好戰(zhàn)略的五個(gè)特征很多經(jīng)理人對(duì)戰(zhàn)略的真正含義認(rèn)識(shí)不清。在今天這樣一種競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境下，這是非常危險(xiǎn)的。公司要打造競(jìng)爭(zhēng)力，就必須有好的戰(zhàn)略，再?zèng)]有別的能為股東和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的方法了。企業(yè)要生存，戰(zhàn)略也是絕對(duì)必要的。因此，如果負(fù)責(zé)公司健康成長(zhǎng)的經(jīng)理人對(duì)戰(zhàn)略還有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的話(huà)，那就太難理解了。有時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略缺乏正確的認(rèn)識(shí)反映了領(lǐng)導(dǎo)方式與抽象概念之間的矛盾。有時(shí)，這種缺乏是因?yàn)樗麄儗?duì)結(jié)果或行動(dòng)有先入為主的想法而造成的。因?yàn)榻?jīng)理人在工作中學(xué)習(xí)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于具體、特定結(jié)果的偏好導(dǎo)致這些經(jīng)理人錯(cuò)誤地認(rèn)為這就是戰(zhàn)略。在這方面有六個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。這些都不是戰(zhàn)略關(guān)于行動(dòng)的謬論。把行動(dòng)與戰(zhàn)略相混淆，這也許是最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。對(duì)于“我們應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？”這個(gè)問(wèn)題，經(jīng)理人往往會(huì)給出很多備選答案。例如進(jìn)入新市場(chǎng)，或者培訓(xùn)銷(xiāo)售工程師去多賣(mài)產(chǎn)品，或者增加銷(xiāo)售拜訪(fǎng)的次數(shù)，或者推出新產(chǎn)品。做什么都可以!戰(zhàn)略家會(huì)問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：哪里，如何和什么?！澳睦铩敝傅氖悄康牡兀簿褪瞧髽I(yè)最終要達(dá)到的結(jié)果?！叭绾巍敝傅氖菓?zhàn)略的范疇。這兩個(gè)問(wèn)題的答案可以為企業(yè)提供實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果所使用方法的線(xiàn)索?！叭绾巍辈粫?huì)告訴你應(yīng)該怎么做，而只是建議方向和以何種方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！笆裁础笔侵咐眉榷ǖ膽?zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)。要保持行動(dòng)的長(zhǎng)期一致性，就必須根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)制定行動(dòng)。經(jīng)理人應(yīng)該能夠創(chuàng)造性地使用資源，包括現(xiàn)金、人員、資產(chǎn)等，來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略。運(yùn)用這些資源的行動(dòng)屬于戰(zhàn)術(shù)的范疇。它們不是戰(zhàn)略。幫助我們制定戰(zhàn)略的是我們從行動(dòng)中所獲取的洞見(jiàn)，而不是行動(dòng)本身。戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略相輔相成。為了使戰(zhàn)略取得成果，行動(dòng)是必要的。但如果是一個(gè)沒(méi)有計(jì)劃的行動(dòng)，不管如何勤勉都不能達(dá)成理想的目標(biāo)。孫子說(shuō)過(guò)：謀無(wú)術(shù)則成事難，術(shù)無(wú)謀則必?cái)?。?guī)模的誘惑。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)理人被問(wèn)到如何實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)時(shí)，他們中的一些人給出的答案是多做點(diǎn)。他們會(huì)去增加更多人力，授權(quán)更多經(jīng)銷(xiāo)商，開(kāi)放更多網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大生產(chǎn)，或者干脆就是更努力地工作。如果這只是關(guān)系到接觸更多的客戶(hù)，或加大生產(chǎn)滿(mǎn)足被抑制的需求，或更努力地工作等如此簡(jiǎn)單的事情，擴(kuò)大規(guī)模也許能發(fā)揮作用。公司很可能已經(jīng)有了自己的戰(zhàn)略，并且也在發(fā)揮作用。但擴(kuò)大規(guī)模不是戰(zhàn)略。如果目前的方法無(wú)效，再加大努力也不大可能產(chǎn)生相應(yīng)效應(yīng)。如果這種努力是建立在公司成功的商業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，那加倍努力可能有效。戴爾可能會(huì)在非洲的斯威士蘭（Swaziland）建立一個(gè)大規(guī)模的呼叫中心，并在互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂系統(tǒng)上使用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言。在這種情況下，戴爾公司擴(kuò)大了其戰(zhàn)略，使其能在一個(gè)新的國(guó)家里服務(wù)企業(yè)客戶(hù)。擴(kuò)大規(guī)模是類(lèi)似于捕魚(yú)把網(wǎng)撒得更廣或是用更大的網(wǎng)。但漁民都會(huì)的鼻祖安索夫（H.IgorAnsoff）在其著作《公司戰(zhàn)略》中用“產(chǎn)品使命”矩陣，來(lái)解釋為何公司的使命—連接過(guò)去和現(xiàn)在的鏈條—是多元化風(fēng)險(xiǎn)管理和其他增長(zhǎng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的手段。3、創(chuàng)建戰(zhàn)略是一個(gè)綜合的過(guò)程。為什么諾基亞能看到電信業(yè)的光明未來(lái)？是什么給了瓦格爾（NarayananVaghul）和卡馬斯（KVKamath）信心來(lái)改造ICICI銀行（這家銀行一直是政府和工業(yè)界贊助的發(fā)展金融機(jī)構(gòu)，只提供項(xiàng)目融資），使之成為印度的第二大銀行呢？?jī)蓚€(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人都擁有洞察市場(chǎng)的能力，和預(yù)見(jiàn)變革創(chuàng)造機(jī)會(huì)的遠(yuǎn)見(jiàn)。他們分析數(shù)據(jù)了嗎？可能吧。但這些數(shù)據(jù)也是有關(guān)過(guò)去的。他們的決定是有關(guān)未來(lái)的。除了分析，他們用自己的知識(shí)和信念來(lái)判斷世界將如何改變。他們相信自己的直覺(jué)。他們利用明茨伯格所稱(chēng)的“綜合”過(guò)程來(lái)規(guī)劃戰(zhàn)略，即通過(guò)整合數(shù)據(jù)、市場(chǎng)知識(shí)、技術(shù)、流程以及對(duì)事件和趨勢(shì)將如何塑造未來(lái)的洞見(jiàn)等。戰(zhàn)略的制定是直觀且富有創(chuàng)造性的。有些人幸運(yùn)地?fù)碛兴?。其他人—事?shí)上是所有人—都可以通過(guò)培訓(xùn)和實(shí)踐來(lái)學(xué)習(xí)。4、戰(zhàn)略具有可適應(yīng)性，且是動(dòng)態(tài)變化的?；蛟S戰(zhàn)略最重要的一個(gè)特點(diǎn)是它是關(guān)于未來(lái)的。戰(zhàn)略的執(zhí)行環(huán)境總是在不停地變化。客戶(hù)會(huì)變，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)有所反應(yīng)。他們是受社會(huì)變化影響的。例如政府管制，人們接受或拒絕新技術(shù)，客戶(hù)的需求、需要和欲望的改變不僅是因?yàn)樗麄兊哪挲g增長(zhǎng)了，也因?yàn)樗麄儗W(xué)習(xí)和經(jīng)歷的積累。動(dòng)態(tài)的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。要取得成功，戰(zhàn)略就應(yīng)該和這個(gè)不斷變化的世界一起改變，必須適應(yīng)變化的一切。5、戰(zhàn)略是當(dāng)務(wù)之急。戰(zhàn)略不是做事清單。問(wèn)題不在于做得更多或更努力。優(yōu)質(zhì)、高效和低成本是必須的。客戶(hù)想要這些。但它們不是戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)計(jì)劃也不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一項(xiàng)為博取和留住客戶(hù)的青睞，而制定的長(zhǎng)期的旨在達(dá)到成功的計(jì)劃。你可以通過(guò)設(shè)計(jì)時(shí)尚但價(jià)格合理的的產(chǎn)品來(lái)達(dá)到這個(gè)目的。也可以通過(guò)低價(jià)生產(chǎn)和銷(xiāo)售某一種產(chǎn)品