經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，外部激烈的市場競爭環(huán)境和內(nèi)部精細(xì)化的管理需求，時刻激勵著企業(yè)創(chuàng)新，發(fā)展有效的財務(wù)管理模式。財務(wù)共享模式解放了基礎(chǔ)財務(wù)人員，實現(xiàn)了流程再造，同時也推動了業(yè)財融合發(fā)展的節(jié)奏。業(yè)務(wù)催生財務(wù)，財務(wù)推動業(yè)務(wù)，互動共贏。將財務(wù)工作嵌入到業(yè)務(wù)流程，深度融合助力決策，將業(yè)務(wù)工作參照財務(wù)理念，高效執(zhí)行推動發(fā)展。業(yè)務(wù)財務(wù)為共同的企業(yè)價值目標(biāo)協(xié)作、融合，更有利于合力提升企業(yè)核心競爭力。一、集團(tuán)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合概述（一）集團(tuán)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合的含義業(yè)財融合是會計學(xué)科和業(yè)務(wù)理解的結(jié)合，是財務(wù)共享模式下實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息技術(shù)三位一體數(shù)據(jù)共享；是將管理會計深入到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理有機融合，提供分析和見解；是為科學(xué)決策提供參考信息，維護(hù)和改善價值創(chuàng)造。通過財務(wù)與業(yè)務(wù)活動的深度交融，有效提高財務(wù)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，贏戰(zhàn)數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)時代。（二）集團(tuán)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合建設(shè)的重要性業(yè)財融合是業(yè)務(wù)與財務(wù)部門價值的融合，取長補短，是讓財務(wù)管理創(chuàng)造效益的有效工具。業(yè)財融合反映了企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)位置的變動，將業(yè)財融合融入財務(wù)共享模式中，以財務(wù)為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)發(fā)生前做好事前規(guī)劃，事中隨時與業(yè)務(wù)交流管控，有效提高遲延僵化的運行效率，降低居高不下的運營成本，以有限資源創(chuàng)造無限價值。1.業(yè)財融合能夠整合數(shù)據(jù)資源，打通部門壁壘業(yè)財融合彌補了業(yè)務(wù)財務(wù)部門間工作系統(tǒng)獨立運行，數(shù)據(jù)資源難以兼容，不能互通共享這一缺陷，從設(shè)計開發(fā)源頭規(guī)劃業(yè)務(wù)活動、數(shù)據(jù)口徑，打造溝通平臺，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)銜接，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接輸入財務(wù)系統(tǒng)生成憑證，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能實時反映財務(wù)運行狀況，解決信息孤島問題，達(dá)到業(yè)財數(shù)據(jù)同源、共享集成。2.業(yè)財融合可以加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，助力有效決策隨著客戶需求的多樣化，產(chǎn)業(yè)邊界越來越模糊，企業(yè)發(fā)展增加了復(fù)雜性和不確定性，使管理決策不能僅依靠財務(wù)數(shù)據(jù)。財務(wù)共享模式促使財務(wù)從核算型向業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變，而業(yè)財融合以企業(yè)價值為導(dǎo)向縱向打通了數(shù)據(jù)通道，將經(jīng)營分析、預(yù)算管理、績效考核、成本管控與財務(wù)核算關(guān)聯(lián)，加快了業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)度，提升了財務(wù)管理水平。同時業(yè)財數(shù)據(jù)同頻共振，綜合分析，減少了判斷偏差，決策更科學(xué)準(zhǔn)確。3.業(yè)財融合有助于加強財務(wù)管控，降低企業(yè)風(fēng)險相對于分散式的財務(wù)管理模式，業(yè)財融合下的共享模式，將大量業(yè)務(wù)活動嵌入系統(tǒng)統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時收集和傳輸，同時上收了分散的財務(wù)決策權(quán)。數(shù)據(jù)資源透明度、傳輸速度、處理標(biāo)準(zhǔn)均有所提高，集團(tuán)可以實時監(jiān)督和掌握貫穿企業(yè)方方面面的經(jīng)營環(huán)節(jié)，對風(fēng)險的警惕性更敏感，應(yīng)對措施更有針對性。4.業(yè)財融合是財務(wù)共享模式的工作保障財務(wù)共享中心建設(shè)中，集成了許多業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)的融合程度直接影響著財務(wù)共享中心的核算效果和效率。共享中心的建設(shè)推動了業(yè)財融合的發(fā)展，業(yè)財融合的理論也升級了共享中心的模式，打破了降低成本、提高效率的基礎(chǔ)功能局限，要求對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理、整合分析、傳遞反饋，使共享中心真正參與到企業(yè)經(jīng)營中，參與到業(yè)務(wù)流程調(diào)整，幫助企業(yè)更好進(jìn)行決策。二、集團(tuán)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合建設(shè)中存在的問題財務(wù)共享模式推動了業(yè)財融合發(fā)展，業(yè)財融合模式也指明了財務(wù)發(fā)展新途徑。業(yè)財融合構(gòu)建初期，由于人員、流程、渠道、制度等協(xié)作融合原因，導(dǎo)致進(jìn)展緩慢，價值創(chuàng)造職能沒能充分發(fā)揮，具體問題主要有以下幾方面：（一）對業(yè)財融合認(rèn)識不足，缺乏管理層支持現(xiàn)階段，部分企業(yè)對業(yè)財融合的理解停留在表層，沒有完善的體系構(gòu)建思路，認(rèn)為業(yè)財融合就是簡單的加強部門溝通，是讓財務(wù)人員到業(yè)務(wù)部門去分擔(dān)工作，沒有認(rèn)識到業(yè)財融合是一場戰(zhàn)略變革，具有長遠(yuǎn)意義。面對激烈的競爭，業(yè)財融合被推動實施，但由于短期內(nèi)投資大難以見效益的特點，使得一些管理者實際并不愿投入資源，不能真正支持其發(fā)展。（二）業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)整合不兼容、流程改造難度大財務(wù)共享模式后，為了實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動，獨立運行的各部門系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了對接，初步實現(xiàn)了關(guān)聯(lián)。但各個模塊依然獨立性較強，業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的信息和財務(wù)數(shù)據(jù)都保存在各自系統(tǒng)里，不能及時溝通交流，且存在業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能滿足財務(wù)需求問題。整個信息系統(tǒng)平臺處于拼湊鏈接，不能形成價值鏈網(wǎng)，業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)不能自由傳輸，沒有實現(xiàn)完全共享。企業(yè)重新從源頭開發(fā)流程打造平臺，成本又過高，處于進(jìn)退兩難的狀態(tài)。（三）業(yè)財價值觀不同，缺乏系統(tǒng)管控體系大多企業(yè)對業(yè)務(wù)人員管控松散，業(yè)績考核結(jié)果導(dǎo)向以實現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，忽視過程管控，導(dǎo)致為獲得業(yè)績獎勵，突破內(nèi)控制度，鋌而走險。然而對財務(wù)人員則要求較高，遵紀(jì)守法、照章辦事、服務(wù)監(jiān)督業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值。由此可見，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門在工作方式、價值線、目標(biāo)實現(xiàn)路徑等方面存在諸多文化沖突，導(dǎo)致業(yè)財融合中，業(yè)務(wù)部門不愿支持財務(wù)部門，抵觸溝通隱瞞信息。財務(wù)共享模式實現(xiàn)了對下級單位的統(tǒng)一管控，推動了業(yè)財融合聯(lián)動，然而新問題由此而生。對不同業(yè)務(wù)性質(zhì)管控程度，并沒有完善的財務(wù)管控體系。細(xì)化分工開發(fā)的流程管控點冗雜，對業(yè)務(wù)部門的過分約束，導(dǎo)致客戶不滿意員工多抱怨，直接影響著業(yè)財融合的效益。（四）員工綜合素質(zhì)水平不足人員是任何管理模式的根本，任何技術(shù)的成功很大程度上取決于使用它的人的技能。財務(wù)共享后，細(xì)化分工提高了效率，但也有弊于業(yè)財融合的問題。大多企業(yè)對業(yè)務(wù)財務(wù)沒有專業(yè)培訓(xùn)和疏導(dǎo)，對共享人員強化單一分工打壓員工積極性，對業(yè)務(wù)人員強化約束缺乏指導(dǎo)，使各層人員感覺工作沒有意義，發(fā)展受到制約，晉升渠道渺茫喪失熱情上進(jìn)心溝通減少。共享人員不去也很難去了解具體業(yè)務(wù)及政策規(guī)定，限制了眼界和發(fā)展。原熟悉流程的業(yè)務(wù)財務(wù)也未能直接參與流程再造，彼此之間怠于溝通，使業(yè)財融合脫離實際。三、集團(tuán)財務(wù)共享模式下業(yè)財融合建設(shè)的改善對策業(yè)財融合建設(shè)是一項復(fù)雜的價值文化融合工程，影響著各部門的利益，構(gòu)建前首先要贏得管理層支持，全局規(guī)劃同步調(diào)整，其次充分利用信息技術(shù)搭建平臺，實現(xiàn)高效率溝通，最后科學(xué)績效培養(yǎng)人才，成人達(dá)己，共享共贏。（一）明確業(yè)財融合戰(zhàn)略定位，贏得管理層共識價值理念業(yè)財融合是繼財務(wù)共享模式變革后的又一次戰(zhàn)略變革，是財務(wù)價值創(chuàng)造服務(wù)體系的升級?？傮w思路是達(dá)成財務(wù)共享與業(yè)財融合高效率組合，提升服務(wù)有效控制風(fēng)險，增強管理效益。第一，戰(zhàn)略理念要通過項目預(yù)演、前景模擬等滲透到管理層達(dá)成共識贏得支持。第二，組建專項小組，由高層領(lǐng)導(dǎo)主抓以身作則，中層領(lǐng)導(dǎo)編入小組相互配合。第三，階段實施讓領(lǐng)導(dǎo)層看到階段成果，增強信心，段段相連逐步夯實達(dá)成。（二）充分利用信息技術(shù)打造溝通平臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)資源財務(wù)共享和業(yè)財融合的實現(xiàn)最主要的條件是有實用的信息平臺。企業(yè)信息部門要積極投身業(yè)財融合流程改造、技術(shù)升級等工作中，協(xié)調(diào)好內(nèi)外部資源，緊抓業(yè)務(wù)信息源頭，建立標(biāo)準(zhǔn)審核流程，對業(yè)務(wù)管理從協(xié)議簽訂、事項決策、費用支付、效益分析等進(jìn)行全流程跟蹤，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息可追溯核查，數(shù)據(jù)同源、信息集成。通過共同平臺構(gòu)建對全部業(yè)務(wù)線上管控，實時掌握動態(tài)信息，保障數(shù)據(jù)真實口徑一致，動態(tài)分析精準(zhǔn)，科學(xué)決策。（三）融合業(yè)財文化完善整體規(guī)劃，重塑新型管控體系業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的文化差異，要在規(guī)劃中充分考慮，本著以理服人、真理越辯越明的原則，讓雙方共同參與規(guī)劃，打磨棱角，合作創(chuàng)值。業(yè)財融合整體規(guī)劃中財務(wù)管控監(jiān)督體系要求在共識價值源于業(yè)務(wù)的理念下，財務(wù)管理主動服務(wù)業(yè)務(wù)，財務(wù)人員及時學(xué)習(xí)了解業(yè)務(wù)特點，理解業(yè)務(wù)需求，在監(jiān)管的同時，能夠協(xié)同業(yè)務(wù)解決問題。管控體系預(yù)先做好整體內(nèi)控規(guī)劃，嵌入到各流程，既實現(xiàn)流程再造優(yōu)勢，又不能過猶不及，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。（四）科學(xué)搭建職業(yè)發(fā)展通道，打造高素質(zhì)隊伍高素質(zhì)的人員團(tuán)隊對于實現(xiàn)業(yè)財融合至關(guān)重要。構(gòu)建初期可以從業(yè)務(wù)和財務(wù)部門找出優(yōu)秀的專業(yè)人才組成攻堅團(tuán)隊，根據(jù)人員綜合素質(zhì)分工，充分發(fā)揮自身價值。同時為員工科學(xué)分工量身定崗，梳理發(fā)展渠道消除疑慮，充分激勵感染公司文化，共同成長共贏創(chuàng)造價值。鼓勵財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員主動嵌入對方，樹立業(yè)財融合意識，相互學(xué)習(xí)，雙輪驅(qū)動。實行輪崗制度，鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)，自足自身不止步，全方位發(fā)展，打造高端復(fù)合型人才團(tuán)隊。