□學(xué)習(xí)目標定義培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。描述上崗引導(dǎo)項目的特征。解釋績效分析在識別培訓(xùn)需求中所擔(dān)任的角色。討論面向個體、小組和整個組織的開發(fā)計劃之間的差異。解釋評估培訓(xùn)和開發(fā)的重要性和它如何在組織中進行。比較目標設(shè)定、行為調(diào)整和團隊建設(shè)的不同特征。□職業(yè)挑戰(zhàn)創(chuàng)辦于1981年，主要展．產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽的化妝品公司。，而后不久，即參照國外的經(jīng)驗制加講座和討論。這樣每年集中年來，由于化妝品的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理相應(yīng)地削減所負責(zé)領(lǐng)域的費用開支。否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題。副難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓(xùn)項目來減少不必要的開支。公司的銷售任務(wù)很重，目前40多位銷售人員仍轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下一條路就是削進來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里都已興趣也不很大，而另一些銷售人員，雖?！笨墒?，要知道，他場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過渡階段，我們對在市場解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中．我們講座和方案，一邊結(jié)合我們公司的具體，我們才在國內(nèi)和國際上擴大了我們的得了顧客的信任。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓(xùn)項目?！笔廴蝿?wù)很訓(xùn)計劃來縮減開支了。我決定，從開始，把每年倆次的培訓(xùn)項目縮減為一次．總之，銷售人員的培訓(xùn)費用要削減50％一60％。也許，，我們再考度是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費用問題?！钡谝还?jié)培訓(xùn)和開發(fā)概述，培訓(xùn)和開發(fā)被設(shè)計來命、目標和文化相一組織代表的是什么和他或她被期望的工作類型。小組通常是他或她被認為在哪里。新雇員一開始都是困難的，這只是因為新就意味著不知道什么是被期望的，不得不面對一個重要的生活轉(zhuǎn)變(工作)，對未來感到不確定。這些成分意味著“對新的焦慮”自然就是重要的。它要花時間來學(xué)會事情的做法，可是優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計劃能夠使這段時間成為一段確有幫助的經(jīng)歷。工作最初的一些日子是關(guān)鍵的，它能幫助雇員以積極的態(tài)度和感覺在正確的方向上開始。程度的上崗引導(dǎo)，這取決于經(jīng)驗、職業(yè)路徑和新雇員的年齡。一個50歲的經(jīng)理在同一公司內(nèi)調(diào)動到另一部門的同一工作層次上，他可能只需要稍微的引導(dǎo)一下。然而，一個20歲的技術(shù)員從培訓(xùn)崗引導(dǎo)。任何上崗引導(dǎo)被設(shè)計來使人更此，檢查雇員的背景在設(shè)計合適類型的上崗引導(dǎo)計劃時是重要的。得到的目標結(jié)果最優(yōu)。圖14-1展示了在環(huán)境、人力資源管理過程和目標結(jié)果中和上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開發(fā)有關(guān)的關(guān)鍵因素。上崗引導(dǎo)引導(dǎo)、指引、知道雇員理解工作、企業(yè)、同事和使命。培訓(xùn)幫助雇員把他們當(dāng)前的工作做得更好。開發(fā)為個人未來做準備，它集中在學(xué)習(xí)和個人開發(fā)。診斷、指示、執(zhí)行和評估在上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開發(fā)中都是極其重要的。 斷指示斷指示·政府要求、管制和法律 ·經(jīng)濟條件/國內(nèi)的和源過程資源·平等的雇傭機會·人力資源規(guī)劃·工作分析和設(shè)計招聘：國內(nèi)的和國·工作分析和設(shè)計利益和服務(wù)保護人力資源判安全、健康和舒適目標和結(jié)果會負責(zé)的和符第二節(jié)上崗引導(dǎo)的介紹會學(xué)家稱之為社會化的過程上崗引導(dǎo)的一些主要意圖將在接下來的部分討論。實踐中，對于新手該如何表現(xiàn)，已建立的團體(公司、單位、文化)的成員會將系統(tǒng)化的期望告知新手。構(gòu)(同事、上司、下屬、顧客)向他們發(fā)出。其次，他們以不同的程度贊同和接受那些信息。如果發(fā)出的信息不被理解或接受，正在社會化的人一定會產(chǎn)生他們自己的行為。一個人很清1.減少焦慮在這種情況下，焦慮意味著對工作上失敗的恐懼。這是對未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。如果老員工戲弄新雇員的話，這種焦慮可能會更嚴重。這員工巨大的焦慮。有效的上崗引導(dǎo)使新手對戲弄有所警覺，較少焦慮。2.減少人員流動率可能通過辭職對這些感覺作動率是高的，而有效的上崗引導(dǎo)能夠減少這種高成本的反應(yīng)。3.節(jié)約時間助的人是同事和主管，他們將花時間使新雇員熟悉工作。優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計劃為每個人都節(jié)約時間。4.開發(fā)現(xiàn)實的期望在社會學(xué)家稱之為較老的職業(yè)(法律、醫(yī)學(xué))或總的社會機構(gòu)(教堂、監(jiān)獄、軍隊)中，工作期望是度和行為，這些態(tài)度和確。新雇員必須了解組溶入他或她的自我形象重。上崗引導(dǎo)對這個過程有幫助?；慕M織中，工會官員也參和。為助培訓(xùn)運營經(jīng)理?？偨Y(jié)出它現(xiàn)有的上崗引導(dǎo)不是最好的，他們開始改進項目。它把沃特·迪斯尼(WaltDisney)——一家P咨詢者會幫助他們決定他們希望工作的領(lǐng)域。上崗引導(dǎo)如何運作對于新雇員的上崗引導(dǎo)計劃既有非正式的，主要是口頭的努力，也有補充有書面講義設(shè)施的幻燈片、圖片和照片。當(dāng)有很多雇員要進行上崗引導(dǎo)時，通常使用后者。統(tǒng)化和有導(dǎo)向性的程序代替了快速的和信息量過大的上崗引導(dǎo)計劃。對于這樣的一個計劃，些指導(dǎo)方針：1.上崗引導(dǎo)應(yīng)以最有關(guān)和直接的信息開始，然后到組織更普遍的政策。它應(yīng)該以新雇員感到舒適的節(jié)奏發(fā)生。2.上崗引導(dǎo)最重要的部分是人的方面：把新雇員的主管和同事有的知識教給他們，告訴他們要花多時間達到有效工作的標準，當(dāng)需要時，鼓勵他們尋求幫助和建議。3.新雇員應(yīng)該由有經(jīng)驗的工人或主管“贊助”或指導(dǎo)進入目前的環(huán)境，他們能回答新雇員的問題且在加入組織的早期和之保持密切的聯(lián)系。4.應(yīng)該逐漸地把將和新雇員共事的人介紹給他們，而不是在第一天通過表面的介紹就把他們介紹給所有人。目的是為了幫助他們認識他們的同事和主管。5.在工作要求提高之前，應(yīng)該給新雇員充足的時間使他們能腳踏實地。接管理。能好地完成這張清單。然后把他劃進行評估時，在第一個月內(nèi)要助提高上崗引導(dǎo)的過程。即使是具有極其優(yōu)秀上崗引導(dǎo)計劃的組織，當(dāng)需要培訓(xùn)和/或開發(fā)時，這個時期也會不可避免地到來。第三節(jié)培訓(xùn)的介紹績效的嘗試。下面明確培訓(xùn)是使雇員德行為向能達成組織目標的方向上轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性過程。培訓(xùn)和目前的工作技能和能通過學(xué)習(xí)，個體獲得了技能、知識和能力，這將相對持久的改變他或她的行為。能夠被學(xué)習(xí)的任何行為都是一項技能。因此，技能的提高是培訓(xùn)所能完成的。機動的能力、認知力、人際關(guān)系的能力是培訓(xùn)計劃的目標。模型。需求評估階段是為決策的框架服務(wù)的，在后面的階段必須做出決策。完整、適時、準確的需求評估是重要的。企業(yè)的成功、成長和戰(zhàn)略。個人分知識、技能和行為。否是更好的方法的一個輪廓。擇和設(shè)計。如果評估和計劃的選擇和設(shè)計是仔細的實施，培訓(xùn)和開發(fā)就能夠被檢測和評估。能力？效的改進？組織內(nèi)的有效性。在同一個組織內(nèi)，受培訓(xùn)者的新的小組的工作績效和原來培訓(xùn)的小組的工作績企業(yè)是否能成功？這些問題(目標)導(dǎo)致了不同的評價程序，用來檢查培訓(xùn)和開發(fā)完成了哪些目標、是否全部完成。6資料來源：FromI.LGoldstein(1993),TraininginOrganizations:NeedsAssessment,Development,andEvaluation,2nded.(Monterey,CA:Brooks/Cole),p.21.Reprintedbypermissionofthepublisher.1.必須激勵受培訓(xùn)者去學(xué)習(xí)中機。如果受培訓(xùn)者沒有受到激勵，在培訓(xùn)計劃中他們獲得不到什么東西。2.受培訓(xùn)者必須能夠?qū)W會一個主要的聯(lián)盟棒球投擲手的要飛出棒球場的曲線球嗎？學(xué)習(xí)的能力在培訓(xùn)計劃教的東西能否被理解和往后能否應(yīng)用到工作中擔(dān)任了角色。3.學(xué)習(xí)必須被鞏固者由于新的行為而的標準應(yīng)該為學(xué)習(xí)者設(shè)置。為學(xué)習(xí)設(shè)置的標桿提供了目標，當(dāng)達到時，有一種成就感。這些標準為富有意義的反饋提供了測量方法。4.培訓(xùn)必須為實踐提供所學(xué)的內(nèi)容，接受它、吸收它，且要建立信心。這需要實踐和材料的重復(fù)。5.展示的材料必須是富有意義的必須為連續(xù)的學(xué)習(xí)(案例、問題、討論大綱、閱讀書目)提供適當(dāng)?shù)牟牧稀Ｅ嘤?xùn)者在有效率的培訓(xùn)過程中起幫助作用。使用的學(xué)習(xí)方法應(yīng)盡可能的多種多樣。是厭倦，而不是疲勞破壞了學(xué)習(xí)。任何方法——無論是老式6.材料必須被有效的傳達必須以同一的方式進行溝通，仍要有足夠的時間給予消化。7.教授的材料必須能轉(zhuǎn)移到工作中工作中，培訓(xùn)能夠被立用。們真正想要得到的結(jié)果，新的和廣的經(jīng)驗和最佳實踐中學(xué)習(xí)，快速和有效的使知識在整個組織中轉(zhuǎn)移。9在諸如施樂(Xerox)、通用電氣 (GeneralElectric)、PPG(PittsburghPlateGlass)這些企業(yè)中，學(xué)習(xí)已經(jīng)被探索，使用了一個關(guān)于三階段的學(xué)習(xí)視角：(1)認知的——成員被暴露在新觀念下，擴展他們的知識，以不同的方式思考； 在致力于創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境的組織中，培訓(xùn)有最高的優(yōu)先權(quán)。學(xué)習(xí)型組織不會輕易的出現(xiàn)。通過把時間、能力、資源持續(xù)地投入到雇員(管理的和非管理的)培訓(xùn)和開發(fā)上，學(xué)習(xí)型組織被培育。如果提高的了解、績效和效果是目標，那么通過培訓(xùn)和開發(fā)活動和論壇采取措施鼓勵學(xué)習(xí)是必要的。只在內(nèi)部(%)只在外部(%)倆者都有(%)2983994公開演講/表達技能招聘/面試改進7基本的生活/工作技能8新職介紹/退休矯正數(shù)學(xué)/算術(shù)SocietyforTrainingandDevelopment)()方案的一致會計模型，幫助企業(yè)評價他們培訓(xùn)和開發(fā)計劃1.建立組織關(guān)于培訓(xùn)的一個具體定義。2.決定所有培訓(xùn)成本的種類。3.計算培訓(xùn)成本。4.為成本編碼。培訓(xùn)的經(jīng)濟成本需要關(guān)注，培訓(xùn)計劃必須被評估，來決定培訓(xùn)是否對組織目標的實現(xiàn)有具體的貢獻。管理培訓(xùn)的第一步是確定培訓(xùn)需求和為這些需求設(shè)定目標。實際上，培訓(xùn)者要準備一個培訓(xùn)預(yù)告(在社會、人力資源、成長和市場的目，它是否有能力到達那兒？這是需錄、產(chǎn)品的質(zhì)量、效率和績效評估是需要仔細回顧的。做好工作需要的知識、技能和能力(K,S,A)要仔細的考慮。什么是任務(wù)？表現(xiàn)得好需要什么技能？什么意味著表現(xiàn)得好？必須收集目前雇員、主管、專家的數(shù)據(jù)，完成需求評估的部分。雇員的需求也必須被考慮。詢問雇員有關(guān)工作的需求和要求他們完成任務(wù)，這能夠提供信息和數(shù)據(jù)。、劣勢和需求。確定某人能否勝任工作是提高企業(yè)把人和最適合的工作相搭配的能力的一個重要步驟。上進行的。1.觀察雇員。2.傾聽雇員。3.向其主管詢問雇員的需求。4.檢察雇員面臨的問題。本質(zhì)上，期望的結(jié)果和實際結(jié)果之間的任何缺口都意味著有培訓(xùn)的需求。14雇員、主管、經(jīng)理的建議躍請求和培訓(xùn)行動能夠提供想法。通過這些觀察、詢問和傾聽，經(jīng)理或人力資源專家實際上在進行績效分析。15使用績效分析來確定培第一步：行為的不一致第一不是評估雇員的績效。雇員當(dāng)下是怎么做的，他們應(yīng)該怎么做？如果一個秘書使用戴爾(Dell)文字處理機準備預(yù)算，平均花7.5個小時完成工作，那么，這個記錄能夠被用來評估望的，那么，這里就有行為的不一致——實際和期望之間的差異。。讓秘書準備預(yù)持久的轉(zhuǎn)變，直線經(jīng)理，甚至非經(jīng)理都必須作為領(lǐng)導(dǎo)有秩序的發(fā)揮作用。的是圣吉提出的有關(guān)五項修煉的一些意見和觀點：四項修煉的基礎(chǔ)。它是一個可學(xué)習(xí)的、慣常的過程，允許個人觀察組織中的事件開，系統(tǒng)思考采取了萬物都相互聯(lián)系的教義，且把它引入組織生活中。種不均衡應(yīng)該引起刺激我們?nèi)ジ淖兊摹皠?chuàng)造性張力”。未來共同的圖畫有關(guān)，這將培養(yǎng)真正的奉獻和加入，而不僅僅是順從。個人利益。資料來源：JoelSchettler(April2002),”learningbydoing,”Training,pp.38-43;RonZemke(September1999),”WhyOrganizationStillAren’tLearning,”Training,pp.40-49期望的工作是重要的。有三個問題需要回答：(1)關(guān)于績效，這人知道要做什么嗎？(2)如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和(3)這人愿做這項工作嗎？回答這些問題需要熟練的觀察、傾聽和詢問績效分析中有關(guān)這人的那個部分。是低績效的。建立一個標準且清楚地傳達它能夠提高績效。第五步：掃除障礙沒有能夠準時完成預(yù)算可能是設(shè)備(戴爾系統(tǒng))的經(jīng)常性的故障所引起的，或者可能是沒有及時的接收到工作引起的。時間、設(shè)備和人員可能是導(dǎo)致行為不一致的障礙。第七步：培訓(xùn)如果績效分析顯示行為需要改變，那么，培訓(xùn)就成為可實施的考慮?？傻玫呐嘤?xùn)方法被權(quán)衡和考慮，為了找到一種最適合矯正行為不一致的方法。第八步：改變工作通過工作豐富化、工作簡單化或工作擴大化來重新設(shè)計工作是最好的解決辦法。第九步：調(diào)動或終止如果所有的一切都失敗了，雇員可能要被調(diào)動或終止。第十步：創(chuàng)造一個激勵的氛圍在一些案例中，可能有激勵的問題：一個熟練的和能干的雇員可能不愿像勵的人轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒畹膱?zhí)行者?？蛇_。例如，Pritex的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃的行為性目標是：開發(fā)一個在下面的三年中能擔(dān)當(dāng)負責(zé)任職位的領(lǐng)導(dǎo)骨干隊伍。演示傾聽和反饋技能，這將導(dǎo)致提高了的雇員對企業(yè)的個人開發(fā)計劃做出反應(yīng)。增加雇員對企業(yè)年度氛圍調(diào)查中顯示的管理實踐的滿意度。目標是困難能被確認，人們可能會問培訓(xùn)的原因是什么。一個含糊的回答可能意味著培訓(xùn)的目的不是特別的重要。劃的成功取決于完成培訓(xùn)任務(wù)的人員的合適挑選。17個人特征(如口才好、文筆有說服力、能組織他人的工作、有創(chuàng)造力的和鼓勵他人取得的重要因素。分析需求和開發(fā)培訓(xùn)計劃的過程能夠由公司培訓(xùn)者完成。向的培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)是好的，可是它不能在工作訓(xùn)計劃能否成功的一個主要因素。如果學(xué)習(xí)的這些原則被遵循，那么，它會有所幫助：為材料和實踐提供時間。要求實踐和材料的重復(fù)。有效地傳達材料。、個體動機和培訓(xùn)技術(shù)的培訓(xùn)者注定的理解的回顧應(yīng)該在把這個人放到培訓(xùn)者職位上之前。到更好的工作或者它是要重新培訓(xùn)老的當(dāng)參加計劃的那些人因此可能被提升或得到更高的工資或薪水。第五節(jié)培訓(xùn)的開發(fā)：教學(xué)的方法在需求和目標被確定以及培訓(xùn)者和受培訓(xùn)者已經(jīng)被挑選好后，計劃就開始運行了。這是圖14-2所示的第二個階段。這個階段包括使用的內(nèi)容和方法的選擇以及實際的培訓(xùn)和/或開發(fā)方法。在許多情形下，教學(xué)的方法是被綜合使用的。非正式的)可能是在職培訓(xùn)。據(jù)估計超過60%的培訓(xùn)是在工作中發(fā)生雇員被置于真實的工作情形中，有經(jīng)驗的雇員或主管會告訴他們工作和這一行的訣竅。盡管這個計劃似乎是簡單的、成本相對較低，可是如果它沒有被合適地處理，成本可能很高——損防止這些問題，培訓(xùn)者必須仔細的。培訓(xùn)者應(yīng)該受到激勵，培訓(xùn)做得好應(yīng)該有所獎賞。在給受培訓(xùn)者教學(xué)時，培訓(xùn)者應(yīng)該使用有效的技術(shù)。系統(tǒng)性在職培訓(xùn)的一種方法是二次世界大戰(zhàn)中開發(fā)的工作教學(xué)培訓(xùn)(JobInstructionTrainingJIT)系統(tǒng)。19在這個系統(tǒng)中，培訓(xùn)者首先培訓(xùn)主管，它們接下來培訓(xùn)雇員。表14-2描述了JIT培訓(xùn)的步驟，這由主管該如何培訓(xùn)新的或現(xiàn)有的雇員。表14-2工作教學(xué)培訓(xùn)(JIT)方法是你必須做的：教給學(xué)習(xí)者。料。那樣。過以下的四個基本步驟對學(xué)習(xí)者教學(xué)：第一步——(學(xué)習(xí)者的)準備第二步——(運作和知識的)表達，每次一點。題。重復(fù)教學(xué)。。，逐漸停止額外的監(jiān)督和結(jié)束后續(xù)行動。一些企業(yè)中，在職培訓(xùn)雇員，使他們能夠處理抱怨和問題。例如，通用電氣(GE)，在職培訓(xùn)客戶服務(wù)接 的勝任和掌握的達到是通過：挑戰(zhàn)性的任務(wù)。優(yōu)秀的角色模型。適時的和廣泛的訓(xùn)練。加拿大、尼日利亞、挪威和印滿意的。的書，然后選出最好的解決辦法且執(zhí)的角色是催化劑和幫助者。一個優(yōu)秀的教員能夠使每個人都參和到解決問題中。容易得多。有優(yōu)秀的教員和好的案培訓(xùn)者在使用案例方法時必須提防：(1)主導(dǎo)討論；(2)允許一些人主導(dǎo)討論：或(3)把討論引展開討論，應(yīng)該爭論或角色扮演他們的解決辦們的解決辦法。對于參加者來說，最后一步是嘗試著把這些知識運用到他們自己的工作情形中。角色扮演是案例方法和態(tài)度開發(fā)計劃的交叉。每個人在情境(如一個案例)被分配到一個角色，且被中的焦點人物，且像那人那樣對刺有時，角色扮演被制作成錄像，且作為開發(fā)情形的部分被重新分析。通常，角色扮演適于12人左右的小施的好，角色扮演能夠幫助經(jīng)理人員更了解他人的感受，對他人的感受也更加敏感。出它們之間的一些不題面面用來開發(fā)管理決策能力的另一種方法是文件框技術(shù)。給參加者材料(通常是備忘錄或要做的事情)，型項目。重要的、緊迫的事在宴會上發(fā)言的邀請或四周做出決策的數(shù)量、決策的質(zhì)的、和工作相聯(lián)系的、是能夠做出決策的。的方程式的形式出現(xiàn)。管理游戲強調(diào)問題解決能力的開發(fā)。在典型的管理游戲的計算機程序中，游戲者的團隊被要求作出一系列運作(或高層管理)決策。例如，材料的購買、生產(chǎn)安排、借款、市場營銷和研發(fā)費用。當(dāng)團隊中的每個人都做出了決策，這些決策的相互關(guān)系根據(jù)模型被計算(人工或計算機)。，每個團隊的決策和其他團隊的決策進行比較。團隊的利潤、市場份額的結(jié)果是能夠比較的，由此來確定勝者或最佳的團隊績效。觀見玻璃(LookingGlass)是個管理游戲，它允許個人以經(jīng)理的身份參和到假想的玻璃制造公司的一幅他們管理風(fēng)格的圖片。觀見玻璃由創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心(thecenterforcreativeleadership)，這是一家位于北卡羅來納州格林斯博羅市的非營利的思想庫。nc金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)(FinancialServiceIndustry)是第三個游戲，它模擬了這樣的商業(yè)時代，在這里，經(jīng)理們要抓住受金融產(chǎn)業(yè)的技術(shù)變革和政府管制的放松所影響的計劃決策。的。一個主要考慮的問題是對于管理游戲的參和是否意味著回到工作中經(jīng)理能取得更好的績效的嚴格評估。分制定的新奇性或反應(yīng)性的而不是集中精力作出好的決策的令人不安的趨勢。許多參加者似乎感覺到游戲是被暗中操縱的——因為一些因素甚至單個因素可能是勝利的關(guān)鍵。提高人際關(guān)系技能的一種開發(fā)方法是行為模仿，它也被稱為相互作用管理或模仿模型。26行為模仿的觀察或想象來學(xué)習(xí)。因此，模仿時強調(diào)觀察的“替代”過程。有一種行為模仿的方法是通過確認雇員，尤其是經(jīng)理面臨的19種人際關(guān)系問題。典型的問題有作為設(shè)定績效個步驟：2.角色扮演。4.把培訓(xùn)向工作轉(zhuǎn)化。需求是開發(fā)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。如果參加者能夠觀察他們的風(fēng)格、行為、優(yōu)勢和劣勢，且從個人的直接見法中學(xué)習(xí)。見見自己行動的人，鮮明的提醒自己他們能夠從實踐中獲益。導(dǎo)向的受人歡迎的形式。參加者抓住把手，從懸崖上跳出，然后沿著繩索急速下降到田野鐘，由于可愛的生活，人們通常是掙扎、叫喊和抓住不放。能夠顯示這些計劃是有效的。32這些一些批評質(zhì)疑組織是否有權(quán)派送或鼓勵員工參加一個需要運動能力、戶外享受或風(fēng)險的計劃。每個經(jīng)理每種方法的相對成本、不同形式的開發(fā)材料的可獲得性(包括教員的能力)、雇員的相對學(xué)習(xí)效部的教員，或能夠使用電影或錄像。最后，使用的方法應(yīng)該反應(yīng)計劃所要求的積極參和的程度。合正在考慮中的特定計劃，它應(yīng)該被使用。喜歡人本主義者或行為主義者的技術(shù)。33行為主義的技術(shù)包括行為模仿、角色扮演、正強化和模擬。人本主義者開發(fā)方法偏愛的技術(shù)(和卡爾·羅杰斯〈CarlRogers〉聯(lián)合)包括自我評估、可視化和引導(dǎo)反應(yīng)。也有認知主義方法的擁護者，他們認為講座、討論、閱讀和爭論是最好的使用方法。于理論和研究，好像是較簡單的任務(wù)，如。另一方面，更復(fù)雜的任務(wù)，諸如學(xué)習(xí)如學(xué)習(xí)者的能力也需要被考慮。更老練的學(xué)習(xí)者通常要求更認知化的方法和討論他們觀點的機會。講座/電影提升/暗示增強反應(yīng)(實踐)技能練習(xí)(游戲)細節(jié)(幽默故事) (一)經(jīng)理的在職開發(fā)肯和能夠立即向工作轉(zhuǎn)移。在職培訓(xùn)經(jīng)理有三中廣泛使用的方法。這些計劃不是相互排斥的，它們通常是同時實施的。1.教練和咨詢培訓(xùn)新經(jīng)理最好和最常用的方法之一由有效的經(jīng)理去教新的經(jīng)理。34教練上司為經(jīng)理要做什么做了一務(wù)明白管理培訓(xùn)生司和管理培訓(xùn)生的關(guān)系類似雇員培訓(xùn)種的伙伴系統(tǒng)。經(jīng)取得一致可能是犯錯誤。這種方法不僅提選擇的合適的委員會任務(wù)能夠用作教練和咨詢的形式。沒有問題。當(dāng)沒有留出充屬的依賴需求不被上司承認工作和職能的輪換，教練和咨詢才是有效的技術(shù)。它們能夠適合經(jīng)理人員的背景，通過做一些被證明有效的事情來使用學(xué)習(xí)的原則。最后，該方法涉及主管，這對成功的管理開發(fā)是必不可少的。2.短暫的期待經(jīng)歷職責(zé)的同時，也能完成一些新的職責(zé)。這種中間安排在不同的組織被貼上不同的標簽：助理替角、復(fù)合管理或管理學(xué)徒。這種類型的計劃的主要特征是它給予在未來擔(dān)任某個職務(wù)的個人部分優(yōu)先的經(jīng)歷。35在某些方法中，在復(fù)合管理中，幾個決策主變化形式是為了培訓(xùn)受培訓(xùn)者和開闊他們的經(jīng)理，給他們提供一系列屬于新工作一部分的任務(wù)。們似乎給管理開發(fā)提供了非常合理3.調(diào)動和輪換歷。組織通常開發(fā)了職業(yè)計劃，它，把更多的觀是否是肯定的，在專門的職位上，多面手可能也不是最有效的管理者。主管能夠使這項技術(shù)更加有效。中個作為在職培訓(xùn)的補充。全部是在職計劃將導(dǎo)致視野狹窄和抑制新的觀念。 (二)離職培訓(xùn)識是目標，最好是使用程序化教學(xué)。另一方面，如果培訓(xùn)要提高解決問題的技能，使用培訓(xùn)的案例方法是比較好的(例如，讓參加者分析和工作有關(guān)的案例)。研究顯示對于離職培訓(xùn)，受人歡迎的教學(xué)方法有：講座討論、程序化教學(xué)和計1.講座-討論方法座通常是要被錄相或錄音的。這種方法允許培訓(xùn)者的信息被傳播到許多地方，也能夠為了受培訓(xùn)者的需要而經(jīng)常重復(fù)。陳述也能夠錄下來，且重新回放以便分析。2.計算機每天都有更多的企業(yè)在使用計算機輔助教學(xué)(CAI)來培訓(xùn)雇員。這種培訓(xùn)的優(yōu)勢包括允許受培訓(xùn)者。訓(xùn)方法得到越來越廣泛的使互聯(lián)網(wǎng)以下別的，也能夠和其他教學(xué)方法相結(jié)合：取課程材料和分享信息。公告牌、論壇和新聞組可用來粘貼評論和問題?；拥膫€別指導(dǎo)課和一般課程使得受培訓(xùn)者能夠在線上課。實時會議把所有參加者都置于同一個虛擬教室中。受培訓(xùn)者能夠下載文件、指導(dǎo)課和軟件?？椞囟検褂闷髽I(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在雇員中分享信息的一些方式。復(fù)雜，通過“創(chuàng)作”軟件的使用，培訓(xùn)者能夠?qū)W到更多，這些軟件難度不一，有簡單的基于模板的計劃，也有更復(fù)雜的需要專家計劃技能的應(yīng)用。算機傳輸?shù)穆曇?、動畫、圖的那種方式恢復(fù)信息。網(wǎng)(WWW)技術(shù)(通過互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng))的使用。39中國工商銀行是國內(nèi)企業(yè)中較早導(dǎo)入E-learning的企業(yè)。1998年，工商銀行教育部就有了引入E-learning的想法。作為國內(nèi)金融行業(yè)的重量級企業(yè)，做好40多萬名員工的培訓(xùn)，是工行教育部一直在探索的目標。1998年，他們感到隨著金融國際化挑戰(zhàn)加速，工行沿用多年的小范圍面授、函授等培訓(xùn)方式，已遠不能滿足員工更新知識的需求。1998年10月，工行相關(guān)人士到歐洲考察銀行培訓(xùn)方式，首次接觸到了E-learning。據(jù)工行教育部電教處副處長張都興回憶：“當(dāng)時，法國和德意志銀行均在采用E-learning，進行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)?！盓-learning成為工行這次取經(jīng)之旅的最大收獲。回國后，工行教育部于1999年開始著手對E-learning進行市場調(diào)研。1999年底，一份關(guān)于E-learning的可行性方案擺到了工行領(lǐng)導(dǎo)的桌子上。2000年4月，工行的E-learning項目正式開始實施。風(fēng)格和企業(yè)形象。能在全工行范圍內(nèi)順利推開，工商銀行每年數(shù)以億元計的培訓(xùn)費能縮減到百萬元級。工行在調(diào)試E-learning系統(tǒng)的同時，課件(指互聯(lián)網(wǎng)上的培訓(xùn)課程)的選擇成為工行內(nèi)E-learning市場見似有不少做課件的公司，可實際上，適合我們工行的課件且不多，挑選余地不大?！币粋€偶然的機會，北京大學(xué)畢業(yè)的張都興接觸到了北大在線公司。對北大在線提出的“通用的職業(yè)和商務(wù)培訓(xùn)”理念，他比較認可。經(jīng)過詳細咨詢和交流，北大在線根據(jù)工行提高管理水平的需求，提供了管理類的“克服變革帶來的挑戰(zhàn)”課件、市場類的“創(chuàng)造市場攻勢”課件；又根據(jù)工行所處金融行業(yè)的特點，為其選配了“金融風(fēng)險管理(英文課)”、“財務(wù)報表的比率分析(英文課)”和“會計基礎(chǔ)”等課件。訓(xùn)部門最初采用的是“種子”培訓(xùn)法：各分行選派人員參加面對面的正好給了工行教育部一個低成本的交流渠道。他們希望，通過收集員工個性化的培訓(xùn)需求，自己的技能和實際需求的差距，繼而安排有針對性的課件，滿足員工個性化的學(xué)習(xí)需求。通過使用模擬情境，在計算機屏幕或顯示器上能夠見到虛擬模型。培訓(xùn)者實時和其成員進行互動。VR產(chǎn)線環(huán)境，而雇員就在這個環(huán)境中接受培訓(xùn)。傳統(tǒng)上，雇員被送往世界三個培訓(xùn)中心的一個三天的實踐培訓(xùn)課程。受培訓(xùn)者的交通和住宿成本很高，培訓(xùn)的需求勝過了可得性。裝生產(chǎn)線是困難的，也發(fā)現(xiàn)得到必虛擬現(xiàn)實研究院(theVirtualRealityInstitute)已在美國建立，為公司客戶提供培訓(xùn)和咨詢服R布。接到服務(wù)電話，電器用具技師被要求去修理一個壞的電冰箱，可是他發(fā)現(xiàn)他以前沒有遇到過那樣特殊的模型。沒有問題——他拿出他的膝分析論分析論樣的一個人，他為雇主和雇員提和最及時的培訓(xùn)。公司培訓(xùn)者當(dāng)下的目標是發(fā)現(xiàn)、解釋和評價一大堆信息和技術(shù)上復(fù)雜的產(chǎn)品。a培訓(xùn)上必須重新指引他們的思維模式，以便抓住機會和保持他們在產(chǎn)業(yè)中作為可生存的競爭者的角色，”她說。Association)把遠程學(xué)習(xí)定義為“通過包括衛(wèi)星、錄像、錄音、聲音圖像計算機、多媒體技術(shù)在內(nèi)的電義有必要在范圍上是相當(dāng)開闊的，包含了當(dāng)前市災(zāi)害保險(AetnaLife&Casualty)。當(dāng)談到使用高技術(shù)培訓(xùn)技術(shù)，美國政府也被認為是創(chuàng)新潮流者。政府局域和廣域計算機網(wǎng)絡(luò)以及電子郵件能力的開發(fā)給予許多聯(lián)邦機構(gòu)一個明顯的超越私人部門的技術(shù)優(yōu)勢。國防部(DepartmentofDefense)的發(fā)起是互聯(lián)網(wǎng)的起源。發(fā)明輪子，這些機構(gòu)通過政府培訓(xùn)和教育聯(lián)盟(GovernmentAllianceforTrainingandEducationGATE)分享資源和回顧分析和研究。政N料和計劃。N程鏈接到他們的辦公室站點。論理培續(xù)的管理開發(fā)應(yīng)該要規(guī)劃，因為它需要系統(tǒng)性的診斷、計劃的開發(fā)和資源的調(diào)動(培訓(xùn)者、參加者、教學(xué)輔助設(shè)備)。它涉及整個系統(tǒng)或整個單元。如果要成功，它必須要有管理高層的承諾。開發(fā)技術(shù)分類的一個方法是根據(jù)它們意圖影響的目標領(lǐng)域。三個主要目標領(lǐng)域是：(1)個體；(2)小組；(3)組織。目標設(shè)置是設(shè)計來提高設(shè)定的個體能力和達到目標。行為調(diào)整是通過強化的個體學(xué)習(xí)的運用。團隊建設(shè)集中于小組，而全面質(zhì)量管理(TQM)把整個組織作為目標。 (一)目標設(shè)置某事(例如，一個工作、一個新的工程)，他或她會不斷前進直到目標被達成。意圖在目標設(shè)置理論中扮。洛克使用了意圖和了目標，那么，更堅定的有意識的目標會導(dǎo)致績效的更高層次。洛克描述了目標設(shè)置的心理(認知)過程的屬性。他強調(diào)的目標的屬性是精確度、難度和強度。精確度是目標定量的精確(明確)的程度。難度是熟練的程度或?qū)ふ业目冃哟?。強度是有關(guān)設(shè)置目標或決定，盡管相關(guān)概念承諾在一些研究中已經(jīng)被考慮。承諾是為達成目標所用的努力的數(shù)量。目標設(shè)置的關(guān)鍵步驟是：(1)診斷；(2)通過增加了的人際互動、溝通、培訓(xùn)和行動規(guī)劃，為目標設(shè)置準備雇員；(3)強調(diào)經(jīng)理及其下屬應(yīng)該了解的目標屬性；(4)中間進行回顧，對已建立的目標做出必要的調(diào)整；和(5)最后進行回顧，檢查設(shè)置、改動和完成的目標。如果目標設(shè)置要成為一項有效的激借口不需要培訓(xùn)。2.有關(guān)目標設(shè)置的研究應(yīng)用到組織中去。目標設(shè)置為一的激勵技術(shù)，對其支持的程度被目標設(shè)置關(guān)于任務(wù)績效的效果的超越分析研究的作者最好把握了：自然法則的極高地位，則目標的目標和盡你最大的努力：明確的目標比模糊的目標導(dǎo)致更好會對他做的怎么樣和其他人做的怎么樣進行比較。3.個體差異和目標設(shè)置種族、工作保有期對目標設(shè)置過程的效果。一個有關(guān)電子技師的研究發(fā)現(xiàn)：只有對于受過12年或更多年教育的那些技師，目標難度(挑戰(zhàn))才和績效強相關(guān)。對于受到較少教育的技師，目標的明確度(例如，對于目標有個明確的了解)和目標反饋(例如，得到有關(guān)結(jié)果和目標如何相配合的反饋)和績效強相關(guān)。的伐木工人進行了比較。研究者發(fā)。釋：社會因結(jié)果顯示社會和激勵因素增加了績效、學(xué)習(xí)任務(wù)、目標的接受、小組的承諾和滿意的數(shù)量。反饋才和績效是有關(guān)系的。56和之相對應(yīng)的是，目標的難度(挑戰(zhàn))被發(fā)現(xiàn)僅僅和白人的績效有關(guān)。研究有著更高的需求。目標的明確度和準確的反饋是增加安全感的途徑。目標設(shè)置的批評一些論據(jù)反對目標設(shè)置或者反對對其太狂熱。一些經(jīng)理和研究人員發(fā)現(xiàn)有如下這些：雜，難以長期保持。工作的效果不太好。目標不容易測量的工作(如教學(xué)、護理、工程、會計)的目標設(shè)置造成了一些問題。的。又一種對雇員檢查的標準。它是監(jiān)視績效的一種控制工具。于他們忽略了工作中的其他重要領(lǐng)域。正確的使用，仔細的監(jiān)視和經(jīng)理人相對困難的目標，這能夠產(chǎn)生較強的激勵力量。 (二)行為改變操作性條件的基本假設(shè)是行為受其結(jié)果的影響。B·E·斯金納(B.E.Skinner)對于動物的研究導(dǎo)致了術(shù)語操作性條件的使用?？墒?，當(dāng)操作性條件的原則被應(yīng)用到個體時，更常用的術(shù)語是行為改變(也被稱變的使用是能夠互換的。1.操作性條件的原則的行為的重復(fù)。58沒有強化，行為的可測量的改變不可能發(fā)生。者對經(jīng)理人員所要求強化時間隔得太長也會降低重新發(fā)生的可能性。月中，鳳凰城和休斯頓在炎熱得令人窒息的天氣里都開著自動空調(diào)。開空調(diào)(行為)通常使令人討厭的條件減至最小或結(jié)束這種條件，也就是因為熱(負強化)。這增加了夏天開動空調(diào)系統(tǒng)的可能性。類似的，拼命努力完成工作可能是受到不想聽為雇員努力工作，令人不愉快的老板被去除了。了不做某事的信們一樣有效。另懲罰是一種不太好的學(xué)習(xí)方法，基于如下的一些原因：懲罰的結(jié)果不像獎賞的結(jié)果那樣能夠預(yù)計。懲罰的效果沒有獎賞的效果那么長久。懲罰通常是有消極態(tài)度導(dǎo)致的，這種態(tài)度可能是針對懲罰的執(zhí)行者，也可能是針對導(dǎo)致懲罰的行為。法。在不使用懲罰的和公開的減慢工作流，懲其他處理問題的方式。)要點是懲罰及其使用取決于情境和經(jīng)理人員改變行為的方式。一段時間?？墒牵@種無強化繼續(xù)，行為就會減少，最終消失。對同一種情況有幾種反應(yīng)，那些被完成后緊跟的是滿意的(強化)……更有可能再次發(fā)生；那些被完成后緊跟的是不適的(懲罰)……發(fā)生的可能性要小一些。60條件的重要基礎(chǔ)?；叵氘?dāng)積極的有價值的結(jié)果(例如，提升)隨著對于激勵的反應(yīng)到來時，正強化發(fā)生了。當(dāng)行為引起了不想要的因素被拿走時(例如，愛嘮叨的老板)，負強化發(fā)生了。當(dāng)不想要的行為發(fā)生后緊跟的是令人不愉快的結(jié)果時(例如，工資的損失)，懲罰發(fā)生了。在懲罰中，通過收回一些積極的東西，行為被弱化了。2.行為改變：經(jīng)理人員的視角動機和個體所持的分離的和可區(qū)別的行為在開發(fā)矯正績效問題的行為改變計劃中是重要的。培訓(xùn)計劃。在培訓(xùn)后不久，經(jīng)理注意到幾乎沒有方案被正確地準備。一個解釋可能是培訓(xùn)計劃是無效的。培訓(xùn)生是否理解了正確的方案得到什么樣的結(jié)果。有可能是也不會導(dǎo)致積極的或消極的結(jié)果。行為學(xué)家可能會建議開發(fā)一個積極和消極結(jié)果的計劃，來改善培訓(xùn)生的方案(例如，承認、表揚、有老板參加的檢查錯誤的會議)。行為學(xué)家相信人們傾向于重復(fù)導(dǎo)致積極結(jié)果的行為。1.經(jīng)理必須確定和定義具體的行為。當(dāng)行為能夠被精確地觀察和可靠地記錄時，行為被準確描述。對于準確描述的行為，它要作為重要的行為，必須對倆個問題要有肯定的回答：(1)它能夠被見見嗎？(2)它能夠被測量嗎？2.經(jīng)理必須測量或計算準確描述的行為的發(fā)生情況。這種計數(shù)給經(jīng)理提供了在當(dāng)下或改變前的情境下行為力量的一個明確的視角。在分析故意曠職時，經(jīng)理人員使用如表14-5所示的框架類型，在考慮前提、行為、結(jié)果的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)性地觀察了故意曠職的問題。4.在行為改變的應(yīng)用計劃中，前三步為實際的改變設(shè)置了舞臺。5.第五步是關(guān)于評估。？Business(NewYork:Harper&Row,1978),p.51.Copyright?1978byThomasK.Connellan,Trustee.ReprintedbypermissionofHarperofHarperCollinsPublishers.Inc.下的沒有真正的在強化中，行為的結(jié)果被用到使用典型的強化的組織中。被強化另一個批評集中于這樣的觀點：個體可能會過分依賴外在的強化(例如，報酬)。因此，行為可能依正常的成年人是否有同樣的結(jié)果仍沒有被準確的測試。ABC傷室中室里FredLuthansandMarkMartinkoFallAnOrganizationalBehavior面的理解這些類型的技術(shù)，團隊建設(shè)在此被提出。員的合作。因此，團隊的成員必須在暫時或永久協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上工作。67任務(wù)力量、委員會和部門間的小組是使人聚在一起的團隊的類型。1.團隊技能專題討論會。企業(yè)中的生產(chǎn)型團隊要完成一個倆天半的專題討論會，它包括了各種各樣驗練習(xí)。2.數(shù)據(jù)收集。從所有的團隊(個體成員)處收集到態(tài)度和工作數(shù)據(jù)。3.數(shù)據(jù)的面對面。咨詢顧問把數(shù)據(jù)提供給團隊。討論數(shù)據(jù)且挑選出問題區(qū)域。每個團隊也要建立優(yōu)先考慮的事。4.行動計劃。團隊開發(fā)了他們自己的暫時計劃以解決問題。5.團隊建設(shè)。團隊最后定下計劃，解決第4步確認和為克服邊界考慮的所有問題。6.小組間的團隊建設(shè)。相互依賴的團隊通過會面?zhèn)z天后，要建立一個相互接受的計劃。是未來的招手。在康寧(Corning)，當(dāng)管理層決定工作完成得多好時，他們確認了3000個團隊，授權(quán)這些團隊完成鼓勵和獎賞團隊的一些公司受到了很多注意。在加利福尼亞州的Lodi市的通用磨坊(GeneralMills)的谷類工廠，團隊安排、運營和維護機，以致夜班時工廠沒有經(jīng)理人員在場。查帕拉爾(Chaparral)鋼鐵廠的工人團隊周游全世界觀察和評估生產(chǎn)機器。這個團隊挑選和安裝工廠的機器。在把家庭辦公室運作安排進團隊中后，安泰人壽和災(zāi)害保險在改進服務(wù)的同時，把中層經(jīng)理和工聯(lián)邦快遞(FederalExpress)在孟斐斯的結(jié)算室運作中使用團隊是尤其成功的。作為全公司向團隊地提高。別的單位、部門或計劃使目標。在使用整個組織的技術(shù)時，識別的系統(tǒng)或子系統(tǒng)的獨立性是極其重要的。平常了，可是他們不能指出原因，如恐懼、惰性和自身利益。首席執(zhí)行官使變革發(fā)生的大多數(shù)力量通常是由管理層授予的。管理層必須帶路，清楚地表達愿景，且用僅使工人淹沒在有關(guān)質(zhì)量的信息和個人的整個公司的溝通計劃。溝通必須包括以下內(nèi)容：全面質(zhì)量管理意味著什么。它為什么是重要的。它如何被完成。將取得什么效益。第七節(jié)培訓(xùn)和開發(fā)的評估評估這一步驟是培訓(xùn)和開發(fā)計劃的最后一個階段。相對于其他許多人力資源管理職能來說，成本—受益分析對于培訓(xùn)和開發(fā)計劃更加可行。成本相對容易計算；它們等于培訓(xùn)的直接成本(培訓(xùn)者、材料和如果培訓(xùn)是在上班時間，失去的生產(chǎn)率)加上間接成本(人力資源部門管理費用的公平的份額)。73實質(zhì)上，應(yīng)該通過比較結(jié)果(收益)和在評估階段設(shè)定的培訓(xùn)和開發(fā)計劃的目標來進行評估。評估一些計劃的結(jié)果(例如，打字)比其他一些(例如，拓展訓(xùn)練和領(lǐng)導(dǎo)力)要容易。74評估培訓(xùn)和開發(fā)的標準發(fā)當(dāng)下受培訓(xùn)者被要求開如，和銷售量的增加或者人員流動率的降低。參加者的反應(yīng)，或主體如何感受到有關(guān)具體的培訓(xùn)或開發(fā)經(jīng)歷，通常被用作內(nèi)部標準。數(shù)專家認為使用多重標準評估培訓(xùn)更為有效。76其他專家相信單一標準，如培訓(xùn)向在職績效或績效的其它方面轉(zhuǎn)移的程度，是令人滿意的評估方法?？驴伺撂乩锟?Kirkpatrick)開發(fā)了一個多重標準的評估系統(tǒng)。77他建議測量如下內(nèi)容：評級的比較)。幫助涉及培訓(xùn)和開發(fā)計劃的那些人系統(tǒng)性地回顧有關(guān)問題。表14-6展示了這樣的一個矩陣，它能夠被用作評估本章所覆蓋的任一計劃和技術(shù)的指導(dǎo)方針。歡這個計劃是非常不科學(xué)的。你期望的，這且不意味著一個計劃在工作中改進許是培訓(xùn)中所學(xué)的內(nèi)容能否向工作中轉(zhuǎn)要評估的相關(guān)問題什么是要測量的對于答案，什么是要檢查的如何收集數(shù)據(jù)1.參加者是否學(xué)習(xí)，改變了態(tài)度或改2.培訓(xùn)和開發(fā)的材料是否在工作中3.培訓(xùn)和開發(fā)計劃及技術(shù)的成本有在培訓(xùn)或開發(fā)前后 (甚至期間)參加參加者的在職績效、進行培訓(xùn)或開發(fā)的4.培訓(xùn)或開發(fā)隊參加者的效果有多經(jīng)過一段長期的時間，參加者的在職觀察(收集幾次)權(quán)威人士(通常是涉及培訓(xùn)或開發(fā)的高于人力資源專家的人士，如人力資源主管或運作副總裁)必須有效率的運用必須被明確地顯示。只有在評估無疑不是容易的，但它是培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)計劃，結(jié)果傾向于被假設(shè)而不是評估。1的工作分析，沒有較詳盡的工作說的工作內(nèi)容，不同的師傅對徒弟的培。培訓(xùn)部門應(yīng)該根據(jù)工作說明書和工作規(guī)范標的要求，統(tǒng)一規(guī)定培訓(xùn)內(nèi)容，設(shè)計培訓(xùn)教材，規(guī)定培訓(xùn)應(yīng)達到的要求。乏哪些方面的知識或技的感覺來進行培訓(xùn)，這樣當(dāng)然針對搞多了，既花錢費力，又沒什么收效，以后經(jīng)理人員就不會愿意在培訓(xùn)上多花錢了。制度的常都不在培訓(xùn)人員自己手織研討。或者是技術(shù)上有少根據(jù)機關(guān)企事業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃或?qū)T工的培養(yǎng)目標進行前瞻性的培訓(xùn)。應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果。第衡量受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握變來檢驗培訓(xùn)的效果；第四個次比較難衡量，做不到情有可對結(jié)果進行評估的意識，這當(dāng)然不利于對以后培訓(xùn)工作的改進了。層”。。經(jīng)理則被忽視。其實企業(yè)最重要的培制度和人力資源配置等方面理論知識的培訓(xùn)是十分重要的。誤區(qū)二，不培訓(xùn)“操作層”。企業(yè)的一些低級操作員工往往把主要期望寄托在運營者或管理者個人身上，缺乏對自身努力的追求和一因素，造成員作員工缺乏相應(yīng)須為操作層面的理層”。培訓(xùn)內(nèi)容，是目前大多數(shù)致力于培養(yǎng)一支出色管理隊伍的勵的能力和手段，但因工作層間管理層和對生產(chǎn)第一線執(zhí)行響員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度，但當(dāng)下許多企業(yè)往往忽略對此類管理人員的培訓(xùn)。心理素質(zhì)方面的培訓(xùn)嚴重的影響。目前我國企業(yè)對員工這方面的培訓(xùn)仍很缺乏?！醢咐齋AI是一家高科技制造公司，它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及：航空領(lǐng)域，主要提供除主機外的其他產(chǎn)品及服務(wù)；汽車領(lǐng)域，包括為福特、通用汽車公司等汽車制造公司提供渦輪增壓機，排放廢氣回收，安全帶裝置等；家在90個國家設(shè)有公司擁有6萬多名員工的大型集其發(fā)展戰(zhàn)略之一，在1997年又提出全球化的重點區(qū)域在中國、印度和東歐。I場等合作，成立了一些合資企I些公司中，甚至連操作員也具有大學(xué)本科之上文憑。人力資源部門的主要功能，一是制訂統(tǒng)一的公司人力資源政策，二是為各個公司提供培訓(xùn)和開發(fā)服務(wù)。展，必須有一支訓(xùn)練有素，有能力且愿意為公司奉獻的員工隊伍。正因如此，公司每年為每個員工提供40小時的培訓(xùn)，且要求高層經(jīng)理每年花40個小時用于對下屬員工的培訓(xùn)上面。這能幫助員工更好地完成他們年的三個目標中，有一個目標便是通過不斷學(xué)習(xí)來增強競爭力。工進行培訓(xùn)開發(fā)時的一個基本點。Rose企業(yè)的培訓(xùn)需要，幫助它個成本中心的一個表現(xiàn)。當(dāng)然，這種方式一開始且沒有被中國境內(nèi)的10多家SAI企業(yè)所接受，許多企業(yè)一開始甚至不愿意接受這種服務(wù)。SAI公司在美國總部設(shè)有一個很好的培訓(xùn)基地SAITrainingCenter，擁有非常先進的教學(xué)設(shè)備以及完備的課程體系，為世界各地的SAI公司提供培訓(xùn)。SAI在中國的許多企業(yè)最初也是從SAITraining企業(yè)，在每個企業(yè)中，她和高層經(jīng)理、中層經(jīng)理及員工代表進行深入面談。在和高層經(jīng)理(主要是區(qū)域經(jīng)的總體情況來見，層次較高，有較好的專業(yè)技術(shù)能力，但在管理能力上顯得不足。Colleague反饋，進行良好的溝通，如何進的技能，而第三個培訓(xùn)側(cè)重于團隊合作，讓員工意識到他是團隊中的一員，他所扮演的角色，培養(yǎng)其具有團隊意識和團隊精神。業(yè)和員工對美國版本的的培訓(xùn)當(dāng)?shù)鼗墓ぷ?。不過，這項工作得