2024年績效指標工作總結(jié)范文（19篇）通過這個月的總結(jié)，我發(fā)覺自己在某個專業(yè)領域的學問有待提升。請大家閱讀以下這些月工作總結(jié)的范文，看看有沒有你喜愛的寫作風格。

績效指標心得體會

第一段：引言（101字）。

績效指標作為一種常見的管理工具，已經(jīng)越來越被企業(yè)所重視。隨著市場競爭的日益激烈，高效的績效管理不僅可以提高員工工作主動性和工作質(zhì)量，更能促進企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢。在長期參加績效管理過程中，我深受其益，也積累了一些體會。在此共享一些關(guān)于績效指標的心得體會。

其次段：正確的測量方法（200字）。

績效管理的核心是確定、測量和分析績效指標。這須要確定正確的測量方法。正確的測量方法應當是合理的、牢靠的，并且與企業(yè)目標和戰(zhàn)略相一樣。在實際操作中，建議通過調(diào)查探討、多方面評估來確立績效指標，尤其要讓員工參加進來，以提高其工作主動性和認同感。另外，要持續(xù)跟進進展狀況，剛好調(diào)整績效指標和測量標準，確保其有效性和可持續(xù)性。

第三段：明確的目標和期望（200字）。

除了測量方法，績效管理的另一個關(guān)鍵因素是明確的目標和期望。制定明確的目標和期望有助于員工更清楚地了解自己的工作職責，可以幫助員工更好地了解自己的工作，提高績效。同時，也可以使員工對目標和期望有更高的投入感，也為實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略奠定基礎。

第四段：剛好反饋和正面激勵（300字）。

在完成目標后，剛好的反饋和正面的激勵可以幫助員工更好地理解自己的工作和表現(xiàn)，并提高員工的滿足度和工作主動性。為此，企業(yè)應當建立有效的績效反饋機制，在績效評估過程中剛好向員工反饋結(jié)果，并賜予正面的激勵和贊許，以推動員工不斷進步和提高績效，并提高企業(yè)的總體績效。

第五段：結(jié)論（300字）。

績效管理是企業(yè)長期發(fā)展的重要支撐，績效指標管理更是關(guān)鍵。在績效指標的設定、測量和反饋過程中，要留意績效指標的合理性、牢靠性、有效性、可持續(xù)性和參加性。通過明確的目標和期望、剛好的反饋和激勵等方式，也可以促進員工不斷提高，推動企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。我信任，在不斷的嘗試和探究中，企業(yè)可以建立一個有效且盡可能貼近實際的績效管理模式。

績效工作總結(jié)

在領導和們的關(guān)懷、幫助、支持下，緊緊圍繞本所工作，充分發(fā)揮崗位職能，不斷改進工作方法，提高工作效率，以“聽從領導、團結(jié)、仔細學習、扎實工作”為準則，始終堅持高標準、嚴要求，較好地完成了各項工作任務。我始終把學習放在重要位置，努力在提高自身綜合素養(yǎng)上下功夫。在政治學習方面，進一步增加了x性，提高了自己政治洞察力，堅固樹立了一心一意為人民服務的宗旨和正確的世界觀、人生觀、價值觀。

(一)強化形象，提高自身素養(yǎng)。為做好督查工作，我堅持嚴格要求自己，注意以身作則，以誠待人，一是愛崗敬業(yè)講奉獻，我正確相識自身的工作和價值，正確處理苦與樂，得與失、個人利益和集體利益的關(guān)系，堅持甘于奉獻、誠懇敬業(yè)，二是錘煉業(yè)務講提高。經(jīng)過學習和熬煉，自己在文字功夫上取得肯定的進步，撰寫簡報5篇，利用辦公室學習資料，細心學習他人特長，改掉自己不足，并虛心向領導、同事請教，在不斷學習和探究中使自己在文字材料上有所提高。

(二)嚴于律已，不斷加強作風建設。一年來我對自身嚴格要求，始終把耐得平淡、舍得付出、靜默無聞作為自己的準則，始終把作風建設的重點放在嚴謹、細致、扎實、求實腳踏實地埋頭苦干上。在工作中，以制度、紀律規(guī)范自己的一切言行，嚴格遵守機關(guān)各項規(guī)章制度，敬重領導，團結(jié)，虛心謹慎，主動接受來自各方面的看法，不斷改進工作;堅持做到不利于工商形象的事不做，不利于工商形象的話不說，主動維護工商部門的良好形象。

(三)強化職能，做好服務工作。工作中，我注意把握根本，努力提高服務水平。辦公室人手少，工作量大，這就須要全部人員團結(jié)協(xié)作。在這一年里，與同事心往一處想，勁往一處使，不會計較干得多，干得少，只希望把工作x完成。

一年來的工作雖然取得了肯定的.成果，但也存在一些不足，主要是思想解放程度還不夠，學習、服務上還不夠，和有閱歷的同事比較還有肯定差距，內(nèi)容上缺少縱深挖掘的延長。

在今后工作中，我肯定發(fā)揚吃苦耐勞精神和孜孜不倦的主動精神仔細總結(jié)閱歷，克服不足，努力把工作做得更好，以對工作、對事業(yè)高度負責的看法，腳踏實地，盡職盡責地做好各項工作，不辜負領導和們對我的期望。

績效考核指標制定

績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點已形成共識。但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)相識到績效考核的重要價值;另一方面又不清晰如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不接著操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設計出一套可行的績效考核指標體系。

一、將績效考核回來真正的績效

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效?

績效是一個含義廣泛的概念，在不憐憫況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：

績效=結(jié)果+過程(取得將來優(yōu)異績效的行為與素養(yǎng))

績效=做了什么(實際結(jié)果)+能做什么(預期結(jié)果)

須要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的`過程，即員工在將來取得優(yōu)異績效的行為和素養(yǎng)，所以講，這里的績效是過去績效與將來取得優(yōu)異績效的行為與素養(yǎng)的總和。

對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值推斷在于人是成本;而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值推斷人是資源。因此績效考核的要素與指標必需聚焦于真正意義上的績效。

當然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對全部的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系(如素養(yǎng)評價，任職資格評價等)來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而關(guān)鍵績效指標就是實施這一原則的勝利思路。

二、關(guān)鍵績效指標體系

關(guān)鍵績效指標(kpi)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標具有以下特征：

1、將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益干脆掛鉤。

2、保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。

3、員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

所以，關(guān)鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司完全的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標體系集中測量我們須要的行為，而且，由于其簡潔明白，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關(guān)鍵績效指標體系使得員工根據(jù)績效的測量標準和嘉獎標準去做，真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向作用。

在設計關(guān)鍵績效指標的時候，必需符合明智(smart)原則：

第一，關(guān)鍵績效指標必需是詳細的(specific)，以保證其明確的牽引性;

其次，關(guān)鍵績效指標必需是可衡量的(measurable)，必需有明確的衡量指標。

第四，關(guān)鍵績效指標必需是相關(guān)的(relevant)，它必需與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系。

第五，關(guān)鍵績效指標必需是以時間為基礎的(time-based)，即必需有明確的時間要求。

三、關(guān)鍵績效指標的設計思路

關(guān)鍵績效指標體系的建立，通常運用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：

1、確定個人或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響。

2、確定每一職位的業(yè)務標準，定義勝利的關(guān)鍵因素，即滿意業(yè)務重點所須要的策略手段;

3、確定關(guān)鍵績效指標，推斷一項績效標準是否達到的實際因素。

4、關(guān)鍵績效指標的分解與落實

以市場營銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必需依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的職責和關(guān)鍵勝利要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。

例如，假如將公司的戰(zhàn)略目標定位于世界領先企業(yè)，那么，市場營銷部的關(guān)鍵績效目標必需定位于市場領先，而要實現(xiàn)這一目標，必需在以下方面處于世界領先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡和市場份額。而營銷人員的職責確定了其關(guān)鍵績效指標應圍圍著“市場份額”綻開。

由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標體系為：

1、客戶滿足度(如客戶滿足度提高率或客戶投訴量)

2、銷售訂貨額(如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率)

3、貨款回收(如貨款回收額或貨款回收目標完成率)

4、銷售費用(如干脆銷售費用率或干脆銷售費用降低率)

5、合同錯誤率降低率

除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標。

須要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關(guān)鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標，就可以將個人關(guān)鍵績效指標體系擴展為組織的關(guān)鍵績效指標體系，即可以形成面對營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標體系。

對于關(guān)鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關(guān)鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標體系來源于：

第一，職位職責中的關(guān)鍵責任。

其次，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。

第三，對相關(guān)部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜尋進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜尋績效考核指標制定。

績效指標心得體會

績效指標是現(xiàn)代管理中的一個重要工具，通過考核績效指標，可以有效地評估員工的工作表現(xiàn)，激勵員工成長，提升企業(yè)的管理水平。在我參加過的企業(yè)中，也有對績效指標的設計和管理。在這篇文章中，我將共享自己對于績效指標的一些心得體會，并嘗試分析如何更好地設計和管理績效指標體系。

首先，理解績效指標的概念和作用至關(guān)重要?？冃е笜耸怯脕矶攘繂T工在工作中的表現(xiàn)和產(chǎn)出，幫助公司評估員工工作的實際成果，同時也可以供應員工個人成長的契機。因此，績效指標的選擇和設計應當考慮以下因素：能夠反映員工工作任務的完成狀況，具有可量化性，能夠有效地評估員工的綜合表現(xiàn)和成就。

在設計績效指標時，須要充分考慮員工的責任和工作環(huán)境，以及公司的整體目標和愿景。首先，須要對不同崗位的工作流程和實際操作進行調(diào)研，明確不同崗位的任務和完成狀況的定量化評估標準；其次，須要對不同崗位的員工進行分類，以便依據(jù)他們的工作特點、閱歷和技能制定相應的績效指標；最終，應當設計出捕獲員工表現(xiàn)的有效指標，并設定每個指標的權(quán)重及其對應的得分，以便更好地衡量員工的工作表現(xiàn)。

設計績效指標只是起先，實現(xiàn)有效的績效評估也須要肯定的管理方法。一個有效的績效管理方法應當包括以下幾個步驟：第一，定期給員工反饋，剛好指出不足，同時表揚精彩表現(xiàn)的員工；其次，在評估中保持公允、客觀的看法，避開主觀因素的干擾；第三，考慮制度的可調(diào)整性，避開對指標過于死板，將來難以適應環(huán)境改變；第四，將績效嘉獎與團隊的工作成效結(jié)合起來，激勵團隊協(xié)作和共同進步。

第五段：結(jié)論。

總之，設計和管理績效指標是企業(yè)管理中必不行少的環(huán)節(jié)。正確的績效指標除了幫助評估員工表現(xiàn)，更能激勵員工成長，提升企業(yè)的管理水平。設計和管理績效指標須要留意崗位特點、考核地區(qū)性、制度性和有效性等方面。企業(yè)管理者可以充分運用本文提到及其它的相關(guān)管理方法，以確保自己的績效指標系統(tǒng)充分發(fā)揮效用，為員工和企業(yè)創(chuàng)建更大的價值。

績效工作總結(jié)

1、九月份工作完成狀況良好，各項工作都有條不紊的進行;。

2、電腦自動報退房系統(tǒng)的試用已漸漸步入正常軌道，但仍須剛好發(fā)覺問題、解決問題;。

3、房務中心月餅銷售狀況良好，中秋節(jié)前仍有空間，須再接再厲。

二、工作中的進步。

三、當前需改進的地方。

1、限制部門辦公用品的運用與發(fā)放，增加部分物品的循環(huán)利用量，最大限度節(jié)約成本;。

3、平衡、和諧房務中心內(nèi)部員工關(guān)系，做好管理工作。

四、改進安排。

3、在房務中心文員排班、管理等方面加強動作，培育團隊凝合力，增加團隊的紀律性。團隊意識，相互協(xié)作，自律，這是要重點強調(diào)的。

績效工作總結(jié)

2024年，是培訓中心站在新起點的一年，也是努力壯大自己穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)で蟀l(fā)展的一年。作為我自己而言，這也是在薪酬管理工作崗位上剛剛起步的一年，這一年里，在上級領導的指導下、四周同事的幫助下，主動工作，努力學習，仔細完成了上級和中心領導交辦的工作任務，力求盡善盡美。下面，將我一年來的工作狀況作一簡要總結(jié)，詳細如下：

一、薪酬發(fā)放及日常薪酬管理工作。

自從事薪酬管理工作以來，我嚴格遵守崗位保密制度的原則，完成薪酬管理的各項工作。仔細做好每月的薪酬發(fā)放、薪酬統(tǒng)計工作、考核統(tǒng)計工作，并且在精確、剛好發(fā)放薪酬工資的基礎上，每月從oa中上傳當月工資單，讓每位職工剛好了解自己的工資及變動狀況。在讓每位職工了解的同時也是對我個人工作的一種監(jiān)督，督促自己在這個崗位上做的更加仔細、細致。

仔細根據(jù)中心制定的薪酬安排方案，做好各項薪酬發(fā)放的詳細工作。一是仔細根據(jù)各項考核方法的要求發(fā)放薪酬及兌現(xiàn)加分嘉獎，并以最快的速度到達職工手中。二是做好薪酬清算的臺帳管理，常常和同事合作聯(lián)系，做好薪酬總額的清算核對工作；建立了薪酬收支臺帳，并分門別類做好統(tǒng)計，隨時便利供應依據(jù)。還建立了職工個人薪酬發(fā)放明細臺帳，全年每個人每發(fā)一分錢都可以有賬可尋，如遇職工須要，可以隨時供應查詢。

二、外聘職工薪酬發(fā)放及日常薪酬管理工作。

截止2024年底，共有外聘職工195人，其中不包括外包外聘職工。外聘職工管理狀況困難，工資結(jié)構(gòu)多樣化，不同崗位考核方法也不同。對于勞務派遣職工，每月在薪酬發(fā)放工作中細致、細致測算，力求精準，然后主動主動和省人才聯(lián)系，發(fā)送到省人才。由省人才測算社保需繳金額和管理費用完畢后進行核算和分門別類，與財務處和中洋公司親密聯(lián)系，保障職工薪酬能準時發(fā)放。同時，也依據(jù)其績效考核狀況測算績效工資部分并精確發(fā)放。對于簽訂勞務協(xié)議的外聘職工，仔細根據(jù)管理方法要求，做好薪酬及績效考核發(fā)放的詳細工作，以最精確的數(shù)據(jù)、最快的速度，將薪酬測算出來到財務處，確保了薪酬發(fā)放的剛好和暢通。

三、完成各項工資清查工作和報表工作。

接上級要求，2024年統(tǒng)計清查工作繁重困難。今年，我完成09年退休職工津貼補貼清查工作、2024在職津貼補貼清理上報工作、2024年交通部直屬單位勞動工資統(tǒng)計報表清查上報工作及2024年交通部直屬單位勞動工資統(tǒng)計年報工作。這些統(tǒng)計工作政策性強，數(shù)據(jù)要求精確，內(nèi)容繁瑣困難，我加班加點查詢各種資料，確定各項數(shù)據(jù)，明確分類、細致匯總、精益求精，較好地完成了領導支配的此項工作任務。

四、薪級工資，公積金、個稅等測算發(fā)放工作。

算并實施，有效保障了職工福利的準時發(fā)放。

五、工資檔案的整理核查校對工作。

平常做好日常工作以外，對于職工工資檔案，還須要進行大批量的篩查和核對整理。這項工作政策性高，要求不能有任何失誤，我在做好其他工作的同時，翻閱大量過去的工資檔案資料及人員數(shù)據(jù)庫，精確時間、級別等各方面數(shù)據(jù)，做好工資檔案的整理工作。

六、職工保險的繳納工作。

依據(jù)要求，為每位簽訂合同的員工繳納了養(yǎng)老、生育、工傷、醫(yī)療、失業(yè)保險，依據(jù)其收入水平為社保局供應數(shù)據(jù)，并對其個人繳納部分進行精確測算。

七、評估費等核算發(fā)放工作。

作為集船員考試、職工培訓、黨校教化、船員培訓和搜救訓練齊頭并進，多功能、可持續(xù)的發(fā)展的培訓中心，工作任務繁重，分類也多，每月的船員評估費、老師課酬等都有很大的金額數(shù)據(jù)。作為一名薪酬管理員，核算這些數(shù)據(jù)也是我日常工作中的一項。我仔細依據(jù)管理方法，細致的核算評估費、課酬、監(jiān)考費等多項數(shù)據(jù)，并剛好發(fā)放到員工手中。

八、臨時用工薪酬管理工作。

進行統(tǒng)計并備檔。

九、幫助完成其他相關(guān)人事工作。

人教處日常工作多樣化，在平日中，我也會幫助同事去完成本部門的其他各項工作任務。例如根據(jù)年初制定的培訓安排，幫助人教處同事組織了本部門及其他各部門的崗位職責、工作流程、工作標準等各方面的學習，并且通過考試的形式檢驗了學習成果，很好的完成了2024年度各項培訓安排的實施。例如在2024年軍訓會操中，和其他同事一起在半軍事化會操拍攝中做好前期打算和后期工作，并在其他職工離開、全部工作結(jié)束后做好收尾工作等等。

薪酬管理工作是一項細致的工作，關(guān)系著職工的切身利益，須要嚴謹?shù)墓ぷ骺捶ê吞嵉墓ぷ髯黠L。在為職工服務上，我堅持給一片微笑，一聲問候，須要我辦的事項，剛好賜予辦理，不能辦理的事項，做好說明和溝通。2024年，我仔細遵守各項規(guī)章制度，在領導和同事的幫助下順當完成了各項工作。但是，工作中仍需接著精進業(yè)務，彌補不足，不少地方有待提高增加。在2024年也對自己提出了新的要求和改進：努力學習文件精神，駕馭業(yè)務學問，提高業(yè)務技能，爭取在完成基礎工作的基礎上，能夠給領導供應更多更好的合理化建議；虛心接受領導、同事的指導，完善自我，更好的為全部職工做好人力資源的后勤保障工作。

將本文的word文檔下載到電腦，便利保藏和打印。

人事績效考核指標

一、考核目的：

規(guī)范和提高員工的服務意識、服務標準，通過考核提升員工的工作實力、工作主動性，利用經(jīng)濟這一杠桿作用，推動服務質(zhì)量、管理水平和經(jīng)濟效益的不斷提高，確?？偣局贫ǖ母黜椆ぷ髂繕隧槷斖瓿伞?/p>

二、考核原則：

1、服務行為的標準化、規(guī)范化;

2、逐級考核、統(tǒng)一考核;

3、公允、公正、公開。

三、考核對象：物管處全體員工。

四、考核細則：

1、考核人：各項目主管為主要考核人;公司品保部、人資部負責考核項目日常工作跟進、監(jiān)督和執(zhí)行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依據(jù)：公司各項規(guī)章制度、各操作手冊的規(guī)范文件;評價個人當月重點工作的完成狀況。

4、考核內(nèi)容：(按員工各自工作職位對應比照考核)

(1)勞動紀律：出勤上有無遲到、早退、曠工等現(xiàn)象，遵守公司規(guī)章制度方面狀況;

(2)工作狀況：工作量、工作看法、工作實績及業(yè)主滿足度;

(3)平安方面：工作過程中有無事故發(fā)生;

(4)執(zhí)行力：對公司的安排任務完成狀況及執(zhí)行中的創(chuàng)新完善狀況;

(5)禮儀形象：舉止是否文明、服務用語是否恰當、衣著(工作服)是否得體;

(6)成品愛護：設備有無丟失、缺陷，公共設施維護狀況;

5、檢查方式：主管每天檢查，物業(yè)主任每周不定期隨機檢查，公司品質(zhì)保障部和其他職能部門隨機抽查。

特殊說明：在檢查過程中如出現(xiàn)阻礙檢查或弄虛作假者，經(jīng)確認狀況屬實的將對其加倍懲罰(特殊崗位5-10倍懲罰)。

6、考核程序：

(2)品保部將檢查、拍照記錄，其他相關(guān)職能部門隨機考核記錄交專人匯總，計算分值后報人資部，最終由人資考評匯總。

五、員工各職位考核結(jié)果與工資比照狀況：

注：查看本文相關(guān)詳情請搜尋進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜尋人事績效考核指標范文。

工作績效考核指標

績效考核指標，是績效管理設計中的一個重要環(huán)節(jié)，常見的確定績效考核指標的方法包括bsc、kpi、mbo及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如emba、ceo必讀12篇及mba等均將績效考核指標的設計與實施作為經(jīng)理人的一項重要人力資源管理實力要求包含在內(nèi)。

書目

1績效考核

2指標定義

3指標條件

4指標目標

5制定方法

6考核方法

7制定原則

8指標特征

9作用

10要求

11提煉之法

12指標問題

13指標誤區(qū)

14設計關(guān)鍵

1績效考核

績效考核指標（performanceindicator）

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對擔當企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作業(yè)績的價值創(chuàng)建的推斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、實力和看法進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜司褪菍⑵返隆⒐ぷ骺冃?、實力和看法用科學方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善。

2指標定義

指標的定義主要是對績效考核指標的說明，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。

3指標條件

一、績效指標、應分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標（keyperformanceindicator，kpi）每位員工都可能會擔當許多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，假如我們對員工全部的方面都來進行評價考核，四平八穩(wěn)，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運營狀況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營狀況?？冃Э己丝隙ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，肯定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注意相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并留意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

4指標目標

績效考核指標的目標是績效考核指標的核心內(nèi)容，它明確工作的目標以及考核標準的，假如沒有目標值的績效考核指標，這樣的績效考核指標就不是績效考核指標。

5制定方法

現(xiàn)在常用的績效考核方法有：[1]

·量表等級評分法

·目標考核法

·工作標準法

·關(guān)鍵事務法

·360度評估法

·評語法

·強迫選擇法等。

6考核方法

一、簡潔排序法

二、強制安排法

三、要素評定法

四、工作記錄法

五、目標管理法

六、360度考核法

7制定原則

績效考核指標的設定必需符合smart原則：

s：(specific)

m：(measurable)

a：(attainable)

r：(relevant)

t：(timebound)

t：(timebound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必需規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

8指標特征

（1）績效考核指標應遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。

（2）考核指標是詳細的且可以衡量和測度的`。

（3）考核指標是考核者與被考核者共同商議、溝通的結(jié)果。

（4）考核指標是基本工作而非工作者。

（5）考核指標不是一成不變的。它依據(jù)企業(yè)內(nèi)外的狀況而變動，常常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指標是大家所熟知的，必需要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標遵循的原則

一、績效考核指標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一樣

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工擔當各自的崗位職責。績效管理是戰(zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一樣時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標應突出重點

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。指標之間是相關(guān)的，有時不肯定要四平八穩(wěn)，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般限制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太困難的指標只能增加管理的難度和降低員工滿足度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

三、績效考核指標應素養(yǎng)和業(yè)績并重

重素養(yǎng)，重業(yè)績，二者不行偏廢。過于重“素養(yǎng)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且阻礙人的特性、創(chuàng)建力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于激勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必需在“業(yè)績”和“素養(yǎng)”之間支配好恰當?shù)谋壤?。應當在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素養(yǎng)的要求。

四、績效考核指標重在“適”字

績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是特別特性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的?？冃Э己酥笜艘盏娇冃ВP(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來恒久“適”，必需視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應調(diào)整，才能恒久適用。

9作用

1、導向作用

績效管理的導向作用主要體現(xiàn)在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

2、約束作用

績效指標有些會明確告知員工那些是應當做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標。

3、凝合作用

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝合一切可利用的力氣來實現(xiàn)和完成果效目標，可以把大家凝合在一個共同的目標和方向。

4、競爭作用

績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就供應了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成果效考核指標相互競爭。

10要求

1、以戰(zhàn)略為導向的指標設計：

績效考核不堅持戰(zhàn)略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效指標來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略，事實上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責;假如kpi與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧，kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解更重要的kpi是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎的指標設計：

3、綜合業(yè)務流程進行績效考核指標設計

以戰(zhàn)略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，或許許多企業(yè)都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個特別重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標?？冃Э己酥笜吮匦鑿牧鞒讨腥グ盐铡Ｒ罁?jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，假如流程存在問題，還應對流程進行優(yōu)化或重組。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜尋進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜尋工作績效考核指標。

績效指標心得體會

績效指標在企業(yè)管理中是特別重要的，它可以幫助企業(yè)制定合理的目標和安排，同時也可以監(jiān)控員工的表現(xiàn)和工作成果，為企業(yè)管理供應有力的依據(jù)。而在實際操作中，對于績效指標的制定和運用卻經(jīng)常存在著各種問題和挑戰(zhàn)。本文將就績效指標這一話題綻開探討，探討個人在實際應用中的心得和體會。

其次段：分析績效指標的目的和意義。

績效指標的制定要依據(jù)企業(yè)的詳細狀況來確定，通常它是建立在企業(yè)的戰(zhàn)略方向、目標和價值觀的基礎上的。它的主要目的是監(jiān)控員工的業(yè)績，讓企業(yè)的高層管理者能夠?qū)T工的表現(xiàn)和工作成果進行評估，以便剛好做出調(diào)整和決策。對于員工而言，績效指標可以幫助他們合理規(guī)劃工作任務，提高工作效率，從而更好地完成工作任務?？冃е笜穗m然看似是一種考核員工的工具，但是事實上它的作用更為廣泛和重要。

第三段：探討企業(yè)制定績效指標的挑戰(zhàn)。

在實際操作中，企業(yè)制定績效指標經(jīng)常存在著種種問題和挑戰(zhàn)。首先，績效指標要考慮到員工個人實力的差異，不能只從量化的角度去考慮員工的工作成果。其次，績效指標要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值觀相一樣，不能僅僅為了追求數(shù)字而將其他因素置之不顧。同時，績效指標應當能夠具有激勵性，即讓員工感到有肯定的挑戰(zhàn)和成就感，而不是過于簡潔或者過于困難。

第四段：共享個人在應用績效指標中的閱歷。

在實際應用中，個人認為制定和運用績效指標須要考慮到以下幾點：首先，要從員工的角度動身，考慮到員工的實際實力和工作任務，做出合理的支配和評估。其次，要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和價值觀，制定能夠反映企業(yè)核心價值的指標，而不是為了追求數(shù)字而放棄其他因素。同時，在制定績效指標的時候，要盡量讓員工感到有肯定的激勵和成就感，從而能夠更好地提高工作效率和完成工作任務。

績效指標對于企業(yè)管理來說是特別重要的，合理的制定和運用可以幫助企業(yè)提高工作效率和完成工作任務。在實際應用中，要考慮到員工個人實力和任務以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值觀等多種因素，從而制定出適合自己的績效指標。希望本文的一些體會和閱歷能夠?qū)ψx者有所啟迪，更好地應用績效指標。

績效考核指標

1、戰(zhàn)略目的。

戰(zhàn)略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結(jié)果使得員工的行為和目標能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一樣。

2、管理目的。

企業(yè)在多項管理決策中都要運用績效考核的信息，如獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整決策、晉升決策和解雇決策等。并且依據(jù)不同的運用目的和適用對象，應當構(gòu)建不同的考核結(jié)果應用模型。然而我國較多的國有企業(yè)僅僅將考核的結(jié)果與獎金的發(fā)放相聯(lián)系。

3、開發(fā)目的。

績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。當一個員工的工作狀況沒有達到公司、管理者的期望時，就須要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足，并且管理者要幫助員工制定相應的實力發(fā)展安排和實施措施，輔導員工的績效改進。

績效考核主要目的應包括：了解工作績效，考核目標體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人供應依據(jù);完善組織工作，為職位變遷供應依據(jù);為安排體系落實供應依據(jù);為組織人力資源規(guī)劃，財務預算和經(jīng)營供應信息;為組織變革和發(fā)展的決策供應依據(jù)，同時監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進程、成效。

績效考核要做到：客觀、公正、公開、公允、科學;真實、精確;民主與集中相結(jié)合;責、權(quán)、利相結(jié)合;定性與定量相結(jié)合;考核方法要科學、可行;考核周期要適當;考核等級或計分要合理;考核結(jié)果要反饋;考核人員要合格、到位;考核要規(guī)范化、制度化。

2.制定客觀、明確的考核標準。

考核內(nèi)容是績效考核的基礎，應由專業(yè)人員及業(yè)務人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的詳細狀況共同探討制定。同時，考核的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權(quán)重對比;其次是確定考核的內(nèi)容指標時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系;第三在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必需以充分的事實材料為依據(jù)。這可以避開憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產(chǎn)生的問題。

3.選擇科學合理的考核方法。

績效考核的方法干脆影響考核標準的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要依據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必需具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必需相當牢靠，即對同一員工多次測評結(jié)果應具有較高的一樣性;效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

4.公開化和剛好反饋的原則。

企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規(guī)定，吸引員工參與，并向全體員工公開，而且在評估中應當嚴格遵守這些規(guī)定，做到整個評估過程的透亮。這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感受，對考核結(jié)果持理解、接受的看法。同時，績效評估的結(jié)果肯定要剛好反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)培訓和教化的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。

5.建立考核申訴制度。

考核申訴產(chǎn)生的緣由，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的駕馭上不公正;二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公允。因此，要建立肯定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。

績效考核的指標從哪里來呢?指標提取的依據(jù)主要有以下三個來源：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應的戰(zhàn)略目標。績效考核不堅持戰(zhàn)略導向，就很難保證績效考核能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施事實上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實現(xiàn)的。二是工作分析。工作分析是設計績效考核指標的基礎依據(jù)。依據(jù)考核目的，對被考核者的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行探討和分析，以確定指標的各項要素。三是企業(yè)業(yè)務流程?？冃Э己酥笜吮匦鑿臉I(yè)務流程中去把握。依據(jù)被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作成效的績效指標。

其次，提取績效考核指標必需有相應數(shù)量限制?？冃Э己酥笜瞬⒉皇窃蕉嘣胶?，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業(yè)投入績效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時，須要遵循20/80原理，選取出最須要考核的指標。對績效考核指標的數(shù)量限制還與不同層次的崗位有關(guān)，越在基層，數(shù)量相對越少。目前績效考核主要是針對關(guān)鍵業(yè)績指標(keyperformanceindex，簡稱kpi)進行，而所謂關(guān)鍵指標，當然就必需有一個數(shù)量限制了。

對企業(yè)級指標：須要找出企業(yè)關(guān)鍵勝利因素，依據(jù)企業(yè)的核心競爭力和價值定位，對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度目標進行科學分解，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和詳細化。對部門級指標：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度目標動身，結(jié)合部門職責，提出備選的績效指標，依據(jù)考核須要程度進行分檔，將績效考核指標分為“必需考核”、“須要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個檔次。依據(jù)企業(yè)對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協(xié)商從必需考核和須要考核兩個層次中提取出部門關(guān)鍵績效指標的初稿，然后再由全部相關(guān)部門負責人都參與的會議探討確定部門指標的修定稿，再分別征求各個部門的主管領導相關(guān)看法后，上報企業(yè)經(jīng)營班子探討確定。

對崗位級指標：部門負責人依據(jù)崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內(nèi)各個崗位的績效考核指標，在與各個崗位的人員溝通后，報企業(yè)人力資源部門評審，提出指導性看法;部門負責人依據(jù)評審看法確定本部門內(nèi)一般員工的績效考核指標后，報人力資源管理部門備案。

詳細說來，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎，選取3-8項最能反映被考核者業(yè)績的指標，并設置不同的權(quán)重。這時須要部門負責人具體了解崗位工作內(nèi)容，找出主要工作，列出其中重要的4-10項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的干脆上級選取出3-8項指標，必需時可以征求人力資源管理專家的看法。選擇關(guān)鍵業(yè)績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容;二是占用大量工作時間的工作內(nèi)容。

第四，在進行指標提取時須要盡可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應當盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，對工作過程進行限制并考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。

第五，提取績效考核指標后須要對這些指標從以下十個方面進行檢驗：

對企業(yè)提取的每一個指標都應當從以下10個方面進行檢驗，每一個指標都須要能夠完整地回答以下10個問題，才算是一個合格的績效考核的指標。

1.指標的正式名稱是什么?

2.指標的精確定義是什么?

3.設立指標的干脆目的何在?

5.由哪個部門或崗位負責收集所須要的數(shù)據(jù)或信息，用什么流程來收集?

6.所須要的數(shù)據(jù)從何而來?

7.計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學公式是什么?

8.統(tǒng)計的周期是什么?

9.哪個部門或崗位負責數(shù)據(jù)的審核?

10.指標用什么樣的形式來表達?

考核指標提取誤區(qū)之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有許多內(nèi)容好像是不行衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或簡單量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有許多指標來評價與預料，例如業(yè)界認同度、標準制定實力、核心產(chǎn)品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認同度”等指標相對抽象而且難以干脆測量，所以企劃部門常常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價企業(yè)的發(fā)展。

考核指標提取誤區(qū)之二：指標越精細越好。大多數(shù)狀況下，企業(yè)的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個標準和依據(jù)。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的須要，為了一個子系統(tǒng)的目標，利用自身最擅長的專業(yè)學問和技能，細心設計出遠遠偏離企業(yè)目標的特性化指標體系：考核指標、安排指標、財務指標、經(jīng)濟責任制指標、統(tǒng)計指標……企業(yè)作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、近期目標是什么?好像沒有人關(guān)切這個，其結(jié)果是企業(yè)的目標要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成許多部門和員工工作上的路途錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。

考核指標提取誤區(qū)之三：指標應四平八穩(wěn)?！?0/80”定律揭示：對事物總體結(jié)果起確定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素;而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起確定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，許多企業(yè)力求指標體系全面、完整。包括：安排指標體系、流程指標體系、質(zhì)量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關(guān)的體系，設計詳細指標時四平八穩(wěn)。其實，指標之間是相關(guān)的，例如兩個指標的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了企業(yè)所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。

考核指標提取誤區(qū)之四：財務指標是關(guān)鍵。很多企業(yè)追求單一的財務指標，注意對過去的結(jié)果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業(yè)內(nèi)部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素-客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致企業(yè)基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心實力，必定難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

當企業(yè)明白了績效指標的真正含義，為什么要提取，提取的依據(jù)，提取的方法，提取之后如何進行檢驗以及提取績效指標時須要避開的誤區(qū)之后，才能為企業(yè)的績效管理打下堅實的基礎，才算真正邁出了企業(yè)績效管理的第一步。

生產(chǎn)績效考核指標

設定績效考核指標是為了提高員工創(chuàng)建更高工作效益的實力，而做好員工績效考核工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”。其實設計考核指標的.方法有許多，就考核內(nèi)容而言，就包括“實力”，“看法”，“業(yè)績”考核三個方面。

生產(chǎn)部績效考核指標是就生產(chǎn)部如何設定績效考核指標方面供應了許多切實可行的范本，以生產(chǎn)部經(jīng)理、副經(jīng)理、生產(chǎn)部總監(jiān)為主包括平安生產(chǎn)部、車間主任、生產(chǎn)科長、生產(chǎn)部主管等許多職位，是“頂頭上司”做好的參考。

生產(chǎn)線組合線(包括標準和非標)月標準產(chǎn)量設定為1500平方米.

趟門月產(chǎn)量設定為5000平方米.

實際產(chǎn)量以《成品進倉單》統(tǒng)計數(shù)量為準

相關(guān)記錄：《生產(chǎn)吩咐單》，《生產(chǎn)安排單》，《成品進倉單》。

績效考核部門：儲運部

績效考核期限：每月考核一次，每天報一次數(shù)據(jù)。

主要物料指：板材、鋁材、百葉、封邊條。

主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

各主要物料耗用率=該物料的當月實際總耗用量/安排總耗用量*該物料權(quán)重。

考核部門：物控部

相關(guān)記錄：《生產(chǎn)吩咐單》，《退補料單》，《bom表》，《部門績效考核統(tǒng)計表》

績效考核期間：每月一次。

生產(chǎn)安排準交率=準交總批數(shù)/總成批數(shù)*101%

準交批數(shù)以《成品進倉單》為準

考核部門：安排部

相關(guān)記錄：《成品進倉單》、《生產(chǎn)安排表》、《生產(chǎn)吩咐單》

績效考核期限：每月考核一次，每天提報一次數(shù)據(jù)。

制程檢驗合格率=制程檢驗合格數(shù)/制程檢驗總數(shù)*101%

考核部門：質(zhì)量部

相關(guān)記錄：《制程檢驗報告》、《返工單》

績效考核期限：每月考核一次，每天報一次數(shù)據(jù)。

成品抽檢合格率=當月抽檢合格總數(shù)/抽檢數(shù)*101%

考核部門：質(zhì)量部

企業(yè)績效考核列表

16種有效的員工激勵方法-李強

李強

目標管理與績效考核-張文

張文

企業(yè)員工全面激勵訓練整體解決方案-張耀升

張耀升

如何進行有效的激勵-李三支安宇

李三支、安宇

生產(chǎn)部門績效考核-湯永

湯永

提薪嘉獎與安排-人才論壇

專家

向解放軍學習打造中國高績效組織-張建華

張建華

銷售組織的績效考核-賈長松

賈長松

贏在績效-洪生

洪生

房地產(chǎn)目標管理與績效考核-尹隆森

尹隆森

崗位工資設計技術(shù)-羅雙平

羅雙平

工作(崗位分析技術(shù)-羅雙平

羅雙平

工作績效量化考核技術(shù)-羅雙平

羅雙平

海爾高績效的oec管理方法-楊克明

楊克明

績效管理-付亞和

付亞和

金融行業(yè)績效考核-梁官龍

梁官龍

邁向成熟績效管理的30個關(guān)鍵-管政

管政

品績管理與品績考評-魏志勇

魏志勇

品績考評之獨門真招-魏志勇

魏志勇

企業(yè)管理限制與激勵的五個系統(tǒng)-宋新宇

宋新宇

全面企業(yè)績效管理cpm-魯百年

魯百年

讓績效與歡樂共舞-王智

王智

如何進行高效的績效管理-徐沁

徐沁

如何用績效管理提升部門業(yè)績-婁萌

婁萌

如何制定更具有激勵性的薪酬方案-曹子祥

曹子祥

實戰(zhàn)kpi-白崇賢

白崇賢

突破績效管理瓶頸（前沿-賈長松

賈長松

銷售部門績效考核-湯勇

湯勇

職能部門績效考核-梁官龍

梁官龍

職業(yè)經(jīng)理人績效考核-李力

李力

《nlp最佳績效管理的5個法則》-胡謝驊

胡謝驊

《績效考核：設計與管理》-張守春

張守春

3e薪資設計與管理-張守春

張守春

nlp最佳績效管理的5個法則-胡謝驊

胡謝驊

店面績效考核-朱會友

朱會友

績效管理實務-張曉彤

張曉彤

績效管理好用工具與方法-魏鈞

魏鈞

績效考核與面談技術(shù)-專家

專家團

績效量化技術(shù)-胡八一

胡八一

吩咐和嘉獎技巧動作分解-魏慶視頻

魏慶

目標與績效管理-周坤

周坤

平衡記分卡-孫永玲

孫永玲

如何以績效考核促進企業(yè)成長-姜定維

姜定維

銷量考核絕技動作分解-魏慶

魏慶

以業(yè)績?yōu)閷虻娜肆Y源管理-周良文

周良文

中移動(香港績效管理系統(tǒng)培訓-專家團

專家團

注：查看本文相關(guān)詳情請搜尋進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜尋生產(chǎn)績效考核指標。

績效考核指標

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對擔當企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作業(yè)績的價值創(chuàng)建的推斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、實力和看法進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜司褪菍⑵返隆⒐ぷ骺冃?、實力和看法用科學方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善。

指標定義。

指標的定義主要是對績效考核指標的說明，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。

指標條件。

一、績效指標、應分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(keyperformanceindicator，kpi)每位員工都可能會擔當許多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，假如我們對員工全部的方面都來進行評價考核，四平八穩(wěn)，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運營狀況，而不僅僅反映單個節(jié)點(或部門)的運營狀況?？冃Э己丝隙ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，肯定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點(部門)之間的關(guān)系，注意相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并留意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

指標目標。

績效考核指標的目標是績效考核指標的核心內(nèi)容，它明確工作的目標以及考核標準的，假如沒有目標值的績效考核指標，這樣的績效考核指標就不是績效考核指標。

制定方法。

量表等級評分法。

工作標準法。

關(guān)鍵事務法。

360度評估法。

評語法。

強迫選擇法等。

一、簡潔排序法。

二、強制安排法。

三、要素評定法。

四、工作記錄法。

五、目標管理法。

六、360度考核法。

制定原則。

s：(specific)。

m：(measurable)。

a：(attainable)。

r：(relevant)。

t：(timebound)。

t：(timebound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必需規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

指標特征。

(1)績效考核指標應遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。

(2)考核指標是詳細的且可以衡量和測度的。

(3)考核指標是考核者與被考核者共同商議、溝通的結(jié)果。

(4)考核指標是基本工作而非工作者。

(5)考核指標不是一成不變的。它依據(jù)企業(yè)內(nèi)外的狀況而變動，常常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

(6)考核指標是大家所熟知的，必需要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標遵循的原則。

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工擔當各自的崗位職責。績效管理是戰(zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一樣時，企業(yè)整體的績效才可能提高。

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。指標之間是相關(guān)的，有時不肯定要四平八穩(wěn)，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般限制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平;但太多太困難的指標只能增加管理的難度和降低員工滿足度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

重素養(yǎng)，重業(yè)績，二者不行偏廢。過于重“素養(yǎng)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且阻礙人的特性、創(chuàng)建力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于激勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必需在“業(yè)績”和“素養(yǎng)”之間支配好恰當?shù)谋壤?。應當在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素養(yǎng)的要求。

績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是特別特性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的?？冃Э己酥笜艘盏娇冃?，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來恒久“適”，必需視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應調(diào)整，才能恒久適用。

作用。

1、導向作用。

績效管理的導向作用主要體現(xiàn)在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

2、約束作用。

績效指標有些會明確告知員工那些是應當做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標。

3、凝合作用。

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝合一切可利用的力氣來實現(xiàn)和完成果效目標，可以把大家凝合在一個共同的目標和方向。

4、競爭作用。

績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就供應了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成果效考核指標相互競爭。

要求。

1、以戰(zhàn)略為導向的指標設計：

績效考核不堅持戰(zhàn)略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效指標來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略，事實上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責;假如kpi與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧，kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解更重要的kpi是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎的指標設計：

以戰(zhàn)略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，或許許多企業(yè)都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個特別重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標?？冃Э己酥笜吮匦鑿牧鞒讨腥グ盐?。依據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，假如流程存在問題，還應對流程進行優(yōu)化或重組。

提煉之法。

績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效?

績效是一個含義廣泛的概念，在不憐憫況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：

績效=結(jié)果過程(取得將來優(yōu)異績效的行為與素養(yǎng))。

績效=做了什么(實際結(jié)果)能做什么(預期結(jié)果)。

須要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時，它同時關(guān)注取得這些結(jié)果的過程。

績效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么這一原則。

關(guān)鍵績效指標(kpi)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標具有以下特征：

2.保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務;。

3.員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能;。

所以，關(guān)鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。

在設計關(guān)鍵績效指標的時候，必需符合明智(smart)原則：

第一，關(guān)鍵績效指標必需是詳細的，以保證其明確的牽引性;。

其次，關(guān)鍵績效指標必需是可衡量的，必需有明確的衡量指標;。

第五，關(guān)鍵績效指標必需是以時間為基礎的，即必需有明確的時間要求。

1.確定部門或個人業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響;。

2.確定每一職位的業(yè)務標準，定義勝利的關(guān)鍵因素，即滿意業(yè)務重點所須要的策略手段;。

3.確定關(guān)鍵績效指標，推斷一項績效標準是否達到的實際因素;。

4、關(guān)鍵績效指標的分解與落實。

對于關(guān)鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關(guān)鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標來源于：

第一，職位職責中的關(guān)鍵責任;。

其次，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定);。

第三，對相關(guān)部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。

依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠?qū)T工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標就具備了可操作性。

在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者擔當起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關(guān)鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則供應專業(yè)詢問與服務的功能。

指標問題。

績效考核效果不志向時，往往須要重新諦視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。

常見的“病態(tài)”指標體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征：

病態(tài)一：指標過少，導致顧此失彼。

簡潔講，就是“企業(yè)沒有充分表達出自身意愿”。

例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，很多企業(yè)認為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。

而事實上，營銷人員雖然不能確定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有干脆責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量，甚至干脆要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。

這明顯違反了企業(yè)的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不行或缺。

再如，缺少市場占有率指標銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。

病態(tài)二：指標過多，導致欲速不達。

簡潔講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。

與核心指標缺失相對應的是，很多企業(yè)非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

一般狀況下，核心指標偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往須要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。

前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核。

現(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)分。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來項指標，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿足度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不行開交。

這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細微環(huán)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結(jié)果指標是負相關(guān)的。做好了這項，就阻礙做好那項，指標越多，出現(xiàn)沖突的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

病態(tài)三：指標過淺，導致似是而非。

簡潔講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一樣”。

最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業(yè)所須要的銷售額事實上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。

當企業(yè)考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

所以，營銷人員每天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售嬉戲”，對銷售增長并無實質(zhì)幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，假如按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空高興一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業(yè)須要的真金白銀。

病態(tài)四：指標過深，導致舍本逐末。

簡潔講，就是“企業(yè)對指標苛求完備”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。

在現(xiàn)實中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿足結(jié)果”。

這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到101.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務去解決。假如企業(yè)非要達到101.101101%，甚至101%的合格率會怎樣?生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。

這種概念同樣適用于績效指標的設定?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標上的完備。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必需達到多少平方米面積都列為詳細指標，這樣就過于僵化了。

指標設定不能舍本逐末，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

病態(tài)五：指標不連貫，導致管理落空。

簡潔講，就是“各級指標脫節(jié)”。

一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。

各級指標之間應是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標并不像銷量指標這樣脈絡清楚，所以到詳細設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽視了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。

比如，服務滿足度指標考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。

病態(tài)六：指標不客觀，導致目標落空。

簡潔講，就是“指標要求過高，引發(fā)企業(yè)資源驚慌”。

現(xiàn)實中，企業(yè)與營銷人員爭辯的焦點往往體現(xiàn)在指標詳細數(shù)值的設定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

比如，達到企業(yè)提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源終歸有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標的責任最終就要由雙方共同擔當，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標落空的后果出現(xiàn)，指標設定必需與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。

指標誤區(qū)。

在績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標過細，失去重點。

犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工全部工作的另一個極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對全部部門都制訂了一套長達數(shù)頁的量化指標，但是在我們對其經(jīng)理人進行訪談時，沒有一位經(jīng)理可以清晰地記得其部門的評估指標?？梢娭笜说闹朴喺哌z忘了有效和簡潔這一原則。

另一類企業(yè)之所以把指標定得很細，是因為在績效安排階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而經(jīng)常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權(quán)重微小(5%～10%)，員工難以明確原委什么才是自己的工作重點。

管理是科學和藝術(shù)的結(jié)合，肯定量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的許多關(guān)鍵內(nèi)容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會奢侈管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于kpi來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標才是關(guān)鍵?？梢詤⒖約mart原則來確定這些指標，即要求指標是詳細的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的(specific，measurable，achievable，riskmoderate，time-bound)。

績效的衡量目標須要可衡量，但是可衡量不等于肯定要量化?？冃У暮饬恐笜擞懈爬ㄐ缘闹鞴茉u判指標(如客戶總體評價、媒體評價等)，分級評判指標(如分為abcde的滿足度等級)，比率性指標(如市場份額)，詳細數(shù)量指標(如銷售額)等許多類型，不能一概而論。

設計關(guān)鍵。

一、基于流程的溝通。

召開相關(guān)團隊共同開會探討專家組整理