管理者能力素質(zhì)模型及應(yīng)用分析TheStudiesofThecompetencies

Modelof

Enterprise

Manager北京智聯(lián)開元咨詢有限公司2010.3Keywork,keyresult實(shí)現(xiàn)人才對(duì)組織貢獻(xiàn)最大化Page

1■管理難，管理管理者更難!■最不容易的是快速培養(yǎng)管理者!■員工離職原因50%以上是因?yàn)樯霞?jí)的問題!■選拔管理者的客觀標(biāo)準(zhǔn)在哪?如何規(guī)避上級(jí)主管臆斷!■近親繁殖與空降兵的水土不服，

哪個(gè)成本更大?■千辛萬苦培養(yǎng)出來的人，用什么來留?■在公司管理機(jī)制還不完善的時(shí)候，

最需要什么樣的管理者?·

·問題及挑戰(zhàn)Page2■首先從理性、邏輯的角度相對(duì)清晰系統(tǒng)的理解管理■管理者有意識(shí)從靠自身能力向靠員工努力發(fā)展■管理者有意愿從傳統(tǒng)管理逐步走向后現(xiàn)代化管理■管理能力的培養(yǎng)從面對(duì)挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)開始■管理學(xué)習(xí)三項(xiàng)修煉：

一系列模仿、

一長(zhǎng)串思考、

一秒鐘反應(yīng)■快速提升的主要方法是先模仿再領(lǐng)悟，最后形成個(gè)人風(fēng)格■快速提升的關(guān)鍵是管理行為的計(jì)劃性、有效性、規(guī)律性■成為優(yōu)秀的管理者是可以不依賴天賦的，只需要不斷重復(fù)■在管理的實(shí)踐中，

要求自己先于要求員工管理者能力提升的共性規(guī)律Page3■

管理者能力模型構(gòu)建方法■

管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略■

管理者能力模型的應(yīng)用管理者能力模型KeyworkPage4目

錄智

聯(lián)

開

元權(quán)重*注：該模型并不完全適用于任何一個(gè)特定的管理工作管理者通用能力模型——按重要等級(jí)分類■

自信心■人際理解■直接/果斷性■信息收集■概念式思考■

團(tuán)隊(duì)合作■分析式思考■主動(dòng)積極■■■■Keywerk智

聯(lián)

開

元Page

5■培養(yǎng)他人■

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力■

-

-■

非權(quán)力影響力■

成就導(dǎo)向…■學(xué)習(xí)發(fā)展

■

專業(yè)化■

自我控制自我管理素質(zhì)團(tuán)隊(duì)管理素質(zhì)基礎(chǔ)素質(zhì)■

同理心

■

責(zé)任心

■

自信心■

統(tǒng)率■

執(zhí)行■指導(dǎo)與監(jiān)控■

排除疑難■

制度優(yōu)化…

…

…溝通協(xié)調(diào)

激勵(lì)績(jī)效導(dǎo)向

培養(yǎng)他人

識(shí)人用人…管理者通用能力模型按能力族分類Page

6業(yè)務(wù)發(fā)展素質(zhì)■

■

■

■

■——-

·.---高階階層中階階層主管階層非管理階層管理者通用能力模型——按能力比重分類尤其應(yīng)當(dāng)注意的是由“非管理階層”晉升為“主管階層”,由“中階階層”晉升為“高階階層”。注意：當(dāng)職級(jí)變動(dòng)時(shí)，往往能力的要求也發(fā)生了變化，需要及時(shí)進(jìn)行能力的補(bǔ)缺。KeyworkPage7人際能力思維能力專業(yè)能力智

聯(lián)

開

元模型舉例——IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型1■對(duì)客戶的洞察力：一

切

以客戶需求為先■

突破性思維：積極創(chuàng)造

新觀念■渴望成功的動(dòng)力：設(shè)立

富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并

堅(jiān)持不懈團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力：傳達(dá)給組

織方向感與緊迫感直言不諱：

言行一致、

行為正直、溝通坦率協(xié)作：凝聚力、尋求合

作、信守承諾決策能力：果斷行為，

有效處理危機(jī)發(fā)展組織：

優(yōu)化組織流程，進(jìn)行內(nèi)部知識(shí)分享人才培養(yǎng)：挖掘下屬潛力，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)氛圍個(gè)人奉獻(xiàn)：

支持戰(zhàn)略、

支持組織、

支

持

他

人對(duì)事業(yè)的熱情2

動(dòng)員執(zhí)行注

：IBM

的領(lǐng)導(dǎo)力模型原為11項(xiàng)，后由其CEO

郭士納歸納為3大能力族Keywerk智

聯(lián)

開

元：2■■■■1

致力于成功3■■■持續(xù)動(dòng)力Page

83■

1993年，斯班

瑟認(rèn)為勝任素

質(zhì)是指和優(yōu)秀

績(jī)效指標(biāo)有因

果關(guān)系的個(gè)性

深層次特征■

2000年，泰德界定

素質(zhì)為那些可以歸

因?yàn)閷?duì)組織有效性做出積極或者消極

貢獻(xiàn)的個(gè)人預(yù)期工作行為中可以確定的方面■

1982年，波業(yè)

茲指出素質(zhì)是

指產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)

效的潛在特質(zhì)■

1990年，胡姆

斯特拉指出素

質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀

績(jī)效和普通績(jī)

效的個(gè)體特征■

IBM

(

中國(guó)

)、平安

保險(xiǎn)、華為、聯(lián)合利華(中國(guó))等大型企業(yè)開始引進(jìn)能力素質(zhì)模型初步應(yīng)用階段■2

0

0

3

年，

國(guó)內(nèi)

專

家

學(xué)

者

開始了關(guān)于能力素質(zhì)模

型

的

研

究理論研究階段能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀■1973年，麥克

里蘭研究出從

外顯特征到內(nèi)

隱特征綜合評(píng)

價(jià)的能力素質(zhì)分析法Keywerk智

聯(lián)

開

:元能

力

素

歷模型薪

酬P(guān)age

9多樣化發(fā)展階段職業(yè)規(guī)劃國(guó)

內(nèi)國(guó)

外績(jī)

效培訓(xùn)招聘■明確性：樹立對(duì)于管理者角色的期望值，為發(fā)展計(jì)劃的制定提供方向，從而使員工更明確自己的優(yōu)勢(shì)

和發(fā)展需求，而不僅僅停留在自身業(yè)務(wù)考評(píng)結(jié)果上；■

一致性：提供最為基本的溝通框架和語言，便利了組織進(jìn)行量化式管理，更精準(zhǔn)地為員工發(fā)展階段做定位；■互通性：聯(lián)系起人力資源各個(gè)模塊，推動(dòng)績(jī)效評(píng)估、反饋流程、

高潛力人員的識(shí)別、

繼任管理與薪酬

系統(tǒng)的管理。缺點(diǎn)：■

分散性：模型的研究基于優(yōu)秀績(jī)效者的行為，容易復(fù)雜化，涵蓋過多維度，分散組織注意力，會(huì)削弱

對(duì)組織優(yōu)先性的認(rèn)識(shí)；■完美性：

強(qiáng)化了管理者完美或通才型的觀點(diǎn)，而一些維度在某種情況下可能存在沖突；■

呆板性：

一項(xiàng)能力的缺乏可能導(dǎo)致另一項(xiàng)能力的增長(zhǎng)，管理者也會(huì)利用條件將其變成不重要的能力；■滯后性：模型根據(jù)現(xiàn)在優(yōu)秀管理者的能力提煉而來，不一定適用于下一代管理者，不同時(shí)期的管理者

要求不同的技能、行為和視野。管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：Keywerk智

聯(lián)開

：元Page

10■

管理能力模型構(gòu)建方法■

管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略■

管理者能力模型的應(yīng)用Keywork智

聯(lián)

開

元Page

11管理者能力模型目錄QSRC3建

立

能

力

素

質(zhì)

模

型：

在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展

要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)優(yōu)秀與

一

般業(yè)績(jī)?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對(duì)比提取企業(yè)

需要的能力素質(zhì)建

立

測(cè)

評(píng)

系

統(tǒng)

：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判

斷個(gè)人是否具備的能力素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y(cè)評(píng)工具(測(cè)試問卷，面談方法，分析流程等)建

立

應(yīng)

用

體

系

：

根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測(cè)評(píng)系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對(duì)性的應(yīng)用體系。(包括按照能力素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)

習(xí)材料等)管理者能力模型建立的一般流程與方法Page

12方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)戰(zhàn)略推導(dǎo)法：根據(jù)公司的戰(zhàn)咯進(jìn)行逐步分解，通過小組

討論或者研討會(huì)的方式得出針對(duì)某類員工的關(guān)鍵素質(zhì)，并形成每個(gè)素質(zhì)的定義和層

級(jí)。所建立的素質(zhì)模型體現(xiàn)出未來戰(zhàn)略

的導(dǎo)向性和牽引性比較符合公司的發(fā)展要求，可以集中反映戰(zhàn)略對(duì)人員的要求和大家的想法缺乏實(shí)際的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性容易受到建模人員個(gè)人想法的影響

,有一定的主觀性標(biāo)桿研究法：收集并分析研究其它同行業(yè)或同發(fā)展階段

的類似公司的素質(zhì)模型，通過小組討論或者研討會(huì)的方式，從中挑選適用于本公司的素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。所建立的素質(zhì)模型具有廣泛地適用性，可參考性高所有素質(zhì)經(jīng)過分析、比較和研究后,相對(duì)來說較成熟，可操作性強(qiáng)■所建立的素質(zhì)模型與其它公司共性

過多，缺乏自己的特性■沒有本公司的實(shí)際行為數(shù)據(jù)來支撐

素質(zhì)模型的有效性和適用性行為研究法：通過對(duì)大量人員進(jìn)行行為訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后得出

關(guān)鍵素質(zhì)，并形成素質(zhì)模型。有充實(shí)的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性，非?？陀^可以針對(duì)收集到的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行多方面的分析往往是基于現(xiàn)狀來進(jìn)行建模，對(duì)未

來考慮不充分參與訪談的人員有限，會(huì)造成樣本

量不足，影響分析的結(jié)果管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法Page

13Keywerk智

聯(lián)開

元Page

14行業(yè)背景金融業(yè)混亂戰(zhàn)

略跨國(guó)并購(gòu)

市場(chǎng)地位領(lǐng)

頭羊■■■構(gòu)建未來·清晰的理解能力成功推進(jìn)整合領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)變革加拿大皇家銀行金融集團(tuán)執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略

能力簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略推導(dǎo)法示例創(chuàng)

新資

質(zhì)自

我

評(píng)

估

值他人評(píng)估值達(dá)到境界

要求數(shù)優(yōu)/劣勢(shì)積極主動(dòng)1

.

主

動(dòng)

要

求2

.

持

續(xù)

責(zé)

任

感

3

.內(nèi)

在回

報(bào)4

.

工

作

激

情5

.

激

發(fā)

他

人

熱

情

6

.

行

業(yè)

信

念3.22|

3

4.320000變革創(chuàng)新1.

否

定

自己2

.

鼓

勵(lì)

他

人3

.

愿

意

改

進(jìn)4

.

提

出

方

案5

.

實(shí)

施

方

案6

.

立

即

改

善7.氣魄3.543

4.33343.440100能力素質(zhì)模型基于能力親質(zhì)模型的人才培養(yǎng)人才培計(jì)劃與政策■模擬郵件處理■案例分析■

模擬工作會(huì)議■管理態(tài)度問卷■

360度問卷…■結(jié)構(gòu)化可計(jì)分行為訪談■

360度問卷管理者能力素質(zhì)評(píng)估方法Page

15項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)劃人才培

養(yǎng)實(shí)施建立測(cè)

評(píng)系統(tǒng)構(gòu)建34■人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)：善于與人溝通，激勵(lì)下屬的工作積極性■

總體問題：請(qǐng)描述您在人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面自己認(rèn)為作得比較成功的事例?當(dāng)時(shí)的情景是怎樣的，您作了什么?最終達(dá)到什么結(jié)果?請(qǐng)描述您在人員管理/激勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面感到非常有挑戰(zhàn)的情形、事例?當(dāng)時(shí)的情景是怎樣的，您作了什么?行為表現(xiàn)B

E

I

問

題評(píng)估結(jié)果評(píng)

論■

在公司內(nèi)建立上下暢通的溝通渠道，鼓勵(lì)公

司內(nèi)的每個(gè)人發(fā)表關(guān)于對(duì)企業(yè)的建設(shè)性的意

見■

與員工溝通公司的整體工作目標(biāo)以及部門的工作目標(biāo)，不斷讓員工了解公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程■

直接清晰地溝通團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望■

經(jīng)常與其他相關(guān)協(xié)作部門的同事溝通，了解他們對(duì)本部門工作的滿意程度■

在自身的部門與其他部門存在沖突和矛盾時(shí)，從公司的整體角度來解決問題和平衡沖突■

花時(shí)間了解自己的下屬，了解員工的長(zhǎng)處，提供與他們的特長(zhǎng)相關(guān)的發(fā)展機(jī)會(huì)，并鼓勵(lì)他人

利用自己的優(yōu)點(diǎn)完成更高的目標(biāo)■

有效配置團(tuán)隊(duì)，使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不僅能夠?qū)ぷ髂繕?biāo)作出貢獻(xiàn)，同時(shí)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)他們希望

發(fā)展的內(nèi)容■

目前您的部門的員工通過什么方式與公司管理人員進(jìn)行溝通?各種方式中哪些進(jìn)行

得比較有效?■

公司與員工的溝通主要圍繞哪些內(nèi)容?請(qǐng)

舉例說明?！瞿膱F(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么?您的團(tuán)隊(duì)成員如何

了解這些目標(biāo)?■您最經(jīng)常與哪些部門合作?他們對(duì)您部門

的工作滿意嗎?您如何得知?■

請(qǐng)舉例說明您最近一次處理自身部門與其

他部門發(fā)生沖突的情況?！稣?qǐng)具體描述您的某位下屬的優(yōu)點(diǎn).您怎樣

了解到他的這項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，又怎樣運(yùn)用他的優(yōu)點(diǎn)?■

請(qǐng)舉例說明您在布置一個(gè)項(xiàng)目時(shí)如何配置

團(tuán)隊(duì)■

強(qiáng)：■

弱：Keywork智

聯(lián)

開

元行為事件訪談Page

16二Clarfieerolesandroaporeibilitieewithtoammemberp.使本部

們成員的角色和責(zé)任分明N

1

2

3

4

5

6

T

8

D

10?Involvesotherin

thechange

process.使他人參與變單的過程N(yùn)

5

68

9

10+Adjussleadershipstyle

effeclively

to

the

demands

pf

the

situation.根據(jù)情況的需要有效地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法N

1

4

5

6

T

8

9

10?Letspeopleknowwhentheyareperformangwell.讓工作有成績(jī)

的

人

了

解自

己

的

成

效N

5

8

9

10+Creative

ly

iniegrates

the

ideas

and

perspectives

of

others.

適

性地融合別人的想法和觀點(diǎn)N

8

9

10?Viewedasan“exampletobe

followed”by

subordinates.被祝

為下屬仿效的榜樣。N

8

910?+C

O

M

M

U

N

I

C

A

T

I

O

N

S

K

I

L

L

S

溝

通

技

能

：7Comrnunicates

management

otjectives

to

subordinates.與下屈

溝通其工作目標(biāo)N

123

4

5

T

8

9

10+Responsivetobusiness

incuiries

of

subordinates.對(duì)下腐的工

作要求給予答復(fù)?N

89

10?Aclivelylistensto

ideasof

subordinates.積極煩聽下屬的意見N

3

8

10↓Createsanenvircnmentwhere

employees

feelfree

to

speak

outompanyissues.制造一種使員工能對(duì)公司事宜暢所欲言的自由氛圍?N

1

2

3

5

7

8

9

10+領(lǐng)導(dǎo)能力360°評(píng)價(jià)問卷BOSS上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)SELF自我評(píng)價(jià)+DIRECT

REPORT

下屬的評(píng)價(jià)THE

EXECUTIVE

PROFILE360-DEGREE

FEEDBACK

QUESTIONNAREKeyworkPEER同事的評(píng)價(jià)360度問卷Page

17Makaethetaammineirnand

etrataciagnlaat

tn

nthare

mteiAa智

聯(lián)

開

元ttt測(cè)評(píng)體系高層領(lǐng)導(dǎo)中層主管基層員工素質(zhì)能力體系戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)知人善任…目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)組織■行為層面+意識(shí)層面開會(huì)時(shí)，不關(guān)注他

人發(fā)言(行為)認(rèn)為自身觀點(diǎn)往往

比他人更好(意識(shí))建立基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測(cè)評(píng)系統(tǒng)目標(biāo)敏感性目標(biāo)轉(zhuǎn)化能力目標(biāo)分解能力促成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)……主動(dòng)交流能力傾聽能力及時(shí)反饋·能力剖面對(duì)應(yīng)行為/意識(shí)特征Keywerk智

聯(lián)

開

元行為特征對(duì)應(yīng)測(cè)試題目應(yīng)變能力溝通能力素質(zhì)能力剖面Page

18更科學(xué)的測(cè)評(píng)行為觀察測(cè)評(píng)題庫

…………

管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略■

管理者能力模型■

管理能力模型構(gòu)建方法管理者能力模型的應(yīng)用KeyworkPage

19目錄智

聯(lián)

開

元注：

E(

X)

為X

層優(yōu)秀人員數(shù)R

(Y)

為Y

層人員總數(shù)E(A)=R(A)E(B)≥R(A)E(C)≥R(A)+R(B)E(D)≥R(A)+R(B)+R

(C)基礎(chǔ)：完善的培訓(xùn)/學(xué)習(xí)機(jī)制、充足的人才儲(chǔ)備、健全的人才發(fā)展檔案結(jié)論：公司里各職務(wù)層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。

(金字塔定理——精英理論)AB一級(jí)人才梯隊(duì)C二級(jí)人才梯隊(duì)D三級(jí)人才梯隊(duì)A自我激勵(lì)BCD外部激勵(lì)上級(jí)：欣賞性下級(jí)：挑戰(zhàn)性Keywerk智

聯(lián)

開

：元Page20企業(yè)管理梯隊(duì)相關(guān)理論Sandwich

理論職務(wù)金字塔外部招聘內(nèi)部提升發(fā)展方案人才識(shí)別Step4:

為高潛質(zhì)人才

進(jìn)行特質(zhì)定位，結(jié)合

管理者能力素質(zhì)模型制定培訓(xùn)與發(fā)展道路Step4Step1:

建立以企業(yè)

長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

的企業(yè)管理者能力模

型Step1Step3:

采取科學(xué)的管

理者評(píng)估技術(shù)有效、及

時(shí)的識(shí)別高潛質(zhì)人才Step3Step2:

針對(duì)關(guān)鍵崗

位建立面向未來的企

業(yè)管理梯隊(duì)Step2需求定位發(fā)展步驟Page21發(fā)展目標(biāo)普通員工淘汰人才盤點(diǎn)5

晉升/淘汰企業(yè)管理梯隊(duì)■

對(duì)于未來的清晰認(rèn)識(shí)■

擁有明確的發(fā)展方向■

相應(yīng)的人力資源體系■配套的發(fā)展支持系統(tǒng)優(yōu)秀員工補(bǔ)充考核反饋■素質(zhì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)·

優(yōu)勢(shì)及不足·內(nèi)外部可替代性·

發(fā)展?jié)摿εc方向2■

結(jié)合考核結(jié)果·

人才測(cè)評(píng)考察潛質(zhì)

■

發(fā)展面談■

確定儲(chǔ)備人才庫■

教練輔導(dǎo)■崗位輪換■

項(xiàng)目委派■

職責(zé)擴(kuò)展■

系統(tǒng)培訓(xùn)■

業(yè)績(jī)回顧■

工作評(píng)價(jià)■薪酬調(diào)整■工作目標(biāo)5■

結(jié)合考核結(jié)果■

淘汰決策■晉升面談■發(fā)展計(jì)劃制定■

崗前培訓(xùn)優(yōu)點(diǎn)：■人才無斷層，關(guān)鍵崗位擁有多位候選人；■使任務(wù)交接順利，保證儲(chǔ)備人勝任能力；■創(chuàng)造良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)員工自我發(fā)展；■形成人才磁場(chǎng)，吸引更多人才進(jìn)入企業(yè)。2

人才儲(chǔ)備

培養(yǎng)計(jì)劃

3管理梯隊(duì)發(fā)展策略Keywerk智

聯(lián)開

元Page224P&G

內(nèi)部提升制度人才培養(yǎng)體系人才供給系統(tǒng)人才培養(yǎng)系統(tǒng)

職業(yè)生涯發(fā)展體系績(jī)效管理系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)購(gòu)

買

培

訓(xùn)

取

經(jīng)

借

用

升

級(jí)

鞏

固■與咨詢公司、

客戶以及供應(yīng)商合作，儲(chǔ)存新知識(shí)■

通過輪崗、

在職培訓(xùn)、

導(dǎo)師制等方

式進(jìn)行人才

培養(yǎng)■

淘汰表現(xiàn)不佳的員工，

進(jìn)行整體人

才素質(zhì)升級(jí)Keywerk智

聯(lián)

開Page23■保留最優(yōu)秀

的人才，進(jìn)

行加薪或晉

升等激勵(lì)派遣員工進(jìn)

入其他優(yōu)秀

企業(yè)進(jìn)行學(xué)

習(xí)■從外部或其他部門進(jìn)行

人才引入人力資源體系基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊(duì)培養(yǎng)后備經(jīng)理人

考核反饋

晉升發(fā)展

現(xiàn)任經(jīng)理人2

管理能力評(píng)估體系3

管理能力提升體系智

聯(lián)

開

元Page24管理者能力素質(zhì)模型培養(yǎng)計(jì)劃淘汰人員人才選拔培養(yǎng)計(jì)劃人才考核外聘人才Keywork2根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定具有前瞻性的人才培養(yǎng)策略3

為管理梯隊(duì)建設(shè)設(shè)立專項(xiàng)基金，獨(dú)立于總體培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)3經(jīng)費(fèi)不足：

削減成本培訓(xùn)首當(dāng)其沖1

建立由HR

、部門經(jīng)理、高管團(tuán)隊(duì)組成的人才發(fā)展小組5

條件放寬：企業(yè)人才庫的只進(jìn)不出4長(zhǎng)期、穩(wěn)定的做高潛質(zhì)人才招聘，不斷引進(jìn)新血液5

嚴(yán)格淘汰機(jī)制，將有限資源運(yùn)用于重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象2策略滯后：分析歷史找出成功要素4

半途而廢：存在人才引進(jìn)的空白期管理梯隊(duì)發(fā)展困境及相應(yīng)策略Keywork智

聯(lián)

開

元1孤軍作戰(zhàn)：人力資源部門單獨(dú)承擔(dān)Pag256

..職業(yè)發(fā)展

教練與導(dǎo)通道設(shè)計(jì)

師

制管理輪崗制管理梯隊(duì)培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)容與方法Keywerk智

聯(lián)開

：元Page26設(shè)置挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)影響人物與標(biāo)桿針對(duì)性的

培訓(xùn)■

管理者能力模型■

管理能力模型構(gòu)建方法■

管理梯隊(duì)發(fā)展要求與策略■管理者能力模型的應(yīng)用Page目錄工具A:任職資格體系工具B:

三維培訓(xùn)需求模型工具C:

晉升九方格工具D:能力指標(biāo)考核體系招聘與配置RecruitmentandConfiguration工具A績(jī)效管理Performancemanagement工具D工

具C人員晉升Promotionmanagement工具B培訓(xùn)與發(fā)展TraininganddevelopmentKeywerk智聯(lián)開

元Page28管理者能力模型應(yīng)用建立管理者能力素質(zhì)模型建立應(yīng)用體系建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)■樹立自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿；■作為績(jī)效溝通的工具■有利于進(jìn)行人才意點(diǎn)；■便于制定人才發(fā)展策略。能力素質(zhì)技能知

識(shí)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格評(píng)估任職資格應(yīng)用招聘培訓(xùn)

薪酬

人員選拔

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)任職資格體系注：更適用于技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)如：接線

員聲音甜美KeyworkPage任職資格體系職業(yè)

素養(yǎng)準(zhǔn)入條件績(jī)效要求工作經(jīng)驗(yàn)教育

水平崗位特質(zhì)績(jī)效

標(biāo)準(zhǔn)智

聯(lián)

開

元1構(gòu)建技術(shù)崗位的勝任力模型2對(duì)勝任力進(jìn)行重要性排序3確定勝任力的可塑性4針對(duì)勝任力實(shí)施人才測(cè)評(píng)5確定現(xiàn)有能力與勝任力差距6參照需求模型確定培訓(xùn)需求三維培訓(xùn)需求分析方法，是一種基于崗位勝任力和人才測(cè)評(píng)等手段的

培訓(xùn)需求方法。首先在進(jìn)行崗位分析時(shí)引入崗位勝任力，構(gòu)建出某個(gè)崗位

的全部勝任力，對(duì)每個(gè)勝任力進(jìn)行重要性排序并分析確定其可塑性，然后

通過人才測(cè)評(píng)方法測(cè)出員工的現(xiàn)有能力的等級(jí)，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，盡可能用

量化的數(shù)字來表示被測(cè)試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對(duì)測(cè)評(píng)差

距大小進(jìn)行界定；再以勝任力可塑性、勝任力的重要性和測(cè)評(píng)差距大小為

坐標(biāo)軸，建立三維培訓(xùn)需求分析模型。最后，根據(jù)三者的八種不同組合，

區(qū)分出八個(gè)象限，對(duì)每個(gè)象限制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。三維培訓(xùn)需求模型Keywerk智聯(lián)

開

元Page30象限特征需求結(jié)果分析I重要性低，差距小，可塑性低自我培訓(xùn)為主，著重較高層次培訓(xùn)，

可長(zhǎng)期逐步進(jìn)行改善II重要性高，差距小，可塑性低自我培訓(xùn)為主，著重較高層次培訓(xùn)，盡快消除與現(xiàn)有崗位要求之間的差距III重要性高，差距小，可塑性高重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，著重較高層次學(xué)習(xí)，

動(dòng)用最多最優(yōu)資源進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)IV重要性低，差距小，可塑性高小規(guī)模集中培訓(xùn)，著重該勝任力的較高層次的學(xué)習(xí)V重要性低，差距大，可塑性高小規(guī)模集中培訓(xùn)，著重該勝任力的基礎(chǔ)層次學(xué)習(xí)VI重要性高，差距大，可塑性高重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，著重較低層次的培養(yǎng),進(jìn)行大規(guī)模系統(tǒng)培訓(xùn)VI重要性高，差距大，可塑性低重點(diǎn)考察對(duì)象，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果調(diào)配到更合適其能力發(fā)展的崗位上去VⅢ重要性低，差距大，可塑性低自我培養(yǎng)為主，主要培養(yǎng)對(duì)該勝任力

的基礎(chǔ)理解能力三維培訓(xùn)需求模型Page31勝任力重

要

性

排

序思維能力1成就導(dǎo)向2團(tuán)隊(duì)

合

作3學(xué)習(xí)

能

力4堅(jiān)

韌

性5主動(dòng)性6A銀行技術(shù)類員工勝任力可塑性勝任力可塑性思維能力低成就導(dǎo)向高團(tuán)隊(duì)合作高學(xué)習(xí)能力低堅(jiān)韌性高主動(dòng)性高重要性可塑性測(cè)評(píng)差距勝任力所屬象限思維能力VⅡ成就導(dǎo)向II團(tuán)隊(duì)合作II學(xué)習(xí)能力I堅(jiān)韌性V主動(dòng)性IV勝任力得分思維能力4.2成就導(dǎo)向6.3團(tuán)隊(duì)

合

作7.3學(xué)習(xí)

能

力6.4堅(jiān)韌性5.3主動(dòng)性7.4三維培訓(xùn)需求模型示例注：6-10分

6分以下A銀行技術(shù)類員工勝任力得分A銀行技術(shù)類員工勝任力排序基本勝任