基于平衡計(jì)分卡的順豐公司績效管理存在的問題及完善對策研究摘要時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)較之過去明顯增長。企業(yè)要想在未來發(fā)展中得到長久持續(xù)全面的發(fā)展，需要對企業(yè)管理進(jìn)行戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。順豐速運(yùn)近年來持續(xù)擴(kuò)張，戰(zhàn)略版圖遼闊。順豐對內(nèi)對外兩手抓。順豐在向外部擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，也沒有放松與停止對企業(yè)內(nèi)部的改革?？冃Ч芾砭褪琼権S對內(nèi)改革的重點(diǎn)。企業(yè)的績效管理對推動(dòng)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有著戰(zhàn)略性意義。企業(yè)以往常用的績效管理方法都已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。故而，順豐速運(yùn)引入平衡計(jì)分卡來完善企業(yè)的績效管理建設(shè)。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為引導(dǎo)，有效銜接企業(yè)的長短期發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用反映企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來經(jīng)營情況等內(nèi)容的指標(biāo)來指導(dǎo)企業(yè)的績效管理。本文以順豐速運(yùn)為例，探析平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的運(yùn)用，并提出相應(yīng)的應(yīng)用保障措施以及實(shí)施建議。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績效管理；順豐速運(yùn)目錄TOC\o"1-1"\h\z\t"標(biāo)題,2"1 導(dǎo)論 11.1選題背景與意義 11.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 11.3論文的結(jié)構(gòu)及主要內(nèi)容 31.4論文的研究方法 42論文研究的相關(guān)理論 42.1績效管理的相關(guān)理論 42.2平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論 53順豐公司基于平衡計(jì)分卡下的績效管理體系研究 73.1公司概況 73.2順豐控股的戰(zhàn)略目標(biāo) 73.3目前順豐控股平衡計(jì)分卡目標(biāo)要素 83.4順豐平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)的考核方式 114順豐當(dāng)前基于平衡計(jì)分卡的績效管理存在的問題 124.1績效考指標(biāo)不夠完善 124.2對績效管理工作的支持程度不夠 124.3績效考核主體不夠多元化 134.4企業(yè)內(nèi)部責(zé)任劃分模糊 135順豐有效實(shí)施平衡計(jì)分卡的建議和對策 135.1完善績效考核指標(biāo) 135.2提升平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的認(rèn)知度 145.3制定獎(jiǎng)懲機(jī)制 145.4建立完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng) 146結(jié)論 15參考文獻(xiàn) 15導(dǎo)論選題背景與意義選題背景21世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)不能安于現(xiàn)狀，要針對外部環(huán)境的變化形式來及時(shí)的調(diào)整企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)。前面對外部環(huán)境嚴(yán)峻，同行業(yè)發(fā)展迅速的雙重壓力之下，必須加強(qiáng)自身的核心競爭力，才不會(huì)消失于時(shí)代的洪流之中。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，物流行業(yè)發(fā)展的風(fēng)生水起，物流行業(yè)的興起極大地服務(wù)了民生，豐富的產(chǎn)業(yè)鏈，極大地促進(jìn)了群眾消費(fèi)，促進(jìn)了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平的增長。但是，我國的物流行業(yè)如果希望獲得更好的發(fā)展，就必須構(gòu)建出有助于提高企業(yè)整體經(jīng)營實(shí)力的績效管理體系。避免出現(xiàn)木桶效應(yīng)而影響企業(yè)凝聚力量，提升核心競爭力。完善的績效管理體系能夠幫助企業(yè)正確認(rèn)識自身的發(fā)展情況，從而精準(zhǔn)的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等傳遞給企業(yè)各個(gè)部門，各個(gè)員工，進(jìn)而幫助企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。發(fā)達(dá)國家更早地認(rèn)識到平衡計(jì)分卡，并將其成功運(yùn)用指企業(yè)的管理之中。根據(jù)有效記載，平衡計(jì)分卡由美國首先發(fā)現(xiàn)并開始探索使用。而后，各個(gè)國家開始陸續(xù)效仿。平衡計(jì)分卡經(jīng)過各位專家學(xué)者的深入論證研究、各大企業(yè)的探索實(shí)踐，整個(gè)理論體系逐漸被完善。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用的過程中，平衡計(jì)分卡更是被進(jìn)一步地優(yōu)化。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡使用效果卓越，故而逐漸被世界上的許多公司接受并認(rèn)可。相較于發(fā)達(dá)國家而言，我國對平衡計(jì)分卡的認(rèn)識以及應(yīng)用都相對落后。順豐速運(yùn)作為我國物流行業(yè)中的翹楚，要想緊跟世代發(fā)展的步伐，不落后于發(fā)達(dá)國家的腳步，更應(yīng)當(dāng)將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)的績效管理之中。達(dá)到優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)長短期有序發(fā)展的效果。同時(shí)，也為其他物流企業(yè)的績效管理改革提供寶貴經(jīng)驗(yàn)，從而促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。也能夠推動(dòng)企業(yè)更好地服務(wù)大眾，貢獻(xiàn)民生，實(shí)現(xiàn)全社會(huì)健康持續(xù)地良性發(fā)展。選題意義當(dāng)前，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)的績效管理理論，結(jié)合平衡計(jì)分卡理論，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況改良國內(nèi)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀。本文選擇順豐速運(yùn)作為研究對象，著重研究平衡計(jì)分卡在順豐速運(yùn)績效管理中的應(yīng)用情況。一方面，明確順豐速運(yùn)當(dāng)前的績效管理體系的運(yùn)作情況，通過平衡計(jì)分卡在順豐中的應(yīng)用情況來剖析平衡計(jì)分卡對企業(yè)績效管理的優(yōu)化作用;另一方面，找出順豐速運(yùn)當(dāng)前績效管理存在的問題，提出改進(jìn)建議，為企業(yè)規(guī)劃更加合理、更加實(shí)用的績效管理模式。國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述國外文獻(xiàn)綜述1992年，Kaplan等人在進(jìn)行一項(xiàng)研究的過程中研發(fā)出了平衡計(jì)分卡（BSC），在這項(xiàng)研究中兩位學(xué)者提出，財(cái)務(wù)指標(biāo)無法充分反映企業(yè)績效。在當(dāng)時(shí)，進(jìn)行研究使用的績效考核指標(biāo)大部分都是一些較為落后的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這些落后的績效考核指標(biāo)難以捕捉到企業(yè)運(yùn)營的價(jià)值。Kaplan（2005）認(rèn)為，對財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)于績效評價(jià)的影響的相關(guān)問題進(jìn)行研究，研究結(jié)果顯示企業(yè)若將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)評價(jià)績效的唯一來源，那么就會(huì)使企業(yè)無法全面估量現(xiàn)在以及未來產(chǎn)品服務(wù)的發(fā)展情況。Kaplan整合了被財(cái)務(wù)指標(biāo)忽略的相關(guān)要素，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了各企業(yè)內(nèi)部的實(shí)地研究調(diào)查。經(jīng)過時(shí)政研究發(fā)現(xiàn)，這些被忽略的要素都是影響企業(yè)獲得成功的重要因素。與此同時(shí)，Kaplan提出平衡計(jì)分卡可以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)單一的這個(gè)缺陷，采取更徹底的方法來測定組織的目標(biāo)以及更全面地評價(jià)組織績效。平衡計(jì)分卡的方法超越了傳統(tǒng)的成功財(cái)務(wù)指標(biāo)，明確地向管理層展示公司實(shí)際是如何提高業(yè)績的。許多管理學(xué)學(xué)者對“平衡計(jì)分卡”這一名詞下定義。Forza（2000）對平衡計(jì)分卡進(jìn)行研究，研究結(jié)果顯示平衡計(jì)分卡是一種可以適用于組織不同層次的不同戰(zhàn)略的管理管理系統(tǒng)的性能反饋工具。根據(jù)Kaplan和Norton（2002）的觀點(diǎn)，平衡計(jì)分卡不僅可以將組織的愿景傳達(dá)給利益相關(guān)者，還可以用來傳達(dá)并測定戰(zhàn)略的成功，是一種經(jīng)營溝通工具。Campbel（2015）的觀點(diǎn)是，平衡計(jì)分卡可以使計(jì)劃過程變得容易，還可以從工作表現(xiàn)中獲得適當(dāng)?shù)姆答?。她指出，研究人員可以整合企業(yè)不同時(shí)期的績效數(shù)據(jù)或來自同行也公司的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)之間的比較來衡量企業(yè)的績效是否因使用平衡計(jì)分卡而有所不同。Islam（2006）指出，平衡計(jì)分卡是為了測定組織的達(dá)成度而設(shè)計(jì)的測定系統(tǒng)。這樣一來，經(jīng)營者就能將企業(yè)對未來的期望規(guī)劃以及戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確指標(biāo)。Kaplan和Norton（2006）認(rèn)為，平衡計(jì)分卡的“平衡”實(shí)際上是因?yàn)槠湓诤饬克膫€(gè)績效領(lǐng)域的績效時(shí)，既使用了先進(jìn)的指標(biāo)，又使用了落后的。財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程以及發(fā)展與創(chuàng)新這四個(gè)方面的考評，不會(huì)過分重視某一個(gè)指標(biāo)，也不會(huì)過分忽視某一個(gè)指標(biāo)。與之相對的，傳統(tǒng)的績效評價(jià)過于注重對財(cái)務(wù)方面的評價(jià)。Davis（2004）通過對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)信息來源的研究，明確了其信息來源實(shí)質(zhì)上是企業(yè)中的財(cái)務(wù)報(bào)表。她在此基礎(chǔ)上又對企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表的性質(zhì)以及所能夠反映的內(nèi)容進(jìn)行了研究。經(jīng)過研究，她認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)所反映的信息只能夠顯示組織過去某段時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)成果。遺憾的是，該類指標(biāo)無法對企業(yè)的未來長期發(fā)展提供有效的指導(dǎo)信息。IslamM.等（2013）的觀點(diǎn)是“平衡計(jì)分卡運(yùn)用了普適性高的和綜合的衡量標(biāo)準(zhǔn)，它將客戶、業(yè)務(wù)流程等與組織較系統(tǒng)充分結(jié)合，目的是以此推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展”。根據(jù)IslamM.對平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長層面的相關(guān)問題進(jìn)行研究，研究結(jié)果顯示，企業(yè)考察學(xué)習(xí)與成長維度就是研究組織是如何發(fā)展的以及企業(yè)對未來的規(guī)劃。Ahmed（2010）的研究主要著重于找出能夠衡量客戶視角的指標(biāo)。Ahmed通過對企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)對客戶行為的影響展開研究，明確了能夠用于衡量客戶行為的指標(biāo)。他的看法是，衡量客戶行為的指標(biāo)應(yīng)該避免單一化、片面化，應(yīng)當(dāng)從多維度出發(fā)運(yùn)用各類指標(biāo)衡量客戶行為，如市場占有率、客戶申訴率以及新舊客戶保持率等。在Werner（2012）看來，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度屬于平衡計(jì)分卡中重要的一個(gè)考核維度，而且有著給組織提供準(zhǔn)確績效目標(biāo)的作用。她將企業(yè)業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)作為主要研究對象，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合客戶期望和股東目標(biāo)進(jìn)行剖析與研究，最終確定業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)有著輔導(dǎo)企業(yè)設(shè)置績效目標(biāo)的作用。國內(nèi)文獻(xiàn)綜述劉俊勇（2012）在研究中提出，企業(yè)可以通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來促使企業(yè)組織環(huán)境實(shí)現(xiàn)變革，從而影響企業(yè)財(cái)務(wù)績效。劉俊勇在基于青藤藥業(yè)的績效研究中構(gòu)建了BFC模型。他的看法是企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡，通過對企業(yè)中的客戶管理、人力資本、信息資源等的考評來推動(dòng)企業(yè)中的營銷渠道、組織結(jié)構(gòu)以及職工設(shè)置體系等的變革。劉俊勇的分析結(jié)果表明，平衡計(jì)分卡可以通過這一途徑實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的盈利水平和成長能力的提高。鄭海航（2007）整合了國內(nèi)各類企業(yè)的績效管理情況，并在此基礎(chǔ)上對平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)運(yùn)用的局限性進(jìn)行研究，經(jīng)過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)由于平衡計(jì)分卡實(shí)施起來工作量大且成本高，故而導(dǎo)致國內(nèi)使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理的企業(yè)較少。不過，這只是其中的一部分原因。張盛喬（2020）提出，國內(nèi)企業(yè)使用平衡計(jì)分卡較少的另一部分原因是企業(yè)高管對于平衡計(jì)分卡知之甚少，對組織本身戰(zhàn)略管理的規(guī)劃實(shí)施也并未深入地合理安排。王冰潔（2007）指出BSC的革新之處在于自財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和發(fā)展與創(chuàng)新的角度來對組織的績效進(jìn)行考核。金燕（2004）的觀點(diǎn)是從財(cái)務(wù)的角度來看，只要測算財(cái)務(wù)指標(biāo)，就可以計(jì)量過去幾年企業(yè)的收入與支出情況、投入與回收情況和成本與利潤情況。不足的是，唯一的業(yè)績評價(jià)——財(cái)務(wù)分析只能講述企業(yè)的過去，因此失去了效用。從顧客的角度來看，顧客價(jià)值、客戶偏好以及客戶期望性可以看作是組織根據(jù)企業(yè)的需求和期待為顧客制定明確愿景的重要指標(biāo)。在王冰潔（2007）看來，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的績效考評方式通?；诮M織的目標(biāo)來確定實(shí)現(xiàn)效率的更有效的流程。組織必須確定并有效地構(gòu)建對顧客和股東的目標(biāo)不可或缺的內(nèi)部價(jià)值主導(dǎo)型流程。學(xué)習(xí)和成長的視角包括員工的技能、培訓(xùn)、日常的過程管理。換句話說，這一觀點(diǎn)將焦點(diǎn)放在了與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致的內(nèi)部技能和能力上。羅錦珍（2019）針對平衡計(jì)分卡的平衡績效考評的作用的相關(guān)問題進(jìn)行研究，研究結(jié)果顯示平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)因素與非財(cái)務(wù)因素結(jié)合，整合了這些因素件的相關(guān)關(guān)系，確立屬于各個(gè)層面的不同標(biāo)準(zhǔn)。就整體而言，平衡計(jì)分卡構(gòu)造了一套具有完善因果鏈的平衡考核系統(tǒng)。許啟豪（2010）提出平衡計(jì)分卡經(jīng)常被企業(yè)管理者用于指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的明確方向，企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)與長期目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來。換言之，企業(yè)的使命和愿景可以轉(zhuǎn)化為一系列可量化和可以測定的目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。使用平衡計(jì)分卡體系可以提高全公司對組織未來目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的了解程度。在秦楊勇（2016）看來，平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略性經(jīng)營工具，不僅可以明確決定企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，還可以使企業(yè)根據(jù)計(jì)劃來作出實(shí)際決定。除此之外，她還認(rèn)為平衡計(jì)分卡是能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個(gè)維度的實(shí)際指導(dǎo)的工具。反過來，企業(yè)高層也能夠使用平衡計(jì)分卡的績效反饋結(jié)果向員工和股東以及投資者表明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的是是成效，促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。論文的結(jié)構(gòu)及主要內(nèi)容該篇論文主要分為六大部分。首先，本篇文章介紹了論文研究所涉及用的相關(guān)理論概述。其次，介紹了順豐速運(yùn)的概況，剖析了現(xiàn)階段下，順豐的戰(zhàn)略管理目標(biāo)與順豐速運(yùn)績效管理的狀況。緊接著，運(yùn)用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度分析評價(jià)了順豐的績效管理。各部分具體內(nèi)容如下：本文第一章為導(dǎo)論部分。主要介紹了本文的選題相關(guān)內(nèi)容、意義；其次，寫了本文參考的國內(nèi)外參考文獻(xiàn)；最后就是研究方法。本文的第二章主要介紹本文研究的相關(guān)理論。本文的第三章介紹順豐公司基于BSC的績效管理。主要包括順豐控股概況，順豐控股的戰(zhàn)略目標(biāo)，目前順豐控股平衡計(jì)分卡目標(biāo)要素，順豐平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)。本文的第四部分順豐當(dāng)前基于平衡計(jì)分卡的績效管理存在的問題。本文的第五部分闡述了順豐速運(yùn)平衡計(jì)分卡構(gòu)建的重要性以及應(yīng)用策略。本文的第六部分為結(jié)論，為犬瘟做出一個(gè)總結(jié)。論文的研究方法（1）文獻(xiàn)研究法通過查閱績效管理、BSC等理論以及文獻(xiàn)，進(jìn)行對比、總結(jié)和理解。了解到物流企業(yè)績效管理已有的研究成果及現(xiàn)狀，為本文的理論部分奠定基礎(chǔ)。（2）案例分析法本文以順豐速運(yùn)作為案例研究對象，首先分析順豐目前的舉行婚禮現(xiàn)狀，致命在平衡計(jì)分卡體下下順豐速運(yùn)的績效考核存在的問題，并據(jù)此提出改良措施。（3）數(shù)據(jù)分析法本文使用數(shù)據(jù)分析法對平衡計(jì)分卡各各個(gè)維度所設(shè)定一級指標(biāo)的目標(biāo)權(quán)重，并進(jìn)一步通過數(shù)據(jù)運(yùn)算計(jì)算出二級指標(biāo)的綜合權(quán)重。運(yùn)用歷年數(shù)據(jù)對二級指標(biāo)進(jìn)行分析，判定這些二級指標(biāo)是否適用于企業(yè)績效考評。論文研究的相關(guān)理論績效管理的相關(guān)理論績效的基本含義績效，基礎(chǔ)釋義為“成績，成效”。對于企業(yè)來講，是指企業(yè)對員工與組織工作成果的衡量?？冃Ч芾淼幕竞x（1）績效管理的概念績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，評定員工工作成果，并對成果進(jìn)行數(shù)量上與性質(zhì)上的分析，向企業(yè)做出反饋并采取措施予以改進(jìn)的企業(yè)管理工作。（2）績效管理的作用企業(yè)角度能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)致地分解定位到個(gè)人身上，利于提升個(gè)人完成精確度，也方便責(zé)任追查；有助于企業(yè)制定績效計(jì)劃，管理工作越清晰，績效目標(biāo)越有條理，親哦耶置頂績效計(jì)劃越準(zhǔn)確且由前瞻性；能夠幫助組織有方向性地創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，使組織運(yùn)作更有動(dòng)力；提高企業(yè)的文化建設(shè)，運(yùn)用卡、圖、表等管理工具提升企業(yè)管理的專業(yè)化程度；為是企業(yè)內(nèi)平等競爭的前提，有助于使企業(yè)內(nèi)部的績效考核方式公平化。員工角度員工能夠通過企業(yè)繼續(xù)熬掛歷的反饋信息明確自己的工作成果，便于員工改進(jìn)自己的工作方式，為員工后續(xù)工作提供了持續(xù)的動(dòng)力。通過績效管理，員工明確了自己的工作內(nèi)容與工作方式，根據(jù)管理考評指標(biāo)制定自己的工作計(jì)劃，不至于出現(xiàn)南轅北轍、事倍功半的情況，提高了員工的工作效率；績效管理的衡量作用也有助于員工反省自我，棄糟存精，提高自身長處，增強(qiáng)自身綜合能力。平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡簡稱BSC（BalancedScoreCard），是常見的績效考核方式之一，包含財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面，通過構(gòu)造各方面、各方面下準(zhǔn)確指標(biāo)權(quán)重等將組織戰(zhàn)略分解為能夠操作的具體指標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)考評工作的績效管理工具。平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)BSC相較于過去的績效管理手段的優(yōu)勢就在于“平衡”二字?！捌胶狻敝傅氖黔h(huán)境達(dá)到穩(wěn)定的一種狀態(tài)。那么BSC使如何能夠使企業(yè)的績效管理實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定狀態(tài)的呢？BSC的“平衡”具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境之間過去的績效評價(jià)工具往往只注重企業(yè)內(nèi)部的情況，與之不同的是，BSC將關(guān)注群體延伸至企業(yè)外部的群體，比方說企業(yè)顧客以及外部投資者等。從外部環(huán)境而言，BSC增加了對客戶對企業(yè)服務(wù)的考量，對內(nèi)增加了對企業(yè)業(yè)務(wù)流程以及創(chuàng)新與發(fā)展能力的考評。過程與成果之間在績效管理過程中，BSC注重對于各個(gè)維度進(jìn)展情況的衡量，也注重對于對企業(yè)目標(biāo)成果的衡量。BSC增加了類似于準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率等對運(yùn)作過程進(jìn)行考評，增加了企業(yè)文化認(rèn)知度、員工培訓(xùn)等關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。馬云就曾經(jīng)談過，企業(yè)的“營”與企業(yè)的“銷”要給予同樣的重視。BSC的運(yùn)作就非常貼合商業(yè)巨頭們的思維。指標(biāo)的量與質(zhì)之間；過去的評價(jià)體系主要運(yùn)用能周通過數(shù)字運(yùn)算精準(zhǔn)計(jì)算而出的指標(biāo)，例如凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)比率等。但是，面對當(dāng)前詭譎莫測的市場環(huán)境，單純的數(shù)量分析反而會(huì)限制企業(yè)的眼見。所以，BSC引入了定性指標(biāo)，比方說企業(yè)文化認(rèn)知度、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用程度等。盡管這些指標(biāo)不好測量，但是關(guān)注這些指標(biāo)能夠是企業(yè)管理者拓寬對整體企業(yè)的認(rèn)知，避免因片面地考評企業(yè)而造成經(jīng)營盲區(qū)。長、短期目標(biāo)之間。BSC可以銜接企業(yè)的長短期目標(biāo)，不會(huì)因?yàn)檫^分注重短期利益而造成長期目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的情況。過去的績效管理方式都將重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量，這就導(dǎo)致企業(yè)過分重視短期經(jīng)營活動(dòng)的局面，容易造成短期投資過多而透支企業(yè)的情況。而BSC是以企業(yè)設(shè)置的戰(zhàn)略版圖為指引，提綱挈領(lǐng)高瞻遠(yuǎn)矚，有助于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力的培養(yǎng)，發(fā)揚(yáng)了企業(yè)卡法自身未來價(jià)值的能力。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度及其相互關(guān)系平衡計(jì)分卡包括四個(gè)計(jì)量維度，分別是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)。這四個(gè)維度相互印象，互相之間存在因果關(guān)系，有機(jī)統(tǒng)一。圖2-1四個(gè)維度平衡計(jì)分卡的績效管理特征(1)把握戰(zhàn)略目標(biāo)在本體系中的主心骨地位平衡計(jì)分卡的建立最先用以考核員工的績效，后經(jīng)過不斷地升級和蛻變，現(xiàn)如今被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇。諸多企業(yè)建以平衡記分卡體系，用以高效地考核員工任務(wù)的完成情況以及為公司提供不同階段下合適的戰(zhàn)略管理。該體系對公司的戰(zhàn)略往往從四個(gè)層面來管理，比如財(cái)務(wù)指標(biāo)的角度；客戶的體驗(yàn)感；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)成長。通過對這四種角度相互關(guān)聯(lián)構(gòu)繼，在確保公司績效的基礎(chǔ)上，有效促進(jìn)不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。(2)既關(guān)注管理的目標(biāo)同時(shí)也對過程進(jìn)行嚴(yán)格把控本體系在原有的績效體系上進(jìn)行了加工、整理和升級。原有的績效體系僅僅是注重企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果是否達(dá)到了預(yù)期。而新的體系則是加入了對經(jīng)營過程的監(jiān)控，企業(yè)做到全方位把控，有效的緩解員工為自身利益而損害企業(yè)長遠(yuǎn)效益的行為發(fā)生。本體系明顯的向我們傳達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)：目標(biāo)管理和過程管理應(yīng)當(dāng)位于天平的兩端，偏一邊都會(huì)失衡，不利于企業(yè)的績效管理。而保證管理的雙重效果，需要企業(yè)考慮諸多維度影響下的非財(cái)務(wù)指標(biāo)是否達(dá)成。(3)均衡企業(yè)的長短期目標(biāo)該體系中的將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以不同的維度來分解為各種戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，在根據(jù)具體部門或者項(xiàng)目組來更為細(xì)分。保證每個(gè)部門對有各自的目標(biāo)。由此可見，公司的長短期目標(biāo)都十分重要，企業(yè)需要平衡長期目和短期目標(biāo)。(4)激發(fā)員工學(xué)習(xí)意識和參與意識原有的考核方式只是上級發(fā)布一個(gè)指標(biāo)，員工聽計(jì)劃執(zhí)行，但是對于員工是否真的按上級的指令行事卻從不考證。而新的考核方式提倡全過程監(jiān)控，并且鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性的完成目標(biāo)，員工不在是被動(dòng)的執(zhí)行，對于他們而言是一種激勵(lì)，進(jìn)而推動(dòng)員工學(xué)習(xí)的興趣和參與的積極性。除此以外，通過平衡計(jì)分卡可以對個(gè)人的各方面進(jìn)行分析，給不同員工提出不同的激勵(lì)方案。(5)為企業(yè)的戰(zhàn)略性管理提供有力的后盾時(shí)代不同要求不同，信息時(shí)代中的我們面臨的是更為殘酷的市場競爭，而我們比的是信息、是戰(zhàn)略的配適度。原有的績效系統(tǒng)太過于死板，不體現(xiàn)進(jìn)步性，是靜止的、孤立的，片面的管理。在現(xiàn)有的背景下，難以適應(yīng)企業(yè)的飛速發(fā)展。而新的績效系統(tǒng)融入了辯證的思維，講究的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相適應(yīng)，動(dòng)態(tài)靜態(tài)相結(jié)合。平衡記分卡不再只將戰(zhàn)略當(dāng)作空有的兩個(gè)字，而是提供了具體的思路和指導(dǎo)，為企業(yè)提供了權(quán)變的思路和適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境的能力，給企業(yè)真正走戰(zhàn)略管理鋪好了一條康莊大道。順豐公司基于平衡計(jì)分卡下的績效管理體系研究公司概況順豐于1993成立，在2016年借殼上市。順豐是一家主要經(jīng)營國內(nèi)、國際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)性企業(yè)。公司的主要產(chǎn)品和服務(wù)包含:時(shí)效快遞、經(jīng)濟(jì)快遞、同城即時(shí)物流、倉儲(chǔ)服務(wù)、國際快遞等多種快遞服務(wù)等。順豐憑借自身高效安全的產(chǎn)品業(yè)務(wù)流通渠道，在物流市場占據(jù)一席之地。順豐致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的融合統(tǒng)一，懷揣推動(dòng)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的美好愿景，一直積極探索企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路。順豐控股的戰(zhàn)略目標(biāo)2020年，順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)在接受波士頓咨詢專訪時(shí)曾表示，“傳統(tǒng)企業(yè)如何能夠找準(zhǔn)定位突破口，沖破“三流合一”的包圍，對企業(yè)而言是全方位的考驗(yàn)。如果能在與巨頭PK的過程中脫穎而出，那代表企業(yè)的能力，包括技術(shù)能力、專業(yè)能力、內(nèi)部治理能力上了一個(gè)新的臺階?！被厮蓓権S的發(fā)展歷程，順也是一直在圍繞著企業(yè)技術(shù)能力、專業(yè)能力與內(nèi)部治理能力，做探索的過程。從成果上看，順豐的打造了“三網(wǎng)”，擴(kuò)寬了順豐物流網(wǎng)絡(luò)的廣度，加深了物流網(wǎng)絡(luò)的深度，也在企業(yè)運(yùn)營能力、創(chuàng)新水平、服務(wù)質(zhì)量和品牌形象等方面領(lǐng)先行業(yè)水平，更驅(qū)動(dòng)了行業(yè)在客戶服務(wù)、科技創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)升級等方面做優(yōu)化提升。當(dāng)然，順豐快運(yùn)也仍有很大的提升空間。就2021年的發(fā)展，除了300億的營收目標(biāo)，順豐快運(yùn)也定下了方向：繼續(xù)聚焦行業(yè)特性，深挖客戶需求，持續(xù)提升服務(wù)客戶能力和客戶體驗(yàn)，提升客戶粘性，并通過持續(xù)夯實(shí)營運(yùn)底盤，打造自身高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)體驗(yàn)，鞏固核心競爭優(yōu)勢，搶占市場占有率。目前順豐控股平衡計(jì)分卡目標(biāo)要素當(dāng)前順豐基于平衡計(jì)分卡的績效管理的指標(biāo)評價(jià)體系如下：表3-1順豐控股平衡計(jì)分卡指標(biāo)的綜合權(quán)重表順豐績效管理的指標(biāo)評價(jià)體系一級指標(biāo)權(quán)重戰(zhàn)略目標(biāo)二級指標(biāo)綜合權(quán)重財(cái)務(wù)24%增加營銷收益營業(yè)收入增長率10%提高利潤水平凈資產(chǎn)收益率14%客戶20%提升企業(yè)形象客戶滿意度4%客戶投訴率4%深化客戶開發(fā)市場占有率4%新客戶獲得率4%客戶保持率4%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程26%完善內(nèi)部管理流程運(yùn)輸損失率14%準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率6%準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率6%學(xué)習(xí)與成長30%完善激勵(lì)機(jī)制員工培訓(xùn)率9%提升企業(yè)文化企業(yè)文化認(rèn)知度4%提升員工滿意度員工流失率2%構(gòu)建反饋系統(tǒng)員工建議采納率7%構(gòu)建信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)信息使用程度8%財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)在績效管理中為重要的指標(biāo)，也是備受企業(yè)管理者和企業(yè)投資者關(guān)注的指標(biāo)。企業(yè)的投資者直接掌握著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，他們只有獲得了滿意的投資回報(bào)，才會(huì)繼續(xù)投資企業(yè)。順豐在財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)一是要提高企業(yè)的利潤水平，二是要增加企業(yè)的營銷收益。因此，順豐選取了以下兩個(gè)指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均所有者權(quán)益主營業(yè)務(wù)收入增長率=（本期主營業(yè)務(wù)收入-上期主營業(yè)務(wù)收入）/上期主營業(yè)務(wù)收入表3-2指標(biāo)分析表2020201920182017營業(yè)收入增長率（%）37.2523.3727.9223.68凈資產(chǎn)收益率（%）15.2013.6612.4614.60凈資產(chǎn)收益率體現(xiàn)企業(yè)的盈利水平，營業(yè)收入增長率反映企業(yè)的發(fā)展水平。通過上表可以看出，2020年順豐的營業(yè)收入增長率和凈資產(chǎn)收益率相較過去幾年而言都實(shí)現(xiàn)了較大的增長。凈資產(chǎn)收益率可以考察順豐自有資本獲得凈收益的水平，關(guān)注企業(yè)在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模時(shí)是否也在蓋上企業(yè)的經(jīng)營管理。2020年順豐營業(yè)收入增長率的提高表明在此期間企業(yè)的經(jīng)營狀況優(yōu)化，企業(yè)的市場占有率也有所提高。從長遠(yuǎn)來看，順豐控股在未來的發(fā)展中具有較大的潛力，成長能力比較強(qiáng)，如果順豐繼續(xù)加強(qiáng)企業(yè)對成本費(fèi)用等方面的績效考核與績效管理，那么在所拓展的新業(yè)務(wù)成熟和完善后，順豐就會(huì)得到更大的利潤增長空間?？蛻糁笜?biāo)由于物流類企業(yè)屬于服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)，所以客戶對物流服務(wù)的滿意度對企業(yè)所要重點(diǎn)關(guān)注的。順豐針對不同客戶做了差異化處理，以此來提高不同客戶的滿意度。順豐依據(jù)客戶月貢獻(xiàn)度和客戶排名等情況，對企業(yè)的客戶群體進(jìn)行了分類管理。順豐將客戶分為大客戶、中客戶和小客戶。表3-3客戶群體分類類別排名月貢獻(xiàn)度措施大客戶<=5%10000元以上大客戶綠色通道實(shí)施方案，差異化服務(wù)中客戶>=6%且<=20%2000元-10000元用退費(fèi)方式來吸引客戶小客戶>20%2000元以下運(yùn)用電子商務(wù)，使用網(wǎng)上營銷渠道順豐在此基礎(chǔ)上，為了深化對客戶的開發(fā)，選用了市場占有率、新客戶獲得率和客戶保持率這三個(gè)指標(biāo)，市場占有率和客戶獲得率能夠反映企業(yè)獲得客戶的能力，而客戶保持率能夠反映客戶對企業(yè)品牌的認(rèn)可程度；為了提升企業(yè)的形象，順豐選用了客戶滿意度和客戶投訴率兩個(gè)指標(biāo)，這兩個(gè)指標(biāo)能夠反映客戶對企業(yè)的評價(jià)。指標(biāo)具體計(jì)算方式如下：客戶滿意度=客戶滿意總數(shù)/被調(diào)查客戶總數(shù)客戶投訴率=客戶一年中投訴的次數(shù)/365市場占有率=該企業(yè)營業(yè)額/同行業(yè)的營業(yè)額新客戶獲得率=本期新客戶數(shù)/上期客戶總量客戶保持率=本期老客戶數(shù)量/上期客戶總量表3-4各物流企業(yè)2017-2020市場占有率年份2020201920182017順豐9.408.707.737.62中通20.4019.0816.8015.53申通10.5811.6010.089.73圓通14.5414.3513.1412.64韻達(dá)16.6015.7913.7711.78 單位（%）盡管順豐市場占有率從2017年-2020年穩(wěn)步增長，相較于“三通一達(dá)”的市場占有率仍遜色不少。由上表我們可以看到，順豐的市場占有率較“三通一達(dá)”是低很多的，甚至不足排名第一的中通的市場占有率的一半。但順豐需要繼續(xù)提高自己的市場占有率，則需要提高客戶保持率和新客戶獲得率。而客戶保持率和新客戶獲得率又與客戶滿意度聯(lián)系緊密，只有保證客戶滿意才能在保持原有客戶的基礎(chǔ)上獲取新的客戶。順豐2020年的客戶滿意度位居快遞企業(yè)榜首，順豐要繼續(xù)完善對此的績效考核，助于提高企業(yè)的形象。圖3-12020年快遞企業(yè)總體滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)業(yè)務(wù)能力是當(dāng)今企業(yè)競爭的根本與核心。在競爭中，業(yè)務(wù)能力評價(jià)指標(biāo)越大的企業(yè)，越占優(yōu)勢。順豐為了完善企業(yè)內(nèi)部管理流程，選用了運(yùn)輸損失率、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率以及準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率三個(gè)指標(biāo)，準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率和準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率反應(yīng)的是順豐發(fā)貨和送貨的及時(shí)度，而運(yùn)輸損失率反應(yīng)的是企業(yè)對貨物的質(zhì)量控制能力。指標(biāo)計(jì)算方式如下：準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率=準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨次數(shù)/送貨總次數(shù)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率=貨物準(zhǔn)時(shí)到達(dá)次數(shù)/發(fā)貨總次數(shù)運(yùn)輸損失率=運(yùn)輸中損失成本/運(yùn)輸總成本為了使順豐的績效管理順利進(jìn)行，則需要一個(gè)良好的內(nèi)部流程來實(shí)提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，降低業(yè)務(wù)運(yùn)作的出錯(cuò)率。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)順豐選用員工培訓(xùn)率說明順豐對員工的培訓(xùn)程度；選用員工建議采納率說明企業(yè)對員工建議的采納程度，便于未來企業(yè)溝里完善的反饋系統(tǒng)；選用員工流失率說明企業(yè)自身對員工的吸引力，便于企業(yè)據(jù)此來提升員工的滿意度；選用企業(yè)文化認(rèn)知度這一指標(biāo)來調(diào)查員工對企業(yè)文化的了解；選用網(wǎng)絡(luò)信息使用程度這一指標(biāo)來說明企業(yè)對信息系統(tǒng)建設(shè)的投入度。具體計(jì)算方式如下：員工培訓(xùn)率=受到培訓(xùn)的員工數(shù)/公司總?cè)藬?shù)員工建議采納率=采納員工建議數(shù)量/員工提建議數(shù)量員工辭職率=員工出走數(shù)/員工原有人數(shù)網(wǎng)絡(luò)信息使用程度=使用人數(shù)/員工總數(shù)順豐進(jìn)行以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的員工培訓(xùn)，對員工進(jìn)行知識、技術(shù)等方面的培訓(xùn)。這些人力資源方面的培養(yǎng)有助于財(cái)務(wù)和客戶層面的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。順豐平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)的考核方式績效考核計(jì)算方法順豐速運(yùn)的績效考核計(jì)算方法如下：第一步：請專家或者是公司的管理層對個(gè)人及指標(biāo)進(jìn)行打分。分?jǐn)?shù)區(qū)間為1-10分。第二步：計(jì)算各個(gè)維度的分?jǐn)?shù)具體公式為：Xn=Pn*∑ni=1DiPii=1、2、3、4Xn代表以及維度下最終得分；Pn代表對應(yīng)權(quán)重；Di代表一級維度下面所對應(yīng)的二級指標(biāo)得分；Pi代表對應(yīng)的二級指標(biāo)的權(quán)重。第三步：計(jì)算得出公司整體的績效考核得分：C=X1+X2+X3+X4順豐速運(yùn)的分層考核（1）設(shè)計(jì)公司層面的平衡計(jì)分卡，首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，轉(zhuǎn)化為具體的績效評價(jià)指標(biāo)。對各個(gè)二級指標(biāo)進(jìn)行打分，再根據(jù)各個(gè)二級指標(biāo)的加權(quán)值得出綜合得分。比較最終成果和順豐速運(yùn)的管理目標(biāo)，如果評價(jià)結(jié)果令人滿意的話，可以根據(jù)評估結(jié)果總結(jié)一下優(yōu)勢，并加以加強(qiáng)。如果對考核結(jié)果不滿意的話，則據(jù)此找出原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出解決方案并進(jìn)行相應(yīng)的改善。表3-5指標(biāo)設(shè)置表指標(biāo)維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)名稱篩選維度與戰(zhàn)略一致是否可控制是否可實(shí)施是否可信是否可衡量是否可降低成本是否可以理解是否需要處理結(jié)果指標(biāo)設(shè)置表可以幫助企業(yè)確定指標(biāo)的可操作性，對于可操作性弱的指標(biāo)進(jìn)行改善或擁可替代的指標(biāo)將其刪除。（2）企業(yè)基于平衡計(jì)分卡針對員工層面進(jìn)行的績效考核，將企業(yè)員工按崗位劃分，崗位不同，側(cè)重點(diǎn)不同，對應(yīng)的指標(biāo)也不同。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位特點(diǎn)來設(shè)計(jì)指標(biāo)，這樣才能合理地、有效地進(jìn)行企業(yè)績效考核。企業(yè)要根據(jù)考核結(jié)果對員工的能力進(jìn)行等級評定。表3-6公司職工能力測量表學(xué)習(xí)能力合作能力領(lǐng)導(dǎo)力解決問題能力優(yōu)秀良好一般不合格順豐當(dāng)前基于平衡計(jì)分卡的績效管理存在的問題績效考指標(biāo)不夠完善財(cái)務(wù)維度順豐在進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)的過程中，只關(guān)注了利潤水平與營銷收益，沒有關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與成本情況?？蛻艟S度順豐在客戶維度的指標(biāo)相對較為全面，考慮了客戶滿意度、客戶投訴率等，但是沒能反映企業(yè)對客戶投訴的處理能力。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度順豐在末端網(wǎng)絡(luò)中轉(zhuǎn)，分撥運(yùn)輸?shù)确矫?，持續(xù)加大智慧化、自動(dòng)化投入，優(yōu)化各環(huán)節(jié)運(yùn)營模式，深化內(nèi)外部資源整合，希望實(shí)現(xiàn)在保證運(yùn)營效率，時(shí)效和質(zhì)量的同時(shí)提高鞏固核心優(yōu)勢的，實(shí)現(xiàn)降本增效。而順豐當(dāng)前的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效評價(jià)指標(biāo)中沒有體現(xiàn)對成本的控制。學(xué)習(xí)與成長維度順豐倡導(dǎo)創(chuàng)新文化，持續(xù)研究新技術(shù)，提高生產(chǎn)率與服務(wù)質(zhì)量，緊跟市場變化，推出創(chuàng)新服務(wù)與解決方案。但是公司對于創(chuàng)新能力以及研發(fā)能力方面沒有相應(yīng)的績效指標(biāo)。對績效管理工作的支持程度不夠企業(yè)沒有給績效管理部門充足的幫助，績效考評部門在沒有充足的資源支持的情況下，難以順利站卡績效考評工作，導(dǎo)致績效管理工作落實(shí)得也不夠規(guī)范。許多員工在匯報(bào)和校對時(shí)較為敷衍，流于表面而不重實(shí)際。這就容易形成績效考評結(jié)果不公平的情況，是不利于員工日常工作有序開展的。管理層不夠重視在企業(yè)績效考核中的有效溝通。管理層通過觀察績效考評結(jié)果的反饋內(nèi)容，了解各部門員工對企業(yè)發(fā)展運(yùn)營的貢獻(xiàn)程度。適時(shí)與員工進(jìn)行溝通交流指出員工在工作中的問題，對其提出相應(yīng)的指導(dǎo)建議，如此有助于幫助員工彌補(bǔ)自身的不足之處。但目前順豐的績效考核結(jié)果只是由管理層單方面獲得，對于員工存在的問題未能及時(shí)的進(jìn)行溝通?？冃Э己酥黧w不夠多元化順豐的績效考核是由人力資源部門實(shí)施的，這種單一的績效考核主題可能會(huì)導(dǎo)致考核的結(jié)果不夠全面。考核主體單一就難免會(huì)造成結(jié)果拼命的情況，但這就會(huì)導(dǎo)致員工對結(jié)果產(chǎn)生不滿，打擊員工的工作積極性;也可能是管理者對考核結(jié)果的分析產(chǎn)生偏差，不利于企業(yè)的績效管理。企業(yè)內(nèi)部責(zé)任劃分模糊各部門間存在對企業(yè)績效責(zé)任推諉的現(xiàn)象。這是由于企業(yè)對部門間的權(quán)利分配模糊，責(zé)任落實(shí)不到位。問人家哥哥考核指標(biāo)準(zhǔn)確分配到各個(gè)部門，未能確定各個(gè)考核指標(biāo)的實(shí)施部門。這就導(dǎo)致了出現(xiàn)問題難以準(zhǔn)確追責(zé)到部門，準(zhǔn)確至小問題來源的現(xiàn)象。使得企業(yè)難以對績效管理有效地、全面的進(jìn)行。順豐有效實(shí)施平衡計(jì)分卡的建議和對策完善績效考核指標(biāo)財(cái)務(wù)維度順豐在進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)的過程中，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與成本情況?？梢詫?yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和主營業(yè)務(wù)成本比重加入績效考核體系。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率能夠使企業(yè)了解對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控程度，主營業(yè)務(wù)成本比重有助于企業(yè)認(rèn)識到自身對成本的掌握情況。賬款周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入/平均應(yīng)收賬款余額營業(yè)務(wù)成本比重=主營業(yè)務(wù)成本/成本費(fèi)用總額加入企業(yè)對客戶投訴處理能力這一指標(biāo)能夠讓企業(yè)考察其服務(wù)的及時(shí)性，有助于企業(yè)提升服務(wù)水平?？梢酝ㄟ^企業(yè)處理客戶投訴的時(shí)間來考察對客戶投訴的處理能力?？蛻艟S度對于客戶維度，企業(yè)可以將客戶維度與財(cái)務(wù)維度這兩個(gè)維度的考核進(jìn)行結(jié)合，運(yùn)用財(cái)務(wù)維度的收入指標(biāo)來分析客戶維度的指標(biāo)?？梢酝ㄟ^對收入的分析來看有多少收入來自于新客戶，有多少收入來自老客戶；分析在客戶分類中的“大客戶”在一年中都購買了那些服務(wù)等。通過對數(shù)據(jù)的收集整理、比較分析找到數(shù)據(jù)背后暗含的原因，據(jù)此分析客戶的需求偏好。也能分析企業(yè)為客戶解決了什么，沒有解決什么。在現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)上，是否還有可以開發(fā)的潛力，是否能夠突破新項(xiàng)目等。順豐應(yīng)當(dāng)加入企業(yè)對客戶投訴處理能力這一指標(biāo)，這一指標(biāo)能夠讓企業(yè)考察其服務(wù)的及時(shí)性，有助于企業(yè)提升服務(wù)水平?？梢酝ㄟ^企業(yè)處理客戶投訴的時(shí)間來考察對客戶投訴的處理能力。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度加入能夠考核企業(yè)對成本的控制能力的評價(jià)指標(biāo)?？梢赃\(yùn)用車輛載貨率等指標(biāo)進(jìn)行考核：車輛滿載率=車輛實(shí)載量/車輛客承重貨物量不足的是，這一指標(biāo)也不能完全地考核順豐對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的控制程度，順豐還需在實(shí)際操作中選取適合的指標(biāo)來對企業(yè)的成本控制能力進(jìn)行考核。學(xué)習(xí)與成長維度順豐對于企業(yè)的創(chuàng)新能力以及研發(fā)能力方面沒有相應(yīng)的績效考核指標(biāo)。以下是順豐2020年的研發(fā)情況。表5-1順豐2020年研發(fā)情況20202019變動(dòng)比例研發(fā)人員數(shù)量（人）6089505820.38%研發(fā)人員數(shù)量占比4.99%4.41%0.58%科技投入金額（元）4,272,565,131.033,667,768,156.9216.49%科技投入占營業(yè)收入比例2.77%3.27%-0.50%其中：研發(fā)投入金額（元）3,000,756,361.162,565,400,199.6316.97%研發(fā)投入占營業(yè)收入比例1.95%2.29%-0.34%其中：研發(fā)投入資本化的金額（元）1,209,591,784.461,308,367,385.13-7.55%資本化研發(fā)投入占研發(fā)投入的比例40.31%51.00%-10.69%順豐可以根據(jù)以上研發(fā)情況來選取適合的指標(biāo)對企業(yè)的創(chuàng)新能力以及研發(fā)能力進(jìn)行考核。提升平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的認(rèn)知度平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施需要企業(yè)全員的共同推動(dòng)，所以企業(yè)從管理者到員工都需要對偏積分卡有一個(gè)科學(xué)的，全面的了解。首先，針對企業(yè)的員工進(jìn)行關(guān)于平衡計(jì)分卡績效管理的培訓(xùn)，聘請專家來為員工們講解平衡積分卡的知識，并為員工們進(jìn)行答疑;其次，對于中高層的管理人員和直接參與平衡計(jì)分卡績效管理工作的相關(guān)人員進(jìn)行定期的談話，及時(shí)了解他們的想法，以便于績效管理工作準(zhǔn)確有效的實(shí)施;最后，應(yīng)當(dāng)持續(xù)推進(jìn)員工對績效管理理念的認(rèn)知與學(xué)習(xí)，避免產(chǎn)生認(rèn)知偏差或者刻板印象，保障后續(xù)工作的有序進(jìn)行。制定獎(jiǎng)懲機(jī)制企業(yè)實(shí)施績效考核，不能只注重實(shí)施結(jié)果，更應(yīng)該著重去觀察績效考核在實(shí)施過程中存在的問題。發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，提出相應(yīng)建議并對問題進(jìn)行更正。平衡積分卡在企業(yè)中的實(shí)施情況，建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制。有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制有助于平衡積分卡在制度的層面得到落實(shí)，保證了平衡計(jì)分卡績效管理工作實(shí)施的公平性。也有助于讓員工將自身的利益與實(shí)際工作的指標(biāo)緊密聯(lián)系，激發(fā)員工的積極性，促使企業(yè)全員參與績效管理。建立完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)平衡計(jì)分卡的建立和實(shí)施都需要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為支撐。順豐需要建立起自上往下的層次清晰的績效管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)該聘請專家來培訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的技術(shù)人員來支持系統(tǒng)的建立與實(shí)施。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)全面采集片積分卡，績效管理的相關(guān)數(shù)據(jù)，了解企業(yè)在數(shù)據(jù)方面的不足與缺陷，并及時(shí)的采取彌補(bǔ)措施。有了完善的數(shù)據(jù)支持以及技術(shù)支持，偏計(jì)分卡的績效管理工作的實(shí)施將會(huì)更加順利，同時(shí)也能節(jié)省企業(yè)成本。結(jié)論基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績效管理有助于優(yōu)化企業(yè)整體的經(jīng)營管理環(huán)境，使企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。與此同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注意加強(qiáng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施保障。具體來說，一是要注意增強(qiáng)對員工的技術(shù)能力、學(xué)習(xí)能力等的培訓(xùn)，提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，提升員工對平衡計(jì)分卡的認(rèn)知，讓員工們充分意識到平衡計(jì)分卡的重要性。如此才能促進(jìn)平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的有效實(shí)施。二是要注意加強(qiáng)對各部門之間的溝通與交流，企業(yè)要為各部分提供充分交流信息的機(jī)會(huì)，促進(jìn)各部分對平衡計(jì)分卡的了解，有助于對企業(yè)在運(yùn)作過程中各項(xiàng)數(shù)據(jù)要素的整合。加強(qiáng)各部門間交流也有助于企業(yè)整體性的發(fā)展，避免因信息閉塞造成的各部門割裂的狀態(tài)。三是企業(yè)要加強(qiáng)信息化建設(shè)，及時(shí)地根據(jù)反饋來修正績效指標(biāo)。加強(qiáng)信息化建設(shè)有助于企業(yè)收集整理平衡計(jì)分卡對于企業(yè)績效管理所需的各項(xiàng)數(shù)據(jù)要素，也方便對數(shù)據(jù)的長期觀察與管理。企業(yè)在未來的建設(shè)過程中，企業(yè)要持續(xù)不斷地去根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況完善企業(yè)的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)。以保障企業(yè)信息的準(zhǔn)確性、全面性以及安全性。在此基礎(chǔ)上應(yīng)用平衡計(jì)分卡，有助于企業(yè)全面地提升企業(yè)的績效管理能力。參考文獻(xiàn)金燕,白皓,林銳標(biāo).平衡計(jì)分卡應(yīng)用實(shí)務(wù)[M].海天出版社,2004年版.李婷.基于平衡計(jì)分卡的S公司績效管理體系研究[D].西安石油大學(xué),2020.劉俊勇,祝鈞萍.平衡計(jì)分卡影響財(cái)務(wù)績效機(jī)理研究——基于青藤藥業(yè)的案例研究[A].中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)教育分會(huì).中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)2012年學(xué)術(shù)年會(huì)論文集[C].中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)教育分會(huì):中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì),2012:20.羅錦珍.平衡計(jì)分卡在中小企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究[J].湖南社會(huì)科學(xué),2019(1):120-125.秦楊勇.平衡計(jì)分卡與績效管理(第二版)[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社,2016.王冰潔.卓越績效的核心——平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和發(fā)展[M].科技先鋒,2007(6):45—46.吳慧楠,肖瑩瑩,許娟.平衡計(jì)分卡在DF汽車績效管理中的應(yīng)用研究[J].商場現(xiàn)代化,2020(15):181-183.許啟豪.基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì),2010(12):93-95.趙闖,沙秀娟.順豐速運(yùn)的平衡計(jì)分卡應(yīng)用[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2018(03):30-31.鄭海航,吳冬梅.企業(yè)人力資源管理——理論?實(shí)務(wù)?案例[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2007:192—193.Ahmed,A.,Hussain,I.,Ahmed,S.&Akbar,M.Performanceappraisalsimpactionattitudinaloutcomesandorganizationalperformance[J].InternationalJournalofBusinessandManagement,2010,5(10):62-68.ArupVarma,PawanS.Budhwar,AngeloDeNisi.PerformanceManagementSystems:AGlobalPerspective[M].TaylorandFrancis:2008-08-28.Campbell,D.,Datar,S.M.,Kulp,S.L.&Narayanan,V.G.Testingstrategywithmultipleperformancemeasures:evidencefromabalance