XX公司預(yù)算管理制度一、概述 二、預(yù)算管理模式 三、預(yù)算管理組織及關(guān)系 四、預(yù)算目標(biāo)體系 五、預(yù)算編制與調(diào)整 六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 七、預(yù)算考評與反饋 八、附件：預(yù)算編制與調(diào)整流程圖 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位預(yù)算是集團公司經(jīng)營計劃的組成部分，通過完整的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容，并落實相關(guān)責(zé)任目標(biāo)；預(yù)算管理以經(jīng)營計劃、營銷計劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會計制和經(jīng)濟責(zé)任制為基本管理工具，對集團公司實施目標(biāo)化和責(zé)任化管理；集團公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃基本指標(biāo)是預(yù)算管理的原則基準(zhǔn)；預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)集團公司年度經(jīng)營、財務(wù)評價和績效考核的依據(jù)。二）預(yù)算管理制度的內(nèi)容預(yù)算管理制度包含以下內(nèi)容：預(yù)算管理模式預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制與調(diào)整預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算考評與反饋三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖—集團發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標(biāo)—集團發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標(biāo)—集團業(yè)務(wù)預(yù)測、營銷計劃—各責(zé)任中心工作預(yù)期預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制/調(diào)整預(yù)算考評/反饋預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)包括為集團公司總目標(biāo)和各責(zé)任中心分解目標(biāo)的全面目標(biāo)體系，在預(yù)算中主要包括各項財務(wù)指標(biāo)及部分重點關(guān)注的業(yè)務(wù)運行指標(biāo)；總目標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財務(wù)指標(biāo)，分解目標(biāo)包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細(xì)預(yù)算目標(biāo)項等。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標(biāo)確定和目標(biāo)分解，確定預(yù)算年度的目標(biāo)體系，分解各部門預(yù)算目標(biāo)之后，各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針及預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財務(wù)部及集團公司財務(wù)部對各級預(yù)算進行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。年度預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實際經(jīng)營情況與預(yù)算的差異程度、業(yè)務(wù)目標(biāo)的修正等因素的變動，按照相應(yīng)的管理權(quán)限及調(diào)整規(guī)范，對年度預(yù)算進行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預(yù)算方案執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，通過計劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報告等手段來進行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)；預(yù)算考評：預(yù)算年度考評報告反映了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進行績效考核的依據(jù)。四）預(yù)算管理控制目標(biāo) 保障集團公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系； 細(xì)化公司的整體經(jīng)營目標(biāo)，使其建立在各部門切實可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險，落實公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展； 以事前控制的方式加強業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費用； 及時進行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責(zé)任單位和責(zé)任人按照預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)自我控制，保證目標(biāo)利潤的完成。二、預(yù)算管理模式集團公司推行責(zé)任預(yù)算模式。定義責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會計劃分的責(zé)任中心體系，進行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；預(yù)算目標(biāo)的匯總和分解對應(yīng)各級責(zé)任中心，并按責(zé)任中心的特點和責(zé)任范圍，確定可控部分和不可控部分；責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益；責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長遠戰(zhàn)略的發(fā)展；責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。責(zé)任中心劃分責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進行考評）三、預(yù)算管理組織及關(guān)系預(yù)算組織體系是預(yù)算推進的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)。結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織：一）預(yù)算決策層1.董事長辦公會——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機構(gòu)?！獦?gòu)成：集團公司董事會成員，核心高管層?！韭毮埽禾岢瞿甓阮A(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針；審議審批集團公司的年度預(yù)算和決算；審議審批預(yù)算調(diào)整案；其他預(yù)算管理重大事宜決策。2.總裁辦公會——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策?！獦?gòu)成：包括集團總裁、副總裁、總工程師、集團總部各部門經(jīng)理。——基本職能：討論、審核、調(diào)整部門上報預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤；負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；預(yù)算調(diào)整決策和審核；對財務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查；預(yù)算考評意見的審核。二）預(yù)算組織層各級財務(wù)部門——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機構(gòu)?！獦?gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長?！韭毮埽焊骷壺攧?wù)部縱向接受集團公司財務(wù)管理部職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織工作的計劃和控制。負(fù)責(zé)組織各部門編制預(yù)算，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)匯總和分解、預(yù)算政策等上下溝通的職能；負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對各級預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；預(yù)算沖突的匯報；預(yù)算編制信息匯總和財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責(zé)任中心——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機構(gòu)?！獦?gòu)成：包括集團公司的各級責(zé)任中心（利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門?！韭毮埽贺?fù)責(zé)填報預(yù)算報表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計劃和周資金計劃；在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預(yù)算沖突上報。四）預(yù)算監(jiān)控及考評層1.各級財務(wù)部門——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機構(gòu)。——構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長?！韭毮埽侯A(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報告；定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評。2.董事長辦公會和總經(jīng)理辦公會——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)?！獦?gòu)成：集團公司董事長辦公會、總經(jīng)理辦公會?！韭毮埽阂灶A(yù)算為依據(jù)進行各項經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批。3.監(jiān)察審計部——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機構(gòu)。——構(gòu)成：集團公司監(jiān)察審計部——基本職能：對預(yù)算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；定期或不定期進行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。四、預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)是集團公司和各級責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。集團公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個層次構(gòu)成。1．目標(biāo)制定權(quán)限集團公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會提出，并根據(jù)實際情況進行修正；集團財務(wù)管理中心門根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對比過去年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定集團公司一級利潤中心的各項綜合財務(wù)目標(biāo)；集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財務(wù)目標(biāo)向集團下屬各公司或部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案；各負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算的責(zé)任中心根據(jù)集團分解的責(zé)任中心目標(biāo)草案，分別開展確定自身預(yù)算期責(zé)任目標(biāo)的工作；各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對與總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團公司財務(wù)部；最終由集團總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責(zé)任中心目標(biāo)，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。2.重點預(yù)算目標(biāo)列示以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：單位重點預(yù)算目標(biāo)利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費用中心費用率（費用/營業(yè)收入；費用/產(chǎn)品銷售收入；資金費用率）費用總額單項費用定額成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制流程圖見附件二）預(yù)算編制流程說明序號流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事長辦公會根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達給集團公司財務(wù)管理中心。2集團財務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達的預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)，制定綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和預(yù)算假設(shè)。3集團總裁辦公會按綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團財務(wù)管理中心向各級責(zé)任中心下發(fā)。4依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，各隸屬公司財務(wù)部門組織編制各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)草案，同時提交目標(biāo)草案說明，重點說明各責(zé)任目標(biāo)與總目標(biāo)分解不一致的原因或修正預(yù)算假設(shè)的建議。5通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團財務(wù)管理中心形成預(yù)算目標(biāo)草案，由集團總裁辦公會綜合平衡，確定預(yù)算目標(biāo)體系，上報董事長辦公會。6董事長辦公會對預(yù)算目標(biāo)體系進行審議，必要的修正，審批后形成年度預(yù)算方針的正式文件，通過財務(wù)部門下達。7財務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定預(yù)算編制組織方案，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達給各級財務(wù)部門。8各責(zé)任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)體系的要求，明確自身的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。（二）預(yù)算編制階段1各級責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，按照集團財務(wù)管理中心的預(yù)算編制時間進度和編制標(biāo)準(zhǔn)等要求，由下至上編制預(yù)算草案。2通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團公司財務(wù)部門初步審閱責(zé)任中心預(yù)算草案的上報材料，如責(zé)任中心的預(yù)算草案與責(zé)任預(yù)算目標(biāo)體系不一致，返回至相應(yīng)部門重新編制；如一致，則由集團公司財務(wù)管理中心匯總處理，形成預(yù)算草案總表。3預(yù)算草案總表上報集團總裁辦公會討論，集團總裁辦公會負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。4經(jīng)集團總裁辦公會審核后的預(yù)算草案上報董事會辦公會，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責(zé)任中心重新編制；經(jīng)修正后的預(yù)算草案再經(jīng)以上1－3步驟，如得以通過，形成集團年度預(yù)算案。5集團財務(wù)管理中心將年度預(yù)算案分解下發(fā)各級責(zé)任中心，作為日常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。（三）預(yù)算調(diào)整階段1集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境等實際因素的變化，向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；該議案的提請也可根據(jù)下級各單位的預(yù)算調(diào)整申請表提出，該申請須經(jīng)財務(wù)部預(yù)算管理崗簽署調(diào)整分析意見，并經(jīng)集團公司主管副總裁審簽通過；2董事長辦公會審議預(yù)算調(diào)整議案，如或通過，則發(fā)出預(yù)算調(diào)整指令。3集團公司財務(wù)管理中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整指令，首先調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體系，并向各級責(zé)任中心下達。4各級責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標(biāo)體系，調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。5調(diào)整預(yù)算的步驟可參考預(yù)算編制步驟1－5。三）預(yù)算表編制和填報說明1.預(yù)算編制方法根據(jù)集團預(yù)算編制基礎(chǔ)，為了促進集團公司在預(yù)算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施適度彈性預(yù)算管理，在預(yù)算編制方法上，采取季度滾動編制方式，以季度階段性預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)反饋為基礎(chǔ)，及時對預(yù)算年度剩余各季度的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行適應(yīng)性修正。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：上年末（10月－12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時分解至1－3月的月度計劃，并同時估算2－4季度預(yù)算；第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預(yù)算，并分解至4－6月月度計劃，同時調(diào)整3－4季度的估算；第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第3季度預(yù)算，并分解至7－9月月度計劃，同時調(diào)整第4季度估算；第三季度結(jié)束前（9月中旬）制定第4季度預(yù)算，并分解至10－12月月度計劃；第四季度結(jié)束前（10月）制定下一年度全年預(yù)算和下年度第一季度的季度預(yù)算。以此類推。2.預(yù)算假設(shè)預(yù)算假設(shè)指編制預(yù)算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設(shè)，由董事長辦公會在經(jīng)營計的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集團高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，集團財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)編制預(yù)算假設(shè)前提，在預(yù)算準(zhǔn)備階段，各責(zé)任中心分解制定責(zé)任目標(biāo)過程中，可對預(yù)算假設(shè)提出調(diào)整建議，董事長辦公會依據(jù)由下至上對預(yù)算假設(shè)的調(diào)整建議，最終決定預(yù)算年度的預(yù)算假設(shè)；預(yù)算調(diào)整可根據(jù)實際情況較大偏離預(yù)算假設(shè)而提出，調(diào)整預(yù)算案則可首先調(diào)整預(yù)算假設(shè)；預(yù)算假設(shè)的主要內(nèi)容：主要產(chǎn)品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等；預(yù)算假設(shè)為預(yù)算案的必要組成部分，與預(yù)算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。3.預(yù)算表填報說明3.1一級利潤中心責(zé)任預(yù)算報表：一級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為集團公司損益預(yù)算表（表B1），集團公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）和集團公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）；數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心預(yù)算數(shù)據(jù)和集團公司其他職能部門的費用預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成；填報人：集團公司財務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.2二級利潤中心責(zé)任預(yù)算報表：二級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為二級利潤中心損益預(yù)算表（表B1－）；數(shù)據(jù)來源：對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計算形成；對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法人匯總收入、成本、費用數(shù)據(jù)，交利潤中心匯總合并計算形成；填報人：利潤中心財務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.3一級收入中心責(zé)任預(yù)算報表：一級收入中心責(zé)任預(yù)算表為集團公司銷售收入預(yù)算表（表B4）；數(shù)據(jù)來源：由二級收入中心的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成；填報人：集團公司銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理和集團公司銷售主管副總裁負(fù)責(zé)審核。3.4二級收入中心責(zé)任預(yù)算報表：二級收入中心責(zé)任預(yù)算表為二級利潤中心銷售收入預(yù)算表（表B4—）；數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心的銷售部根據(jù)營銷計劃填列，其中要包含利潤中心統(tǒng)銷和下屬公司自銷部分；銷售費用中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表或附表信息填報；填報人：二級利潤中心銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.5一級生產(chǎn)成本中心責(zé)任預(yù)算報表：一級成本中心責(zé)任預(yù)算表為集團公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）；數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本預(yù)算表匯總數(shù)據(jù)填列；填報人：集團公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，集團生產(chǎn)分管副總裁負(fù)責(zé)審核。3.6各級生產(chǎn)成本中心責(zé)任預(yù)算報表：各級成本中心責(zé)任預(yù)算表為生產(chǎn)成本預(yù)算表、產(chǎn)品消耗預(yù)算表、生產(chǎn)消耗預(yù)算表、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表（表B5—01至B5—04），產(chǎn)品消耗定額附表，以及庫存預(yù)算表（表B7—02）中除應(yīng)付賬款和現(xiàn)金流以外的項目；數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫存預(yù)期等情況填報；各基層生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預(yù)算表信息填報；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購預(yù)算單價填報；產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)填報；庫存預(yù)算表由生產(chǎn)部門庫管負(fù)責(zé)人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計水平等填報。填報人：各級生產(chǎn)成本中心統(tǒng)計核算人員/庫管負(fù)責(zé)人具體編制，向上由各級生產(chǎn)管理部門的統(tǒng)計核算人員匯總，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人審核。3.7各級采購成本中心責(zé)任預(yù)算報表：二級采購成本中心責(zé)任預(yù)算表為采購預(yù)算表（表B7—01），以及庫存預(yù)算表（表B7—02）中的應(yīng)付帳款項及現(xiàn)金流部分；數(shù)據(jù)來源：根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預(yù)算水平填報預(yù)算采購量；根據(jù)預(yù)算假設(shè)和對預(yù)算年度原材料物資的價格預(yù)期填報采購價；根據(jù)物資的付款預(yù)計情況和結(jié)算政策填報應(yīng)付帳款各項；根據(jù)采購物資和付款情況填報現(xiàn)金流；填報人：二級采購成本中心統(tǒng)計核算人員負(fù)責(zé)具體編制，同時要匯總采購成本中心責(zé)任以外的，由下屬子公司自采的部分，各采購部門負(fù)責(zé)人審核；向上由集團財務(wù)管理中心匯總，匯總數(shù)據(jù)為集團公司采購主管副總裁預(yù)算目標(biāo)。3.8各級費用中心責(zé)任預(yù)算報表：各級費用中心責(zé)任預(yù)算表為管理費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、工資預(yù)算表（表B8至B10）；數(shù)據(jù)來源：各職能部門根據(jù)部門規(guī)章制度、費用標(biāo)準(zhǔn)、可控費用的預(yù)期發(fā)生等填報管理費用預(yù)算表中的可控部分；管理費用預(yù)算表中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表信息填報；各級財務(wù)部門根據(jù)融資規(guī)模、融資費用和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算信息填報；此外其他責(zé)任中心涉及管理費用的，單獨填報管理費用預(yù)算表以全面匯總；各級人事部門負(fù)責(zé)按各級利潤中心填報的新增員工計劃表，綜合平衡后形成員工人數(shù)和工資水平預(yù)期，據(jù)此填報工資預(yù)算表，并形成相關(guān)數(shù)據(jù)附件。填報人：各費用中心負(fù)責(zé)具體編制，向上由各級財務(wù)部門的匯總，本部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人審核。工資表由各級人事部門負(fù)責(zé)填報，并向財務(wù)部門匯總。編制說明：費用預(yù)算嚴(yán)格采取零基預(yù)算的方法，即所有付現(xiàn)費用（不包括職工工資和福利）預(yù)算年度的標(biāo)準(zhǔn)制定不在上年基礎(chǔ)上按遞增方式獲得目標(biāo)數(shù)據(jù)，而是根據(jù)各業(yè)務(wù)或職能部門本年度的實際費用節(jié)約目標(biāo)、費用開支性質(zhì)和方式、費用開支依據(jù)的經(jīng)濟分析，以及對有關(guān)經(jīng)濟行為等的預(yù)計情況，重新設(shè)定相關(guān)費用開銷定額，或重新根據(jù)經(jīng)營收入等相關(guān)指標(biāo)獲得對費用總額的預(yù)期判斷，編制預(yù)算年度費用支出的預(yù)算；費用預(yù)算按定額控制和非定額控制兩種方式進行預(yù)算編制和執(zhí)行控制，列入定額控制的費用項由集團公司財務(wù)管理中心統(tǒng)一規(guī)定，各下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同可制訂有差異的標(biāo)準(zhǔn)口徑，非定額性質(zhì)的費用（主要包括業(yè)務(wù)經(jīng)費等）可考慮以業(yè)務(wù)規(guī)模為基數(shù)制訂超額遞減的百分比上限。非付現(xiàn)部分的費用，如屬于長期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質(zhì)的費用，按集團公司各法人執(zhí)行的會計政策，預(yù)計該部分費用的支出情況。附：付現(xiàn)費用的預(yù)算編制方法：——單位定額計算：對業(yè)務(wù)招待費、通訊費、交通費等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費用開銷單位，設(shè)定定額，并根據(jù)定額計算預(yù)算年度的費用總開支?！傤~判斷：廣告費、運輸費等以預(yù)算年度的銷售規(guī)模、業(yè)務(wù)量等營業(yè)總量指標(biāo)為基礎(chǔ)，按合理費用規(guī)模等原則確定相對比例或其他配比/相關(guān)關(guān)系，從而計算預(yù)算年度這些費用的總開支。3.9其他責(zé)任預(yù)算報表：其他預(yù)算報表包括長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表、稅金預(yù)算表、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表、營業(yè)外收支預(yù)算表和集團公司費用攤銷預(yù)算表（表B11至B16）；數(shù)據(jù)來源：長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表由集團財務(wù)管理中心向集團公司總工辦（須涵蓋下屬各公司技術(shù)部的設(shè)備維修費用預(yù)計支出數(shù)據(jù)）和融投資部收集預(yù)期數(shù)據(jù)后填報；其中長期資產(chǎn)預(yù)算表由各級利潤中心填報新增固定資產(chǎn)/其他長期資產(chǎn)計劃，由集團總工辦綜合協(xié)調(diào)，形成長期資產(chǎn)預(yù)算表的相關(guān)數(shù)據(jù)附件；稅金預(yù)算表由各級財務(wù)部門根據(jù)供銷預(yù)算情況填報，并向上匯總至集團公司財務(wù)部；集團公司費用攤銷預(yù)算表由集團財務(wù)管理根據(jù)集團公司的費用預(yù)算和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)填報；其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表和營業(yè)外收支預(yù)算表由集團財務(wù)管理中心采集相關(guān)數(shù)據(jù)填報。填報人：各級財務(wù)部門根據(jù)分工具體編制，向上由匯總至集團財務(wù)管理中心，財務(wù)部負(fù)責(zé)人和集團公司財務(wù)主管副總裁、其他主管副總裁負(fù)責(zé)審核。四）預(yù)算表編制說明表序號編制單位預(yù)算報表1集團公司財務(wù)管理部集團公司損益預(yù)算表（表B1）集團公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）集團公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）集團公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）集團公司銷貨成本預(yù)算表（表B6）注：匯總填報集團公司稅金預(yù)算表（表B13）注：匯總填報集團公司費用分?jǐn)傤A(yù)算表（表B16）2二級利潤中心財務(wù)部二級利潤中心損益預(yù)算表（表B1—）二級利潤中心銷貨成本預(yù)算表（表B6－）3集團公司銷售部集團公司銷售收入預(yù)算表（表B4）注：匯總填報4二級收入中心二級收入中心銷售收入預(yù)算表（表B4—）5各隸屬公司財務(wù)部生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5－01－）注：匯總填報財務(wù)費用預(yù)算表（表B9－）稅金預(yù)算表（表B13－）其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表（表B14－）營業(yè)外收入預(yù)算表（表B15－）6各級生產(chǎn)成本中心產(chǎn)品消耗預(yù)算表（表B5－02－）生產(chǎn)消耗預(yù)算表（表B5－03－）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算表（表B5－04－）產(chǎn)品消耗定額附表庫存預(yù)算表（表B7－02－）7各級采購成本中心采購預(yù)算表（表B7－01－）8各管理費用中心管理費用預(yù)算表（表B8－）9集團公司人力資源部公司人員及工資預(yù)算總表（表B10）注：匯總填報10各公司人事勞資部門公司人員及工資預(yù)算表（表B10－）11集團公司總工辦長期資產(chǎn)預(yù)算表（表B11）12集團公司融投資部投融資預(yù)算表（表B12）四）預(yù)算調(diào)整說明預(yù)算調(diào)整的權(quán)限集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、實際經(jīng)營環(huán)境與預(yù)算假設(shè)的偏差、集團經(jīng)營目標(biāo)變更、董事會追加預(yù)算年度經(jīng)營任務(wù)、突發(fā)事件等因素，可向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；下屬各單位也可提出預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)財務(wù)部預(yù)算管理崗簽署分析意見后，經(jīng)集團主管副總裁審簽，報集團總經(jīng)理辦公會審批，審批通過后可由集團總經(jīng)理辦公會向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；董事長辦公會決定是否調(diào)整預(yù)算，并下達預(yù)算調(diào)整指令，集團公司財務(wù)管理部根據(jù)指令編發(fā)預(yù)算調(diào)整通知書。2．預(yù)算調(diào)整期間2.1常規(guī)調(diào)整一般半年度為預(yù)算常規(guī)調(diào)整期間，半年度預(yù)算總結(jié)時，根據(jù)對當(dāng)年實際經(jīng)營狀況的重新判斷，由董事長辦公會牽頭，可對下半年預(yù)算進行系統(tǒng)調(diào)整，組織全面的預(yù)算調(diào)整工作；常規(guī)調(diào)整以微調(diào)為主，如個別項目調(diào)整，個別產(chǎn)品品種調(diào)整，個別部門費用調(diào)整等。但常規(guī)調(diào)整也可能涉及全面調(diào)整，即對產(chǎn)供銷、資金、費用、固定資產(chǎn)等各項目在集團公司內(nèi)進行全方位調(diào)整。2.2非常規(guī)調(diào)整非常規(guī)調(diào)整由非常規(guī)事件引發(fā)，在任何堅持原預(yù)算方案將嚴(yán)重偏離實際經(jīng)營的情況下，都可提出預(yù)算調(diào)整，但必須嚴(yán)格首先由總經(jīng)理辦公會收集信息詳細(xì)論證，再報批董事長辦公會。3.預(yù)算調(diào)整相關(guān)表格預(yù)算調(diào)整申請表申請部門：責(zé)任中心代碼：年月日預(yù)算項目預(yù)算數(shù)預(yù)算增減額預(yù)算增減幅度調(diào)整原因部門負(fù)責(zé)人：財務(wù)部預(yù)算管理崗分析意見：集團分管副總意見：總經(jīng)理辦公會意見：董事長辦公會意見：預(yù)算調(diào)整通知書年月日申請部門：責(zé)任中心代碼：預(yù)算項目：原預(yù)算數(shù)預(yù)算增減額調(diào)整后預(yù)算數(shù)財務(wù)管理部部預(yù)算管理崗簽字財務(wù)總監(jiān)簽字：六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控1.預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控職責(zé)1.1預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)及職責(zé)各責(zé)任中心和各單位/部門是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)；實際經(jīng)營活動嚴(yán)格執(zhí)行分解的預(yù)算案各項標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人是各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位/部門的負(fù)責(zé)人。1.2預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)及職責(zé)預(yù)算監(jiān)控包含以下方面的內(nèi)容：預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控：對實際運營中各單位執(zhí)行預(yù)算情況的監(jiān)控；預(yù)算制度性監(jiān)控：對預(yù)算體制的合理性、運行有效性、效率性等進行整體制度性監(jiān)控。2）預(yù)算執(zhí)行實行四級監(jiān)控：一級監(jiān)控為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)自控，由各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位/部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本部門/本公司的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出，努力達成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標(biāo)；二級監(jiān)控為財務(wù)部門審核監(jiān)控，由各級財務(wù)部門預(yù)算管理崗依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運營；三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控，由總經(jīng)理辦公會、董事長辦公會對各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的預(yù)算外行為進行審批控制；四級監(jiān)控為監(jiān)察審計部獨立監(jiān)控，由監(jiān)察審計部通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實施監(jiān)控。1.3預(yù)算監(jiān)控權(quán)限預(yù)算監(jiān)控權(quán)限指各級監(jiān)控主體在預(yù)算執(zhí)行過程中各種預(yù)算事項的控制權(quán)限。預(yù)算監(jiān)控權(quán)限的劃分詳見下表：預(yù)算執(zhí)行事項權(quán)限部門預(yù)算內(nèi)行為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)責(zé)任人：經(jīng)濟行為預(yù)算執(zhí)行實質(zhì)審定；財務(wù)部門：對比預(yù)算執(zhí)行有效性審核；預(yù)算外行為集團公司總經(jīng)理辦公會：預(yù)算外行為的合理性審定；董事長辦公會：預(yù)算外行為發(fā)生的最終審批。2.費用開支監(jiān)控費用開支監(jiān)控主要指銷售部門發(fā)生的辦公業(yè)務(wù)費用，以及其他職能部門發(fā)生的管理費用支出；費用開支監(jiān)控主要監(jiān)控各責(zé)任中心的可控費用。2.1費用性質(zhì)列表預(yù)算表中根據(jù)各部門的各種費用可控性，將可控費用和不可控費用分別列示下表概括了管理費用和銷售費用中的可控和不可控費用。銷售費用管理可控費用費用項目費用項目不可控費用職工工資職工工資職工福利/社保費職工福利/社保費固定資產(chǎn)折舊費職工教育費集團銷售費用分?jǐn)偣?jīng)費其他稅金/外部行政費用集團管理費用分?jǐn)偲渌煽刭M用業(yè)務(wù)招待費業(yè)務(wù)招待費運輸費修理費保險費物料消耗廣告費辦公費差旅費水電費交通費勞