PAGE14服裝業(yè)營銷渠道扁平化模式問題探究目錄摘要 II導(dǎo)言 1第一章合理的營銷渠道戰(zhàn)略是服裝業(yè)的致勝關(guān)鍵 11.1渠道誤區(qū)、渠道困惑嚴(yán)重阻礙了企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與持續(xù)發(fā)展 11.2渠道價值鏈演變要求服裝企業(yè)應(yīng)需而動、靈活應(yīng)變 11.3渠道成員能否實現(xiàn)價值傳遞與增值決定渠道構(gòu)建的成敗 21.4建立基于價值鏈營銷的渠道體系是企業(yè)競爭致勝之道 2第二章渠道扁平化難過三道關(guān) 22.1企業(yè)自身實力不夠 32.1.1渠道網(wǎng)絡(luò)不夠健全 32.1.2資金實力不夠 42.1.3管理和營銷水平落后，人力資源匱乏 42.2新興物流短期內(nèi)難以挑重任 42.3投入產(chǎn)出不成比例 62.3.1新興渠道要價太高 62.3.2風(fēng)險系數(shù)太高 62.3.3企業(yè)為了實施渠道扁平化策略，需要建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以便提供各種后勤服務(wù) 7第三章渠道扁平化的好處 73.1服裝經(jīng)銷商應(yīng)對渠道扁平化的三條思路 83.1.1成為公司一員，做區(qū)域市場管理者 83.1.2變身加盟商或多品牌零售商 93.1.3變身品牌托管者成立托管公司 93.2扁平化模式對營銷渠道的影響 93.2.1它是以扁平化供應(yīng)體系組成營銷結(jié)構(gòu) 103.2.2以終端市場為中心改變原有的營銷渠道管理 103.2.3由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營體制 11小結(jié) 11參考文獻(xiàn) 11附錄：開題報告 12導(dǎo)言進(jìn)入新世紀(jì)以來，我們從服裝行業(yè)營銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費(fèi)群體購買意識的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進(jìn)行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營銷渠道。第一章合理的營銷渠道戰(zhàn)略是服裝業(yè)的致勝關(guān)鍵營銷渠道策略是整個營銷系統(tǒng)的重要組成部分，它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義?！?】是規(guī)劃中的重中之重。它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義。隨著市場發(fā)展進(jìn)入新階段，企業(yè)的營銷渠道不斷發(fā)生新的變革，舊的渠道模式已不能適應(yīng)形勢的變化。包括渠道的拓展方向、分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理、區(qū)域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價。它同產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場、實現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標(biāo)的重要手段。1.1渠道誤區(qū)、渠道困惑嚴(yán)重阻礙了企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與持續(xù)發(fā)展當(dāng)前服裝企業(yè)對于渠道建設(shè)存在嚴(yán)重的熟悉誤區(qū)，如：選擇好分銷渠道商，企業(yè)已經(jīng)成功了一半；分銷渠道只是權(quán)宜之計，建立分銷渠道是“借船出?！保话讶肆?、物力、財力重點集中在分銷渠道上；遍地撒網(wǎng)式的布局等。相當(dāng)多的服裝企業(yè)對于渠道作用的熟悉還只停留在分銷層面，沒有把渠道的價值延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略合作層面，更缺少系統(tǒng)的渠道經(jīng)營意識。造成這些問題的原因在于企業(yè)沒有仔細(xì)研究各渠道的優(yōu)缺點，結(jié)合企業(yè)的自身資源，選擇符合企業(yè)實際的渠道運(yùn)營策略。1.2渠道價值鏈演變要求服裝企業(yè)應(yīng)需而動、靈活應(yīng)變目前的服裝企業(yè)渠道供給鏈將呈現(xiàn)以下主要發(fā)展趨勢：以終端市場為中心進(jìn)行營銷渠道治理；渠道體系趨于扁平化；渠道體系各成員關(guān)系由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變；由傳統(tǒng)的單一銷售渠道向多渠道銷售演變；服裝出口作為重要的銷售渠道將發(fā)生顯著變化。由于我國已經(jīng)加入WTO，紡織服裝配額全面取消，我國服裝企業(yè)必將融入到全球化競爭中去，建立與國際接軌的市場渠道已成為當(dāng)前服裝企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而已經(jīng)相對穩(wěn)定的美國、日本、意大利、法國等發(fā)達(dá)國家的服裝渠道模式，對于我國企業(yè)渠道的運(yùn)作與改革極富借鑒意義。1.3渠道成員能否實現(xiàn)價值傳遞與增值決定渠道構(gòu)建的成敗渠道構(gòu)建好壞的重要標(biāo)志是價值鏈能否通暢地進(jìn)行價值傳遞。因此，如何選擇使產(chǎn)品增值或能提供服務(wù)增值的經(jīng)銷商就成為要害?！?】那些純粹想借用產(chǎn)品品牌但不專心經(jīng)營的經(jīng)銷商、一心只想竄貨的經(jīng)銷商、盲目砸價的經(jīng)銷商、對下游客戶不提供服務(wù)的經(jīng)銷商、只想找上游企業(yè)要條件的經(jīng)銷商都不應(yīng)該成為企業(yè)選擇的渠道伙伴。企業(yè)應(yīng)該樹立良好的企業(yè)形象、了解分銷商得要求、了解企業(yè)市場定位和企業(yè)的分銷渠道、了解增值服務(wù)的方式，為企業(yè)進(jìn)行價值鏈渠道整合提供前提，企業(yè)也才可能提供相應(yīng)的渠道增值服務(wù)。1.4建立基于價值鏈營銷的渠道體系是企業(yè)競爭致勝之道基于價值鏈營銷的渠道體系建設(shè)，應(yīng)包括四個方面：企業(yè)治理提升方面，企業(yè)應(yīng)關(guān)注品牌的增值、完整的客戶治理模式和龐大的客戶資料庫、快速的信息反饋和反應(yīng)等；企業(yè)渠道策略選擇方面，企業(yè)應(yīng)提供最接近消費(fèi)者的銷售模式和促銷方式、推廣一體化戰(zhàn)略、從上下游整合分銷渠道、采用靈活的分銷渠道對策；對渠道商的產(chǎn)品支持方面，企業(yè)應(yīng)提供優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品，產(chǎn)品組合應(yīng)盡量豐富；對渠道商的方案及服務(wù)支持方面，企業(yè)應(yīng)提供細(xì)致周到的分銷治理和售后服務(wù)、完整系統(tǒng)的企劃方案和專家服務(wù)，進(jìn)行系統(tǒng)的營銷培訓(xùn)，推廣個性化服務(wù)，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

第二章渠道扁平化難過三道關(guān)【3】渠道扁平化已經(jīng)成為市場發(fā)展的大趨勢，但也僅僅是趨勢而已！趨勢并不代表現(xiàn)實，甚至不能代表渠道在短期內(nèi)會實現(xiàn)扁平化發(fā)展，也因此，我們才有可能對渠道分化進(jìn)行仔細(xì)研究，對經(jīng)銷商未來出路進(jìn)行各種必要的推測、預(yù)言。否則，我們再奢論經(jīng)銷商該如何發(fā)展就不具備任何意義，也沒有任何必要了。正因為渠道扁平化不是短期內(nèi)實現(xiàn)的，所以我們在此談?wù)撉啦庞幸饬x。問題是：渠道扁平化為什么不能很快變成現(xiàn)實呢？這主要因為渠道扁平化難過三道關(guān)。2.1企業(yè)自身實力不夠市場永遠(yuǎn)是強(qiáng)者游戲的場所，玩耍的樂園。渠道扁平化只是近年來才突然冒出來的一個新“名詞”，是一個時髦的、全新的概念，其產(chǎn)生的根源既有市場發(fā)展的需求，更有市場游戲規(guī)則制定者——強(qiáng)者決勝市場、極力追捧的緣故，對于擁有雄厚實力的企業(yè)而言，渠道扁平化是他們繼續(xù)得以生存和發(fā)展的必然選擇。但是，對于絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，渠道扁平化不僅是個短期內(nèi)很難實現(xiàn)的“幻想”，甚至更多的是企業(yè)的“噩夢”。企業(yè)自身實力不夠，成為制約渠道扁平化的第一關(guān)。眾所周知，中國的企業(yè)絕大多數(shù)都是中小型企業(yè)，這些企業(yè)自身實力非常薄弱。他們現(xiàn)在最需要的，是求得繼續(xù)生存和發(fā)展的機(jī)遇，通過發(fā)揮自身靈活多變、快速反應(yīng)的市場機(jī)制優(yōu)勢，追逐現(xiàn)實的、短期的利益，盡快成長起來；他們現(xiàn)在根本沒有實力、也沒有必要去追逐那些最新的、時髦的概念，比如西方企業(yè)盛行的注重戰(zhàn)略管理、強(qiáng)調(diào)溝通管理等。渠道扁平化對這些企業(yè)而言，是遠(yuǎn)水解不了近渴，更難以被企業(yè)落到實處。2.1.1渠道網(wǎng)絡(luò)不夠健全目前，真正有實力在全國各地都建立了自己的渠道網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)還非常稀少，大部分企業(yè)都只是在區(qū)域市場內(nèi)打拼，擁有的網(wǎng)絡(luò)資源少，大多只在周邊地區(qū)建立了少數(shù)的據(jù)點，他們要從區(qū)域市場成功走向全國市場，還有很長的一段路要走。此外，由于中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不完善，國內(nèi)真正稱得上是市場化的領(lǐng)域還只有家電業(yè)等少數(shù)行業(yè)，其他大部分行業(yè)還是處于一種封閉的、或壟斷的、非市場化的體制之下，屬于典型的暴利時代，而渠道扁平化的一個前提條件就是整個產(chǎn)業(yè)從暴利時代走向微利時代，這同樣是一個漫長的過程。而在這個漫長的過程當(dāng)中，正是廣大中小企業(yè)加強(qiáng)營銷渠道建設(shè)、擴(kuò)張自己勢力的過程，也是中小企業(yè)成長的一個黃金時期。在這個“渠道為王”的時代，中小企業(yè)只會大力加強(qiáng)自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，廣交朋友，盡快將自己的勢力普及到整個市場，這才是他們唯一正確的選擇。反之，如果他們選擇渠道扁平化的道路，只會是自找死路，這是任何中小企業(yè)都不能接受的。2.1.2資金實力不夠隨著競爭的日趨加劇，資本在中國市場上的作用日益凸顯。資本時代的來臨，也逼迫企業(yè)舍渠道扁平化之路，轉(zhuǎn)而利用中國市場轉(zhuǎn)型良機(jī)，在暴利行業(yè)中“大展身手”，“多快好省”的提高自己的綜合實力，尤其是資本實力。暴利時代很典型的一個特征就是：只要企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌錾蠐碛凶约旱那谰W(wǎng)絡(luò)，那么，企業(yè)就可以獲取豐厚的回報；渠道扁平化則不但削減了這一大塊利潤，更需要企業(yè)綜合素質(zhì)大幅度提升，并且企業(yè)還需要自掏腰包，出面組建新的營銷網(wǎng)絡(luò)，這是很明顯的“入不敷出”，得不償失。相反，企業(yè)如果采取“收買”、“安撫”等手段籠絡(luò)各地渠道商，將他們拉入自己陣營，則能迅速提高自己的綜合實力，增加自己在市場上的號召力和影響力，做到“一呼百應(yīng)”，此消彼漲，其間利弊得失一目了然。2.1.3管理和營銷水平落后，人力資源匱乏做市場就是做人，隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展和完善，人力營銷在其中所處的位置和作用越來越大。但是，大部分企業(yè)在這方面競爭力非常缺乏。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人甚至小學(xué)還沒有畢業(yè)，文化素質(zhì)低，眼光短淺，沒有現(xiàn)代營銷和管理經(jīng)驗，伴隨著企業(yè)日漸壯大，這些企業(yè)還沒有完善的規(guī)章制度，完全按照以往的主觀做事方式行事，企業(yè)內(nèi)部具備現(xiàn)代營銷和管理的人才更是匱乏，企業(yè)危機(jī)感日益加重，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承受不住這種壓力，變得保守頑固，直至停產(chǎn)停業(yè)、提前“退休”。當(dāng)一個企業(yè)連生存都存在嚴(yán)重問題時，我們根本不敢奢想企業(yè)還會采取渠道扁平化的渠道策略，這時他們最需要的是提高自身的營銷和管理水平，引進(jìn)優(yōu)秀的人才，提高自身的修養(yǎng)，這才是根本。正因為企業(yè)自身實力不夠，且必須面對諸多現(xiàn)實的、潛在的生存和發(fā)展危機(jī)問題，他們對于渠道扁平化根本就沒有多少興趣，這也使得渠道扁平化在短期內(nèi)難以大規(guī)模實現(xiàn)。這是渠道扁平化必須面對的第一道難關(guān)。2.2新興物流短期內(nèi)難以挑重任近年來，以超市、大賣場為代表的新興物流在國內(nèi)商業(yè)流通領(lǐng)域已經(jīng)顯示出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，每年的銷售額和所占的市場份額不斷增長，其巨大的發(fā)展前景被被廣大廠商普遍看好。但是，看好是一回事，真正挑起“大梁”又是另外一回事。據(jù)悉，在國內(nèi)新興物流發(fā)展最迅猛、也是市場份額最大的北京、上海、廣東等地，新興物流所占市場份額也不到一半，也就是說，絕大部分的市場份額還是被其他渠道所占有。而在廣闊的中西部地區(qū)，新興物流所占比重更小。以國內(nèi)新興物流最發(fā)達(dá)的家電業(yè)來說，新興物流（即專業(yè)家電連鎖企業(yè)）所占市場份額大致為20%。新興物流前景看好，但并不能短期內(nèi)占據(jù)壟斷位置，這種現(xiàn)況使得渠道扁平化在實踐中面臨更多變數(shù)，因為渠道扁平化必須依托新興物流的大肆擴(kuò)張。具體來說，新興物流在中國面臨著以下四方面的挑戰(zhàn)。首先，中國地域遼闊，國情復(fù)雜，沒有任何一種營銷模式能夠主導(dǎo)、通行全國市場。這就使得多種渠道模式并存成為可能和必然?！?】隨著市場競爭加劇，微利時代的日益來臨，在許多競爭比較激烈的地區(qū)，如華東三角洲、珠江三角洲一帶，許多廠商已經(jīng)將市場重心轉(zhuǎn)移到二三級市場和農(nóng)村市場，而在這些市場，都離不開傳統(tǒng)渠道商的重要支持。格力空調(diào)營銷模式之所以被業(yè)內(nèi)專家評論為最經(jīng)典的渠道模式，就在于它巧妙的借用了當(dāng)?shù)卮笄郎痰牧α?，借力打力，最終在短短5年內(nèi)成長為中國空調(diào)業(yè)第一品牌?，F(xiàn)在，絕大多數(shù)廠商要想拓展勢力，增強(qiáng)自身實力，必須將網(wǎng)絡(luò)普及到國內(nèi)每個角落，這些都離不開當(dāng)?shù)厍郎痰闹С?。新興物流雖說在大城市優(yōu)勢明顯，但面對中小城市的強(qiáng)大的“地頭蛇”，其前景短期內(nèi)并不被人看好。其次，各個行業(yè)發(fā)展情況不一樣。國內(nèi)真正市場化的行業(yè)還很少，大部分行業(yè)還處于那種壟斷、封閉、區(qū)域性的發(fā)展階段，這時新興物流如果實施大規(guī)模擴(kuò)張政策，“拔苗助長”，希望提前催熟渠道扁平化，那無論對于廠家而言，還是對于商家而言，都將是一個非常大的教訓(xùn)，最終脫離不了失敗的慘淡結(jié)局。在不同的發(fā)展階段，應(yīng)該有不同的渠道模式與之相適應(yīng)，提前或者滯后發(fā)展階段的模式，都只剩下死亡的終局。再次，新興物流的要價非常高，超出了許多廠商的可接受程度。這里有個很簡單的例子，大家都熟知，中國家電業(yè)的利潤已經(jīng)非常微薄，許多廠商辛辛苦苦工作一年下來，如果能掙到一兩個點（1-2%）的利潤就非常開心了；但是，人所不知的是，許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點數(shù)都在10個點（10%）以上，這其中還不包括各種名目繁多的店慶費(fèi)、新品入場費(fèi)、廣告費(fèi)等，這些新興物流甚至在打完價格戰(zhàn)之后，再找廠家要補(bǔ)貼。此外，各個廠商為了搶奪市場，相互壓價，爭相討好大的渠道商，這些新興物流便得理不讓人，勢日中天，氣焰萬丈，不僅不按合同主推廠家的產(chǎn)品，反而得寸進(jìn)尺，提出更多不合理的、超出廠商可以接受范圍內(nèi)的要求。僅在2003年度，就發(fā)生過好幾起類似的事件，甚至有廠商為了不再受剝削完全撤出了新興物流。最后，原有的渠道商力量還很強(qiáng)大。【5】俗話說得好，“瘦死的駱駝比馬壯”，現(xiàn)在許多地方，當(dāng)?shù)厍郎痰牧α窟€非常強(qiáng)大。他們不但占據(jù)著當(dāng)?shù)氐拇蟛糠质袌龇蓊~，并在當(dāng)?shù)叵碛泻芨叩穆曌u(yù)，其影響力和號召力非同小可。許多地方還專門成立了行業(yè)協(xié)會，甚至是整個省級單位的協(xié)會，這些協(xié)會中的成員開始學(xué)會以團(tuán)體的力量來與制造商集體談判，或許他們單個斗不過新興物流或某個企業(yè)的銷售分公司，但聯(lián)合在一起，他們的力量就遠(yuǎn)非一般企業(yè)所能抗衡的了。尤其是對于那些新進(jìn)入該市場的品牌而言，這些渠道商更是上天賞給他們的“恩賜”。新進(jìn)入市場的品牌只需要借助這些當(dāng)?shù)厍郎?，就可以利用渠道商?qiáng)大的分銷能力將貨分銷到各個文化差異甚大的地區(qū)，盡快在當(dāng)?shù)亓⒆恪⒊砷L起來。對于實施精細(xì)化營銷的企業(yè)而言，他們更是最好的“助手”，畢竟，新興物流還只能在大中城市“露露臉”，當(dāng)?shù)厍郎痰膭萘t遍及每個村落。2.3投入產(chǎn)出不成比例渠道扁平化的營銷策略難以被企業(yè)采納，還有第三層原因，那就是投入大，回報小，投入產(chǎn)出不成比例，這也是渠道扁平化難以實施的第三關(guān)。乍一看，說渠道扁平化，會使得企業(yè)投入產(chǎn)出不成比例很感困惑：因為渠道扁平化等于是減少了經(jīng)銷商層次，可以節(jié)省下一大筆原本給予經(jīng)銷商的利潤，應(yīng)該是企業(yè)的產(chǎn)出更多了，怎么會減少呢？2.3.1新興渠道要價太高甚至還不肯主推，投入費(fèi)用多但回報小，非常不劃算。這點在上文中已有所述，這里不再多言。2001年，筆者在華東從事過一陣子小家電營銷，當(dāng)初按照總部思路，與當(dāng)?shù)匦屡d物流（主要是超市、大商場和專業(yè)家電連鎖企業(yè)）合作，投入各項費(fèi)用4萬多，結(jié)果半年下來，銷售額還不到10萬；后來，我自己在當(dāng)?shù)卣伊?家代理商，將政策給代理商，自己只負(fù)責(zé)送貨、收款、后勤服務(wù)，結(jié)果不到三個月，銷售額劇增到50萬，而投入的費(fèi)用不到1萬。后來我將此經(jīng)驗傳授給同行，直接將費(fèi)用撥到下面的二三級市場和農(nóng)村市場，結(jié)果投入少而見效快，成為大家仿效的榜樣。2.3.2風(fēng)險系數(shù)太高新興物流實力雄厚，因此對大部分企業(yè)而言，都是先提貨、銷售出去之后才給貨款，這其中有個結(jié)算期限。正因為這個原因，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也大大增加，只要市場上稍微有個風(fēng)吹草動，整個企業(yè)的經(jīng)營銷售都要受影響。這并不是恐嚇，畢竟，近年來，各種超市倒閉的消息不絕于耳，更有加快的趨勢。但是，如果企業(yè)不采用渠道扁平化的策略，而是采用傳統(tǒng)的經(jīng)銷商制度，則可以利益共享，風(fēng)險共同承擔(dān)，這樣對廠商而言有利的。因為許多經(jīng)銷商都是先付款，再提貨，或者是以房產(chǎn)進(jìn)行抵押的；即便有拖欠期限，企業(yè)也可隨時去討債，當(dāng)經(jīng)銷商破產(chǎn)、倒閉時，企業(yè)更可以以貨抵債，從而及時、有效的防范風(fēng)險。渠道扁平化之后，新興物流一旦倒閉，剩下的往往只是一個空殼。2.3.3企業(yè)為了實施渠道扁平化策略，需要建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以便提供各種后勤服務(wù)而這其中，數(shù)量龐大的一線員工的工資、獎金、福利、房租、水電氣費(fèi)，以及其他各項開支，統(tǒng)統(tǒng)計算在一起，將是一個天文數(shù)字。這筆巨大的開支絕對是一般的中小企業(yè)所能承受得了的，即使大企業(yè)有這種實力，但每個月數(shù)千萬的工資也將令每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心焦。如果這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行一番財務(wù)計算，必將發(fā)現(xiàn)，自建營銷網(wǎng)絡(luò)的各項開支甚至遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)營銷模式所需的開支。同時，自建營銷網(wǎng)絡(luò)還容易助長自身“大企業(yè)病”的發(fā)作。

第三章渠道扁平化的好處一、實行渠道扁平化有利于更好地滿足消費(fèi)者的需求,了解市場真實信息。只有渠道扁平化，廠家在終端與消費(fèi)者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售后服務(wù)，才能更好地滿足消費(fèi)者的需求,了解消費(fèi)者的真實需求,利于企業(yè)更好的開發(fā)產(chǎn)品。二、中國的通路狀況利于以廠家作終端工作為主。三、渠道扁平化、強(qiáng)化終端有利于管理和服務(wù)經(jīng)銷商，又有利于控制和駕馭經(jīng)銷商。渠道的扁平化不是摒棄經(jīng)銷商，其核心是重視終端，操作的手法是通過對終端的精耕細(xì)作，更好地實現(xiàn)對經(jīng)銷商的服務(wù)和管理，同時也從根本上控制和駕馭了經(jīng)銷商。廠家對終端進(jìn)行精耕細(xì)作，市場風(fēng)險就基本上由廠家來承擔(dān)，而且廠家在終端更好地與消費(fèi)者溝通和服務(wù)，也大大促進(jìn)了銷售，這是對經(jīng)銷商的支持。管理經(jīng)銷商不是制衡術(shù)所能完全解決的，要從根本上解決控制和駕馭經(jīng)銷商，只有廠家掌控住終端，才真正掐住了經(jīng)銷商的“七寸”。四、渠道扁平化，利于加大對消費(fèi)者宣傳力度，利于開展終端促銷活動，消化庫存，做到真正的市場占有率，利于建立品牌。目前零售商和經(jīng)銷商都有超過正常庫存的產(chǎn)品，零售價格混亂，這時要做的是啟動終端消費(fèi)，消化庫存?？梢葬槍οM(fèi)者推出贈品促銷活動，但對不是從正常途徑進(jìn)貨或低價傾銷的零售商，暫時不開展促銷活動。銷量不是壓出來的，銷量是要靠消費(fèi)者實實在在購買產(chǎn)品而產(chǎn)生的，壓銷量只會導(dǎo)致市場秩序混亂，那不是真正的市場占有率，那時倉庫轉(zhuǎn)移，銷量增長是錯覺。3.1服裝經(jīng)銷商應(yīng)對渠道扁平化的三條思路隨著行業(yè)渠道扁平化的推進(jìn)，經(jīng)銷商的地位和利益越來越岌岌可危，也開始從抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)閷で笞陨淼某雎?，如何在能在行業(yè)的轉(zhuǎn)型中，重新給自己定位成為經(jīng)銷商最關(guān)注的問題。針對目前的形勢，我們也綜合業(yè)內(nèi)人士的意見，給經(jīng)銷商提供了三條應(yīng)對渠道扁平化的思路。3.1.1成為公司一員，做區(qū)域市場管理者從目前的發(fā)展態(tài)勢看，品牌區(qū)域總代理在發(fā)展到一定程度后，便開始向上游拓展，成為品牌區(qū)域分公司負(fù)責(zé)人的發(fā)展思路為許多品牌所推崇。首先，對于品牌公司來說，總代理分公司化與公司直接開自營店相比，可以不用面臨龐大的零售管理體系的壓力，能更加有效地對終端進(jìn)行控制和溝通，并穩(wěn)定區(qū)域市場，借助更廣泛的資源拓展市場。而且也能穩(wěn)定此前的總代理隊伍，避免一些有經(jīng)驗、有一定區(qū)域市場控制和運(yùn)作能力的總代理資源被其他品牌聘走而使自身陷于被動。但值得注意的是，如果品牌總公司在品牌、管理、資金等各方面都還沒有達(dá)到一定高度，這么做容易對總公司形成一種拖累，難以把更多的精力放在品牌自身的提升、產(chǎn)品的研發(fā)等各個更關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。第二，對于代理商來說，由區(qū)域代理變身分公司負(fù)責(zé)人自然也是好事情，可以減小資金壓力和經(jīng)營風(fēng)險，同時由于有了更大的安全感和更好的個人保障，經(jīng)營的積極性也被更好地調(diào)動起來，從而投入更大的精力拓展區(qū)域市場。當(dāng)然，這種模式下也更加容易受到來自品牌商的管理和限制。3.1.2變身加盟商或多品牌零售商經(jīng)銷商群體目前的另一個發(fā)展趨勢，就是變身為品牌的加盟商或零售商。這種零售商可以是單個品牌的零售商，也可以成立品牌零售公司，成為多個品牌的零售商。隨著品牌終端運(yùn)營模式發(fā)生改變，傳統(tǒng)的、依靠中間環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)提取差價獲利的經(jīng)銷商群體的發(fā)展空間受到很大擠壓，經(jīng)銷商群體的作用和位置也正在逐漸弱化。因此，一批此前依托批發(fā)市場相對粗放的、以量取勝的經(jīng)銷模式就需要向加盟、零售模式轉(zhuǎn)變。代理商變身零售商，背后還有著更為深刻的社會因素。隨著中國社會農(nóng)村城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加速，許多中小型城市快速成長起來，這些中小城市開始逐漸具備大城市所具有的商業(yè)氛圍和商業(yè)功能。此前，位于這些中小型城市的品牌代理商，可能都是該省省會城市總代的下線或者下下線，如今，他們已經(jīng)逐漸由此前的批發(fā)商變身為零售商。零售商在未來還有更大的發(fā)展空間，他們將成為整個產(chǎn)業(yè)鏈條中非常重要的一環(huán)。3.1.3變身品牌托管者成立托管公司由代理商轉(zhuǎn)型做品牌托管，這也是目前許多代理商認(rèn)可的比較好的一個發(fā)展方向。相對于代理商，變身托管者后，托管人自身的價值感更大，發(fā)展的空間也更大。但是，托管者自身對于品牌承擔(dān)的責(zé)任也就更大。通常，托管者需要負(fù)責(zé)品牌在該區(qū)域整體市場的推廣和品牌營運(yùn)，這其中包括終端店鋪的管理、市場的拓展、區(qū)域人員的招聘、培訓(xùn)和管理等。在日常的業(yè)務(wù)之外，托管者需要承擔(dān)更多的管理職能。實際上，托管者就成為品牌在該區(qū)域市場的實際運(yùn)營者。代理模式下，代理商的經(jīng)營壓力比較大，因為代理商更多地需要考慮投入比，發(fā)展的空間受到很多局限。如果實行品牌托管，托管者的壓力相對要小一些。這種模式下，托管者更多地需要從品牌在某一區(qū)域整體發(fā)展的角度去考慮問題，進(jìn)行市場和品牌的綜合運(yùn)營和管理，這就給托管者帶來了更大的發(fā)揮空間和更大的價值感。3.2扁平化模式對營銷渠道的影響服裝作為一個面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：1、分公司或代理商；2、專賣店或加盟店；3、商場的柜臺場地。三類營銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時產(chǎn)生心理暗示的作用。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場的轉(zhuǎn)向，三類營銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。3.2.1它是以扁平化供應(yīng)體系組成營銷結(jié)構(gòu)通過供應(yīng)體系的扁平化達(dá)到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤空間、減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。所謂扁平化并非是簡單地減少哪一個流程環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，弊除供應(yīng)鏈體系無法增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。將營銷、物流、信息、客戶服務(wù)、輔助商業(yè)進(jìn)行完全整合。借助高效的網(wǎng)絡(luò)渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋、輔助商業(yè)協(xié)同進(jìn)行有機(jī)結(jié)合；使傳統(tǒng)營銷模式向網(wǎng)絡(luò)營銷模式轉(zhuǎn)化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運(yùn)作，以求利用最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來提高產(chǎn)品利潤率的回報。例如美特斯邦威集團(tuán)，其終端銷售網(wǎng)絡(luò)除20％是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。因而最大限度的減少縱向營銷系統(tǒng)中的節(jié)點，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。3.2.2以終端市場為中心改變原有的營銷渠道管理以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運(yùn)行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。為適應(yīng)新的市場形勢的需要，企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作。企業(yè)一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場；另一方面，通過終端市場直面消費(fèi)群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費(fèi)群體的購買欲、快速收攏流動資金。國際上“虛擬企業(yè)”的典范――耐克公司，這個全球最大的運(yùn)動鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部營銷措施及產(chǎn)品設(shè)計都緊緊圍繞銷售終端進(jìn)行。并將每一個專賣店打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場營銷等多功能為一體的營銷中心。3.2.3由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營體制傳統(tǒng)營銷渠道中，上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關(guān)系，渠道中的各個成員均是獨立體，除簡單的約束標(biāo)準(zhǔn)外，并不能有效的對各成員實施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產(chǎn)生的短視經(jīng)營、惡性競爭、缺少商業(yè)誠信等苦果。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)系型營銷渠道的基礎(chǔ)，在于交易雙方之間有利益上的互補(bǔ)、相互了解利益要求，尋求利益的共同點。減少成員間的磨擦，共同承擔(dān)、分享因商業(yè)經(jīng)營所帶來的風(fēng)險及利益，使整個營銷體系更為高效。

小結(jié)企業(yè)作為整合的主體，為了達(dá)到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷售梯隊的配合、完善營銷政策、關(guān)注零售終端的反饋等，制定出切實有效的營銷手段。根據(jù)國內(nèi)外知名企業(yè)的營銷實踐經(jīng)驗、市場環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營銷理念，結(jié)合科技發(fā)展的成果，適合于市場環(huán)境的新型營銷渠道模式。參考文獻(xiàn)l、李亭．服裝企業(yè)如何選擇銷售渠道經(jīng)濟(jì)論壇，2006(3)．2、丁來兵．王中林．徐伯?。疁\析品牌服裝企業(yè)營銷渠道整合與優(yōu)化山東紡織科技，2006(1)．3、陳濤．趙軍．中國企業(yè)營銷渠道沖突與管理戰(zhàn)略研究商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理2D04(6)．4、王歆儒．營銷渠道問題管理太原理工大學(xué)．2007．5、王冶琦．論營銷渠道創(chuàng)新商業(yè)研究，2005(13)．附錄：開題報告服裝業(yè)營銷渠道扁平化模式問題探究——如何助力服裝企業(yè)渠道扁平化1論文結(jié)構(gòu)我國服裝企業(yè)應(yīng)該如何選擇有效的營銷渠道模式？如何實現(xiàn)營銷渠道的升級以滿足更高階段的發(fā)展需求？如何利用信息技術(shù)來提高營銷渠道的治理效能？如何進(jìn)行營銷渠道的資源整合及深度“精耕”以提高企業(yè)的渠道價值？賽迪顧問副總裁劉軍國日前在“2005年紡織服裝企業(yè)營銷渠道戰(zhàn)略論壇”上表示，在“渠道為王”的時代，合理的營銷渠道戰(zhàn)略已成為紡織服裝企業(yè)把握市場、競爭致勝的要害。劉軍國認(rèn)為，目前我國紡織服裝企業(yè)的營銷渠道戰(zhàn)略呈現(xiàn)出四方面特點，值得注重和思考。1.1總體結(jié)構(gòu)的設(shè)想本文通過對服裝行業(yè)的營銷渠道的扁平模式做了系統(tǒng)的分析研究，主要是通過實證分析和演繹歸納的研究方法進(jìn)行對論題展開闡述和研究,目的是為我國服裝行業(yè)應(yīng)對當(dāng)前形式，構(gòu)建系統(tǒng)科學(xué)、行之有效的模式。1.2服裝營銷渠道存在的問題分析1.2.1經(jīng)銷商與企業(yè)分離營銷風(fēng)險較大目前。服裝營銷采取的是分公司引導(dǎo)下的區(qū)域經(jīng)銷商制度。經(jīng)銷商與企業(yè)處于分離狀態(tài)。品牌服裝企業(yè)只關(guān)注自身產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)。而忽視在營銷環(huán)節(jié)的構(gòu)建和管理。經(jīng)銷商由于企業(yè)提供的盈利空間有限也無法與企業(yè)開展長期的合作開發(fā)這種營銷脫節(jié)狀況導(dǎo)致營銷風(fēng)險概率加大。1.2