人力資源師2024/5/12人力資源師薪酬貨幣形式非貨幣形式直接形式間接形式基本工資績效工資其他工資特殊津貼其他補貼社會保險員工福利表彰嘉獎榮譽稱號獎章授勛薪酬的基本形式關于薪酬的一些基本原理及概念外內(nèi)人力資源師薪酬管理的內(nèi)容1、企業(yè)員工工資總額的管理2、企業(yè)員工薪酬水平的控制3、企業(yè)薪酬制度設計與完善4、日常薪酬管理工作人力資源師：

一、工資總額的管理工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班工資+特殊工資

二、企業(yè)內(nèi)部各類員工薪酬水平的管理按貢獻、按需要、按平均率三、企業(yè)薪酬制度設計與完善四、日常薪酬管理工作薪酬調(diào)查、統(tǒng)計分析調(diào)查結果、制定薪酬計劃、計算、統(tǒng)計員工薪酬及薪酬調(diào)整員工薪酬管理的主要內(nèi)容：人力資源師生活費用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產(chǎn)品的需求彈性工會的力量企業(yè)的工資策略影響員工個人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素

勞動績效職務（或崗位）技術和培訓水平工作條件年齡與工齡文化程度影響員工薪酬水平的主要因素：人力資源師薪酬管理的目的：具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才；對各類員工的貢獻給予肯定，并使其得到相應的回報；合理控制人工成本，提高勞動效率，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力。通過薪酬激勵機制的建立，將企業(yè)與員工長期。中短期寂靜利益有機的結合在一起，促進公司與員工結成利益關系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。人力資源師制定薪酬管理的原則：這是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道對外具有競爭力的原則對內(nèi)具有公正性的原則對員工具有激勵性的原則工資成本控制原則人力資源師

體現(xiàn)保障、激勵、調(diào)節(jié)三種職能；體現(xiàn)潛在、流動、凝固三種形態(tài)；體現(xiàn)技能、責任、強度、環(huán)境崗位的差別；市場的決定機制；合理確定工資水平；合理的薪資結構；構建支持系統(tǒng)衡量薪酬制度的標準：員工的認同度員工的感知度員工的滿足度薪酬制度設計的基本要求人力資源師1.薪酬調(diào)查2.崗位分析與評價3.了解勞動力需求關系4.了解競爭對手的人工成本5.了解企業(yè)戰(zhàn)略6.了解企業(yè)的價值觀7.了解企業(yè)財力狀況8.了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點9.制定薪酬管理的原則制定薪酬管理的工作程序人力資源師市場薪90%75%50%25%薪酬水平高的企業(yè)關注點一般企業(yè)關注點薪酬水平低的企業(yè)關注點1.薪酬調(diào)查人力資源師第一節(jié)薪酬調(diào)查第一單元薪酬市場調(diào)查人力資源師一、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查的種類薪酬調(diào)查的作用薪酬市場調(diào)查過程薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容可供選擇的薪酬調(diào)查對象崗位分析評價、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關系【知識要求】人力資源師薪酬調(diào)查的概念企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的薪酬福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。是企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)之一。270人力資源師二、薪酬調(diào)查的種類271從調(diào)查方式來看：正式調(diào)查、非正式調(diào)查從主持調(diào)查的主體來看：政府調(diào)查、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)調(diào)查、企業(yè)家聯(lián)合會調(diào)查、咨詢公司調(diào)查、公司自己調(diào)查從調(diào)查的組織者來看：商業(yè)性調(diào)查、專業(yè)性調(diào)查、政府調(diào)查從調(diào)查的具體內(nèi)容和對象來看：薪酬市場調(diào)查、企業(yè)員工滿意度調(diào)查人力資源師三、薪酬調(diào)查的作用和目的目的：保證企業(yè)薪酬的外部公平性保證企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性作用：為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力272人力資源師外部公平（工資水平）薪酬市場調(diào)查內(nèi)部公平（工資等級）崗位調(diào)查崗位分析崗位評價/定級工資結構制度設計個人公平（績效工資）資歷深度個人績效部門績效四、崗位分析評價、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關系人力資源師數(shù)據(jù)排列頻率分析回歸分析制圖確定調(diào)查的企業(yè)確定調(diào)查的崗位確定調(diào)查的數(shù)據(jù)確定調(diào)查的時間段整體薪酬水平的調(diào)整薪酬差距的調(diào)整薪酬晉升政策的調(diào)整具體崗位工資水平的調(diào)整統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)之間相互調(diào)查委托調(diào)查調(diào)查公開的信息問卷調(diào)查確定調(diào)查目的確定調(diào)查范圍選擇調(diào)查方式薪酬市場調(diào)查程序【能力要求】人力資源師薪酬調(diào)查的程序P274-278確定調(diào)查目的確定調(diào)查范圍確定調(diào)查方式薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析提交調(diào)查分析報告人力資源師一、調(diào)查的目的首先要確定目的和結果的用途調(diào)查的結果可為以下工作提供依據(jù)：1、整體薪酬水平的調(diào)整2、薪酬差距的調(diào)整3、薪酬晉升政策的調(diào)整4、具體崗位薪酬水平的調(diào)整。人力資源師二、確定調(diào)查的范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)（見下圖）2、確定調(diào)查的崗位3、確定需要調(diào)查的薪酬信息4、確定調(diào)查的時間段人力資源師第一類同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)第二類其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)第三類與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè)第四類本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)第五類經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)可供選擇的薪酬調(diào)查對象

274人力資源師調(diào)查的方式1、企業(yè)之間相互調(diào)查2、委托中介機構進行調(diào)查3、采集社會公開信息4、調(diào)查問卷人力資源師薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)排列法：將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)各個等級從高到低排列P283工資水平低:25%點處;工資水平高:75%點處或90%點處工資水平居中:50%點處（中位數(shù)）頻率分析法：眾數(shù)趨中趨勢分析：簡單平均法、加權平均法、中位數(shù)法284-285離散分析：百分位法、四分位法回歸分析：SPSS286統(tǒng)計制圖（圖表分析法）287-288人力資源師提交薪酬調(diào)查分析報告289包括：組織實施情況分析、工資數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)工資狀況對比分析、薪酬水平和制度調(diào)整的建議人力資源師薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容P290薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容對薪酬福利水平的滿意度對薪酬福利結構、比例的滿意度對薪酬福利差距的滿意度對薪酬福利決定因素的滿意度對薪酬福利調(diào)整的滿意度對薪酬福利發(fā)放方式的滿意度對工作本身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度對工作環(huán)境（如企業(yè)管理、工作時間、辦公設施等）的滿意度第二單元員工薪酬滿意度調(diào)查【知識要求】人力資源師1.薪酬滿意度調(diào)查的程序確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)部所有員工確定調(diào)查方式：通常是發(fā)放調(diào)查表確定調(diào)查內(nèi)容：工作內(nèi)容…………2.薪酬滿意度調(diào)查表的設計3.薪酬滿意度調(diào)查結果的分析【能力要求】人力資源師第二節(jié)工作崗位分類一、工作崗位分類的幾個基本概念：職系、職組、職門、崗級、崗等二、工作崗位分類的內(nèi)涵：P295三、工作崗位分類的相關概念：崗位分類與職業(yè)分類標準的關系崗位分級與崗位分類崗位分級與品位分類P297四、工作崗位橫向分類的原則：P297五、崗位縱向分級的含義：六、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求：P300【知識要求】人力資源師1、崗位的橫向分級2、崗位的縱向分級3、制定崗位說明書4、建立崗位分類圖表工作崗位橫向分類的步驟與方法：300-302工作崗位縱向分類的步驟與方法：302-308工作崗位分類的主要步驟：【能力要求】人力資源師第三節(jié)企業(yè)工資制度的設計與調(diào)整一、工資制度的內(nèi)涵：工資制度是根據(jù)國家法律和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。也要體現(xiàn)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。【知識要求】第一單元企業(yè)工資制度的設計人力資源師（一）、崗位工資制P308-312（二）、技能工資制P312-320（三）、績效工資制P314-317（四）、特殊群體工資制P317-320二、企業(yè)工資制度的分類：1、平行團隊。一般是為解決一些特定問題而組建的，這種團隊既可以是暫時性的，解決問題后即告解散，也可以是長期性的。其特點都是“兼職性”。

2、流程團隊。具有“全職性、長期性”的特點，是是公司集體配合的主力軍。通過其成員的共同合作來執(zhí)行某項工作或某項工作流程。

3、項目團隊。與平行團隊相反，要求團隊在項目期間進行“全職的”工作。與流程團隊不同的是，項目團隊通常由公司內(nèi)各種不同職能和級別的人員組成，他們的能力、接受教育以及專長等都不相同

人力資源師

工資水平是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工的平均工資市場因素生活費用和物價水平地域的影響政府的法律法規(guī)商品市場勞動力市場企業(yè)內(nèi)部因素自身特征工資結構和類型工資等級三、企業(yè)工資制度設計的主要內(nèi)容企業(yè)外部因素工資水平的影響因素：人力資源師以績效為導向的工資結構322定義：員工的工資主要依據(jù)其近期的勞動績效來決定，處于同一職務、崗位或同一技能水平的員工會因為勞動績效量的不同而獲得數(shù)額不同的勞動報酬。年齡與工齡

基本工資（20%）技術與培訓水平職務（崗位）價值績效（產(chǎn)銷量）績效工資（80%）

適用性：適合任務飽滿、超額工作必要；績效能自我控制；員工可通過主觀努力來改變績效的企業(yè)。實施計件工資、銷售提成工資、效益工資等屬于此種工資結構。人力資源師以工作為導向的工資結構323定義：員工的工資主要根據(jù)其所承擔的職務或崗位的重要程度、任職要求等來決定，不同的職位或崗位的員工獲得的勞動報酬不同。年齡與工齡工齡工資及其他（11%）技術與培訓水平職務（崗位）職務工資（87%）績效（產(chǎn)銷量）能力工資（2%）

適用性：該工資結構忽視了技術能力水平與實際貢獻之間的可能的差距。該結構適用于各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。崗位工資制、職務工資制等的工資結構都屬于此種工資結構。人力資源師以技能為導向的工資結構323定義：員工的工資主要以員工所具備的工作能力與潛力來確定。年齡與工齡技術等級工資（90%）技術與培訓水平職務（崗位）職務津貼（5%）績效（產(chǎn)銷量）生產(chǎn)津貼（5%）適用性：企業(yè)工資成本較高，適合于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高核心競爭能力的企業(yè)。人力資源師組合工資結構323定義：將工資分解為幾個部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務或崗位、年齡和工齡等因素確定工資額。年齡與工齡工齡工資（14%）技術與培訓水平基礎工資（33%）職務（崗位）價值崗位工資（24%）績效（產(chǎn)銷量）獎金（29%）適用性：該工資結構使員工只要在某個因素上比別人出色，都能在工資上反映出來。在企業(yè)實際中，單獨以績效或崗位為導向的工資結構并不多，更多的是把集中體系結合起來，該工資結構適合于各類企業(yè)。人力資源師四、企業(yè)工資制度設計的原則：㈠公平性內(nèi)部外部㈡激勵性㈢競爭性㈣經(jīng)濟性㈤合法性人力資源師企業(yè)工資設計程序一、確定工資策略二、崗位評價與分類三、工資市場調(diào)查四、工資水平的確立五、工資結構的確定六、工資等級的確定七、企業(yè)工資制度的實施與修正【能力要求】人力資源師確定企業(yè)員工的工資原則與策略崗位分析與評價工資的市場調(diào)查確定工資制度工資水平工資結構工資等級企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正企業(yè)工資設計程序圖人力資源師建立健全工資制度327-332一、確定工資策略1、高彈性（浮動工資比例高不同時期起伏大以績效為導向的工資結構）2、高穩(wěn)定（固定工資比例高長期穩(wěn)定整體一致年功工資制）

3、折中性（有保底固定部分有彈性激勵作用以能力為導向組合工資結構）327人力資源師發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段工資策略工資水平工資結構類型性質工資結構以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降墓べY與高、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段工資管理技巧平均水平的工資與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合高彈性高穩(wěn)定以績效為導向年功工資折衷以技能為導向、以工作為導向、組合取得利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向折中以能力為導向、以工作為導向、組合企業(yè)工資策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系人力資源師

崗位評價：是對企業(yè)所設的崗位的難易程度、責任大小、技能高低、環(huán)境狀況等相對價值的多少進行的評價。在此基礎上對各類職務的等級進行劃分。（確定崗位等級）崗位評價的目的：是發(fā)現(xiàn)和確認崗位的相對價值和工資水平。（確定不同崗位等級的工資水平）使新增機構與原有的崗位保持適當?shù)墓べY相對性崗位評價與分類328人力資源師工資市場調(diào)查某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他企業(yè)中的工資水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。工資水平的確定1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上2、根據(jù)工資曲線確定工資水平人力資源師

1、工資構成項目的確定

工資結構:指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的工資結構應該既有固定工資部分又有浮動工資部分。一般工資構成項目：

貨幣報酬=固定工資+浮動工資+特殊津貼、補貼+福利+長期激勵

固定工資=基本工資+崗位工資+工齡工資

浮動工資=業(yè)績工資+獎金

非貨幣性報酬=住房+培訓+社會保險+商業(yè)保險

2、工資構成項目的比例確定

結構固定工資浮動工資特殊津貼

依據(jù)按崗位評估按工作表現(xiàn)按個人的情況

狀態(tài)靜動人

比例50%40%10%

工資結構的確定331人力資源師工資等級設計：依據(jù)崗位評價后確定崗位等級，不同崗位等級與工資等級相對應。分層式工資等級，級別多，級差小，適用于成熟、等級差別大的企業(yè)寬帶式工資等級，級別少，級差大，適用于扁平化、團隊作業(yè)的企業(yè)（示例）固定工資設計：工資級差：確定企業(yè)最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。高級別崗位之間的工資級差要高于低級別之間的工資級差。工資浮動幅度：同一工資等級中最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，或者是中點檔次與工資水平與最低檔次、最高檔次之間的工資差距。工資等級越多工資浮動越少；寬帶式工資的浮動幅度要大得多，可以滿足同一工資級別中因技能、績效、工齡等因素在薪資上的差別。工資等級的確定人力資源師企業(yè)工資制度的實施與修正332人力資源師寬帶式工資結構設計寬帶式工資結構的內(nèi)涵：333寬帶式工資結構的作用：334寬帶式工資結構的設計程序：明確企業(yè)要求工資等級劃分工資寬帶定價員工工資定位員工工資調(diào)整人力資源師第三單元企業(yè)工資制度的調(diào)整工資調(diào)整的含義：337工資調(diào)整的項目：工資定級性調(diào)整試用期滿、新調(diào)入引進、軍隊轉業(yè)人員物價性調(diào)整適當加薪，彌補物價上漲對工資水平的損失工齡性調(diào)整對工齡增加員工的普遍性加薪獎勵性調(diào)整有突出貢獻的員工特殊獎勵效益性調(diào)整企業(yè)效益提高時普遍性獎勵考核性調(diào)整績效考核后的對應調(diào)整人力資源師企業(yè)員工薪酬計劃的制定制定薪酬計劃的準備收集資料信息:員工薪酬的基本資料企業(yè)人力資源規(guī)劃物價市場薪酬水平國家薪酬和稅收政策的變動企業(yè)薪酬支付能力等

人力資源師制定薪酬計劃的方法343從下而上法依據(jù)員工在未來一年薪酬的預算估計數(shù)字，計算各部門所需要的薪酬支出，匯總編制企業(yè)整體的薪酬計劃比較實際、靈活，可行性較高，但不易控制總體的人工成本從上而下法企業(yè)高層根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪數(shù)額,然后分配到每個部門,依據(jù)本部門實際情況,將數(shù)額分配到每個員工由公司高層決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，有利于控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，主觀因素過大.人力資源師制定薪酬計劃的程序344通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平了解企業(yè)財務狀況，確定企業(yè)采用何種市場薪酬水平了解企業(yè)人力資源規(guī)劃編制薪酬計劃計算表計算薪酬總額/銷售收入的比值，并進行橫向、縱向對比編制部門薪酬計劃，并適當調(diào)整匯總薪酬計劃將調(diào)整后的整體薪酬計劃上報企業(yè)領導人力資源師薪酬計劃報告的撰寫本年度企業(yè)薪酬總額和主要部門薪酬總額人力資源規(guī)劃情況預測下一年度企業(yè)薪酬總額和薪酬增長率以及各主要部門薪酬增長率等人力資源師企業(yè)補充養(yǎng)老保險確定資金來源（企業(yè)負擔，企業(yè)與員工分擔）確定員工和企業(yè)的繳費比例確定養(yǎng)老金支付的額度（計算基礎和支付率）確定養(yǎng)老金的支付形式（一次性、定期、一次性與定期支付）確定實行補充養(yǎng)老保險的時間確定養(yǎng)老基金管理辦法人力資源師企業(yè)補充醫(yī)療保險確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍確定支付醫(yī)療費用的標準確定補充醫(yī)療保險基金的管理辦法人力資源師案例分析一某企業(yè)員工工資構成包括：崗位工資、月獎金、年終獎金。月獎的標準是根據(jù)崗位等級而定的，職級越高，獎金越多。月獎與考核不掛鉤，實際上是工資的補充。年終獎金：管理部門如財務部的年底獎金是年底雙薪，業(yè)務部門的總獎金是按部門業(yè)績提成的，但有時不能兌現(xiàn)。業(yè)務部門員工的獎金是背靠背的，由部門經(jīng)理發(fā)放，員工不知道發(fā)放的依據(jù)。由于原有的方案存在許多問題，現(xiàn)在要重新調(diào)整工資分配方案，請制定一個合理的工資分配方案。人力資源師案例分析二某企業(yè)銷售部的一名司機，是老職工，有十幾年工齡。由于企業(yè)原來工資分配制度的不合理，造成該職工的收入遠遠高于市場上該崗位的工資水平，這次企業(yè)進行工資調(diào)整，按崗位評價結果確定崗位工資，司機崗的工資也按市場價來確定，在工資測算時，怎樣分析處理這位老司機的工資？人力資源師案例分析三你是今年初提升為部門經(jīng)理的，你手下有四名直接向你負責的主管：譚亞明、彭炳昆、陳長全、傅有模。眼看年底就到了，公司指示，可以按照政策為他們加薪，但每月加薪總額最多不得超過450元，以防止人力資源成本過高。人力資源管理副總經(jīng)理要求你擬訂一項計劃：誰需要加薪，各加多少。經(jīng)過報批，明年元月執(zhí)行。你知道副總經(jīng)理一般會照批，同時，你也意識到，四位主管的眼睛都在盯著你，因為公司沒有制定加薪的明確標準，第一次做的年末加薪?jīng)Q策，會成為今后的先例。這四人的情況如下：人力資源師案例分析三譚亞明，現(xiàn)在的月薪是1650元。你覺得他算不上是干得出色的人。你跟別人交換過看法，他們覺得老譚工作不怎么樣。不過他管的那個小組可是最難辦的一個，組員們業(yè)務水平低，活又臟又累。再說，沒了老譚，一時很難找到誰愿意和能頂替了他去干這項活。彭炳昆，現(xiàn)在月薪1870元。此人至今單身，生活上又不拘小節(jié)，總的說來，你覺得他的工作還夠不上你要求的標準，他出過的有些漏子是人所皆知的。人力資源師案例分析三陳長全，現(xiàn)在月薪2050元。你認為他是你最強的部下之一，每次考績都是第一名，不過其他人顯然都不太同意你的看法。再說，他岳父家很富有，不缺錢花，好象用不著在給他多加什么錢了。傅有模，現(xiàn)在月薪1810元。該人最近的表現(xiàn)令你驚喜，工作很突出，而且被部門中的人員認為是最好的員工之一。這些出乎你原來的預料，因為他一般舉止輕浮，并對加薪和提級態(tài)度冷淡。請你分別提出四人的加薪方案。（選擇有關職務評價方法，說明加薪理由）人力資源師

我有8個下屬，今年年中剛好是加薪的時候，按照公司的政策，每個管理者可以給下屬加薪，但最多每月的加薪不得超過1400元。因為是第一次做加薪?jīng)Q策，公司又沒有相應的加薪標準，要是第一次沒有處理好，極可能會成為今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先對這8個下屬的基本情況做了一些分析：

小檀：現(xiàn)在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又臟又累，缺了小檀，一時還很難找到人來頂替這個工作。

小彭：現(xiàn)在的月薪是1870元，單身，生活上不拘小節(jié)，他的工作還夠不上我所要求的標準，他曾經(jīng)出過的漏子也是盡人皆知的。

小陳：現(xiàn)在的月薪是2050元，我覺得他是我最強的下屬之一，不過部門的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺錢花。

老戴：現(xiàn)在的月薪是1890元，他兒子是弱智，母親多病，妻子不久前也下崗了，他也是我手下最強的人之一，但其他的下屬不這么認為，他們常常有一些關于老戴工作績效的帶諷刺性的事作為笑料，我聽過好幾回了。

小賈：此人一直干得很出色，因為她的活頗為棘手，我對她的績效印象非常深，她比好些同事更需要多點錢用，因為她的家境不好，同事們因為她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。

老付：現(xiàn)在月薪是1810元，他的表現(xiàn)很突出，而且被部門的人看成是最好的人之一，這有點出乎我的意料，因為老付舉止比較輕浮，對加薪和提級都比較冷淡。

小高：工作表現(xiàn)勉強過得去但其他下屬對他的評價很高，他不久前離婚，一個人帶兩個孩子，還要養(yǎng)活年邁的老父，母親，生活艱難，極需加薪，他目前的月薪是1710元。

小韓：現(xiàn)在月薪是1750元，是個花錢老手，有些隨意揮霍。分配給他的職務是比較輕松和容易的，他干得不是很好，但部門其他人認為他是部門里最優(yōu)秀的。人力資源師根據(jù)這8個下屬的基本情況，我整整考慮了兩天的時間，最后決定采取下面的加薪方案：

首先明確加薪方案的總體原則，應以公平為主導，充分考慮員工的績效、期望、人際關系、心理與家庭需要等因素，盡可能使加薪方案實現(xiàn)激勵作用，將加薪可能引起的矛盾減少到最低程度。選這些因素作為加薪的基礎，因為：（1）、企業(yè)是追求利潤最大化的組織，最直接的期望是員工努力工作，提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的財富，所以應將績效作為加薪的最主要依據(jù)；（2）、現(xiàn)代管理是以人為中心的管理，十分注重滿足員工的各種需要作為一種激勵手段。每一個企業(yè)不能一味追求利潤的最大化，而忽視了員工的需要，這必然適得其反，導致人才的流失和員工的滿意度降低，給企業(yè)帶來更為巨大的損失，因此加薪?jīng)Q策在考慮績效的同時，還應該重視員工的需要。（3）、團體的和諧與穩(wěn)定有利于發(fā)揮整體的合力，有利于發(fā)揮團體的最大效益，創(chuàng)造融洽的工作關系，因此加薪?jīng)Q策還要考慮是否影響了團體合力的發(fā)揮，是否有利于矛盾的化解。

總體原則確定下來后，給每個人具體的加薪數(shù)額就有據(jù)可依了：

根據(jù)員工和自己的評價，將員工分為三種類型，加薪相應地分為三個等級，分別考慮采用貢獻律、需要律、平均律的分配規(guī)律，每個等級加薪金額的差距以加薪的平均值為基礎，分別上浮30%和下調(diào)15%，即第一等級的加薪金額為[（1400/8）*（1+30%）=227.5元]，第二等級的加薪金額為（1400/8=175元），第三等級的加薪金額為[（1400/8）*（1-15%）=148.75元]，

（1）、第一等級：小賈和老付，具體加薪數(shù)額為：227.5元；

（2）、第二等級：老戴和小高，具體加薪數(shù)額為：175元；

（3）、第三等級：小檀、小陳、小韓，具體加薪數(shù)額為：148.75元；

注：小彭不加薪或者象征性地加一點（50元）。

根據(jù)這個加薪方案，這8個下屬今年加薪的總額為：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并沒有超過公司規(guī)定的總額數(shù)（1400元）。

人力資源師

以上加薪方案的主要依據(jù)是：

8名員工的情況盡管各不一樣，但還是存在一些共性，將有共性的員工作為加薪等級分類的基礎，可以避免產(chǎn)生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依據(jù)是員工的工作績效，兼顧員工需要，并以團體的和諧安定為目的（1）、小賈和老付的工作績效是大家一致認可的，小賈的家境不好，干的活很棘手，同事們也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表現(xiàn)令人驚喜，而且人緣很好，其它人對這兩人的加薪數(shù)額，應該