管理學(xué)院《現(xiàn)代管理學(xué)原理》

課程試卷（含答案）

學(xué)年第一學(xué)期考試類型：（閉卷）考試

考試時(shí)間：90分鐘年級(jí)專業(yè)

學(xué)號(hào)____________姓名

1、單項(xiàng)選擇題（5分，每題1分）

1.管理的中心愈來愈從傳統(tǒng)的計(jì)劃、組織、控制等方面，趨向于

“意義的管理”，這要求管理者注意（）。［北科2008年研］

A.激勵(lì)

B.溝通

C.指揮

D.協(xié)調(diào)

答案：B

解析：溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩

個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解

與認(rèn)同來使個(gè)人和/或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。在很大程度上，

組織的整個(gè)管理工作都和溝通有關(guān)，良好的溝通是組織與組織成員相

互了解的基本前提。

2.如果你是公司總經(jīng)理，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下幾件事情需要作出決策時(shí),

你應(yīng)把主要精力放在（）。［浙工大2018年研］

A.重要供應(yīng)商的聯(lián)系

B.資金的安排

C.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

D.生產(chǎn)計(jì)劃的制定

答案：C

解析：戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組

織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組

織的方方面面，具有長(zhǎng)期性和方向性。

3.下列決策哪一種更傾向于程序化決策？（）［中國(guó)海洋大學(xué)

2018年研］

A.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

B.多元化經(jīng)營(yíng)

C.企業(yè)合并

D.原材料訂購(gòu)

答案：D

解析：赫伯特人.西蒙根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程

序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，三港序化決策涉及的是例

外問題。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題，如管理者

日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時(shí)履行合

同等問題；例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明

的、具有重大影響的問題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品

或開拓新市場(chǎng)、長(zhǎng)期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大

政策的制定等問題。

4.泰羅科學(xué)管理思想的核心觀點(diǎn)是()。［浙工大2018年研］

A.提高人的積極性

B.尋找最佳的作業(yè)方法，提高生產(chǎn)效率

C.構(gòu)建全面的現(xiàn)代管理體系

D.建立分工合理，規(guī)范運(yùn)作的組織體系

答案：B

解析：泰羅科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，根本目的是謀求

最高工作效率。實(shí)施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙

方在精神上和思想上來一個(gè)徹底變革。因而，泰羅科學(xué)管理理論的核

心觀點(diǎn)是尋找最佳的作業(yè)方法，提高生產(chǎn)效率。

5.()不屬于委員會(huì)決策方式的優(yōu)點(diǎn)。［浙工大2018年研］

A.決策權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一

B.綜合各種意見，提高決策的正確性

C.調(diào)動(dòng)各方積極性，有利于決策的執(zhí)行

D.發(fā)揮集體智慧

答案：A

解析：作為集體工作的一種形式，組織中存在著多種多樣的委員會(huì)。

其優(yōu)點(diǎn)有：①綜合各種意見，提高決策的正確性；②協(xié)調(diào)各種職能，

加強(qiáng)部門間的合作；③代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)；④組織參與

管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。其局限性有：①時(shí)間上的延誤；②決策

的折中；③權(quán)力和責(zé)任的分離。

2、多項(xiàng)選擇題（1分，每題1分）

1.以下各項(xiàng)中，體現(xiàn)管理的“維持職能”的是（）。

A.組織

B.創(chuàng)新

C.控制

D.領(lǐng)導(dǎo)

答案：A|C|D

解析：組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)所不可缺少的，從某種

意義上來說，它們同屬于管理的維持職能，其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定

的方向和規(guī)則運(yùn)行。與"維持職能"相對(duì)應(yīng)的是管理的“創(chuàng)新職能"

其核心是不斷調(diào)整系統(tǒng)活動(dòng)的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求。

3、案例分析題（55分，每題5分）

1.績(jī)效管理域評(píng)估是人力資源管理的重要手段，你認(rèn)為華為的績(jī)效

管理可取之處有哪些？

答案：華為績(jī)效管理的可取之處有五點(diǎn)：

（1）華為績(jī)效管理的重點(diǎn)不在于考核，而在于管理，考核只是實(shí)

現(xiàn)管理的手段，目的在于同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工價(jià)值，重視員工的

成長(zhǎng)。

(2)華為對(duì)于每個(gè)崗位都有任職資格標(biāo)準(zhǔn)，且與企業(yè)目標(biāo)息息相

關(guān)。這使績(jī)效考評(píng)有明確的參考標(biāo)準(zhǔn)，員工清楚自己的努力方向，有

利于把時(shí)間精力都放在正確的方向與工作事件上。

(3)華為從崗位的特殊性出發(fā)，設(shè)置創(chuàng)新性的考核指標(biāo)。例如，

華為針對(duì)研發(fā)人員開創(chuàng)性地運(yùn)用"失敗率”指標(biāo)，體現(xiàn)了對(duì)過程和結(jié)

果的雙重重視。

(4)華為重視績(jī)效溝通?？?jī)效管理的最終目的就是績(jī)效改進(jìn)，績(jī)

效溝通可以讓管理人員和普通員工對(duì)于工作目標(biāo)、完成工作的方式方

法達(dá)成共識(shí)，最大程度減少信息不對(duì)稱，促進(jìn)組織中的信息流通。

(5)華為采用任職資格管理體系，充分體現(xiàn)了“能者居之”的理

念，一方面有利于激勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)和自我提升，從而為企業(yè)創(chuàng)造更

大價(jià)值，另一方面也避免了"才不配位”給企業(yè)造成的損失。

解析：空

2.在這件事情里，到底誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？

答案：在組織設(shè)計(jì)中，授權(quán)是指上級(jí)把手中的權(quán)力部分委讓給下

級(jí)的過程，它是組織縱向職權(quán)關(guān)系賴以形成的根本性的組織運(yùn)作問題。

在授權(quán)中，一個(gè)重要的內(nèi)容就是確立責(zé)任，即下級(jí)對(duì)履行職責(zé)和運(yùn)用

職權(quán)的結(jié)果負(fù)責(zé)。盡責(zé)必須遵從“責(zé)任絕對(duì)性”原則，即任何上級(jí)管

理者都不能因?yàn)橐咽跈?quán)下屬人員去執(zhí)行某項(xiàng)工作，自己就不再對(duì)該項(xiàng)

工作完成好壞負(fù)有責(zé)任。從下級(jí)管理者或作業(yè)人員的角度來看，由于

其職責(zé)是上級(jí)指派的，職權(quán)也是上級(jí)授予的，因而必須向其上級(jí)匯報(bào)

完成工作的情況并接受相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。從上級(jí)管理者的角度來看，他授

權(quán)下級(jí)執(zhí)行某些職責(zé)，并不意味著他對(duì)該項(xiàng)職責(zé)的落實(shí)情況就不再負(fù)

有任何責(zé)任。實(shí)際上，授權(quán)的對(duì)象是他確定的，而且在授權(quán)下去的工

作的執(zhí)行過程中，他還負(fù)有檢查、監(jiān)督的義務(wù)。因此，上級(jí)管理者責(zé)

無旁貸地對(duì)下級(jí)的工作結(jié)果好壞負(fù)有最終責(zé)任。對(duì)上級(jí)管理者來說，

不論某項(xiàng)任務(wù)是由自己還是授權(quán)他人去執(zhí)行，其最終責(zé)任都是不可下

授的。以這種責(zé)任絕對(duì)性原則確立責(zé)任關(guān)系，就可以沿著組織等級(jí)鏈

從下向上延伸盡責(zé)，從而逐級(jí)保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

從上面的分析來看，加油員工、加油站經(jīng)理和企管部的經(jīng)理都應(yīng)

該對(duì)這件事情負(fù)責(zé)。加油站員工負(fù)直接責(zé)任，加油站經(jīng)理負(fù)管理責(zé)任，

而企劃部經(jīng)理負(fù)監(jiān)督責(zé)任。

解析：空

3.

案例二管理理論真能解決實(shí)際問題嗎？

海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國(guó)西南金屬制品公司的管理

人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參加過

在大學(xué)舉辦的為期兩天的管理培訓(xùn)班。在培訓(xùn)班里主要學(xué)習(xí)了權(quán)變理

論、社會(huì)系統(tǒng)理論和一些有關(guān)職工激勵(lì)方面的內(nèi)容。他們對(duì)所學(xué)的理

論有不同的看法，現(xiàn)正展開激烈的爭(zhēng)論。喬首先說，“我認(rèn)為社會(huì)系

統(tǒng)理論對(duì)于像我們這樣的公司是很有用的。例如，如果生產(chǎn)工人偷工

減料或做手腳的話，如果原材料價(jià)格上漲的話，就會(huì)影響到我們的產(chǎn)

品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們公司的情況很相似。我的意

思是，在目前這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一個(gè)公司會(huì)受到環(huán)境的極大影響。在油

價(jià)暴漲時(shí)期，我們當(dāng)時(shí)還能控制自己的公司?，F(xiàn)在呢？我們要想在銷

售方面每前進(jìn)一步，都要經(jīng)過艱苦的戰(zhàn)斗。這方面的艱苦，你們大概

都深有體會(huì)吧？”

薩利插話說：“你的意思我已經(jīng)知道了。我們的確有過艱苦的時(shí)

期，但是我不認(rèn)為這與社會(huì)系統(tǒng)理論之間有什么必然的內(nèi)在聯(lián)系。我

們?cè)谶@種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中受到過傷害。當(dāng)然，你可以認(rèn)為這與系統(tǒng)理論

是一致的。但是我并不認(rèn)為我們就有采用社會(huì)系統(tǒng)理論的必要。我的

意思是，如果每個(gè)東西都是一個(gè)系統(tǒng)，而所有的系統(tǒng)都能對(duì)某一個(gè)系

統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預(yù)見到這些影響所帶來的后果呢？所

以，我認(rèn)為權(quán)變理論更適用于我們。如果你說事物都是相互依存的話,

系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？”海倫對(duì)他們這樣的討論表示有不同

的看法。她說：“對(duì)社會(huì)系統(tǒng)理論我還沒有很好地考慮。但是，我認(rèn)

為權(quán)變理論對(duì)我們是很有用的。雖然我們以前也經(jīng)常采用權(quán)變理論，

但是我卻沒有認(rèn)識(shí)到自己是在運(yùn)用權(quán)變理論。例如，我有一些顧客是

家庭主婦，我聽到她們經(jīng)常討論關(guān)于孩子和如何度過周末之類的問題,

從她們的談話中我就知道她們要采購(gòu)什么東西了。顧客也不希望我們

'逼'他們?nèi)ベI他們不需要的東西。我認(rèn)為，如果我們花上一兩個(gè)小

時(shí)與他們自由交談的話，那肯定會(huì)擴(kuò)大我們的銷售量。但是，我也碰

到一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推薦產(chǎn)品，要我替他們

在購(gòu)貨中做主。這些人也經(jīng)常到我這里來走走，但不是閑談，而是做

生意。因此，你們可以看到，我每天都在運(yùn)用權(quán)變理論來對(duì)付不同的

顧客呢。為了適應(yīng)形勢(shì)，我經(jīng)常都在改變銷售方式和風(fēng)格，許多銷售

人員都是這樣做的?！?/p>

漢克顯得有些激動(dòng)地插話說：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是

什么東西。但是，關(guān)于社會(huì)系統(tǒng)理論和權(quán)變理論問題，我同意薩利的

觀點(diǎn)。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的理論聽起來很好,

但是他們的理論卻無助于我們的管理實(shí)際。對(duì)于培訓(xùn)班上講的激勵(lì)要

素問題我也不同意。我認(rèn)為泰勒在很久以前就對(duì)激勵(lì)問題有了正確的

論述。要激勵(lì)工人，就是要根據(jù)他們所做的工作付給他們報(bào)酬。如果

工人什么也沒有做，則就用不著付任何報(bào)酬。你們和我一樣清楚，人

們只是為錢工作，錢就是最好的激勵(lì)。”

思考題

1.你認(rèn)為誰的觀點(diǎn)更可信？他們的觀點(diǎn)有什么不同？

2.如果你是海倫，你怎樣使薩利接受系統(tǒng)理論？

3.你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問題的看法正確嗎？他的觀點(diǎn)是屬于哪一

種管理理論的觀點(diǎn)？

答案：(1)喬和海倫的觀點(diǎn)更可信。

①喬并沒有否定權(quán)變理論，他只強(qiáng)調(diào)社會(huì)系統(tǒng)理論，而且他的說

法也有道理，比如原材料價(jià)格上漲，勢(shì)必影響成本，進(jìn)而影響銷售，

工人偷工減料，會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量，最終將會(huì)影響產(chǎn)品的銷售。

②海倫的觀點(diǎn)沒有否定社會(huì)系統(tǒng)理論，她強(qiáng)調(diào)了權(quán)變理論，組織

要隨外界變化而變化，這個(gè)觀點(diǎn)是正確的，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，

必須隨機(jī)應(yīng)變，不斷改變自己的應(yīng)對(duì)策略。

(2)他們幾個(gè)人的觀點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)差異：

①喬強(qiáng)調(diào)社會(huì)系統(tǒng)理論的重要性，而沒有提及權(quán)變理論。

②薩利認(rèn)為在系統(tǒng)理論中受過傷害，不再相信這個(gè)理論的作用，

而是轉(zhuǎn)向權(quán)變理論。

③海倫認(rèn)為權(quán)變理論有用，但是她還沒考慮過社會(huì)系統(tǒng)理論，她

強(qiáng)調(diào)權(quán)變理論的應(yīng)用。

④漢克不相信理論，認(rèn)為理論沒有用，只相信實(shí)際應(yīng)用，并且認(rèn)

為金錢是激勵(lì)的唯一有效方法。

解析：空

4.怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生？

答案：為避免此類事件的發(fā)生，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

(1)作為一個(gè)企業(yè)，對(duì)于一件事情的處理，最重要的是應(yīng)該明確

其職責(zé)，各負(fù)其責(zé)。

在這篇材料中，出現(xiàn)了多個(gè)上級(jí)指揮者，有總經(jīng)理、企管部經(jīng)理、

加油站經(jīng)理。

從組織手冊(cè)的規(guī)定中，總經(jīng)理的職責(zé)是全面主持公司的管理和業(yè)

務(wù)，對(duì)企管部門和加油站經(jīng)理的管理要有涉入；企管部經(jīng)理作為公司

綜合管理部門的負(fù)責(zé)人，首先是對(duì)制度的組織修訂、監(jiān)督以及考核，

因此對(duì)于加油站的管理也是屬于職責(zé)之內(nèi)，應(yīng)該定期對(duì)該部門進(jìn)行抽

直管理，以督促其有秩序的發(fā)展；加油站經(jīng)理是負(fù)責(zé)實(shí)施該部門的業(yè)

務(wù)運(yùn)作和管理，對(duì)其下屬的員工應(yīng)該實(shí)施制度化的管理，應(yīng)該定期查

崗，并且對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育。對(duì)于違章的員工進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，

以告誡其他員工。

(2)對(duì)于違規(guī)的行為，要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間

的溝通。溝通是指信息的傳遞和理解，即人與人之間傳遞思想和交流

情報(bào)、信息的過程。在材料中，總經(jīng)理與企管經(jīng)理以及加油站經(jīng)理之

間應(yīng)該有個(gè)很好的溝通，明確事情的責(zé)任，另外直屬部門對(duì)于違規(guī)的

員工應(yīng)該也有個(gè)信息交流，明確員工責(zé)任，能夠使員工很好意識(shí)到問

題的嚴(yán)重性。

(3)要加強(qiáng)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)體制的控制力度，尤其是反饋的能力。反饋

是針對(duì)事情結(jié)束后所作的總結(jié)。事發(fā)后，各個(gè)部門應(yīng)及時(shí)做好總結(jié)，

并且明確各個(gè)職能部門的責(zé)任，對(duì)于下一次活動(dòng)的控制起到借鑒作用。

解析：空

5.小天鵝公司“末日管理”的特點(diǎn)是什么，“末日管理”具體表現(xiàn)

在哪些方面，收效如何？

答案：從本案例可以看到，小天鵝“末日管理”的最大特點(diǎn)是通

過營(yíng)造危機(jī)意識(shí)，進(jìn)行管理創(chuàng)新，從而獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)行管

理創(chuàng)新過程中，目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等多

管齊下，發(fā)揮一個(gè)整體系統(tǒng)的最大化功能。

末日管理的具體表現(xiàn)及成效如下：

(1)橫向比較，找出危機(jī)。通過橫向比較，小天鵝全體員工從各

方面樹立了危機(jī)意識(shí)。

(2)改變市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率。通過加強(qiáng)市場(chǎng)占有

率，小天鵝公司不僅完成了這介觀念上的轉(zhuǎn)變，而且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)按訂單

生產(chǎn)，成了“無倉庫企業(yè)“。小天鵝公司又提出“24小時(shí)，365天運(yùn)

行才是真正經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念。實(shí)行雙班制生產(chǎn)，推行24小時(shí)熱線服

務(wù)，進(jìn)一步提高小天鵝公司的市場(chǎng)應(yīng)變能力和效率，確保了市場(chǎng)占有

率。

(3)建立面對(duì)市場(chǎng)的全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷管理體系。

小天鵝公司樹立了“為國(guó)貢獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)拼搏，進(jìn)取敬業(yè)，全心服務(wù)，文

明禮貌”的企業(yè)精神；規(guī)范了公司的規(guī)范管理人事管理；確保了零庫

存目標(biāo)的時(shí)限。

(4)注重服務(wù)。采取積極方式提高服務(wù)質(zhì)量并進(jìn)行技術(shù)水平的不

斷創(chuàng)新。堅(jiān)持做到“1,2,3,4,5”的特色服務(wù)，為用戶辦理了責(zé)

任保險(xiǎn)，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

(5)實(shí)施名牌戰(zhàn)略。與同行聯(lián)盟，使小天鵝公司的產(chǎn)品始終與世

界先進(jìn)技術(shù)保持同步；與相關(guān)產(chǎn)品聯(lián)盟，實(shí)行聯(lián)合營(yíng)銷，擴(kuò)大營(yíng)銷份

額；與國(guó)外大公司聯(lián)盟，與他們成功地進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，達(dá)到了雙贏。

解析：空

6.如何理解日本和美國(guó)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者認(rèn)識(shí)的不同？

答案：日本企業(yè)認(rèn)為，勞動(dòng)者是組織大家庭中的一員，員工需要與企

業(yè)經(jīng)營(yíng)者結(jié)成命運(yùn)共同體，員工就是組織的主人。而在美國(guó)企業(yè)中，

勞動(dòng)者是雇員，雇主向其支付薪水，勞動(dòng)者付出自己的勞動(dòng)，二者是

等價(jià)交換的關(guān)系，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原則。

解析：空

7.為什么在大講授權(quán)管理的時(shí)代，通用電氣組織調(diào)整會(huì)考慮重新集

權(quán)化？

答案：集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念，集權(quán)是指決策權(quán)在組織系

統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低

管理層次的程度上分散。影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素包括：環(huán)境的不

確定性、下屬員工的能力、決策的重要性程度和企業(yè)的規(guī)模等各種因

(1)適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要。20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)

出現(xiàn)停滯，通用公司董事長(zhǎng)擔(dān)心20世紀(jì)80年代可能會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)期的經(jīng)

濟(jì)不景氣。為了應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的影響，通用電氣決定改革管理體制，

成立"超事業(yè)部"，加強(qiáng)集權(quán)。

(2)保證決策執(zhí)行的效率。在集權(quán)體制下，決策的制定可能是一

個(gè)緩慢的過程，但任何一個(gè)問題一經(jīng)決策，便可借助高度集中的行政

指揮體系，使各個(gè)組織層次迅速實(shí)施。超事業(yè)部體制用來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)

各事業(yè)部的活動(dòng)，不僅能夠加強(qiáng)各事業(yè)之間的溝通，而且能夠促進(jìn)事

業(yè)部之間的資源共享，提高決策的執(zhí)行效率。

(3)保證組織總體政策的統(tǒng)一性。集中的權(quán)力制定出組織各單位

必須執(zhí)行的政策，可以使整個(gè)組織統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一行動(dòng)，統(tǒng)一處理對(duì)

內(nèi)對(duì)外的各種問題，從而防止政出多門、互相矛盾。通用公司在事業(yè)

部層級(jí)的基礎(chǔ)上，設(shè)置了超事業(yè)部，將各個(gè)事業(yè)部統(tǒng)一納入超事業(yè)部

的管理范圍之內(nèi)，能有效地集中各事業(yè)部的資源，保證公司政策的一

致性與延續(xù)性，集中力量辦大事。

(4)戰(zhàn)略決策的需要。為應(yīng)付激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和應(yīng)對(duì)惡化的經(jīng)濟(jì)

環(huán)境，通用公司希望通過集權(quán)將高層領(lǐng)導(dǎo)從日常事務(wù)中解放出來，集

中力量聚焦在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決策上，正確選擇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向。

解析：空

8.知識(shí)型員工有什么特點(diǎn)，華為管理知識(shí)型員工的可行之處。

答案：知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主

性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的

來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。具體來說，知識(shí)型員工的特點(diǎn)包括以下方

面：

(1)知識(shí)型員工具有高流動(dòng)性，職業(yè)忠誠(chéng)高于企業(yè)忠誠(chéng)。

(2)知識(shí)型員工具有高價(jià)值性，是企業(yè)盈利的源泉。

(3)知識(shí)型員工具有不可替代性，每個(gè)人都有其特長(zhǎng)，具有個(gè)人

獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。

(4)知識(shí)型員工具有難以模仿性，這主要是源于其養(yǎng)成路徑難以

模仿，每個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷、學(xué)歷背景、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)都不同，因此難以得

到兩個(gè)相似的知識(shí)型員工。

華為需要采取一定手段留住知識(shí)型員工，而長(zhǎng)期激勵(lì)便是一個(gè)有

效方式。知識(shí)型員工具有享受成就感的特征，愿意為達(dá)到目標(biāo)而奮力

拼搏。當(dāng)他們實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，得到了股權(quán)激勵(lì)的分紅，其成就感便得到

了滿足。

解析：空

9.結(jié)合案例說明人力資源的特性。

答案：人力資源作為人類各種資源中的一個(gè)特殊種類，有其自身

的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)社會(huì)性。人力資源與人的自然生理特征相聯(lián)系，這是它的生

物性。但由于人力資源都處于特定的社會(huì)和時(shí)代之中，它既是人類社

會(huì)活動(dòng)的結(jié)果，也是構(gòu)成人類社會(huì)活動(dòng)的前提，因此它又具有社會(huì)性

特征。在不同的時(shí)代或不同的社會(huì)，由于發(fā)展程度的差異，人力資源

的素質(zhì)是不一樣的。在日本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者最重要的職能之一就是

與員工建立健全的人際關(guān)系。也就是說，在企業(yè)內(nèi)部形成一種家庭般

的氣氛，讓員工感受到與經(jīng)營(yíng)者是一個(gè)命運(yùn)共同體。在日本，成功企

業(yè)的共同之處在于讓全體員工具有命運(yùn)共同體意識(shí)。這充分體現(xiàn)了人

力資源的社會(huì)性。

(2)能動(dòng)性。人力資源不同于自然界的其他資源，它具有主觀能

動(dòng)性，能夠有目的地進(jìn)行活動(dòng)，有目的地改造外部物質(zhì)世界。案例中

索尼就注重發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，希望員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自

己的人生價(jià)值，盛田昭夫所提到的“幸福要靠自己去追求“，就是要

調(diào)動(dòng)員工的積極性，使之能動(dòng)性發(fā)揮到最大。

(3)再生性。人力資源是一種可再生性資源，在開發(fā)過程中，不

會(huì)像不可再生性資源如礦物資源那樣因?yàn)槭褂枚鴾p少，而相反，還可

能會(huì)因?yàn)槭褂枚岣咚?，增?qiáng)活力。人力資源的再生性，除了遵守

一般的生物學(xué)規(guī)律之外，它還受人類意識(shí)的支配和人類活動(dòng)的影響。

因?yàn)槿肆Y源具有可再生性特征，所以對(duì)人力資源可以進(jìn)行二次開發(fā)

乃至多次開發(fā)。

(4)時(shí)效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都具有時(shí)間方面的限

制，對(duì)人力資源儲(chǔ)而不用，才能就會(huì)荒廢、退化。從個(gè)體的角度看，

作為生物有機(jī)體的人，有其生命的周期；而作為人力資源的人，能從

事勞動(dòng)的自然時(shí)間又被限定在生命周期的中間一段。在案例中，盛田

昭夫號(hào)召員工珍惜其工作時(shí)間，爭(zhēng)取在工作中迎來自己人生的“巔峰

時(shí)期”，證明人力資源時(shí)效性對(duì)企業(yè)和員工的重要性。

(5)核心性。人力資源是所有資源中的核心資源，是一切資源中

最為寶貴的資源。這是因?yàn)?，一切生產(chǎn)活動(dòng)都是由人的活動(dòng)引起和控

制的過程。如案例中索尼公司前總裁盛田昭夫認(rèn)為，日本公司成功的

關(guān)鍵就是把人當(dāng)作事業(yè)的基礎(chǔ)。

(6)消耗性。人力資源是由一定數(shù)量的具有勞動(dòng)技能的勞動(dòng)者構(gòu)

成的。勞動(dòng)者既是生產(chǎn)者，同時(shí)也是消費(fèi)者。為了維持其本身的存在，

它必須消耗一定數(shù)量的其他自然資源，比如糧食、織物、水、能源等。

而且在消耗方面得到體現(xiàn)和關(guān)心的程度，會(huì)直接影響人力資源積極性

的發(fā)揮。

解析：空

10.如果你是海倫，你怎樣使薩利接受系統(tǒng)理論?

答案：薩利首先不認(rèn)為實(shí)際情況和社會(huì)系統(tǒng)理論是一致的，不相信理

論和實(shí)際的相似或者重合性，進(jìn)一步，薩利假設(shè)即使是一致的，也沒

有必要采用社會(huì)系統(tǒng)理論，因?yàn)橄到y(tǒng)之間的相互影響是不可預(yù)測(cè)的。

如果我是海倫，我會(huì)把理論的抽象性和實(shí)際問題的復(fù)雜性做一個(gè)比較，

讓其明白理論也是在實(shí)際的基礎(chǔ)上抽象出來的，讓其明白理論和實(shí)際

的聯(lián)系；接著，我會(huì)給薩利講一些實(shí)際的案例，系統(tǒng)之間是怎樣相互

影響的，而不是不可預(yù)測(cè)的，用一些簡(jiǎn)明的因果邏輯關(guān)系講清楚系統(tǒng)

的重要性，系統(tǒng)與系統(tǒng)間的相互關(guān)系和相互影響進(jìn)而讓其明白權(quán)變的

必要性。

解析:空

11.什么是組織文化？包括哪些要素、內(nèi)容及形式？

答案：(1)組織文化是指組織的最高管理者倡導(dǎo)的，組織在長(zhǎng)期

的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和遵守的具有本組織特

色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。

(2)組織文化的要素有結(jié)構(gòu)、體制、作風(fēng)、人員、技能、戰(zhàn)略等,

其核心是價(jià)值觀。

(3)組織文化的層次和內(nèi)容主要有：

①蛆織精神，往往以簡(jiǎn)潔而富有哲理的語言形式加以概括。

②蛆織價(jià)值觀，是組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀

點(diǎn)和選擇方針，最突出的特征是以人為本。

③蛆織形象，是社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為與組織各

種活動(dòng)成果的總體印象和評(píng)價(jià)，反映的是社會(huì)公眾對(duì)組織的承認(rèn)程度，

體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知名度。

解析：空

4、概念題(40分，每題5分)

1.績(jī)效評(píng)估［首師大2012年研；中財(cái)2011、2009年研；中國(guó)傳媒

大學(xué)2009年研］

答案：績(jī)效評(píng)估又稱績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)等，是對(duì)員工的工作行

為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞

的過程。其在本質(zhì)上就是考核組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或者對(duì)組織成

員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績(jī)效，

實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動(dòng)。

(1)績(jī)效考核的目的主要在于兩個(gè)方面：評(píng)價(jià)和開發(fā)。評(píng)價(jià)的目

的在于正確評(píng)價(jià)員工的行為和績(jī)效，以便適時(shí)給予獎(jiǎng)懲，如提薪、發(fā)

獎(jiǎng)金、晉升等。開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工知識(shí)結(jié)

構(gòu)與技能，激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績(jī)效。

(2)績(jī)效考核的作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①促進(jìn)職業(yè)發(fā)展；②

改善人際溝通；③做好用人決策；④完善激勵(lì)機(jī)制；⑤體現(xiàn)組織政策；

⑥形成人力體系；⑦增進(jìn)員工滿意；⑧引導(dǎo)員工行為；⑨保證依法行

事；⑩實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

(3)績(jī)效考評(píng)的原則有：①公開的原則；②客觀性原則；③重視

反饋的原則；④可行性和實(shí)用性原則；⑤避免“鞭打快?！钡脑瓌t；

⑥以工作為重點(diǎn)的考評(píng)原則；⑦重視時(shí)效性原則。

(4)績(jī)效考評(píng)的步驟：①搜集資料；②設(shè)計(jì)考評(píng)的指標(biāo)體系；③

業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)。

組織所采取的傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方法主要有：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組

評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法

等。現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估更多采用目標(biāo)管理法。

解析：空

2.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)［北郵2013年研］、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖［中南財(cái)大2014年

研］

答案：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是指運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來組織生產(chǎn)和進(jìn)行計(jì)劃管

理的一種科學(xué)方法。其原理是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后

根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃

和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最高的速度完成工

作。它的優(yōu)點(diǎn)是：能縮短作業(yè)時(shí)間、降低成本、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、

提高經(jīng)濟(jì)效益。

解析：空

3.變革型領(lǐng)導(dǎo)［人大2006年研］

答案：變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過個(gè)人魅力對(duì)追隨者進(jìn)行個(gè)人關(guān)懷與

智力上的開發(fā)，以達(dá)到更高層次的目標(biāo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是：①具

有領(lǐng)袖魅力，能夠提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重

和信任。②具有感染力，能傳達(dá)高的期望，使用各種方式強(qiáng)調(diào)努力，

通過簡(jiǎn)單明了的方式來表達(dá)重要目標(biāo)。③具有智慧刺激的技能，能夠

激發(fā)智力、理性和深入細(xì)致的問題解決活動(dòng)。④擁有個(gè)性化關(guān)懷，能

夠關(guān)注個(gè)體，對(duì)不同員工不同對(duì)待，有針對(duì)性的給予指導(dǎo)和建議。

解析：空

4.程序化決策［湘潭大學(xué)2020年研；寧波大學(xué)2019年研；浙大

2015年研；西工大2015年研；廣工大2014年研］

答案：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，

可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，每當(dāng)它們出現(xiàn)時(shí)

不需要再重復(fù)處理它們。通常將“程序化決策”稱為"結(jié)構(gòu)良好”的

決策，程序化決策涉及的是例行問題，例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、

日常的管理問題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短

缺、供貨單位未按時(shí)履行合同等問題。

解析：空

5.“等級(jí)鏈”（法約爾跳板）［北航2005年研］

答案：等級(jí)鏈?zhǔn)侵浮皬淖罡叩臋?quán)威者到最低層管理人員的等級(jí)系列“，

它表明權(quán)力等級(jí)的順序和信息傳遞的途徑。為了保證命令的統(tǒng)一，不

能輕易違背等級(jí)鏈，請(qǐng)示要逐級(jí)進(jìn)行，指令也要逐級(jí)下達(dá)。等級(jí)鏈?zhǔn)?/p>

組織內(nèi)部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。依據(jù)這條路線來傳送信息

對(duì)于保證統(tǒng)一指揮是非常重要的，但它并不是最迅速的途徑。如果企

業(yè)規(guī)模較大、層次較多，這種方法有時(shí)反而會(huì)影響行動(dòng)的速度，進(jìn)而

影響組織的效率。為了解決這個(gè)矛盾，法約爾設(shè)計(jì)了一種“聯(lián)系板"

的方法，以便使組織中不同等級(jí)線路中相同層次的人員能在有關(guān)上級(jí)

同意的情況下直接聯(lián)系。這個(gè)“聯(lián)系板"，又稱為“法約爾橋”。跳

板對(duì)提高組織運(yùn)行的效率具有重大意義。

解析：空

6.不確定型決策［中財(cái)2005年研］

答案：不確定型決策，是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能

不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生

的概率。管理者面臨著不確定的決策情況，在這些條件下，方案的選

擇受到有限信息和決策者心理導(dǎo)向的影響。一位樂觀的管理者會(huì)遵循

"大中取大”選擇（使最大的可能收益最大化）；一位悲觀者會(huì)遵循

"小中取大”選擇（使最小的可能收益最大化）；想要最小化其最大

“后悔值”的管理者會(huì)遵循"大中取小”選擇。

解析：空

7.滾動(dòng)計(jì)劃［財(cái)政部財(cái)政科研所2004年研］

答案：滾動(dòng)計(jì)劃是指保證計(jì)劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時(shí)修

正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計(jì)劃方法。每次制定計(jì)劃時(shí)，在原有基礎(chǔ)上把計(jì)

劃期向前推進(jìn)一個(gè)執(zhí)行期，并以最近執(zhí)行期的計(jì)劃執(zhí)行情況和對(duì)環(huán)境

因素的分析為依據(jù)，修訂新一周期計(jì)劃。滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)有：①由

于計(jì)劃需要定時(shí)修正，所以計(jì)劃的工作量較大；②滾動(dòng)計(jì)劃法推遲了

對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃工作的質(zhì)量；

③滾動(dòng)計(jì)劃法使長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃能夠相互銜接，這保證了長(zhǎng)期計(jì)劃

的指導(dǎo)作用，使得各期計(jì)劃能夠基本保持一致；④滾動(dòng)計(jì)劃法保證了

計(jì)劃具有的基本彈性，有助于提高組織的應(yīng)變能力。

解析：空

8.創(chuàng)新［首經(jīng)貿(mào)2008年研］

答案：創(chuàng)新是指在有意義的時(shí)空范圍內(nèi)，以非傳統(tǒng)、非常規(guī)的方

式先行性地、有成效地解決社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題的過程。該定義包括以

下幾介方面的含義：

①創(chuàng)新的目的是一項(xiàng)解決實(shí)踐問題的活動(dòng)。

②創(chuàng)新的本質(zhì)是突破傳統(tǒng)、突破常規(guī)。

③創(chuàng)新是一個(gè)相對(duì)的概念，其價(jià)值與時(shí)間、空間有關(guān)，它必須在

一定范圍內(nèi)具有領(lǐng)先性才可能具有價(jià)值，這種領(lǐng)先可以是世界領(lǐng)先，

也可以是地區(qū)領(lǐng)先。

④創(chuàng)新能夠在解決技術(shù)問題、經(jīng)濟(jì)問題和社會(huì)問題各個(gè)方面都發(fā)

揮作用，是每個(gè)人都可以參與的事業(yè)。

⑤創(chuàng)新以取得的成效為評(píng)價(jià)尺度，有成效才能被認(rèn)為是創(chuàng)新。創(chuàng)

新根據(jù)成效的類型可以分為若干個(gè)等級(jí)，包括劃時(shí)代的創(chuàng)新、時(shí)尚創(chuàng)

新等。

解析：空

5、簡(jiǎn)答題（40分，每題5分）

1.決策活動(dòng)遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則，為什么？［江南大學(xué)

2020年研］

相關(guān)試題：

(1)怎么理解管理決策只能追求滿意，而不可能做到最優(yōu)？［浙

江理工2018年研］

(2)如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？［桂林

理工2018年研］

(3)為什么在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則？［東南

大學(xué)2018年研；北科2011年研］

答案：決策是管理的核心。對(duì)于決策方案的選擇原則有傳統(tǒng)經(jīng)典

的“最優(yōu)化原則”和西蒙提出的“滿意原則”。選擇組織活動(dòng)的方案

通常根據(jù)的是滿意原則，而不是最優(yōu)化原則。

(1)最優(yōu)決策要求：①?zèng)Q策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息；

②決策者能正確地辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此制

定出沒有疏漏的行動(dòng)方案；③決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來

的執(zhí)行結(jié)果；④決策者對(duì)組織在某段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致

而明確的認(rèn)識(shí)。

(2)上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以具備的，具體原因如下：

①?gòu)膹V義上說，外部存在的一切情況對(duì)組織的當(dāng)前或未來均會(huì)產(chǎn)

生或多或少或直接或間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界情

況的所有信息。

②對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種

雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動(dòng)方案。

③任何方案都需要在未來付諸實(shí)施，而人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)能力和

影響能力是有限度的，目前預(yù)測(cè)的未來狀況與未來的實(shí)際情況可能有

著非常顯著的差別，如此行動(dòng)必有風(fēng)險(xiǎn)性。

④即便決策方案的實(shí)施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一

定就是組織實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)所需要的。

因此，在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則。滿意原則是

現(xiàn)代決策理論評(píng)價(jià)各個(gè)決策方案的一條適用原則。它也是決策管理學(xué)

派的主要思想之一。這種“令人滿意”的原則就是“適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份

額”“適度的利潤(rùn)”和“公平的價(jià)格”等。滿意原則所依據(jù)的假設(shè)前

提與最優(yōu)化原則不同，其關(guān)注的焦點(diǎn)是可以影響個(gè)人決策的組織因素,

對(duì)于那些復(fù)雜和非程序性的決策來說，滿意原則更現(xiàn)實(shí)可行。

解析：空

2.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的原則［電子科大2013年研；華南理工2010年研］；

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么，原則有哪些［北京工業(yè)大學(xué)2006年研；武漢

理工2006年研］?

答案：（1）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)。設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的

基礎(chǔ)工作，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。

職務(wù)說明書要求能簡(jiǎn)單明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)

力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁

有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等條件。為了

提供上述兩種組織設(shè)計(jì)的最終成果，組織設(shè)計(jì)者要完成以下三個(gè)步驟

的工作：

①職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作。

職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具

體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的

責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求。

②部門劃分。根據(jù)各個(gè)職務(wù)之間工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相

互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的

管理單位。組織活動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)

準(zhǔn)也是不一樣的。對(duì)同一組織來說，在不同時(shí)期劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)也可

能會(huì)不斷調(diào)整。

③組織結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分是根據(jù)工作要求來進(jìn)行

的。在此基礎(chǔ)上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初

步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以

使組織結(jié)構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果證明初步設(shè)計(jì)是合理的，那么

剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理部門之間的

職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。

(2)組織設(shè)計(jì)的原則。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)

略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同，但任

何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，都需遵守以下共同原則：

①因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為

了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗

位和部門，即“事事有人做"，而非”人人有事做”。因而，組織設(shè)

計(jì)時(shí)，邏輯性要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職

用人，而非相反。

②穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。組織結(jié)構(gòu)及其形式要求相對(duì)的

穩(wěn)定性，但又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)做出相應(yīng)

的調(diào)整。任何組織都是一個(gè)開放的社會(huì)子系統(tǒng)，在其活動(dòng)過程中，都

與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)接受外來的“投

入”而轉(zhuǎn)變?yōu)?產(chǎn)出"。一般來說，組織要進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效的活

動(dòng)，就必須維持一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定則效率也將會(huì)越高。

③分工與協(xié)調(diào)相結(jié)合的原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇

越是能反映目標(biāo)所必需的各項(xiàng)任務(wù)和工作的分工，以及彼此間的協(xié)調(diào)，

委派的職務(wù)越是能適合于擔(dān)任這一職務(wù)的人的能力與動(dòng)機(jī)，其組織結(jié)

構(gòu)和形式就越是有效的。組織結(jié)構(gòu)中的管理層次的分工、部門的分工

及職權(quán)的分工，各種分工之間的協(xié)調(diào)就是分工與協(xié)調(diào)相結(jié)合原理的具

體體現(xiàn)。

④管理幅度原則。由于管理幅度的大小影響和決定著組織的管理

層次以及主管人員的數(shù)量等一些重要的組織問題，所以每個(gè)主管人員

應(yīng)根據(jù)自身管理幅度的各種影響因素慎重地選擇。

⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。高層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職

責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予他們，使下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下

屬充分發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動(dòng)他們的積極性，以保證管理效率的

提高，也可以減輕高層主管的負(fù)擔(dān)，以集中精力抓大事。

⑥精干高效原則。在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前

提下，力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員

的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

⑦均衡性原則。同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等

方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少。苦樂不均、忙閑不等很容易影響

工作效率和人員的積極性。

⑧目標(biāo)統(tǒng)一性原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利

于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何一介組織，都是由它的特定的目標(biāo)決定的，

組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的目標(biāo)有關(guān)系，否則它就沒有存在的

意義。這一原理要求在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、

職務(wù)，做到人與事高度配合。

⑨權(quán)責(zé)一致原則。職權(quán)和職責(zé)必須相等，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，

既要明確規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其

職責(zé)所必需的管理權(quán)限。職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職

責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)，這就是權(quán)責(zé)一致原理的要求。

⑩統(tǒng)一指揮原則。組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及介人必須服從一個(gè)上級(jí)的

命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)

和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。

解析：空

3.創(chuàng)新與其說是管理的一項(xiàng)職能，不如說它滲透于管理的其他職能

之中，面對(duì)不斷變化的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控

制總在不斷地創(chuàng)新。但是，管理又在不停地進(jìn)行結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化，這

實(shí)質(zhì)上無時(shí)不在進(jìn)行維持。結(jié)合管理的四大主要職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)、控制，請(qǐng)你分析管理活動(dòng)中創(chuàng)新與維持這一對(duì)矛盾的關(guān)系。［南京

大學(xué)2008年研］

答案：（1）管理活動(dòng)中的創(chuàng)新與維持

創(chuàng)新是指以新的思想為指導(dǎo)，創(chuàng)造出不同于過去的新事物、新方

法、新手段，并用以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。對(duì)企業(yè)而言，則是創(chuàng)造新產(chǎn)品、

新技術(shù)、新材料、新市場(chǎng)、新的管理制度和方法等的實(shí)踐活動(dòng)。

維持是指按照既定的構(gòu)想、長(zhǎng)期行之有效的方法和手段，去保證

組織活動(dòng)的順利進(jìn)行和組織發(fā)展的穩(wěn)定性，避免發(fā)生混亂現(xiàn)象。

任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在"維持"或"創(chuàng)新"中，

維持和創(chuàng)新是管理的本質(zhì)內(nèi)容，有效的管理在于適度的維持與適度的

創(chuàng)新的組合。

(2)創(chuàng)新與維持的關(guān)系

創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了

實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果，創(chuàng)新則為更高層次上的維持提供了依托和框架；維

持使組織保持穩(wěn)定性，創(chuàng)新使組織具有適應(yīng)性，維持和創(chuàng)新都是組織

生存和發(fā)展所不可缺少的。然而創(chuàng)新與維持有時(shí)也相互矛盾、相互沖

突。正確處理二者的關(guān)系，尋求創(chuàng)新和維持的動(dòng)態(tài)平衡和最優(yōu)組合，

是管理者的職責(zé)，也是創(chuàng)新應(yīng)遵循的原則。

(3)創(chuàng)新與維持在管理職能中的作用

管理過程一般從計(jì)劃開始，通過組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)到控制結(jié)束，

各職能之間相互交叉滲透，循環(huán)往復(fù)，把工作不斷推向前進(jìn)。創(chuàng)新在

這一管理過程中處于軸心的地位，它貫穿于組織的各項(xiàng)管理活動(dòng)之中,

通過組織的各項(xiàng)管理活動(dòng)來體現(xiàn)自身的價(jià)值，推動(dòng)著管理向更有效地

運(yùn)用資源的方向前進(jìn)。而維持則為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五

項(xiàng)管理職能的順利進(jìn)行提供了穩(wěn)定的環(huán)境，沒有安穩(wěn)的內(nèi)外環(huán)境，組

織的各項(xiàng)活動(dòng)都將無法進(jìn)行。

任何管理工作都應(yīng)圍繞組織的維持和創(chuàng)新展開。只有創(chuàng)新，沒有

維持，組織就會(huì)陷入無時(shí)無刻不在變化之中的無序狀態(tài)；而只有維持，

沒有創(chuàng)新，組織就會(huì)因?yàn)槿狈盍?，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而最終

被淘汰。

解析：空

4.管理包括哪些職能？它們各自的表現(xiàn)形式是什么？它們之間的相

互關(guān)系是怎樣的？［中山大學(xué)2008年研］

答案：管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對(duì)組織的資源有效

地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

(1)管理職能

管理職能就是管理者在管理過程中所從事的各種活動(dòng)或發(fā)揮的各

種作用。管理職能有不同的劃分方法，一般把管理活動(dòng)劃分為四個(gè)職

能，即管理活動(dòng)是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四大職能所構(gòu)成的一

個(gè)過程。

(2)管理職能的表現(xiàn)形式

①計(jì)劃

計(jì)劃是對(duì)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑的策劃與安

排。計(jì)劃的表現(xiàn)形式主要有：目的或任務(wù)、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、

規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算。

②組織

組織是由兩人以上的群體組成的有機(jī)體。它是一個(gè)圍繞共同目標(biāo)，

由內(nèi)部成員形成的一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)和共同規(guī)范的力量協(xié)調(diào)系統(tǒng)。組織

的表現(xiàn)形式：職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、層級(jí)設(shè)計(jì)。

③領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用影響力指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)形式主要有：指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)、激勵(lì)、

協(xié)胤

④控制

控制是為了保證組織的計(jì)劃目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，各級(jí)管理人員依

據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的

工作進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正的過程。控制的表現(xiàn)

形式：前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。

(3)管理職能之間的相互關(guān)系

管理職能之間不是孤立的，相互聯(lián)系的。管理職能的相互關(guān)系具

體表現(xiàn)為：

①在管理實(shí)踐中，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行

的，即先要執(zhí)行計(jì)劃職能，然后是組織職能和領(lǐng)導(dǎo)職能，最后是控制

職能。

②上述順序不是絕對(duì)的，在實(shí)際管理中這四大職能又是相互融合,

相互交叉的。表現(xiàn)在：a.計(jì)劃是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的前提。管理者在

行使其他管理職能的過程中總會(huì)面臨計(jì)劃的問題，計(jì)劃是其他管理職

能的依據(jù)；b.組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證計(jì)劃的順利實(shí)施。

解析：空

5.簡(jiǎn)述X理論、Y理論的主要觀點(diǎn)。［寧波大學(xué)2017年研；華南理

工2015年研］

相關(guān)試題：

(1)簡(jiǎn)述麥格雷戈的X、Y理論，并談?wù)勀銓?duì)該理論的看法。［東

南大學(xué)2020年研］

(2)簡(jiǎn)述麥格雷戈的Y理論。［中國(guó)傳媒大學(xué)2019年研］

(3)麥格雷戈認(rèn)為，X理論的假設(shè)比Y理論更實(shí)際有效。［辨析題，

四川師大2018年研］

(4)什么是X、Y人性假設(shè)理論？對(duì)管理者有何啟示？［杭州師大

2017年研］

答案：1957年，道格拉斯?麥格雷戈首次提出X理論和Y理論。

(1)X理論的主要觀點(diǎn)：人的本性是不誠(chéng)實(shí)、懶惰和不負(fù)責(zé)任的。

普通人天生好逸惡勞，逃避責(zé)任，寧肯接受別人的命令。因此，管理

者通過獎(jiǎng)賞激勵(lì)的方式并不能改變組織員工厭惡工作的傾向，必須進(jìn)

行一定的強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮以及懲罰等方式，才能使員工采取工作行

動(dòng)，確保付出足夠努力達(dá)成既定工作目標(biāo)。這類員工一般滿足現(xiàn)狀，

樂于從事穩(wěn)定可重復(fù)的簡(jiǎn)單工作，而不喜歡具有“壓迫感”或創(chuàng)造性

的困難工作。

(2)Y理論的主要觀點(diǎn)：Y理論認(rèn)為，靠外界的控制和懲罰威脅

并不是促使人向組織目標(biāo)努力的唯一手段；人的本性并不是厭惡工作,

人并不是被動(dòng)的，能夠進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制；人的行為受動(dòng)機(jī)支

配等。

(3)X理論和Y理論的差別。對(duì)比可知，二者互相對(duì)立，又互為

補(bǔ)充，其差別在于對(duì)工人需要的看法不同。即并不存在哪一個(gè)理論更

有效的問題，而是管理者要根據(jù)具體情況針對(duì)性地采取不同的管理方

式。按X理論來看待工人的需要，進(jìn)行管理就要采取嚴(yán)格的控制、強(qiáng)

制方式；按Y理論看待工人的需要，管理者就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能多方面滿

足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分地發(fā)揮，以更好地

實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。

解析：空

6.簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的基本思想。［南昌大學(xué)2020年研；廣工大2017

年研；寧波大學(xué)2017年研；西安工程大學(xué)2017年研；山東大學(xué)2016

年研；吉林大學(xué)2015年研］

相關(guān)試題：

(1)簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的思想和實(shí)施過程。［東南大學(xué)2020年研］

(2)目標(biāo)管理的思想與過程。［論述題，吉林大學(xué)2019年研］

(3)聯(lián)系實(shí)際談?wù)勀繕?biāo)管理的過程，并分析對(duì)目標(biāo)管理成功實(shí)施

的影響因素主要有哪些。［山東大學(xué)2018年研］

(4)什么是目標(biāo)管理？［桂林理工2018年研］

(5)目標(biāo)管理的基本思想是什么？它要經(jīng)過哪些過程？［安徽大

學(xué)2017年研；天津商業(yè)大學(xué)2015年研；華僑大學(xué)2014年研］

答案：(1)目標(biāo)管理是一種綜合的以工作和人為中心的管理方法,

它首先由組織內(nèi)上下級(jí)管理者、員工一起制定組織目標(biāo)，并由此形成

組織內(nèi)每一成員的分目標(biāo)，明確規(guī)定每個(gè)成員的職責(zé)范圍，最后又用

這些目標(biāo)來進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每一個(gè)部門和成員的獎(jiǎng)懲。

(2)目標(biāo)管理的基本思想：

①企業(yè)通過把任務(wù)轉(zhuǎn)化為各級(jí)目標(biāo)來保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②目標(biāo)管理是一個(gè)目標(biāo)體系，企業(yè)總目標(biāo)層層分解到個(gè)人和部門。

③個(gè)人的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是個(gè)人和部門

對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

④部門和個(gè)人依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我指揮、自我控制。

⑤部門和個(gè)人的目標(biāo)，是組織進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

解析：空

7.韋爾奇說“不是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候只關(guān)心自己的工作就可以，作為領(lǐng)導(dǎo)

以后還要懂得所有人的工作”，分析作為領(lǐng)導(dǎo)需要具備哪些品質(zhì)。［復(fù)

旦大學(xué)2006年研］

答案：韋爾奇說得很有道理。管理者必須具備技術(shù)技能、概念技

能和人際技能，管理層級(jí)越高對(duì)技術(shù)技能要求越低，對(duì)概念技能和人

際技能要求越高。韋爾奇的這段話就表達(dá)這一原則，“不是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)

候只關(guān)心自己的工作就可以，作為領(lǐng)導(dǎo)以后還要懂得所有人的工作”，

就是說在不是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候具備很好的技術(shù)技能即可，但是作為領(lǐng)導(dǎo)之

后，還需要一定的概念技能和很好的人際技能。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備

以下品質(zhì)：

(1)博學(xué)多識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較完備的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不僅通曉與企

業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作有關(guān)的現(xiàn)代管理科學(xué)知識(shí)，同時(shí)精通與本部門業(yè)務(wù)活動(dòng)性

質(zhì)有關(guān)的專業(yè)知識(shí)。很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，都是所在業(yè)務(wù)范圍的權(quán)威，對(duì)

該范圍的業(yè)務(wù)都很通曉。

(2)溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較強(qiáng)的人際交往能

力，善于與下屬及外部公眾建立良好的溝通關(guān)系；能夠調(diào)節(jié)各種復(fù)雜

矛盾，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展。

(3)具備一定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者介性氣質(zhì)、性格、

能力、思想方法、價(jià)值觀念及行為習(xí)慣的綜合體現(xiàn)。鮮明、獨(dú)特的領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格可以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和感召力，因而也是領(lǐng)導(dǎo)者獲取成功的

重要條件之一。

(4)富于進(jìn)取心和創(chuàng)新意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者通常有較強(qiáng)的事業(yè)心和成就

需要，希望通過事業(yè)的成功體現(xiàn)自身的價(jià)值，有魄力和獨(dú)創(chuàng)精神，勇

于積極開拓新的活動(dòng)領(lǐng)域。

解析：空

8.簡(jiǎn)述管理跨度的定義，以及影響管理跨度的相關(guān)因素。［上海大

學(xué)2018年研］

相關(guān)試題：

(1)管理跨度大小的影響因素。［大連理工2019年研］

(2)簡(jiǎn)述影響管理幅度的主要因素有哪些？［華電2018年研；北

工大2016年研；廣工大2016年研；北科2013年研］

(3)管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合

理的管理層次？［桂林理工2018年研］

(4)簡(jiǎn)述管理幅度與管理層次的關(guān)系及其對(duì)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的影響。

［華南理工2017年研］

(5)請(qǐng)解釋管理幅度的概念并簡(jiǎn)述其管理學(xué)啟示。［對(duì)外經(jīng)貿(mào)

2016年研］

答案：(1)管理跨度的內(nèi)涵：

管理跨度即管理幅度，是指管理者直接和有效地控制下屬人員的

數(shù)量。其中，管理幅度決定管理層次，進(jìn)而影響組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)。

管理層次是指在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。一般來講，

組織規(guī)模越大，管理層次越多，且在相同規(guī)模下，管理幅度越大，管

理層次越少，反之亦然。

(2)影響管理跨度的因素：

①主管和下屬的工作能力。如果主管可以在較短時(shí)間內(nèi)，對(duì)下屬

的問題給出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬理解，則可放寬管理跨度。如

果下屬完全具備獨(dú)立完成工作的能力，很少向上司請(qǐng)示，也可適當(dāng)放

寬管理跨度。

②工作的內(nèi)容和性質(zhì)。主要包括：

a.主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。管理者的

決策和用人會(huì)由于不同的管理系統(tǒng)層次而分配不同占比。

b.下屬工作的相似性。主管對(duì)從事相近工作內(nèi)容和性質(zhì)的下屬的

指導(dǎo)大體相似，可適當(dāng)放寬管理跨度。

c.計(jì)劃的完善程度。單純執(zhí)行計(jì)劃，且計(jì)劃本身詳盡周到，下屬

對(duì)計(jì)劃的目的和要求明確，主管指導(dǎo)下屬所需的時(shí)間就不多；反之，

有效管理跨度就會(huì)減小。

d.非管理事務(wù)的多少。管理層次越高，主管的非管理性事務(wù)越多，

對(duì)管理跨度也會(huì)產(chǎn)生消極的影響。

③工作條件。主要包括：

a.助手的配備情況。如果主管有助手的輔助，則可適當(dāng)放寬管理

跨度。

b.信息手段的配備情況。在先進(jìn)技術(shù)的幫助下，主管可以高效地

處理信息，從而及時(shí)全面地掌握下屬的工作情況并給出恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，

有利于主管管理跨度的擴(kuò)大。

c.工作地點(diǎn)的相近性。在地理位置上，下屬的工作崗位相對(duì)集中，

主管會(huì)更容易與下屬進(jìn)行溝通交流，可適當(dāng)擴(kuò)大管理跨度。

④工作環(huán)境。管理者調(diào)整管理內(nèi)容和政策的幅度和頻度要根據(jù)組

織環(huán)境穩(wěn)定性判斷。環(huán)境劇烈變化時(shí)，會(huì)出現(xiàn)越來越多的新問題，下

屬會(huì)頻繁向主管請(qǐng)示；而主管此時(shí)需用更多精力去關(guān)注環(huán)境變化并提

出應(yīng)對(duì)措施。一般來講，環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，管理者的管理跨度同樣受限。

解析：空

6、計(jì)算題（5分，每題5分）

1.已知某房地產(chǎn)項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容、順序和時(shí)間如表3-1所示,

請(qǐng)運(yùn)用PERT網(wǎng)絡(luò)方法，畫出該項(xiàng)目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算關(guān)鍵線路

的時(shí)間。［北師20n年研］

表3-1某房地產(chǎn)項(xiàng)目活動(dòng)順序以及時(shí)間

答案：（1）根據(jù)表3-1繪出該項(xiàng)目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖如圖3-1所

圖3-1該項(xiàng)目的PERT網(wǎng)絡(luò)圖

（2）計(jì)算每條活動(dòng)路徑所耗費(fèi)的時(shí)間總長(zhǎng)，確定關(guān)鍵線路。

①路線1：A-B—C—F—G—H—I-J。

總時(shí)長(zhǎng)=12+8+16+4+5+5+4+1=55（周）0

②路線2:A-B—C—E—G—H—I—J。

總時(shí)長(zhǎng)=12+8+16+4+5+5+4+1=55（周）0

③路線3:A-B—C—D—G—H-I-J。

總時(shí)長(zhǎng)=12+8+16+8+5+5+4+1=59（周）0

則路線3的總時(shí)長(zhǎng)59周最長(zhǎng)，為關(guān)鍵線路。

解析：空

7、論述題（25分，每題5分）

1.論泰勒的科學(xué)管理原理對(duì)提高我國(guó)企業(yè)管理水平的現(xiàn)實(shí)意義。

［南開大學(xué)2007年研］

答案：（1）泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”，其創(chuàng)立的科學(xué)管理理

論，著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。泰羅的科學(xué)管理理論，主

要包括以下幾個(gè)方面:

①科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰勒認(rèn)為，科學(xué)管理

的根本目的就在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)榭茖W(xué)管理如同節(jié)省勞動(dòng)的機(jī)

器一樣，目的在于提高單位勞動(dòng)力的產(chǎn)量。

②工作定額原理。為了發(fā)掘工人們勞動(dòng)生產(chǎn)的潛力，就要制定出

有科學(xué)依據(jù)的工作量定額。

③能力與工作相適應(yīng)。泰勒認(rèn)為，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為

工作挑選“第一流的工人“。第一流的工人必須具備兩個(gè)條件：一是

具有做某種工作所需要的能力；二是愿意從事該種工作。為此，企業(yè)

管理當(dāng)局要根據(jù)每個(gè)人的具體情況，把他們分配到最適合的工作崗位

上去，此后，還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，激勵(lì)他們盡最大的努力來工作。

④標(biāo)準(zhǔn)化原理。指工人在工作時(shí)要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，不僅操

作方法要標(biāo)準(zhǔn)化，工人使用的工具、器械以及他們所處的工作環(huán)境也

都應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，這樣，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

⑤差別計(jì)件工資制。這是一種刺激性的工資報(bào)酬制度。泰勒認(rèn)為，

要在科學(xué)地制定勞動(dòng)定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來鼓勵(lì)工人

完成或超額完成定額。如果工人完成或超額完成定額，按比正常單價(jià)

高出25%計(jì)酬；如果工人完不成定額，則按比正常單價(jià)低20%計(jì)酬。

這種工資制度，對(duì)雇主和工人都是很有利的。

⑥計(jì)劃與執(zhí)行相分離。泰勒主張企業(yè)成立計(jì)劃部門，負(fù)責(zé)進(jìn)行調(diào)

直研究，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具，負(fù)責(zé)

擬訂計(jì)劃并發(fā)布命令和指示。工人和工頭只負(fù)責(zé)執(zhí)行，即按照計(jì)劃部

門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化工具從事實(shí)際操作，不

得自行改變。

⑦在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上，實(shí)行例外原則。例外原則即企業(yè)的

高級(jí)管理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只

處理例外事項(xiàng)，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、重要人事任免等。

⑧工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場(chǎng)思想變革。要從對(duì)立的狀態(tài)

轉(zhuǎn)向合作的狀態(tài)，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而共同努力。泰勒認(rèn)為，工人和

雇主在科學(xué)管理中所發(fā)生的精神方面的偉大變革，要求雙方都不把盈

余的分配當(dāng)作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到

一定的程度；在這種程度上,工人和雇主就不必為如何分配而爭(zhēng)吵。

這也就是通常所說的“大餅原理"。

(2)目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)管理水平較低，很多都還停留在手工

作坊階段，存在的主要問題是員工數(shù)量多，生產(chǎn)效率低下。泰羅的科

學(xué)管理理論，具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義：

①科學(xué)合理地制定職工的日工作量。對(duì)于加工制造型企業(yè)來說，

各種工種有不同的生產(chǎn)方式和工作效率，不能用一條標(biāo)準(zhǔn)來要求所有

的人。

②用標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法提高工作效率。對(duì)于很多加工型企業(yè)來說，

一般傾向于招收文化水平低、沒有接受過專業(yè)訓(xùn)練的農(nóng)村勞動(dòng)力。這

種職工進(jìn)入工廠后，一般跟隨老職工學(xué)習(xí)一段時(shí)間，再獨(dú)立地工作。

所以，工作方式都是以一對(duì)一傳授的方式延續(xù)，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和規(guī)

范。標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，可以提高這些人員的工作效率。

③差別計(jì)件工資制激勵(lì)員工努力工作。在很多企業(yè)中，“磨洋工”

的現(xiàn)象大量存在，究其原因就是激勵(lì)制度不夠合理。往往老板憑感覺

估計(jì)每個(gè)員工的工作能力，或者大鍋飯，所有人工資一致。差別計(jì)件

工資制，根據(jù)完成工作量的不同給出不同級(jí)別的工資，大大提高了工

人的積極性。

④科學(xué)管理最大的意義在于科學(xué)生產(chǎn)觀念的引入。它改變了長(zhǎng)期

以來人們依靠經(jīng)驗(yàn)決定一切的做法，重視科學(xué)技術(shù)和規(guī)范化在生產(chǎn)中

的作用，是對(duì)工廠管理的一大突破。

但是，科學(xué)管理有其自身的局限性，過度追求高效率，忽視了對(duì)

人的關(guān)懷。管理是管人與管事的結(jié)合，忽視對(duì)人的關(guān)懷，僅僅把人作

為生產(chǎn)線的一部分，會(huì)造成員工的抵抗情緒。尤其在我國(guó)，在運(yùn)用科

學(xué)管理的時(shí)候，必須把提高效率與關(guān)懷員工結(jié)合起來。

解析:空

2.管理大師德魯克指出：“絕不應(yīng)該對(duì)微不足道的事去衡量。人們

只有檢查少數(shù)對(duì)工作成績(jī)和成果無關(guān)緊要的時(shí)間，就不能達(dá)到控制的

目的?！闭?qǐng)你根據(jù)控制的有關(guān)原理來理解這段話的含義并結(jié)合實(shí)際如

何實(shí)現(xiàn)控制的目的。［華科2004年研］

答案：（1）控制是指監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾

正各種重要偏差的過程。在控制過程中應(yīng)該遵循以下原則：

①原則性與靈活性相結(jié)合的原則

受控者在控制過程中必須嚴(yán)格執(zhí)行施控者的命令和決策，施控者

對(duì)要完成的計(jì)劃和要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)不能有絲毫動(dòng)搖。控制是一項(xiàng)十分嚴(yán)

肅的管理工作。控制要堅(jiān)持原則，必須嚴(yán)格按計(jì)劃、按標(biāo)準(zhǔn)辦事。對(duì)

計(jì)劃中存在的問題，必須及時(shí)反饋；對(duì)計(jì)劃執(zhí)行中存在的重大消極因

素，必須堅(jiān)決排除。但是，控制又是針對(duì)未來進(jìn)行的管理，為了保護(hù)

員工的積極性，對(duì)一些非原則性的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以及一些不影響大局

的失誤，應(yīng)從正面給予幫助，積極引導(dǎo)，爭(zhēng)取受控者自覺、主動(dòng)地去

糾正偏差。

②重點(diǎn)控制與全面控制相結(jié)合的原則

重點(diǎn)控制指在計(jì)劃的實(shí)施過程中，應(yīng)對(duì)關(guān)系全局的重點(diǎn)部門和重

點(diǎn)工作環(huán)節(jié)進(jìn)行的特別控制。全面控制指對(duì)計(jì)劃實(shí)施過程中的諸多方

面進(jìn)行一般控制。控制必須做到重點(diǎn)控制與一般控制相結(jié)合，以重點(diǎn)

控制來帶動(dòng)一般控制，以一般控制來保證重點(diǎn)控制。

③事前控制與事后控制相結(jié)合的原則

事前控制指在計(jì)劃執(zhí)行前的控制。就是在計(jì)劃付諸實(shí)施前，應(yīng)盡

可能地將計(jì)劃本身存在的不足和執(zhí)行系統(tǒng)中所存在的隱患消除掉。事

前控制不同于計(jì)劃，它需要采取實(shí)際行動(dòng)。事前控制通俗地講就是將

問題解決在萌芽狀態(tài)，盡可能地減輕不利因素給計(jì)劃帶來的損失。

事后控制指在計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果反饋的基礎(chǔ)上，從中發(fā)現(xiàn)偏差和問題，

然后采取絹偏措施糾正偏差的控制方式。事后控制的內(nèi)容明確，問題

清楚，也比較容易采取辦法解決。但事后控制是在問題已經(jīng)發(fā)生之后

才去采取措施，屬于亡羊補(bǔ)牢。

(2)管理大師德魯克的觀點(diǎn)正是根據(jù)控制原則中重點(diǎn)控制和全面

控制相結(jié)合的原則提出來的。

重點(diǎn)控制在控制過程中是十分重要的。因?yàn)橐豁?xiàng)計(jì)劃，無論多么

簡(jiǎn)單，也會(huì)涉及多個(gè)部門的工作協(xié)調(diào)，也要經(jīng)過多個(gè)環(huán)節(jié)。不同部門、

不同環(huán)節(jié)在計(jì)劃實(shí)施中的地位和作用是不同的，有的事關(guān)全局，有的

僅起配套的輔助作用?？刂剖紫缺仨氉プ∵@些事關(guān)全局的部門和環(huán)節(jié)，

這樣控制才最有效率。如果控制中缺乏重點(diǎn)，平均使用力量控制就會(huì)

打亂仗，其效果必然低下，難以保證計(jì)劃順利完成。同時(shí)，在控制系

統(tǒng)中，全面控制也是十分必要的。如果只抓重點(diǎn)控制，放棄全面控制，

一些部門就會(huì)放任自流，一些環(huán)節(jié)，雖然它是非關(guān)鍵性的，在失去控

制之后也會(huì)影響計(jì)劃的完成。所以說，全面控制與重點(diǎn)控制是相輔相

成的，缺一不可。

“人們只有檢查少數(shù)對(duì)工作成績(jī)和成果無關(guān)緊要的時(shí)間”說明控

制并未抓住重點(diǎn)，更未顧及全局，所以是無效率的，因此“達(dá)不到控

制的目的“。

(3)控制的目的是保證企業(yè)活動(dòng)符合計(jì)劃的要求，以便有效地實(shí)

現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。但是，并不是所有的控制活動(dòng)都能達(dá)到預(yù)期的目的。因

此，為實(shí)現(xiàn)控制的目的控制應(yīng)具備以下條件：

①適時(shí)控制

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采取措施加以糾正，才能避

免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對(duì)企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。及時(shí)糾偏，要求

管理人員及時(shí)掌握能夠反映偏差產(chǎn)生原因及其嚴(yán)重程度的信息。如果

等到偏差已經(jīng)非常明顯，且對(duì)企業(yè)造成了不可挽回的影響后，反映偏

差的信息才姍姍來遲，那么，即使這種信息是非常系統(tǒng)、絕對(duì)客觀、

完全正確的，也不可能為糾正偏差帶來任何指導(dǎo)作用。

②適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好

處的控制要注意以下幾個(gè)方面的問題。

a.防止控制過多或控制不足。有效的控制應(yīng)該既能滿足對(duì)組織活

動(dòng)監(jiān)督和檢直的需要，又能防止與組織成員發(fā)生強(qiáng)烈的沖突，適度的

控制應(yīng)能同時(shí)體現(xiàn)這兩個(gè)方面的要求。一方面，過多的控制會(huì)對(duì)組織

中的人造成傷害。對(duì)組織成員行為的過多限制，會(huì)扼殺他們的積極性、

主動(dòng)性和創(chuàng)造性，會(huì)抑制他們的創(chuàng)新精神，從而影響個(gè)人能力的發(fā)展

和工作熱情的提高，最終會(huì)影響企業(yè)的效率；另一方面，過少的控制

將不能使組織活動(dòng)有序地進(jìn)行，不能保證各部門活動(dòng)進(jìn)度和比例的協(xié)

調(diào)，將會(huì)造成資源的浪費(fèi)。此外，過少的控制還可能使組織中的個(gè)人

無視組織的要求，我行我素，不提供組織所需的貢獻(xiàn)，甚至利用在組

織中的便利地位謀求介人利益，最終導(dǎo)致組織的渙散和崩潰。

控制程度適當(dāng)與否要受到許多因素的影響，判斷控制程度或頻度

是否適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)通常要隨活動(dòng)性質(zhì)、管理層次以及下屬受培訓(xùn)程度等

因素而變化。此外，企業(yè)環(huán)境的特點(diǎn)也會(huì)影