關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)成效果，一旦我們將用戶需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品需求時(shí)，就能夠制訂具體計(jì)劃。該計(jì)劃中各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門工作，這個(gè)計(jì)劃不僅是研發(fā)部門計(jì)劃，也是企業(yè)各個(gè)部門共同計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到新成品形成期間會(huì)包含到很多不一樣緊密相聯(lián)活動(dòng)，就好象不一樣職能部門相互之間是相關(guān)系。一樣在一個(gè)項(xiàng)目中她們相互之間業(yè)務(wù)活動(dòng)也是相關(guān)聯(lián)，全部活動(dòng)加起來就是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動(dòng)時(shí)間，然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不停地和計(jì)劃對(duì)照，因?yàn)闆]有任何一個(gè)計(jì)劃是完善，所以能夠在對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)層面上對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一定調(diào)整，不過PDT做出承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行過程全部需要PDT參與，所以，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全步驟中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中資源調(diào)度和管理，指依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)策略對(duì)開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡過程。2.3產(chǎn)品重整研發(fā)管理提升開發(fā)效率手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整關(guān)鍵關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks,CBB）。2.3.1異步開發(fā)異步開發(fā)模式基礎(chǔ)思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不一樣層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺(tái)層等。不一樣層次工作由不一樣團(tuán)體并行地異步開發(fā)完成，從而降低下層對(duì)上層工作制約，每個(gè)層次全部直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，因?yàn)樯蠈蛹夹g(shù)或系統(tǒng)通常依靠于下層技術(shù)，所以，開發(fā)層次之間工作含有相互依靠性，假如一個(gè)層次工作延遲，將會(huì)造成整個(gè)時(shí)間延長，這是造成產(chǎn)品開發(fā)延誤關(guān)鍵原因。經(jīng)過減弱各開發(fā)層次間依靠關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)全部層次任務(wù)異步開發(fā)。2.3.2共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊指那些能夠在不一樣產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用零部件、模塊、技術(shù)及其它相關(guān)設(shè)計(jì)結(jié)果。因?yàn)椴块T之間共享已經(jīng)有結(jié)果程度很低，伴隨產(chǎn)品種類不停增加，零部件、支持系統(tǒng)、供給商也在連續(xù)增加，這將造成一系列問題。實(shí)際上，不一樣產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在很多能夠共用零部件、模塊和技術(shù)，假如產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采取了這些成熟共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到很好控制和確保，產(chǎn)品開發(fā)中技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大大降低。所以，經(jīng)過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不一樣產(chǎn)品之間重用和共享，能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)正確保。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊實(shí)現(xiàn)，全部需要很高水平系統(tǒng)劃分和很好接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級(jí)構(gòu)架師進(jìn)行計(jì)劃。3研發(fā)管理體系3.1研發(fā)管理模型研發(fā)管理是一個(gè)完整管理體系，從結(jié)構(gòu)上來講，關(guān)鍵由四個(gè)方面內(nèi)容構(gòu)架而成：組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，管理步驟和工作步驟、管道管理（項(xiàng)目資源優(yōu)化和篩選），績效管理。在實(shí)際工作中，我們首先要明確，要建立進(jìn)行高效研發(fā)管理，需要建立怎樣一個(gè)管理團(tuán)體和工作團(tuán)體，相互之間怎樣進(jìn)行分工和協(xié)作，管理層次關(guān)系是怎樣，和以怎樣方法去組織和管理每個(gè)具體研發(fā)項(xiàng)目等等。明確各自責(zé)任和權(quán)力是進(jìn)行各項(xiàng)工作前提。其次，需要明確研發(fā)項(xiàng)目管理各個(gè)階段劃分，明確工作方法和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，提議對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)制度。經(jīng)過規(guī)范化管理，建立適度結(jié)構(gòu)化工作步驟。然后，針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目現(xiàn)在存在普遍問題，強(qiáng)調(diào)依據(jù)項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)展情況，在不一樣階段依據(jù)不一樣情況和準(zhǔn)則對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)定和甄選。進(jìn)行有效管道管理和實(shí)時(shí)監(jiān)控，避免資源浪費(fèi)，立即將不良項(xiàng)目進(jìn)行終止或轉(zhuǎn)移。最終，不能忽略是績效考評(píng)體系建立，它是企業(yè)正常運(yùn)作關(guān)鍵保障，是激勵(lì)企業(yè)職員提升工作效率，保持工作熱情關(guān)鍵手段。針對(duì)一個(gè)優(yōu)異，比較新管理理念和管理方法，績效管理尤其關(guān)鍵。3.2研發(fā)組織管理架構(gòu)集成產(chǎn)品管理組織架構(gòu)為矩陣式管理模型。針對(duì)研發(fā)管理，從上至下分為三個(gè)層次組織設(shè)置：投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）投資評(píng)審委員會(huì)針對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行研發(fā)戰(zhàn)略制訂，項(xiàng)目投資決議和控制。和研發(fā)管理相關(guān)關(guān)鍵職責(zé)責(zé)以下：捕捉和評(píng)定商業(yè)機(jī)會(huì)，制訂全方面企業(yè)戰(zhàn)略確定投資項(xiàng)目標(biāo)優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)同意投資和新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開發(fā)過程職責(zé)和職權(quán)授予IPMT，并要求對(duì)各項(xiàng)商業(yè)指標(biāo)完成情況負(fù)責(zé)檢驗(yàn)集成產(chǎn)品小組IPMT工作集成產(chǎn)品管理小組（IPMT）集成產(chǎn)品管理小組為跨部門團(tuán)體。假如企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品線，規(guī)模比較大，則針對(duì)每個(gè)大研發(fā)產(chǎn)品線全部能夠設(shè)置一個(gè)IPMT，IPMT組員由總監(jiān)級(jí)/產(chǎn)品線主管或資深產(chǎn)品教授組成，其關(guān)鍵任務(wù)是負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵步驟(立項(xiàng)評(píng)定，計(jì)劃決議，試驗(yàn)局評(píng)定等)監(jiān)控和評(píng)定，以決定是繼續(xù)還是終止某個(gè)產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)。監(jiān)控和評(píng)定關(guān)鍵依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益比較，和技術(shù)，資金，人力等方面可行性。其關(guān)鍵職責(zé)以下：把決定開發(fā)產(chǎn)品相關(guān)職能集中在一起，以改善決議質(zhì)量進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，依據(jù)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢了解，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略，決定新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目用清楚說明和正式下達(dá)階段性評(píng)審指標(biāo)，在項(xiàng)目開發(fā)里程碑處（即決議檢驗(yàn)點(diǎn)）對(duì)產(chǎn)品作出上馬、上馬或轉(zhuǎn)向決議和各相關(guān)職能部門經(jīng)理一起，保持和調(diào)配各個(gè)職能部門技術(shù)力量和資源委任、授權(quán)、推進(jìn)、獎(jiǎng)勵(lì)或解散部分產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組，并檢驗(yàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）完成情況集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體（研發(fā)管理）集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體（研發(fā)管理）是跨部門團(tuán)體，它將產(chǎn)品研發(fā)（從項(xiàng)目立項(xiàng)一直到產(chǎn)品推出市場，能夠大批量生產(chǎn)為止）相關(guān)步驟統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)體中進(jìn)行管理。團(tuán)體相關(guān)人員，不僅對(duì)職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要對(duì)相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，屬于矩陣式縱橫管理模式。PDT關(guān)鍵職責(zé)以下：和IPMT商討，簽定及實(shí)施項(xiàng)目協(xié)議根據(jù)項(xiàng)目協(xié)議要求進(jìn)行項(xiàng)目標(biāo)管理和控制進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制，立即預(yù)見問題，并開啟決議檢驗(yàn)點(diǎn)進(jìn)行檢測對(duì)研究結(jié)果和產(chǎn)品商品化負(fù)責(zé)研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體由關(guān)鍵組和擴(kuò)展組（即外圍小組）組成。團(tuán)體=關(guān)鍵組+擴(kuò)展組。每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體組員分這多個(gè)角色定位：項(xiàng)目經(jīng)理（IPT團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人）關(guān)鍵組組員擴(kuò)展組組員。和研發(fā)管理工作親密相關(guān)角色還有各部門職能經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是小組領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵職責(zé)是：制訂項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算，確定項(xiàng)目資源，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行保障項(xiàng)目標(biāo)質(zhì)量、進(jìn)度，保障實(shí)現(xiàn)收益、市場份額及利潤目標(biāo)處理項(xiàng)目中沖突，進(jìn)行項(xiàng)目組內(nèi)部協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)和其它部門和領(lǐng)導(dǎo)之間外部協(xié)調(diào)工作，向管理層提供項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)項(xiàng)目組組員工作績效評(píng)定關(guān)鍵小組組成：（開發(fā)人員+測試人員+中試（產(chǎn)品小規(guī)模批量生產(chǎn)）人員+用服人員+市場人員+財(cái)務(wù)人員等）。各關(guān)鍵代表來自不一樣部門，但統(tǒng)一于項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)一件或多個(gè)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程負(fù)責(zé)（包含項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)、產(chǎn)品公布等等）。何一個(gè)步驟審核、評(píng)定全部是全部關(guān)鍵代表一起商議決議，任何一個(gè)代表否決全部不能經(jīng)過。關(guān)鍵職責(zé)是：根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)計(jì)劃，進(jìn)行任務(wù)分解和具體計(jì)劃，確保項(xiàng)目標(biāo)完成負(fù)責(zé)PDT和職能部門之間交互，對(duì)功效部門任務(wù)交付負(fù)責(zé)管理職能部門對(duì)應(yīng)于項(xiàng)目范圍計(jì)劃和預(yù)算，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審向職能部門經(jīng)理匯報(bào)相關(guān)項(xiàng)目情況，應(yīng)用職能部門策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)外圍小組每個(gè)關(guān)鍵代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擴(kuò)展組，比如開發(fā)擴(kuò)展組包含有資料開發(fā)等。中試擴(kuò)展組包含有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等。在特殊情況下，外圍小組能夠不存在，如項(xiàng)目規(guī)模很小，或職能部門在該項(xiàng)目標(biāo)工作任務(wù)不多時(shí)候，外圍小組任務(wù)能夠相關(guān)鍵小組組員替換完成，不需要這個(gè)外延資源配合。其關(guān)鍵職責(zé)是：專注于項(xiàng)目中分配給職能部門特定任務(wù)配合于研發(fā)管理關(guān)鍵小組組員各項(xiàng)工作完成項(xiàng)目以外職能部門內(nèi)部任務(wù)分配職能經(jīng)理職能部門經(jīng)理專注于職能部門業(yè)務(wù)開展和人員管理。關(guān)鍵職責(zé)以下：提供技術(shù)支持——制訂職責(zé)部門策略、指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目標(biāo)技術(shù)合作制訂并維護(hù)開發(fā)步驟指導(dǎo)方針管理職能部門——建立優(yōu)異職能部門團(tuán)體編制和實(shí)施職能部門預(yù)算雇傭/解聘職員，培訓(xùn)職員，并對(duì)職員進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持IPMT，PDT等業(yè)務(wù)團(tuán)體工作——確定項(xiàng)目開發(fā)人員和資源，提供技術(shù)支持參與市場評(píng)審、設(shè)計(jì)和技術(shù)評(píng)審4研發(fā)項(xiàng)目管理步驟4.1項(xiàng)目階段劃分理步驟通常為為六個(gè)階段和四個(gè)決議評(píng)審點(diǎn)。在整個(gè)過程中，四個(gè)決議點(diǎn)分別為：概念決議點(diǎn)、計(jì)劃（計(jì)劃）決議點(diǎn)、可取得性（妥善度）決議點(diǎn)和終止決議點(diǎn)概念決議點(diǎn)、計(jì)劃決議點(diǎn)——行競爭分析、贏利分析、可行性分析，取得技術(shù)、資金、人員等資源管理部門支持確保。進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)決議。可取得性決議點(diǎn)——判定產(chǎn)品是否能夠滿足最新市場需求。終止決議點(diǎn)——決定何時(shí)終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新產(chǎn)品開發(fā)提議。若延伸項(xiàng)目標(biāo)前期工作，那么概念階段前還應(yīng)有項(xiàng)目立項(xiàng)階段和項(xiàng)目組建階段。以下分別就這多個(gè)階段工作，任務(wù)，步驟和方法一一展開介紹。4.2項(xiàng)目階段步驟4.2.1項(xiàng)目立項(xiàng)階段4.2.2.1階段工作制訂項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目關(guān)鍵組員依據(jù)初步計(jì)劃和任務(wù)書內(nèi)容，正式編制總體業(yè)務(wù)計(jì)劃，細(xì)化至1/2級(jí)計(jì)劃，并和各相關(guān)部門責(zé)任人（職能經(jīng)理/資源經(jīng)理）進(jìn)行任務(wù)和資源協(xié)商，經(jīng)充足溝通后，由各部門責(zé)任人簽字確定，并提交IPMT審核后，由項(xiàng)目經(jīng)理向小組組員和相關(guān)部門經(jīng)理下達(dá)正式項(xiàng)目計(jì)劃書。按總體計(jì)劃內(nèi)容，制訂項(xiàng)目組概念階段工作計(jì)劃。按各功效領(lǐng)域進(jìn)行工作計(jì)劃分解，并下達(dá)。研發(fā)管理經(jīng)理和關(guān)鍵組員依據(jù)項(xiàng)目總體工作計(jì)劃，確定概念階段工作計(jì)劃（產(chǎn)品計(jì)劃）。關(guān)鍵組員制訂具體滾動(dòng)計(jì)劃（資源計(jì)劃），研發(fā)管理項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分解計(jì)劃整合和修正。研發(fā)管理關(guān)鍵組員將概念階段具體計(jì)劃和各部門經(jīng)理進(jìn)行簽字確定。（相關(guān)部門責(zé)任人簽定本部門計(jì)劃內(nèi)容，在簽字確定計(jì)劃后，應(yīng)安排好部門內(nèi)部各項(xiàng)工作和任務(wù)分配，確保項(xiàng)目標(biāo)資源供給）。研發(fā)管理項(xiàng)目經(jīng)理簽字確定后，將計(jì)劃下達(dá)。并同時(shí)將計(jì)劃報(bào)IPMT團(tuán)體備存。4.2.2.2項(xiàng)目調(diào)研和分析針對(duì)各個(gè)功效領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)情況調(diào)查，如項(xiàng)目標(biāo)市場情況和技術(shù)需求。研發(fā)管理關(guān)鍵組員進(jìn)行資料搜集，形成調(diào)查條目，制訂調(diào)查方案。展開調(diào)研工作，進(jìn)行調(diào)研資料整理，形成調(diào)研匯報(bào)，如《項(xiàng)目技術(shù)調(diào)研匯報(bào)》、《項(xiàng)目市場調(diào)研匯報(bào)》等。對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和歸納，制訂對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)策略。如對(duì)項(xiàng)目需求和市場情況進(jìn)行分析，提交《市場分析匯報(bào)》、《技術(shù)分析匯報(bào)》等。依據(jù)調(diào)研匯報(bào)，進(jìn)行技術(shù)分析，形成技術(shù)分析匯報(bào)。技術(shù)分析匯報(bào)包含：適用法律、法規(guī)，功效需求分析，性能分析等。依據(jù)調(diào)研匯報(bào)，進(jìn)行市場分析，形成市場分析匯報(bào)。市場分析匯報(bào)包含：用戶群容量、消費(fèi)能力，競爭環(huán)境、國家政策導(dǎo)向等。進(jìn)行其它方面分析，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)分析，可制造性分析，供給商分析、財(cái)務(wù)分析等。4.2.2.3項(xiàng)目工作驗(yàn)證對(duì)項(xiàng)目工作進(jìn)行驗(yàn)證，確定匯報(bào)內(nèi)容是否符合規(guī)范，內(nèi)容是否正確、是否有遺漏、是否有過剩。4.2.2.4項(xiàng)目可行性綜合分析綜合以上分析內(nèi)容，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)定。形成可行性分析匯報(bào)。對(duì)已驗(yàn)證分析匯報(bào)進(jìn)行綜合，確定初步技術(shù)方法，概念方案，分析技術(shù)資源，進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)計(jì)劃，進(jìn)行市場分析和計(jì)劃，財(cái)務(wù)評(píng)定（項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)/收益評(píng)定）等。在進(jìn)行可行性分析同時(shí)，建立多種項(xiàng)目策略，如制造策略，用戶過渡策略，客服支持策略等。經(jīng)過各個(gè)部門協(xié)作，全方位地對(duì)新產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)定。確保項(xiàng)目標(biāo)投入質(zhì)量。4.2.2.5概念評(píng)審決議IPMT對(duì)概念階段工作進(jìn)行評(píng)審和決議，確定是否是優(yōu)良項(xiàng)目，以決定項(xiàng)目標(biāo)終止和延續(xù)。研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門（知識(shí)管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束概念階段工作，進(jìn)入計(jì)劃階段工作。4.2.3計(jì)劃階段4.2.3.1階段工作計(jì)劃制訂PDT項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組組員對(duì)項(xiàng)目總體計(jì)劃進(jìn)行深入優(yōu)化，細(xì)化計(jì)劃至3/4級(jí)，并依據(jù)3/4級(jí)計(jì)劃具體制訂情況對(duì)1/2級(jí)計(jì)劃進(jìn)行修正。各部門責(zé)任人簽字確定，并提交IPMT進(jìn)行審核。下達(dá)給各個(gè)部門和相關(guān)人員。依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，IPMT團(tuán)體和PDT進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施協(xié)議簽定，協(xié)議中應(yīng)分清進(jìn)度、預(yù)算、成本和性能主次，明確計(jì)劃關(guān)鍵。同時(shí)協(xié)議中應(yīng)明確相關(guān)部門及人員責(zé)任、權(quán)力和協(xié)調(diào)方法，確定任務(wù)目標(biāo)和對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲條例。4.2.3.2確定總體性方案制訂項(xiàng)目組概念階段工作計(jì)劃。按各功效領(lǐng)域進(jìn)行工作計(jì)劃分解，并下達(dá)。系統(tǒng)分析和完善，建立系統(tǒng)設(shè)計(jì)和規(guī)格書，確定項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)及處理方案。對(duì)于設(shè)計(jì)開發(fā)方面，具體工作包含軟、硬件概要設(shè)計(jì)、機(jī)械概要設(shè)計(jì)等。同時(shí)建立系統(tǒng)測試/認(rèn)證計(jì)劃，技術(shù)檔案計(jì)劃等輔助計(jì)劃。對(duì)于其它業(yè)務(wù)方面，具體工作包含財(cái)務(wù)評(píng)定優(yōu)化、生產(chǎn)計(jì)劃、選料計(jì)劃、營銷計(jì)劃、用戶過渡計(jì)劃等。4.2.3.3技術(shù)性評(píng)審研發(fā)管理經(jīng)理會(huì)同各個(gè)相關(guān)部門經(jīng)理和教授人員進(jìn)行技術(shù)評(píng)審。4.2.3.4設(shè)計(jì)下階段資源配置計(jì)劃IPMT團(tuán)體對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審和決議，依據(jù)該階段業(yè)務(wù)實(shí)施情況，確定是否繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)目標(biāo)開發(fā)工作，或是否應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行修正。4.2.3.5計(jì)劃評(píng)審和決議研發(fā)管理經(jīng)理評(píng)審相關(guān)部門（知識(shí)管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束概念階段工作，進(jìn)入計(jì)劃階段工作。4.2.4設(shè)計(jì)和驗(yàn)證階段4.2.4.1階段性工作計(jì)劃制訂制訂項(xiàng)目組設(shè)計(jì)和驗(yàn)證階段工作計(jì)劃。4.2.4.2確定具體方案按各功效領(lǐng)域進(jìn)行工作計(jì)劃分解，并下達(dá)。（具體方法參考概念階段）。4.2.4.3開發(fā)和測試研發(fā)管理關(guān)鍵小組組員和外圍組員進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。方案設(shè)計(jì)。包含：軟件具體設(shè)計(jì)、硬件/機(jī)械具體設(shè)計(jì)等。軟、硬件開發(fā)，機(jī)械開發(fā)?！伴_發(fā)”測試設(shè)備開發(fā)等。功效樣機(jī)建立。包含：試驗(yàn)確定技術(shù)關(guān)鍵（如無把握電路）/軟件關(guān)鍵細(xì)節(jié)測試à原理圖定位àPCB制作（針對(duì)電子通訊行業(yè)）à功效樣機(jī)調(diào)試/子系統(tǒng)測試à系統(tǒng)集成調(diào)試à系統(tǒng)優(yōu)化及調(diào)試à初步定型，確定BOM。原形機(jī)建立。包含：原形機(jī)調(diào)試à原形機(jī)測試和評(píng)審（系統(tǒng)建立/功效測試）à設(shè)計(jì)文檔提交\歸檔和整理。原形機(jī)建立和測試同時(shí)，中試小組進(jìn)行參與，準(zhǔn)備中試測試綱領(lǐng)。在開發(fā)同時(shí)，進(jìn)行技術(shù)文檔同時(shí)開發(fā)和部門翻譯工作同時(shí)進(jìn)行。針對(duì)其它業(yè)務(wù)組員，需要進(jìn)行生產(chǎn)步驟開發(fā)、協(xié)議談判、供給商選擇等等。（針對(duì)化工行業(yè)，該階段工作內(nèi)容包含：方案設(shè)計(jì)、試驗(yàn)室小試兩個(gè)基礎(chǔ)過程）。4.2.4.4產(chǎn)品中試及生產(chǎn)化（beta測試）由專門測試人員進(jìn)行產(chǎn)品驗(yàn)證。進(jìn)行內(nèi)部性能測試，完成BETA測試（機(jī)械和化工行業(yè)對(duì)應(yīng)于中試和小批量生產(chǎn)），完成系統(tǒng)專業(yè)認(rèn)證測試。服務(wù)/支持人員應(yīng)支持測試整個(gè)過程，包含能夠引入實(shí)際用戶進(jìn)行外部測試。小批量生產(chǎn)過程需要由生產(chǎn)組員對(duì)生產(chǎn)步驟進(jìn)行驗(yàn)證。生產(chǎn)部匯總生產(chǎn)問題統(tǒng)計(jì)、經(jīng)過系統(tǒng)分析形成《試生產(chǎn)總結(jié)匯報(bào)》。針對(duì)其它部門，進(jìn)行相關(guān)后續(xù)準(zhǔn)備工作，如銷售隊(duì)伍組建，成本價(jià)格制訂等等。4.2.4.5計(jì)劃評(píng)審和決議全部驗(yàn)證匯報(bào)報(bào)IPMT團(tuán)體進(jìn)行審核，IPMT針對(duì)產(chǎn)品可用性進(jìn)行評(píng)定和決議，決定項(xiàng)目標(biāo)走向。研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門（知識(shí)管理部或質(zhì)量管理部）提交相關(guān)資料，進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束計(jì)劃和驗(yàn)證階段工作，進(jìn)入計(jì)劃階段工作。4.2.5公布和產(chǎn)品生命周期階段信息公布和產(chǎn)品生命周期管理。信息公布后，研發(fā)管理項(xiàng)目團(tuán)體正式解散，轉(zhuǎn)入正式生產(chǎn)階段。各部門工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。定時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)測，針對(duì)瘦狗內(nèi)產(chǎn)品，能夠認(rèn)為其生命周期已經(jīng)趨于完結(jié),IPMT團(tuán)體經(jīng)過決議和評(píng)審后，停止該產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。5研發(fā)項(xiàng)目管理控制5.1項(xiàng)目質(zhì)量管理5.1.1項(xiàng)目文檔管理文檔管理關(guān)鍵注以下多個(gè)方面：重視文檔編碼管理，確定統(tǒng)一編碼規(guī)則和分類標(biāo)準(zhǔn)。建立文檔多維度查詢模型（如從項(xiàng)目、內(nèi)容、階段等多個(gè)方面）建立文檔管理制度。針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目，要求文檔創(chuàng)建、提交、審批、歸檔、流轉(zhuǎn)等方法、步驟、摸版及要求建立完整文檔審核機(jī)制（依序?qū)徍恕⑼瑫r(shí)審核）文檔必需和項(xiàng)目同時(shí)，而且配套齊全。將項(xiàng)目文檔作為階段任務(wù)完成必需條件之一5.1.2產(chǎn)品測試管理針對(duì)研發(fā)管理過程，測試管理是貫穿一直關(guān)鍵步驟，是確保產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)鍵手段。測試過程分四個(gè)階段：計(jì)劃測試——設(shè)計(jì)測試——實(shí)現(xiàn)測試——實(shí)施測試。從測試類型上，按測試內(nèi)容來分，可分為：單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試。按測試對(duì)象上來講，又可分為開發(fā)測試和正式測試：開發(fā)測試指開發(fā)階段，開發(fā)人員自我測試和相互測試，正式測試，指在正式階段，由專門測試部門或質(zhì)量部門進(jìn)行產(chǎn)品綜合性能、包含技術(shù)文檔、翻譯等方面全方面測試。同時(shí)，對(duì)一些產(chǎn)品還要進(jìn)行認(rèn)證參數(shù)測試，以達(dá)成一定認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)階段，還可介入用戶方，由用戶參與對(duì)產(chǎn)品測試工作。5.1.3產(chǎn)品規(guī)范管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，重視建立公共基礎(chǔ)模塊，提升標(biāo)準(zhǔn)件/模塊復(fù)用性（公用基礎(chǔ)模塊是在不犧牲差異情況下優(yōu)化公用和重用）。經(jīng)過對(duì)公共基礎(chǔ)模塊復(fù)用，能夠降低成本，降低開發(fā)成本、提升產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品可靠性管理從產(chǎn)品可靠性角度對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)提出要求。展開來說，既在設(shè)計(jì)開發(fā)中，從產(chǎn)品可靠性、可用性和可維修性角度對(duì)產(chǎn)品提出定性和定量要求。產(chǎn)品可靠性：在要求條件下，要求時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品實(shí)施所需功效能力。指標(biāo)為可靠度和平均失效間隔時(shí)間MTBF。產(chǎn)品可用性：產(chǎn)品在一未知時(shí)刻，需要實(shí)施任務(wù)時(shí)，處于可工作可使用狀態(tài)特征，關(guān)鍵指標(biāo)為可用度。產(chǎn)品可維修性：在要求條件下使用產(chǎn)品在要求時(shí)間內(nèi)，按要求程序和方法進(jìn)行維修時(shí)，保持或恢復(fù)到能完成要求功效能力。關(guān)鍵指標(biāo)為：平均維修時(shí)間MTTR。5.1.4階段性評(píng)審階段評(píng)審是確保質(zhì)量，提升效率好措施，但要真正讓它發(fā)揮作用，必需明確評(píng)議要素，劃分清楚評(píng)審職責(zé)。在整個(gè)過程中，四個(gè)決議點(diǎn)分別為：概念決議點(diǎn)、計(jì)劃（計(jì)劃）決議點(diǎn)、可取得性（妥善度）決議點(diǎn)和終止決議點(diǎn)。各個(gè)決議點(diǎn)內(nèi)容以下（前文已經(jīng)敘述過）：概念決議點(diǎn)、計(jì)劃決議點(diǎn)——行競爭分析、贏利分析、可行性分析，取得技術(shù)、資金、人員等資源管理部門支持確保。進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)決議。可用性決議點(diǎn)——判定產(chǎn)品是否能夠滿足最新市場需求?？捎眯詻Q議還可細(xì)分為市場公布決議和轉(zhuǎn)產(chǎn)決議。產(chǎn)品判定結(jié)論是可用性決議評(píng)審點(diǎn)決議技術(shù)依據(jù)，即產(chǎn)品能夠經(jīng)過判定是PDT進(jìn)行下一階段運(yùn)作必需條件。產(chǎn)品判定包含：規(guī)格審查、工藝審查、產(chǎn)品數(shù)據(jù)審查、裝備審查、結(jié)構(gòu)審查、器件審查、工程審查、試制審查等終止決議點(diǎn)——決定何時(shí)終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新產(chǎn)品開發(fā)提議。5.2項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目費(fèi)用（Projectcost）是指形成項(xiàng)目產(chǎn)品全過程所耗用多種費(fèi)用總和，其中包含：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、管理費(fèi)、稅金等。項(xiàng)目費(fèi)用管理就是在已同意預(yù)算范圍內(nèi)，確保項(xiàng)目保質(zhì)按期進(jìn)行。5.2.1項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃是在資源計(jì)劃基礎(chǔ)上，考慮資源成本形成計(jì)劃，包含項(xiàng)目費(fèi)用管理計(jì)劃和費(fèi)用基準(zhǔn)計(jì)劃。資源種類和數(shù)量確定做費(fèi)用計(jì)劃，首先必需明確資源種類和數(shù)量。確定資源種類和數(shù)量前提就是需要對(duì)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)，將項(xiàng)目分解成小工作單元，然后再大致確定資源種類和數(shù)量和完成時(shí)間。資源總費(fèi)用=∑（某種資源數(shù)量×某種資源單位成本）任務(wù)總量所需資源I總量=任務(wù)總量×單位任務(wù)資源消耗項(xiàng)目費(fèi)用估算目工作所需資源費(fèi)用。編制項(xiàng)目費(fèi)用估算前提依據(jù)是：工作分解結(jié)構(gòu)，資源計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度、歷史項(xiàng)目信息等信息。項(xiàng)目費(fèi)用估算方法有多個(gè)，如經(jīng)驗(yàn)估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、類比估算法、參數(shù)模型估算法、計(jì)算機(jī)軟件估算法等等。項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算——將估算出來全部費(fèi)用分配給項(xiàng)目標(biāo)每個(gè)工作。費(fèi)用預(yù)算是費(fèi)用控制基礎(chǔ)。編制項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算前提依據(jù)是：費(fèi)用估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。先將費(fèi)用估算分配到WBS中去，形成費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)；其次，選擇合適費(fèi)用積累區(qū)間；最終，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，計(jì)算各個(gè)區(qū)間內(nèi)全部工作費(fèi)用預(yù)算并累加，并將各區(qū)間累積費(fèi)用逐段累加，則得到費(fèi)用基線。預(yù)算有兩個(gè)特點(diǎn)，一是權(quán)威性（也是區(qū)分于估算關(guān)鍵特點(diǎn)之一），二是約束性和控制性。預(yù)算是一個(gè)度量資源實(shí)際用量和