本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！逆境中創(chuàng)新的心智模式(職場經(jīng)驗)當下正在浮現(xiàn)的競爭3.

的競爭格局，以及由于信息技術(shù)的進一步縱深發(fā)展帶來的產(chǎn)業(yè)融合的趨勢，使眾多的中國制造企業(yè)正面臨或者將要面臨衰退的威脅。在競爭3.

的格局下，企業(yè)面對的是全球化的、跨行業(yè)的競爭，企業(yè)的競爭對手很可能是不同行業(yè)的、以往風馬牛不相及的企業(yè)，傳統(tǒng)上非常強勢的產(chǎn)品很有可能在極短時間內(nèi)就被看起來完全不相干的產(chǎn)品所替代。而信息技術(shù)尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，正使得許多以往互不相關(guān)的行業(yè)互相融合，并且推動許多產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)升級或者技術(shù)轉(zhuǎn)移。不能應對這種競爭格局和產(chǎn)業(yè)趨勢的企業(yè)將會迅速陷入衰退之中。

變革管理專家在面對衰退狀況的企業(yè)時，給出的建議常常是：壓縮成本，引進新面孔，重新分配權(quán)力(比如把重心從生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到市場)，建立新的評價和獎勵系統(tǒng)來鼓勵完成變革所需要的行為，研究市場并開發(fā)新的產(chǎn)品和服務。他們會告訴企業(yè)，做完這些變革，企業(yè)自然可以度過衰退階段，找到新的增長路徑，形成新的戰(zhàn)略。然而，對那些成功從困境中逆轉(zhuǎn)的深入研究表明，這些措施常常僅僅是解決問題的總體方案中的一部分。其中，危機狀態(tài)中的高層管理團隊的心理狀況與運作模式是一個同樣甚至更加重要的方面。

僵化與創(chuàng)新

一般說來，人們在面對危機時會有兩種截然相反的反應，第一種反應因為危機而變得保守而“僵化”(rigidity)，第二種反應則受危機刺激而變得積極和“創(chuàng)新”。

第一種就是“危機—僵化”反應模式。在面對衰退時進入了這種模式的企業(yè)，出于這種僵化的反應模式和保守心態(tài)，CEO以及企業(yè)高管在解釋企業(yè)衰退時，通常會單純歸因于外部因素的變化，而不認為是自身企業(yè)在產(chǎn)業(yè)市場理解、產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)以及市場開發(fā)以及內(nèi)部運營管理等方面出了問題。為了穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部局勢，加強對企業(yè)的控制，高管們會強化自己的權(quán)威，減少參與性的決策，以強化自己對企業(yè)決策的控制能力。同時，高管們還會限制外部信息(尤其是不利信息)流入，強化下屬在績效不達標時的責任承擔。在決策時，為了穩(wěn)妥，高管會更多地依靠過往慣常的決策路徑和成功經(jīng)驗，不愿意冒風險進行大的變革。最后，為了盡快改變財務狀況，高管會支持一系列的減少支出的措施，比如裁員、關(guān)停虧損業(yè)務等等。

第二種就是“危機—創(chuàng)新”反應模式。進入該反應模式的企業(yè)，其高管會采用創(chuàng)新戰(zhàn)略和積極擴張型措施來解決衰退帶來的問題。尤其是高管對于企業(yè)業(yè)績的期望超過投資方或社會公眾對企業(yè)的業(yè)績預期時，高管會自覺地試圖通過改變企業(yè)慣常的運營模式來提升業(yè)績。除此之外，高管還會積極地在技術(shù)、產(chǎn)品和市場方面進行創(chuàng)新，盡力通過各種與企業(yè)過往模式不同的途徑來提升企業(yè)績效以逆轉(zhuǎn)衰退。

“危機—僵化”的反應模式，是針對威脅的一種自發(fā)的自我保護機制，某些情況下能夠起到很大作用。比如，如果企業(yè)衰退是由于一些周期性的外部因素(比如，原材料的周期性上漲，顧客購買的周期性波動)而導致的，那么此反應模式可以比較有效地幫助企業(yè)度過衰退期。但是，如果企業(yè)面對的衰退是由于產(chǎn)業(yè)升級與技術(shù)轉(zhuǎn)移而導致的，那么進入這種反應模式的結(jié)果很有可能是坐以待斃，因為這通常會促使高層領(lǐng)導人采用的各種收縮性策略以及對過往成功經(jīng)驗的依賴，對于解決企業(yè)衰退的關(guān)鍵問題沒有幫助。例如，王安電腦公司在面對PC產(chǎn)業(yè)的興起與威脅時，王安領(lǐng)導的管理團隊做出了“不與IBM的PC兼容”的錯誤決策，堅持以往成功的產(chǎn)品市場策略，最后使市場日益狹窄。同時，王安在人才任用上日趨保守，不斷強化自身以及王家家族的權(quán)威，導致公司業(yè)績下降和王安家族外的高管紛紛離職。王安電腦在短短的幾年內(nèi)破產(chǎn)的原因是多方面的，但是這種“危機—僵化”反應模式應該是其失敗的重要的心理學根源。

王安電腦的案例清楚地表明，由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境突變而導致的衰退，需要企業(yè)進行產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新以重新獲得市場。這與“危機—僵化”的反應模式之間存在著尖銳的矛盾。尤其在當下競爭3.

時代，企業(yè)間的競爭已經(jīng)越來越超出原來工業(yè)時代的行業(yè)與產(chǎn)品范圍，進入了更加廣闊的層面：打印機廠商成為了照片沖印商的巨大競爭對手，手機則成為數(shù)碼相機的最大競爭對手，互聯(lián)網(wǎng)公司的IPTV和VoIP服務對電視運營商和電話運營商造成了嚴重壓力。在競爭3.

格局下，要勝利帶領(lǐng)企業(yè)從衰退狀態(tài)中擺脫出來，企業(yè)高層管理團隊必須要采取符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和顧客需求的創(chuàng)新戰(zhàn)略。因此，面對衰退，企業(yè)高管首先必須要從“危機—僵化”的反應模式中擺脫出來，積極地轉(zhuǎn)向“危機—創(chuàng)新”反應模式。

創(chuàng)新+僵化

但是，過分強調(diào)“危機—創(chuàng)新”反應模式在當下的適用性也是不適宜的。此模式會有一種激進的表現(xiàn)，就是在面臨危機時，高層管理人員可能會通過激進、冒險的產(chǎn)品和市場策略來避免風險和損失，或者獲取新的增長點。創(chuàng)新本質(zhì)上是一種破壞性的力量，是對過往經(jīng)驗與運營模式的一種否定。這種破壞性力量如果沒有駕馭好，極可能對企業(yè)造成極大的破壞和損失。而且，創(chuàng)新戰(zhàn)略需要投資方的強大支持才能奏效，如果高層管理人員一味通過創(chuàng)新策略來使企業(yè)擺脫困境，那么很有可能不能獲取投資方的支持，使創(chuàng)新戰(zhàn)略不能順利開展。

例如，1984年遭美國聯(lián)邦政府強令拆分之后，ATT成為一家以長途電信服務為主營業(yè)務的提供商。為了避免在增長速度日趨減緩、衰退跡象明顯的長話市場里固守，它先投資于電腦產(chǎn)業(yè)，建立電腦部門并收購當時世界第五大電腦公司NCR公司，結(jié)果損失了上百億美元;后來擴展無線電話業(yè)務，并購當時美國最大的無線通訊運營商McCaw移動電話公司;失敗后又試圖以寬帶技術(shù)殺回地方電話業(yè)務，然而再次失敗。在這一系列的擴張之中，ATT損失了至少100

億美元。2006年11月，從ATT分拆出來的西南貝爾收購了ATT，結(jié)束了它激進擴張之路。

因此，在衰退狀況下，企業(yè)高層管理團隊首先需要避免完全陷入到“危機—威脅”反應模式中去，應該謹慎地將心態(tài)調(diào)整到“危機—創(chuàng)新”反應模式。但與此同時，要注意避免“危機—創(chuàng)新”心理狀態(tài)下的激進心理狀態(tài)，避免貿(mào)然創(chuàng)新行為，并且通過有效的措施來降低成本支出以獲取投資方的支持。簡單地說，這是一種“創(chuàng)新+僵化”的模式。

這種模式的一個經(jīng)典案例就是郭士納領(lǐng)導的IBM重生。上個世紀90年代初，IBM由于未能及時把握住產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)升級，加上內(nèi)部運轉(zhuǎn)不暢，連續(xù)三年陷入了嚴重的虧損之中。郭士納接手后，進行了一系列的縮減成本的舉措，半年內(nèi)就果斷裁掉4.5萬人，同時出售和關(guān)停一些虧損的周邊資產(chǎn)。但同時，郭士納改變公司內(nèi)部傲慢的技術(shù)人員式的企業(yè)文化，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，拓展IT服務業(yè)范圍，重振大型機業(yè)務，并帶領(lǐng)IBM重新向PC市場發(fā)動攻擊。幾年時間，IBM就迅速從一家嚴重衰退的、生產(chǎn)電腦的企業(yè)轉(zhuǎn)型為提供互聯(lián)網(wǎng)服務的、全球領(lǐng)袖型的企業(yè)。

重塑管理團隊

很多職業(yè)經(jīng)理人其實都很清楚，在面對產(chǎn)業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移而帶來的衰退的時候，企業(yè)不能進入到“危機—僵化”的反應模式中去(或者以這種模式為主)。但是在實際操作中，很多的企業(yè)都不自覺地滑入其中。而且，很多嚴謹?shù)难芯勘砻?，在產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)轉(zhuǎn)移導致的衰退中，以往越是成功的企業(yè)越是如此。

由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境改變而導致的衰退對企業(yè)造成的壓力力度大，周期長，企業(yè)通常需要花費很長的時間才能追趕上新技術(shù)，或者對現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備進行更新和升級。但是在追趕過程中，企業(yè)一般缺乏必要的技術(shù)儲備以及相關(guān)信息，而且由于所需時間較長，也不容易獲得股東和投資人的資源支持。在這種狀況下，企業(yè)高層人員首先會強調(diào)成本縮減以改善財務表現(xiàn)，同時為了穩(wěn)妥起見，會自然而然地倚重過往的成功的決策經(jīng)驗，從而進入到“危機—僵化”的反應模式中去。這也就是為什么很多企業(yè)管理人員在企業(yè)業(yè)績良好階段時都不會認為“危機—僵化”反應能夠真正幫助企業(yè)擺脫困境，但是在企業(yè)遭遇到衰退時仍然會不自覺地滑入到這種反應模式中去的重要原因。

而且，在衰退發(fā)生以后，公司的高層管理團隊很容易陷入到一種被羅莎貝思.莫斯.肯特稱為“衰退怪圈”的狀況中去。在這個怪圈中，人們首先被衰退帶來的不利影響而打擊，進而會互相埋怨指責，由此造成的緊張導致人們不能很好合作，很快就演變成為部門自我保護主義;這種隔閡程度增加又造成了高層管理人員和部門之間的互相保密，從而使人們不能一致行動，使人們覺得任何變革都不可能成功，最后人人都會覺得自己無能為力，孤立無援;于是消極情緒開始蔓延，最終遭遇困境的企業(yè)會出現(xiàn)終極病態(tài)的狀況——集體推卸責任;大家在不知不覺中串通一氣，對所發(fā)生的事情和自己所懂得的事情裝作一無所知，不愿承擔責任，進入到一種“集體性無知”之中。一旦進入這種怪圈，企業(yè)高層會拒絕新的變化或者創(chuàng)新，滑入單純的“危機—僵化”的反應模式中去。

要擺脫這種怪圈，企業(yè)高層管理團隊有一個至關(guān)重要的任務，就是要建立密切的溝通。管理團隊之間要保持多重層次的溝通方式，尤其是非正式的溝通形式。通過信息的分享和觀念的溝通，使高層管理人員能夠保持共同的、積極的價值觀和心態(tài)。

企業(yè)高層管理團隊在決策的時候需要進行一系列的取舍，尤其是在成本縮減方面。由于多數(shù)衰退企業(yè)資金不足，而且需要通過減虧來獲取投資方的支持，因此如何削減開支就成了非常重要的事情。企業(yè)高層需要確定什么類型的成本可以縮減，什么資產(chǎn)可以出售放棄。最好的方式是將成本的縮減和企業(yè)將要做出的變革連接起來，這樣既可以縮減成本，又可以讓員工明白公司變革與創(chuàng)新決心，鼓舞士氣。

高層管理團隊需要重新梳理企業(yè)對于自身行業(yè)的理解，明確正在進行升級和技術(shù)轉(zhuǎn)移的真正的行業(yè)發(fā)展趨勢，并找到企業(yè)在產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)和運營模式上的創(chuàng)新和變革的可能性。但是同時，企業(yè)高層需要擴大團隊的知識復雜性(可以通過人員更換還是通過咨詢公司來獲取這種復雜性)。過往成功的制造企業(yè)，其高層之間知識結(jié)構(gòu)很容易趨向同質(zhì)化。但對于處于衰退過程的企業(yè)來說，企業(yè)高層越是具有多重的知識體系，在良好的溝通機制的幫助下，越是能夠建立起積極的、創(chuàng)新的戰(zhàn)略來度過困境。

在企業(yè)擺脫衰退、重整雄風的過程中，領(lǐng)導力是最重要的因素。因