K集團(tuán)是經(jīng)營多年的央企，一直秉持謹(jǐn)慎的經(jīng)營管理理念，隨著醫(yī)藥行業(yè)新政影響，使得原先管理原則難以應(yīng)對。面對新形勢集團(tuán)公司資金管控出現(xiàn)很多問題，因此要建立完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，安全管控國有資金，這不僅能提高集團(tuán)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力，還可以提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。一、集團(tuán)公司資金管控的重要性（一）資金管控對實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略意義重大要為集團(tuán)公司股東創(chuàng)造未來現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中資金管控在集團(tuán)戰(zhàn)略中具有核心作用，因此完善的資金管控體制，在集團(tuán)戰(zhàn)略中有著舉足輕重的重要意義。資金管控滲透到集團(tuán)經(jīng)營的各個(gè)方面，集團(tuán)的運(yùn)營不能缺乏一定規(guī)模的資金支持，集團(tuán)的投資計(jì)劃、融資規(guī)模、利潤分配策略都離不開資金的配置和使用。集團(tuán)戰(zhàn)略的資金管控、資源匹配，始終圍繞產(chǎn)品與市場、發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)開展?；诩瘓F(tuán)公司的特點(diǎn)，子公司多且地域及產(chǎn)業(yè)分布較廣，必須要研究完善在新形勢下的資金管控模式，通過資金管控手段及現(xiàn)有的管控條件來提高資金利用率。在運(yùn)營活動(dòng)中充分體現(xiàn)集團(tuán)優(yōu)勢，做到資金管控、資金配置均衡性。提高資金管控的能力，是對具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品、市場投入更多的資金，從而才會(huì)產(chǎn)生1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造良性循環(huán)，因此資金管控對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有實(shí)際意義。（二）資金管控對集團(tuán)公司加強(qiáng)內(nèi)部控制非常重要集團(tuán)公司的內(nèi)部控制是為了合理保證企業(yè)安全、資產(chǎn)安全、信息安全、減少損失、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，資金管控是實(shí)現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)的重要手段，是衡量財(cái)務(wù)工作人員和企業(yè)管理者專業(yè)管理能力的標(biāo)尺。從集團(tuán)公司內(nèi)控制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性角度來分析，資金管控是內(nèi)部控制的關(guān)鍵所在。要保證內(nèi)控制度順利執(zhí)行，只有制定科學(xué)的資金管控措施，從而促進(jìn)內(nèi)控制度有效運(yùn)行。在業(yè)務(wù)層面的采購業(yè)務(wù)控制、銷售業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理的內(nèi)控環(huán)節(jié)中，都涉及資金管控，并且滲透在上下跨部門的流程中，各部門都會(huì)參加到資金管控工作中，對提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益、加強(qiáng)集團(tuán)整體凝聚力和防范風(fēng)險(xiǎn)起到積極作用。集團(tuán)各條線人員的資金管控程度對企業(yè)內(nèi)控制度的執(zhí)行及管理具有重要作用。集團(tuán)公司內(nèi)部控制通過資金管控將可能的風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的合理程度之內(nèi)。資金管控能力、水平影響企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的有效開展，通過對集團(tuán)資金的管理和控制，可以提升集團(tuán)的競爭力。集團(tuán)資金管控缺位，則無法建立科學(xué)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系，使內(nèi)部控制流于形式，因此加強(qiáng)資金管控對內(nèi)部控制活動(dòng)具有重要意義。（三）資金管控對集團(tuán)全面預(yù)算管理具有重要意義集團(tuán)資金流的有效管控對財(cái)務(wù)預(yù)算涉及的資金收付、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果的編制準(zhǔn)確性起到保障的作用。如果資金管控不到位，會(huì)影響最終預(yù)算編制的可行性，對全面預(yù)算編制的質(zhì)量會(huì)造成直接影響。科學(xué)合理的財(cái)務(wù)預(yù)算，要求集團(tuán)最高負(fù)責(zé)人到全體員工嚴(yán)格執(zhí)行資金管控流程。資金管控在全面預(yù)算考核過程中十分重要，正確的考核結(jié)果對于集團(tuán)戰(zhàn)略決策有重要的參考價(jià)值。資金管控影響預(yù)算分析考核結(jié)論，也體現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水準(zhǔn)。如果資金管控水平較高，就能促進(jìn)預(yù)算考核分析，對數(shù)據(jù)的分析準(zhǔn)確性得到保證。反之資金管控水平較差或管理層重視度不夠，就難以準(zhǔn)確分析成本費(fèi)用的消耗是否合理，可能導(dǎo)致集團(tuán)經(jīng)營決策失誤。資金管控實(shí)質(zhì)上是對預(yù)算執(zhí)行過程中資金運(yùn)行的管控，在資金管控的基礎(chǔ)上建立預(yù)算監(jiān)督分析制度，提高預(yù)算管理對集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的掌控。反之集團(tuán)高層不重視資金管控在預(yù)算執(zhí)行中的作用，只片面抓擴(kuò)大再生產(chǎn)及投資項(xiàng)目的資金支出，會(huì)造成預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。可見，資金管控與預(yù)算執(zhí)行息息相關(guān)。二、K集團(tuán)公司資金管控存在的問題（一）集團(tuán)公司資金管理層級(jí)多，信息真實(shí)性難以保證K集團(tuán)公司所屬子公司多且地域分布廣，投資的子公司有三級(jí)以上，集團(tuán)公司資金管控層級(jí)多，信息傳遞的及時(shí)性就難以保證，從而管控效率低。各子公司之間缺乏適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)機(jī)制，自行管控資金，缺乏橫向縱向的資金管理思維。集團(tuán)公司沒有從全局層面，制定系統(tǒng)性、指導(dǎo)性的資金管控制度，無法要求各子公司做到符合集團(tuán)要求的資金管控。K集團(tuán)為了加強(qiáng)謹(jǐn)慎性，設(shè)置的資金管控層級(jí)過多，在產(chǎn)生突發(fā)資金風(fēng)險(xiǎn)的情況時(shí)，影響集團(tuán)公司及時(shí)做出適當(dāng)?shù)臎Q策，并將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。面對較多的資金管理層級(jí)，K集團(tuán)資金管控未實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的信息化手段。通過子公司每月一次報(bào)送月度報(bào)表，進(jìn)行分析貨幣資金期末余額，財(cái)務(wù)人員不僅工作量大，且手工操作容易出錯(cuò)，對資金管控停留在事后匯總結(jié)果。K集團(tuán)公司對資金管控缺乏大數(shù)據(jù)平臺(tái)信息來源，僅從報(bào)表中難以分析出虛報(bào)、漏報(bào)等不真實(shí)數(shù)據(jù)。信息收集運(yùn)用手段嚴(yán)重落后，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患，更無法及時(shí)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（二）資金管控機(jī)制不全面，集團(tuán)效益未能有效發(fā)揮K集團(tuán)盡管已經(jīng)制定了財(cái)務(wù)制度和資金管控制度，但隨著集團(tuán)的多元化發(fā)展，已制定并多年執(zhí)行的資金管控機(jī)制對日趨繁雜的經(jīng)營活動(dòng)難以起到全方位的監(jiān)管作用。使得各子公司對執(zhí)行集團(tuán)制定的管控制度陽奉陰違，有些子公司片面追求自身利益、根據(jù)不同業(yè)務(wù)開設(shè)多個(gè)賬戶，資金不集中很難高效周轉(zhuǎn)，造成集團(tuán)資金分散難以有效監(jiān)管。而集團(tuán)公司資金管控機(jī)制不完備，不能在最短的時(shí)間獲得各子公司的財(cái)務(wù)資金流信息，加大了集團(tuán)資金管控難度。K集團(tuán)已經(jīng)開展資金管控工作，但在管控流程與制度執(zhí)行上認(rèn)識(shí)不足，存在偏頗。只以采購、銷售業(yè)務(wù)計(jì)劃、投資支出的資金需求為重，而忽視了資金來源的成本，對應(yīng)收賬款回款率的高低、對項(xiàng)目投資回報(bào)率沒有采取恰當(dāng)?shù)目刂拼胧?，直接影響下一步集團(tuán)資金決策；對于資金獲得的成本與運(yùn)用的合理性，缺乏合理配置而難以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益甚至虧損；K集團(tuán)資金使用調(diào)配計(jì)劃呆板，只是簡單的歸集資金，而事后的追責(zé)機(jī)制不健全，資金管控機(jī)制流于形式，導(dǎo)致集團(tuán)效益不能有效發(fā)揮。（三）資金管控沒有形成管理體系，缺乏事前、事中的監(jiān)督K集團(tuán)資金管控僅停留在資金鏈條上的一個(gè)方面，沒有從集團(tuán)資金收入、資金支出的整個(gè)運(yùn)用過程，采取一個(gè)專業(yè)性、系統(tǒng)性、全局性運(yùn)行體系。認(rèn)為管好錢就能把集團(tuán)公司經(jīng)營好，管控停留在資金安全性上。K集團(tuán)公司未站在全局的角度，建立符合集團(tuán)利益同時(shí)統(tǒng)籌兼顧各子公司發(fā)展目標(biāo)的一套切實(shí)可行的資金管控體系。資金管控不僅是對資金沉淀引起的效率利用不足采取措施，更應(yīng)為資金短缺帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)制定有效防范措施。有效的資金管控體系離不開集團(tuán)各公司部門相互配合、支持和監(jiān)督，K集團(tuán)沒有形成這樣一種管理體系。K集團(tuán)在多年的經(jīng)營積累過程中，雖獲得了更多財(cái)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但缺乏合理的約束機(jī)制，人為操控因素更多，缺乏事前、事中的監(jiān)管，不具備有效的資金運(yùn)行監(jiān)控體系，會(huì)導(dǎo)致資金賬外循環(huán)等風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。即使集團(tuán)公司在內(nèi)部建立了嚴(yán)密的監(jiān)管機(jī)制，但監(jiān)管人員沒有處罰權(quán)，行使的監(jiān)督權(quán)是有限度的，基礎(chǔ)的監(jiān)管權(quán)無從保障，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金事前、事中監(jiān)督實(shí)為空談。（四）資金預(yù)算編制不科學(xué)，資金預(yù)算符合率不高資金預(yù)算管理的缺失會(huì)給集團(tuán)公司增加必定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，資金管控與預(yù)算管理之間存在的關(guān)聯(lián)是不能割裂的。預(yù)算編制本身的科學(xué)性、適應(yīng)性、可行性脫離實(shí)際時(shí)，資金管控的實(shí)際能力也就很難得到提升。K集團(tuán)的預(yù)算編制采用的是權(quán)威式預(yù)算，基本上是在上年的基礎(chǔ)上進(jìn)行簡單加減，從集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)到子公司具體預(yù)算，均由集團(tuán)高層決定，主觀性較強(qiáng)。這種預(yù)算編制方法可以從理論上合理配置資源，但并未真正考慮到集團(tuán)公司實(shí)際資金管理需要，忽視了資金預(yù)算管理的作用。K集團(tuán)資金預(yù)算編制與實(shí)際資金運(yùn)用符合率不高，不能以集團(tuán)整體戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌各子公司資金預(yù)算，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)資金支付的隨意性。子公司因擔(dān)心本年預(yù)算費(fèi)用未完成，會(huì)減少下年的預(yù)算費(fèi)用，而產(chǎn)生必須用完本年預(yù)算的行為，導(dǎo)致管理層利用職務(wù)之便轉(zhuǎn)移資金虛假采購，在年終突擊消費(fèi)情況頻發(fā)，資金使用效率不增反降。集團(tuán)資金預(yù)算和管控處于被架空的境地，資金利用處于閑置與浪費(fèi)。（五）風(fēng)險(xiǎn)問題規(guī)避水平不高，資金管控風(fēng)險(xiǎn)較高K集團(tuán)內(nèi)部資金管控風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避水平不高，是一直以來困擾K集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益難以提升的主要原因。由于財(cái)務(wù)人員管理水平?jīng)]有達(dá)到應(yīng)有的水平，在面對一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對時(shí)缺乏科學(xué)方法。財(cái)務(wù)人員需要做好應(yīng)對一切風(fēng)險(xiǎn)的防范措施，最大限度地管控好資產(chǎn)負(fù)債率、償債能力、現(xiàn)金凈流量等重要財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。K集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員資金管控的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)不強(qiáng)，對資金應(yīng)用缺乏規(guī)劃性，只停留在貨幣資金核算、會(huì)計(jì)憑證記賬，對資金運(yùn)用策略制定、資金預(yù)算、資金風(fēng)險(xiǎn)管控等方面知識(shí)非常貧乏。在集團(tuán)公司開展的財(cái)務(wù)管理工作中體現(xiàn)得尤為明顯。資金管控沒有對集團(tuán)管理工作發(fā)揮應(yīng)有的作用，沒有運(yùn)用大數(shù)據(jù)等先進(jìn)的信息技術(shù)對集團(tuán)的資金活動(dòng)采取更加科學(xué)系統(tǒng)管控，從而導(dǎo)致K集團(tuán)公司資金管控風(fēng)險(xiǎn)較高。三、K集團(tuán)加強(qiáng)資金管控應(yīng)采取的措施（一）精簡管理層級(jí)，發(fā)揮內(nèi)部控制對資金管控的作用K集團(tuán)應(yīng)建立完善的內(nèi)控體系來進(jìn)行資金管控，要對目前的多層級(jí)管控流程進(jìn)行分析，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際遇到的問題制定內(nèi)控制度。集團(tuán)公司的授權(quán)批準(zhǔn)和具體業(yè)務(wù)經(jīng)手人不得為同一人，業(yè)務(wù)經(jīng)手人不得擔(dān)任財(cái)務(wù)崗位工作。對業(yè)務(wù)經(jīng)手人員的職業(yè)道德進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，保證辦理業(yè)務(wù)信息的安全性、真實(shí)性。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視，在集團(tuán)和子公司之間形成有效的內(nèi)部牽制，管控層級(jí)化繁為簡。結(jié)合自身狀況建立跨部門管理團(tuán)隊(duì)，保證信息質(zhì)量、建立溝通制度、完善信息系統(tǒng)和反舞弊機(jī)制，不同崗位相互監(jiān)督形成制衡。通過精簡、合理的管控層級(jí)，提升資金的流動(dòng)性、提高資金使用效率，保障集團(tuán)公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)。（二）完善集團(tuán)資金管控機(jī)制，提高集團(tuán)資金有效運(yùn)行K集團(tuán)應(yīng)圍繞自身發(fā)展目標(biāo)、愿景，分析自己現(xiàn)有資金規(guī)模、資金流量周期特點(diǎn)，制定資金計(jì)劃，沒有資金計(jì)劃約束，資金管控也就沒有目標(biāo)依據(jù)，資金計(jì)劃是管控機(jī)制的核心所在。結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢及市場風(fēng)險(xiǎn)來制定匹配適合的資金計(jì)劃，作為指導(dǎo)日常資金管控機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行。既保證采購銷售業(yè)務(wù)開展所需資金，也要保證集團(tuán)其他方面資金流動(dòng)的需求。K集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營狀況，合理分配不同項(xiàng)目的資金，子公司根據(jù)實(shí)際情況滾動(dòng)分析填寫資金使用規(guī)劃，使集團(tuán)公司及時(shí)了解資金流向。另外，對子公司所承擔(dān)的資金管控權(quán)限、職責(zé)予以確定并進(jìn)行考核，防止為了自身片面利益弄虛作假，甚至舞弊行為發(fā)生。集團(tuán)公司資金管控目標(biāo)在于資金合理、穩(wěn)步的流動(dòng)，使集團(tuán)效益有效發(fā)揮。（三）提升管理人員水平，完善集團(tuán)資金管控體系K集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對關(guān)鍵管理崗位人員的聘用、培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。集團(tuán)原來對員工沒有培訓(xùn)計(jì)劃，大多數(shù)人無學(xué)習(xí)創(chuàng)新動(dòng)力，對執(zhí)行資金管控制度是被動(dòng)接受，缺乏監(jiān)管意識(shí)，尤其是財(cái)務(wù)管理人員沒有全局觀。所以，應(yīng)該盡快改善財(cái)務(wù)人員管理水平薄弱的情況，加強(qiáng)對資金管控的事前事中監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)核算差錯(cuò)，甚至假賬等問題，在這個(gè)基礎(chǔ)上來建立完善資金管控體系。K集團(tuán)要建立財(cái)務(wù)人員的長效培訓(xùn)機(jī)制，不斷提高強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員對資金管控制度的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力度。強(qiáng)化專業(yè)管理人才的培訓(xùn)，是資金管控質(zhì)量和執(zhí)行程度的基本保障。財(cái)務(wù)管理人員的自身素質(zhì)、文化底蘊(yùn)對企業(yè)各項(xiàng)管理制度落地執(zhí)行是否成功起決定作用。對財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)并進(jìn)行專業(yè)考核、制定差異化的薪酬體系，將資金管控制度執(zhí)行結(jié)果與考核相結(jié)合，能激發(fā)積極性、主觀能動(dòng)性，避免資金使用不合理、財(cái)務(wù)金額與結(jié)算資金不一致等風(fēng)險(xiǎn)問題，為集團(tuán)資金管控提供更優(yōu)化的監(jiān)管方案。（四）優(yōu)化資金預(yù)算管理，加強(qiáng)資金使用控制K集團(tuán)應(yīng)落實(shí)全面預(yù)算管理，尤其加強(qiáng)資金預(yù)算，通過預(yù)算管理加強(qiáng)資金管控。因?yàn)轭A(yù)算管理的目標(biāo)是集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的落地，以資金管控為抓手實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)公司資金管控的有效措施是在資金運(yùn)行中進(jìn)行監(jiān)控，通過預(yù)算分析考核并及時(shí)調(diào)整，子公司以集團(tuán)公司總體資金預(yù)算為依據(jù)，開展經(jīng)營業(yè)務(wù)。K集團(tuán)需要進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行和資金管控上協(xié)調(diào)性，在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)根據(jù)全年經(jīng)營計(jì)劃，將資金預(yù)算融入業(yè)務(wù)預(yù)算。同時(shí)提供具體的業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)，業(yè)財(cái)高度融合，提高資金預(yù)算的合理性。預(yù)算設(shè)計(jì)過程也是集團(tuán)未來資金流梳理的過程，通過預(yù)算執(zhí)行與資金流相結(jié)合，一方面加強(qiáng)了對超預(yù)算的控制，另一方面提高了集團(tuán)資金管控程度。（五）建立信息化資金管控機(jī)制，有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)K集團(tuán)應(yīng)借助新時(shí)代先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，建立信息大數(shù)據(jù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，完善資金管控機(jī)制而有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)前形勢下，全面建設(shè)信息化是財(cái)務(wù)管理的重要工作，財(cái)務(wù)人員應(yīng)經(jīng)分析后綜合利用信息化數(shù)據(jù)，科學(xué)合理的把信息化管理融入資金管控機(jī)制，從多角度和安全性著手確保數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)確性。要做到有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，K集團(tuán)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)設(shè)定集團(tuán)愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)水平程度，也就是風(fēng)險(xiǎn)容忍度，一般采用定量表示，要考慮集團(tuán)的資金實(shí)力、運(yùn)營能力、集團(tuán)形象等方面