供給鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)我們通常見到企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下，關(guān)鍵以勞動(dòng)分工和職能專業(yè)化為基礎(chǔ)，組織內(nèi)部門劃分很細(xì)，各部門專業(yè)化程度較高。這種組織形式及和其相伴業(yè)務(wù)步驟適合于市場相對穩(wěn)定環(huán)境，而在當(dāng)今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生改變情況下，則顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。在供給鏈管理概念提出后，也發(fā)覺傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式和業(yè)務(wù)步驟在實(shí)施供給鏈管理過程中顯現(xiàn)出一定不適應(yīng)性，所以有些人提出要建立適應(yīng)供給鏈管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和對業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行重構(gòu)。本章討論傳統(tǒng)組織模式和業(yè)務(wù)步驟缺點(diǎn)，介紹企業(yè)步驟重構(gòu)(BusinessProcessReengineering，BPR)基礎(chǔ)含義，并結(jié)合供給鏈管理特征，研究了企業(yè)組織系統(tǒng)和業(yè)務(wù)步驟重新設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)等問題。第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)步驟特征現(xiàn)行企業(yè)組織機(jī)構(gòu)大全部是基于職能部門專業(yè)化模式。企業(yè)所實(shí)施按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)步驟管理模式，能夠追溯到200多年前英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出勞動(dòng)分工理論。亞當(dāng)·斯密把零件制造過程分解為一道道簡單工序。因?yàn)槊康拦ば蚬と巳恐粡氖孪嗤瑑?nèi)容加工活動(dòng)，所以大大提升了專業(yè)化程度和勞動(dòng)效率，同時(shí)也降低了成本，對大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品企業(yè)來說收效甚大。以后，美國福特將這種思想深入發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提升了汽車制造業(yè)生產(chǎn)率，成為很多企業(yè)家爭相模擬典范。這種勞動(dòng)分工思想又被應(yīng)用到企業(yè)管理設(shè)計(jì)上，將企業(yè)管理劃分成很多職能，形成了很多分工細(xì)致職能部門，管理步驟愈加專業(yè)化。這一模式一直到現(xiàn)在全部還占主導(dǎo)地位。專業(yè)化分工之所以能夠提升效率，在于經(jīng)過分工使勞動(dòng)者成為某首先教授，使處理某一問題單位效率提升。即使專業(yè)化分工有如此多優(yōu)點(diǎn)，不過在由人組成管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)總效率并不等于單個(gè)人效率簡單匯總。同時(shí)，為了便于控制，這種分工還含有權(quán)力平衡、制約作用。這種基于分工標(biāo)準(zhǔn)權(quán)力平衡是為了將失誤降到最低程度，所以在管理系統(tǒng)內(nèi)某首先任務(wù)需要由多個(gè)部門人一起完成，以這個(gè)過程來相互制約，使失誤率降低。這種方法無疑是企業(yè)管理所需要，但也無疑降低了效率，尤其是在現(xiàn)代信息社會中，在有大量信息需要處理情況下，一項(xiàng)工作花在檢驗(yàn)、查對、協(xié)調(diào)上時(shí)間大大增加，從而降低了由原來分工所帶來效率。為了能保持對專業(yè)化分工后職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織是按等級制組成，其經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)圖11-1所表示。這種組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是多職能部門、多層次、嚴(yán)格等級制度，從最高管理者到最基層職員形成了一個(gè)等級森嚴(yán)"金字塔"型組織體系。這種組織適合于穩(wěn)定環(huán)境、大規(guī)模生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向時(shí)代，它以各部門簡單反復(fù)勞動(dòng)來贏得整個(gè)部門效率。但其代價(jià)是整個(gè)工作時(shí)間延長。一項(xiàng)業(yè)務(wù)要流經(jīng)不一樣部門、不一樣層次，正如我們在前面已經(jīng)討論那樣，大量時(shí)間和資金全部浪費(fèi)在這些不增值活動(dòng)中了。圖11-1傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)典"金字塔"型組織結(jié)構(gòu)假如說在工業(yè)化時(shí)代、在比較穩(wěn)定市場環(huán)境中、在產(chǎn)品供不應(yīng)求、在企業(yè)職員作為經(jīng)濟(jì)人而存在、企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)情況下，步驟片斷化危害性還不是很顯著話，那么，伴隨信息化時(shí)代到來，市場環(huán)境日趨不確定，用戶要求越來越多樣化，企業(yè)職員強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、更強(qiáng)調(diào)時(shí)間經(jīng)濟(jì)情況下，這種片斷化企業(yè)步驟也就越來越難以使企業(yè)滿足多方要求，其組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬。因?yàn)橐豁?xiàng)任務(wù)要次序地流經(jīng)各職能部門，即使各職能部門專業(yè)化程度提升了，但因?yàn)橐壬弦粋€(gè)步驟工作完成后才能開始下一步驟工作，結(jié)果把一個(gè)完整任務(wù)或項(xiàng)目所包含各項(xiàng)作業(yè)在職能部門之間被分解得肢離破碎，既造成部門之間在銜接中大量等候，又使各部門增加很多反復(fù)勞動(dòng)，大大延長了完成任務(wù)所花費(fèi)時(shí)間。為了降低時(shí)間和資金浪費(fèi)，大家曾進(jìn)行過艱苦探索。比如，利用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)(ManagementInformationSystem,MIS)，試圖經(jīng)過采取計(jì)算機(jī)技術(shù)提升企業(yè)管理效率。不過，MIS在企業(yè)中應(yīng)用效果并不盡如人意。原因在于采取計(jì)算機(jī)技術(shù)后管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本改變，只是在原有管理系統(tǒng)中加入了計(jì)算機(jī)管理成份，而且因?yàn)橐恍┰虿⒉皇侨坎块T全部安裝了計(jì)算機(jī)。那些沒有納入計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)部門，仍然是低效率手工操作，這么一來和其它采取了計(jì)算機(jī)部門差距更大了。這么組織設(shè)計(jì)對業(yè)務(wù)步驟沒有產(chǎn)生根本性影響，因?yàn)樗鼪]有觸及到業(yè)務(wù)步驟改變，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)步驟計(jì)算機(jī)化而已，圖11-2所表示。圖11-2傳統(tǒng)企業(yè)采取計(jì)算機(jī)管理后"金字塔"型組織結(jié)構(gòu)信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理沒有釋放其潛能原因之一，就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)，總是沿著舊或業(yè)已存在方法做事，而不是重視工作應(yīng)該怎樣合理地去做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來輔助完成它。辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)初衷是為了實(shí)現(xiàn)"無紙化辦公"，其結(jié)果卻造成更多紙張使用。不管匯報(bào)是否有價(jià)值，匯報(bào)越來越多，格式越來越漂亮。大家不惜花去數(shù)天時(shí)間去寫匯報(bào)并繪有精美圖表，以期得到高一級主管認(rèn)可或同意。因?yàn)樵谵k公自動(dòng)化軟件上制作和修改文字和圖表太輕易了，以至于大家一遍一遍地修改完善。問題在于，處理辦公事務(wù)步驟和方法沒有改變。

在應(yīng)用信息技術(shù)為用戶提供服務(wù)方面，也會常常造成部分問題。利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理和步驟，就是在用計(jì)算機(jī)對很多不合理業(yè)務(wù)和步驟進(jìn)行自動(dòng)處理。因?yàn)榇蠹沂歉鶕?jù)計(jì)算機(jī)要求工作而不是根據(jù)料客要求辦事，從而有可能造成工作次序不如手工靈活，反而降低了服務(wù)質(zhì)量。以上分析表明，假如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)步驟不改變，即使是采取了優(yōu)異信息技術(shù)，也不會對工作有根本性幫助，這也是為何后面所述企業(yè)業(yè)務(wù)步驟得以產(chǎn)生原因。第二節(jié)BPR基礎(chǔ)內(nèi)涵作者：馬士華一、BPR提出經(jīng)過以上分析，能夠清楚地看出為適應(yīng)新競爭環(huán)境而對傳統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行改革必需性。美國麻省理工學(xué)院M.哈默(MichealHammer)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)(BusinessProcessReengineering)概念。因?yàn)樗寻l(fā)覺對傳統(tǒng)企業(yè)工作步驟計(jì)算機(jī)化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期效益，其中關(guān)鍵原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。所以，要想取得實(shí)效，首先必需分析企業(yè)業(yè)務(wù)步驟，剔除無效活動(dòng)，對其進(jìn)行根本重新設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)步驟使能器。三年后，哈默和J.錢貝（JamesChamby）教授合著，出版了《重組企業(yè)》（ReengineeringtheCorporation）一書。該書問世引發(fā)世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實(shí)踐熱點(diǎn)。BPR之所以能引發(fā)廣泛重視，和企業(yè)面臨競爭環(huán)境分不開。目前各國企業(yè)全部處于一個(gè)科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化時(shí)期，全部面臨著競爭猛烈、瞬息萬變市場環(huán)境。要想在這么環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必需不停地采取多種管理方法來增強(qiáng)本身競爭能力。不少企業(yè)耗巨款引入計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，期望利用優(yōu)異信息技術(shù)來提升企業(yè)對外界改變反應(yīng)速度就是其中最具代表性一例。在國外，有些企業(yè)把建立計(jì)算機(jī)化管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)步驟工程化（BusinessProcessEngineering，BPE）。BPE實(shí)際上就是根據(jù)工程化方法，在企業(yè)建立計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，以提升企業(yè)業(yè)務(wù)處理步驟效率。然而，長久實(shí)踐活動(dòng)并沒有使企業(yè)得到或沒有完全得到采取新信息處理技術(shù)所期望結(jié)果。起初，大家認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象原因是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不夠優(yōu)異,所以，總在計(jì)算機(jī)硬件、軟件上找原因,結(jié)果是促進(jìn)了計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)步驟依舊未發(fā)生大改變。所以,首先，信息技術(shù)越來越優(yōu)異；其次，組織結(jié)構(gòu)上問題對企業(yè)提升應(yīng)變能力阻力越來越大。這對矛盾加劇才使大家逐步認(rèn)識到,企業(yè)可否用信息技術(shù)來提升本身競爭能力,在很大程度上取決于由誰來應(yīng)用和怎樣應(yīng)用這些技術(shù)。過去開發(fā)MIS沒有取得成功企業(yè)全部處于原有組織結(jié)構(gòu)和管理方法之下，所改變，只是用計(jì)算機(jī)模擬手工勞動(dòng)業(yè)務(wù)步驟，造成了優(yōu)異信息技術(shù)遷就于落后管理模式結(jié)果。這么實(shí)施MIS，當(dāng)然難以達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。所以，就需要來一個(gè)BPR，即重新結(jié)構(gòu)管理步驟和和其相匹配管理信息系統(tǒng)。于是，整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它?quot;為在反應(yīng)企業(yè)績效關(guān)鍵原因，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得重大進(jìn)展,而對企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過程所進(jìn)行根本性重新設(shè)計(jì)"?？梢姡珺PR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中應(yīng)用而產(chǎn)生一個(gè)新思想,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本戰(zhàn)略方法。BPR關(guān)鍵思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門管理方法，代之以業(yè)務(wù)步驟為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，所以受到了改革中企業(yè)歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界重視。而企業(yè)實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究結(jié)果，又推進(jìn)了BPR研究發(fā)展。BPR實(shí)踐對企業(yè)管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車企業(yè)北美財(cái)會部利用"Reengineering（重構(gòu)）"例子給我們一個(gè)深刻啟示。福特汽車企業(yè)北美財(cái)會部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)和付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門準(zhǔn)備經(jīng)過工作合理化和安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員降低20%。以后，當(dāng)她們發(fā)覺日本一家汽車企業(yè)財(cái)會部只有５個(gè)人時(shí)，就決定采取更大改革動(dòng)作。她們分析并重新設(shè)計(jì)了付款步驟。原付款步驟（圖11-3所表示）表明，當(dāng)采購部采購單、接收部到貨單和供給商發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會部才給予付款，財(cái)會部要花費(fèi)大量時(shí)間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。重新設(shè)計(jì)付款步驟（圖11-4所表示）后，由計(jì)算機(jī)將采購部、接收部和財(cái)會部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫中，無須向財(cái)會部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨物抵達(dá)接收部后，由接收人員對照檢驗(yàn)貨單號和數(shù)據(jù)庫中采購單號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最終由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢驗(yàn)采購統(tǒng)計(jì)和接收統(tǒng)計(jì)，自動(dòng)生成付款單據(jù)。實(shí)施新步驟后，財(cái)會部人員降低了75%，實(shí)現(xiàn)了無發(fā)票化，提升了正確性。二、基于BPR企業(yè)組織結(jié)構(gòu)BPR中有一個(gè)關(guān)鍵概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工地方，就在于對經(jīng)營步驟定義。所謂經(jīng)營步驟，不是指部分業(yè)務(wù)部門工作程序，而是指"輸入一個(gè)以上東西，對用戶產(chǎn)生價(jià)值輸出行為集?quot;，是對企業(yè)整體業(yè)務(wù)步驟而言。BPR對步驟定義，不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中降低、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值中間步驟，以使一個(gè)經(jīng)營步驟完整化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營步驟為企業(yè)組織主干，根本改造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。只有這么才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論威力?；贐PR企業(yè)組織應(yīng)包含以下多個(gè)方面內(nèi)容。1.企業(yè)應(yīng)是步驟型組織將屬于同一企業(yè)步驟內(nèi)工作合并為一個(gè)澹沽鞒棠詰牟街璋醋勻壞乃承蚪校ぷ饔κ橇畝皇羌潿系?。睁企业讬┽构应以关槛碀干蠣铗茟{傻陌粗澳芊止さ淖櫓峁埂?2.步驟(經(jīng)理)作用所謂步驟經(jīng)理就是管理一個(gè)完整步驟最高責(zé)任人。對步驟經(jīng)理而言，不僅要有激勵(lì)、協(xié)調(diào)作用，而且應(yīng)有實(shí)際工作安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲權(quán)力。這是有別于矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目經(jīng)理地方。項(xiàng)目經(jīng)理組織方法形式上和步驟重構(gòu)是一樣，由各個(gè)部門人組成一個(gè)完整步驟，但她們只是這個(gè)項(xiàng)目標(biāo)召集人，或是一個(gè)協(xié)調(diào)者，沒有實(shí)權(quán)，難以確保這個(gè)步驟不受本位主義干擾。3.職能部門也應(yīng)存在雖說在同一步驟中，不一樣領(lǐng)域人相互溝通和了解能發(fā)明出新機(jī)會，可同一領(lǐng)域人之間交流也很關(guān)鍵。而這種職能部門恰好為同一職能、不一樣步驟人員提供了交流機(jī)會。當(dāng)然，在新組織結(jié)構(gòu)中，這種職能部門關(guān)鍵性已退在步驟以后，不再占有主導(dǎo)地位，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。4.人力資源部門關(guān)鍵性在基于BPR企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，在信息技術(shù)支持下，實(shí)施人員被授予更多決議權(quán)，而且使多個(gè)工作匯總為一個(gè)，以提升效率。這對于人員素質(zhì)要求更高。所以在BPR條件下，人力資源開發(fā)和應(yīng)用則更顯得關(guān)鍵。5.現(xiàn)代信息技術(shù)支持作用BPR本身就是"以信息技術(shù)使企業(yè)再生"。也正是因?yàn)楝F(xiàn)代信息技術(shù)使得多個(gè)工作匯總、快速?zèng)Q議、信息快速傳輸、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能，才推進(jìn)BPR、推進(jìn)組織創(chuàng)新，根本打破原有模式。所以現(xiàn)代信息技術(shù)已成為新型企業(yè)物理框架，對整個(gè)企業(yè)組織各方面起著支持作用。由以上多個(gè)方面得出基于BPR企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖圖11-5所表示。圖11-5BPR企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖三、幾點(diǎn)啟示經(jīng)過以上多個(gè)方面討論，BPR提出能夠給我們以下幾點(diǎn)啟示。（1）BPR是在打破原來職能分工基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)步驟或按具體任務(wù)來重新組合。它不是在原有部門上專業(yè)化劃分，也不是對原有業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)化。（2）BPR不是靠循序漸進(jìn)改善來提升管理效率,而是一個(gè)躍進(jìn)式改革。按BPR創(chuàng)始人提出說法，BPR經(jīng)過對原有組織進(jìn)行根本重構(gòu)來取得改觀。這一點(diǎn)和日本企業(yè)管理者崇尚漸進(jìn)法是有較大區(qū)分。（3）BPR要求從跨部門角度考察關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟。假如福特汽車企業(yè)只對財(cái)會部進(jìn)行重構(gòu),是不會產(chǎn)生如此大實(shí)際效益，只有將采購、接收等部門綜合考慮，才可能取得成功。這和過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣。（4）信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化，而是新工作步驟使能器(Enabler)。BPR出現(xiàn)在信息時(shí)代是有其歷史原因。實(shí)際上，大家過去也認(rèn)識到專業(yè)劃分帶來弊端，不過，因?yàn)闆]有支持信息共享技術(shù)平臺，即使有革新想法，也沒有實(shí)現(xiàn)革新手段。而在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)今天，大家能夠借助于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消除那些冗長、不增加價(jià)值活動(dòng)，所以，信息技術(shù)就成了BPR使能器。BPR這些思想對我們設(shè)計(jì)供給鏈管理下企業(yè)業(yè)務(wù)步驟有很深刻指導(dǎo)意義。第三節(jié)供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)組織和業(yè)務(wù)步驟作者：馬士華一、供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)步驟關(guān)鍵特征供給鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)步驟有哪些特征，現(xiàn)在還是一個(gè)有待于深入研究問題。本書從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)改變、制造商和供給商之間業(yè)務(wù)關(guān)系改變和信息處理技術(shù)平臺三個(gè)方面，討論給企業(yè)業(yè)務(wù)步驟帶來改變。1.制造商和供給商之間業(yè)務(wù)步驟改變在供給鏈管理環(huán)境下，制造商和供給商、或制造商和分銷商、供給商和供給商之間通常要借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，因?yàn)閷?shí)施了電子化商務(wù)交易，所以很多過去必需經(jīng)過人工處理業(yè)務(wù)步驟，在信息技術(shù)支持下變得愈加簡捷了，有步驟甚至不要了，從而引發(fā)業(yè)務(wù)步驟改變。比如，過去供給商企業(yè)總是在接到制造商訂貨要求后，再進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作，等到零部件生產(chǎn)出來，已消耗很多時(shí)間。這么一環(huán)一環(huán)地傳輸下去，造成產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長。而在供給鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間能夠經(jīng)過因特網(wǎng)方便地取得需求方生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)時(shí)信息，從而能夠主動(dòng)地做好供給或出貨工作。比如，供給商企業(yè)能夠經(jīng)過因特網(wǎng)了解提供給制造商配件消耗情況，在庫存量立即抵達(dá)訂貨點(diǎn)時(shí)，就能夠在沒有接到制造商要貨訂單前主動(dòng)做好準(zhǔn)備工作，從而大大縮短供貨周期。因?yàn)檫@種合作方法出現(xiàn)，原來那些為處理訂單而設(shè)置部門、崗位和步驟就能夠考慮重新設(shè)計(jì)。2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)步驟改變供給鏈管理應(yīng)用，提升了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化程度。從國外成功經(jīng)驗(yàn)看，實(shí)施供給鏈管理企業(yè)通常全部有良好計(jì)算機(jī)輔助管理基礎(chǔ)，不管其規(guī)模是大還是小。借助于優(yōu)異信息技術(shù)和供給鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)步驟也發(fā)生了很大改變。以生產(chǎn)部門和采購部門業(yè)務(wù)步驟關(guān)系為例，過去在人工處理?xiàng)l件下，生產(chǎn)管理人員制訂出生產(chǎn)計(jì)劃后，再由物資供給部門編制采購計(jì)劃，還要經(jīng)過層層審核，才能向供給商發(fā)出訂貨。這是一個(gè)次序工作方法經(jīng)典代表。因?yàn)椴襟E較長，流經(jīng)部門較多，所以不免出現(xiàn)脫節(jié)、停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，造成一項(xiàng)業(yè)務(wù)要花費(fèi)較多時(shí)間才能完成。在供給鏈管理環(huán)境下，有一定信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)共享，而且能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)處理，所以使原有次序工作方法有可能發(fā)生改變。舉例來說，生產(chǎn)部門制訂完生產(chǎn)計(jì)劃后，采購供給部門就能夠經(jīng)過數(shù)據(jù)庫讀取計(jì)劃內(nèi)容，計(jì)算需要消耗原材料、配套件數(shù)量，快速制訂出采購計(jì)劃。經(jīng)過查詢數(shù)據(jù)庫供給商檔案，取得最好供給商信息，就能夠快速向相關(guān)廠家發(fā)出要貨單。更深入地，能夠經(jīng)過因特網(wǎng)或EDI直接將采購信息公布出去，直接由供給商接收處理。3.支持業(yè)務(wù)步驟技術(shù)手段改變供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)步驟和外部業(yè)務(wù)步驟改變也不是偶然出現(xiàn)。我們認(rèn)為最少有兩方面原因。一是"橫向一體化"管理思想改變了管理人員思維方法，把企業(yè)資源概念擴(kuò)展了，更傾向于和企業(yè)外部資源建立配置聯(lián)絡(luò)，所以加強(qiáng)了對企業(yè)間業(yè)務(wù)步驟緊密性;二是供給鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中應(yīng)用，使并行工作成為可能。在信息技術(shù)比較落后情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間信息傳輸全部要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理工作方法。即使能夠復(fù)制多份文件發(fā)給不一樣部門，但一旦文件內(nèi)容發(fā)生了改變則極難做到同時(shí)更新，難以確保信息一致性。在這種落后信息處理情況下，次序處理就成了最可靠工作方法?，F(xiàn)在情況不一樣了。為了愈加好地發(fā)揮出供給鏈管理潛力，大家開發(fā)了很多管理軟件，借助于強(qiáng)大數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供給鏈企業(yè)能夠快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不一樣業(yè)務(wù)及其并行處理相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實(shí)現(xiàn)同時(shí)運(yùn)作提供了可能。所以，實(shí)施了供給鏈管理企業(yè)，其對內(nèi)和對外信息處理技術(shù)全部發(fā)生了巨大改變，這一改變直接促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)步驟也不一樣程度地產(chǎn)生了改變。二、供給鏈企業(yè)物流管理組織形式改變?nèi)缜皫渍滤懻摚锪鞴芾硎瞧髽I(yè)管理活動(dòng)中業(yè)已存在關(guān)鍵工作之一，即使過去還沒有明確提出供給鏈概念。正如本書在前面所談到，早期物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流組織，極少包含到企業(yè)外部物流問題。直到90年代早期，才把物流管理擴(kuò)展為供給鏈管理，所以其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了不一樣發(fā)展階段。唐納德·鮑爾索克斯等人將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改變和物流管理、供給鏈管理等聯(lián)絡(luò)起來，對美國企業(yè)物流管理組織改變總結(jié)出了多個(gè)經(jīng)典模式。1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)就是常說按職能專業(yè)部門分工組織形式，圖11-6所表示。這時(shí)部門劃分關(guān)鍵表現(xiàn)為按專業(yè)分割。即使有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，不過因?yàn)楦鱾€(gè)部門總是從各自利益出發(fā)，從部門主管開始就極難達(dá)成一致，更不用說下面工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個(gè)工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而造成反復(fù)和浪費(fèi)，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊。這時(shí)候還沒有出現(xiàn)獨(dú)立物流管理功效，也沒有獨(dú)立職能部門。2.簡單功效集合物流組織形式當(dāng)大家初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割和分散化組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍以后，即開始了對組織功效合并和集合嘗試，這種改變出現(xiàn)在本世紀(jì)50年代。不過這時(shí)功效集合只集中在少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)上。比如，在市場營銷領(lǐng)域，集中點(diǎn)通常圍繞在用戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)部門并未改變，組織層次也未做大改變，所以其功效整合效果有限。組織機(jī)構(gòu)形式圖11-7所表示。3.物流功效獨(dú)立組織形式本世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理關(guān)鍵性受到了深入重視，出現(xiàn)了物流管理功效獨(dú)立組織形式，圖11-8所表示。此時(shí)將物資配送和物料管理功效獨(dú)立出來，在企業(yè)中地位也提升了。尤其是伴隨市場需求量逐步加大，企業(yè)為了愈加快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨(dú)立和地位提升原因之一。4.一體化物流組織形式本世紀(jì)80年代早期，物流一體化組織雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個(gè)高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一全部物流功效和運(yùn)作，目標(biāo)是對全部原材料和制成品運(yùn)輸和存放進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時(shí)期計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織形成。圖11-9所表示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體計(jì)劃和控制處于組織最高層次上，這種努力結(jié)果促進(jìn)了一體化形成。計(jì)劃功效關(guān)注是長久戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改善和重組負(fù)責(zé)。物流控制注意力集中在成本和用戶服務(wù)績效測量上，并為管理決議制訂提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理關(guān)鍵程序之一。這時(shí)物流組織將廠約定位在能夠處理采購、制造支持和物資配送之間利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。實(shí)際上，這已是供給鏈管理基礎(chǔ)形態(tài)了。一項(xiàng)綜合研究顯示，在過去十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化轉(zhuǎn)化，使功效漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已擴(kuò)展到包含聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見未來保持優(yōu)勢。5.從功效一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后，適應(yīng)供給鏈管理組織結(jié)構(gòu)改變逐步從過去重視功效集合轉(zhuǎn)向重視過程（或稱步驟）重構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織改變只是集權(quán)和分權(quán)權(quán)重或是用戶、地域或產(chǎn)品之間合作，而未對基礎(chǔ)工作步驟進(jìn)行任何重大重新設(shè)計(jì)。在新環(huán)境下，功效一體化對企業(yè)取得優(yōu)異績效作用仍嫌不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處經(jīng)營環(huán)境和所依靠信息技術(shù)全部和幾十年前大不一樣，不根本改變原有步驟就不能實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)。所以，大家就提出了要將步驟整合作為新工作中心。這項(xiàng)工作現(xiàn)在在歐美國家企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。以上所介紹即使是美國企業(yè)在物流管理方面組織形式演變歷史，但其發(fā)展歷程能夠給我們一定啟發(fā)，使中國企業(yè)在考慮組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)時(shí)，有一個(gè)比較和參考對象。三、供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)多個(gè)問題通常而言，BPR就是拋開現(xiàn)實(shí)狀況，在打破原來職能分工基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)步驟重新考慮管理模式。它不是對原來不足加以修修補(bǔ)補(bǔ)，而是從"零"開始重新設(shè)計(jì)，所以，原有結(jié)構(gòu)和職能分工在BPR過程中已沒有意義。為此，在企業(yè)著手實(shí)施變革之前，首先要以企業(yè)步驟為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)作為BPR技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。這么，就能夠使優(yōu)異信息技術(shù)和優(yōu)異管理步驟相匹配，最大程度地發(fā)揮出企業(yè)競爭潛力。要使企業(yè)組織變革能達(dá)成這么效果，就要在BPR指導(dǎo)下實(shí)施以下企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重新設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。1.從整體上把握工作步驟重新設(shè)計(jì)過去企業(yè)在進(jìn)行組織變革過程中，往往把注意力放在提升某個(gè)瓶頸步驟效率上，極少從整體上考慮整個(gè)步驟是否合理。BPR則不一樣，它一切從"零"開始，從企業(yè)整體來考慮步驟再設(shè)計(jì)。所以，以BPR為指導(dǎo)企業(yè)組織變革設(shè)計(jì)策略強(qiáng)調(diào)首先在大家頭腦中樹立起對整體步驟重新設(shè)計(jì)概念。供給鏈管理理念關(guān)鍵是將資源配置從一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)企業(yè)，所以，在這種環(huán)境下工作步驟設(shè)計(jì)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部部門重組，而且要把步驟工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。2.確定首要企業(yè)步驟重構(gòu)項(xiàng)目企業(yè)中有多種多樣作業(yè)步驟，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全方面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇部分關(guān)鍵性作業(yè)步驟作為實(shí)施BPR項(xiàng)目，以關(guān)鍵步驟帶動(dòng)通常步驟重構(gòu)。福特汽車企業(yè)北美財(cái)會部就是一個(gè)例子。它抓住付款步驟重構(gòu)，帶動(dòng)采購和接收部門工作步驟改變。實(shí)施供給鏈管理后，某企業(yè)和合作企業(yè)信息溝通和共享方法發(fā)生了改變，所以，原來需要多個(gè)人、多個(gè)部門處理業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只由一個(gè)人就能勝任。在部門選擇上，能夠考慮以銷售部門（接收訂單）或供給采購部門（發(fā)出要貨訂單）為關(guān)鍵展開BPR。3.分析和評價(jià)現(xiàn)行作業(yè)步驟分析現(xiàn)行作業(yè)步驟是為了找出存在問題，以免在未來步驟中重新出現(xiàn)；評價(jià)現(xiàn)行作業(yè)步驟是為了對未來改善找到一個(gè)"比較"基準(zhǔn)。比如，假如目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測出現(xiàn)行作業(yè)步驟下生產(chǎn)周期和成本正確值，作為未來評價(jià)供給鏈管理模式實(shí)施后在這兩個(gè)目標(biāo)上取得績效基準(zhǔn)。4.選擇適宜信息技術(shù)手段現(xiàn)行作業(yè)步驟全部是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計(jì)出來，所以企業(yè)在工作步驟上并沒有和供給鏈管理及其信息支持體系有多大關(guān)系?，F(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)步驟實(shí)體，明確企業(yè)在供給鏈管理模式下運(yùn)作要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件開發(fā)環(huán)境。BPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)步驟設(shè)計(jì)初始階段就考慮信息技術(shù)作用，依據(jù)信息技術(shù)能力確定新作業(yè)步驟。所以信息技術(shù)不僅是供給鏈管理支持系統(tǒng)，而且還影響著新步驟組成。目前很多人全部認(rèn)為電子商務(wù)是二十一世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營一個(gè)理想信息平臺，所以在對供給鏈管理企業(yè)步驟重新設(shè)計(jì)時(shí)也要考慮這一問題。5.設(shè)計(jì)和建立作業(yè)步驟原型系統(tǒng)在對作業(yè)步驟進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說原型系統(tǒng)既包含軟件系統(tǒng)，也包含組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)步驟而開發(fā)軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)步驟正常運(yùn)作而重新組織起來人員和崗位。經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)作，會發(fā)覺新步驟中存在問題，會取得對新步驟應(yīng)有認(rèn)識和技術(shù)。企業(yè)便能夠此為基礎(chǔ)，建立愈加好、更完善作業(yè)步驟，為實(shí)施供給鏈管理模式打下基礎(chǔ)。6.取得合作伙伴支持和配合供給鏈管理下企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不一樣于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部步驟重構(gòu)。企業(yè)除了要對其內(nèi)部步驟改造外，還必需改造和合作伙伴共同進(jìn)行業(yè)務(wù)，如和供給商企業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)、和分銷商企業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)等。所以，在理想情況下，供給鏈管理業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)應(yīng)該從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)，全部節(jié)點(diǎn)企業(yè)同時(shí)進(jìn)行重構(gòu)。退一步說，因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)情況千差萬別，許可有個(gè)前后次序，不過應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)協(xié)調(diào)工作，首先得到它們配合，不然供給鏈整體協(xié)調(diào)性就難以確保。四、供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)1.重構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)

采取適宜工具和方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)步驟，以滿足一定戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)。

應(yīng)用連續(xù)改善技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提升業(yè)績水平。

采取有效改變管理方法以調(diào)整供給鏈企業(yè)人力和文化，從而適應(yīng)新工作步驟。

正確應(yīng)用信息技術(shù)。企業(yè)要依據(jù)實(shí)際情況發(fā)展信息技術(shù)，同時(shí)要依據(jù)信息技術(shù)和供給鏈管理集成特點(diǎn)進(jìn)行步驟重構(gòu)。

最高領(lǐng)導(dǎo)層參與和領(lǐng)導(dǎo)重視至關(guān)關(guān)鍵。2.供給鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)模型在供給鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)中采取動(dòng)態(tài)模型，經(jīng)過工業(yè)工程、控制工程、系統(tǒng)模擬和業(yè)務(wù)重構(gòu)等輸入集成，達(dá)成供給鏈重構(gòu)。供給鏈重構(gòu)過程及方法模型圖11-10所表示。圖11-10供給鏈重構(gòu)模型和方法第四節(jié)供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)仿真分析作者：馬士華改變企業(yè)業(yè)務(wù)步驟到底對企業(yè)績效產(chǎn)生多大影響？企業(yè)是否值得大動(dòng)干戈進(jìn)行步驟重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建？要回復(fù)這個(gè)問題，一個(gè)有效方法就是對業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)進(jìn)行模擬運(yùn)行，然后進(jìn)行比較分析。目前用于企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)分析方法關(guān)鍵是計(jì)算機(jī)仿真，這么能夠避免實(shí)際試驗(yàn)造成損失。為了對供給理管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重新設(shè)計(jì)效果做一個(gè)量化比較，本書介紹了現(xiàn)在國際上流行步驟設(shè)計(jì)和計(jì)算機(jī)仿真運(yùn)行分析方法。經(jīng)過在計(jì)算機(jī)上建立不一樣業(yè)務(wù)步驟模型，再用專門步驟仿真分析軟件，對多種步驟績效進(jìn)行仿真運(yùn)行和比較分析，就能夠看出哪些業(yè)務(wù)步驟更適應(yīng)供給鏈管理模式，也能夠?yàn)楦淖兤髽I(yè)原有工作步驟提供參考。這種業(yè)務(wù)步驟仿真分析可作為企業(yè)進(jìn)行步驟重新設(shè)計(jì)時(shí)一個(gè)參考工具，現(xiàn)在在中國外各行各業(yè)全部得到了較為廣泛應(yīng)用。為便于討論，本章對供給鏈管理環(huán)境有一個(gè)簡單約定：所謂供給鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系企業(yè)組成了一個(gè)相對穩(wěn)定網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時(shí)期內(nèi)），供給鏈企業(yè)之間經(jīng)過因特網(wǎng)或EDI傳輸相關(guān)信息。每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)全部有自己網(wǎng)站，企業(yè)和企業(yè)之間有著一定運(yùn)作協(xié)定，相互之間已形成一個(gè)合作伙伴關(guān)系。所以，在本章討論基于供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)問題中，著重研究企業(yè)在供給鏈運(yùn)作過程中輸入端、輸出端業(yè)務(wù)步驟，和企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門業(yè)務(wù)步驟重新設(shè)計(jì)問題。一、基于傳統(tǒng)管理模式企業(yè)業(yè)務(wù)步驟模型依據(jù)上面約定，對企業(yè)工作步驟重構(gòu)問題關(guān)鍵從兩個(gè)不一樣視角進(jìn)行了研究。一個(gè)是站在上游企業(yè)（如供給商）角度觀察接收來自用戶（用戶）或下游企業(yè)（如制造商）訂貨需求業(yè)務(wù)步驟改變，即供給商-制造商關(guān)系;另一個(gè)是站在下游企業(yè)（如制造商）角度觀察向上游企業(yè)（如供給商）提出要貨需求步驟改變，即制造商-供給商關(guān)系。所以，討論關(guān)鍵是一個(gè)企業(yè)輸入和輸出兩個(gè)接口銜接端點(diǎn)情況。通常環(huán)境下企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)步驟模型圖11-11所表示。為了便于問題討論，我們對企業(yè)間業(yè)務(wù)步驟模型做了一定程度簡化，著重研究企業(yè)經(jīng)營中一些經(jīng)典業(yè)務(wù)，比較不一樣業(yè)務(wù)步驟下交貨周期、生產(chǎn)成本及資源利用率等問題，從而揭示供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重構(gòu)關(guān)鍵性。首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產(chǎn)計(jì)劃這一階段業(yè)務(wù)步驟。正如我們所知，用戶需求信息，如提出某種訂貨，通常情況下全部是經(jīng)過電話、傳真、信函或直接派人洽談將信息傳輸給企業(yè)。當(dāng)然，也有些企業(yè)是自己經(jīng)過市場估計(jì)和市場調(diào)查了解用戶需求。這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)銷售部門接收處理，簽署好協(xié)議后，再按步驟傳輸?shù)缴a(chǎn)管理部門。生產(chǎn)管理部門接到任務(wù)后，再制訂生產(chǎn)計(jì)劃、安排生產(chǎn)任務(wù)。假如倉庫里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。假如沒有庫存則要依據(jù)計(jì)劃組織新生產(chǎn)，經(jīng)過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最終發(fā)給用戶。從這個(gè)簡單模型能夠看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過多個(gè)部門，而且在每個(gè)部門內(nèi)還有多道工作，所以完成一項(xiàng)用戶訂貨周期不僅和生產(chǎn)周期相關(guān)，而且和整個(gè)步驟各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)上所消耗時(shí)間相關(guān)。其次，讓我們考察制造企業(yè)和供給商之間步驟關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門-物資供給部門-供給商-制造商這一階段工作績效。在通常情況下，現(xiàn)行這一階段業(yè)務(wù)步驟是：首先是生產(chǎn)管理部門依據(jù)銷售部門傳來指令，制訂生產(chǎn)計(jì)劃并提出物料需求申請，然后交由物資供給部門審查并制訂對應(yīng)采購供給計(jì)劃，最終再由采購供給部門向供給商發(fā)出采購訂單（原材料或配套零部件）。供給商接到制造商訂貨信息后，即組織物資供給。制造商接到供給商貨物后，進(jìn)行驗(yàn)貨和辦理入庫手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)料進(jìn)行生產(chǎn)，最終再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。假如制造商有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商和供給商之間業(yè)務(wù)通訊手段關(guān)鍵是電話、傳真、信函或直接派人出差，所以通常花費(fèi)時(shí)間較多，生產(chǎn)提前期較長。生產(chǎn)提前期長結(jié)果之一是增加了生產(chǎn)和采購過程不確定性，所以，在實(shí)際工作中，為了避免發(fā)生缺貨情況，采購部門常采取擴(kuò)大采購批量方法增加安全系數(shù)。即使安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量流動(dòng)資金，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。業(yè)務(wù)步驟效率高低直接影響企業(yè)競爭力。不過，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)不可能對每一個(gè)可能業(yè)務(wù)步驟全部進(jìn)行實(shí)際驗(yàn)證，因?yàn)槟菢右ㄙM(fèi)大量時(shí)間和資金，而且現(xiàn)實(shí)中市場競爭也不許可企業(yè)去做這種試驗(yàn)。所以，為了對該業(yè)務(wù)步驟效果進(jìn)行評價(jià)和分析，避免企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)問題，現(xiàn)在較多是采取計(jì)算機(jī)步驟仿真軟件對多種步驟進(jìn)行仿真運(yùn)行，從仿真運(yùn)行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)評價(jià)哪一個(gè)步驟愈加好部分。本書介紹不一樣業(yè)務(wù)步驟績效比較分析也是采取這種方法。二、基于供給鏈管理模式企業(yè)業(yè)務(wù)步驟模型在供給鏈環(huán)境下，企業(yè)間信息能夠經(jīng)過Internet傳輸，上、下游企業(yè)間供、需信息能夠直接從不一樣企業(yè)網(wǎng)站上取得。這么能夠簡化上游企業(yè)業(yè)務(wù)步驟，圖11-12所表示。從圖中能夠看出，和通常情況下企業(yè)和用戶方業(yè)務(wù)交往不一樣是，處于供給鏈上企業(yè)（如某供給商）不是被動(dòng)地等候需求方（如用戶或供給鏈下游企業(yè)）提出訂貨要求再來安排生產(chǎn)，而是能夠主動(dòng)地經(jīng)過Internet了解下游企業(yè)需求信息，提前獲取它們零部件消耗速度，這么一來就能夠主動(dòng)安排好要投入生產(chǎn)資源。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門含有一定主動(dòng)權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門上游步驟，而是和生產(chǎn)部門處于同一步驟并行步驟上。在這種步驟模式下，降低了信息流經(jīng)部門，所以降低了時(shí)間消耗。另外，因?yàn)椴襟E步驟少了，也降低了信息失真。在本步驟模型中，銷售部門所獲取信息作為發(fā)貨和資金結(jié)算依據(jù)。采取這種模式企業(yè)提升了對需求方響應(yīng)速度，所以比潛在競爭對手更有競爭力。因?yàn)槟軌驅(qū)π枨蠓教峁┝⒓?、正確服務(wù)，節(jié)省了需求方為向供給商發(fā)出訂貨信息而花費(fèi)人力和時(shí)間，所以大受下游企業(yè)歡迎。在這方面已經(jīng)有成功例子。美國一家為其它企業(yè)提供零部件企業(yè)，為了增強(qiáng)競爭力，采取了經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)了解下游企業(yè)零部件消耗速度方法，能夠立即、正確掌握需求方對零部件需要時(shí)間和數(shù)量，本企業(yè)在無須接到下游企業(yè)要貨令情況下，就能事先做好準(zhǔn)備工作，而且立即生產(chǎn)出來，在需求方需要時(shí)候已經(jīng)出現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)歡迎，更關(guān)鍵是雙方共同提升了競爭力。供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)步驟也一樣發(fā)生了改變，圖11-12所表示。制造商和供給商之間經(jīng)過因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，雙方又已建成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，每個(gè)企業(yè)在整個(gè)供給鏈中負(fù)擔(dān)不一樣責(zé)任，完成各自關(guān)鍵業(yè)務(wù)。三、供給鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)步驟模型在供給鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間經(jīng)過因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過內(nèi)部網(wǎng)并采取MRPII或ERP等管理軟件實(shí)現(xiàn)信息共享，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理。所以，供給鏈管理環(huán)境下企業(yè)運(yùn)作均建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支撐平臺上。在這么一個(gè)環(huán)境下，應(yīng)該對原有業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，方便提升企業(yè)和整個(gè)供給鏈競爭力。基于這種考慮，本研究設(shè)計(jì)了一個(gè)仿真模型。在新業(yè)務(wù)步驟模型中，關(guān)鍵研究了從生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購供給部門、生產(chǎn)車間到供給商之間業(yè)務(wù)步驟。從圖11-12能夠看出，在生產(chǎn)計(jì)劃部門生成對原材料、外購件等需求計(jì)劃后，由管理軟件直接編制采購計(jì)劃。這個(gè)過程由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，其間可由人工干預(yù)進(jìn)行必需調(diào)整。采購計(jì)劃生成后，經(jīng)過因特網(wǎng)向供給商公布。供給商從網(wǎng)上得到需求信息后，即可進(jìn)行生產(chǎn)或包裝，然后將貨物運(yùn)到制造商生產(chǎn)現(xiàn)場。為了以后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令以后，可隨即附上相同紙質(zhì)文件。雙方依據(jù)事先簽署合作協(xié)議定時(shí)進(jìn)行結(jié)算。從這一步驟能夠顯著看出，企業(yè)內(nèi)部原來那種經(jīng)過多個(gè)業(yè)務(wù)部門步驟簡化了很多，制造商和供給商之間步驟也降低了，運(yùn)行機(jī)制也發(fā)生了改變。這些新步驟有利于提升整個(gè)供給鏈競爭力，對每一個(gè)企業(yè)全部有好處。四、兩種不一樣業(yè)務(wù)步驟比較分析。圖11-11、11-12是兩個(gè)不一樣環(huán)境下業(yè)務(wù)步驟模型，在計(jì)算機(jī)上對這兩個(gè)模型進(jìn)行仿真運(yùn)行后，得出了相關(guān)數(shù)據(jù)。經(jīng)過整理，將兩種不一樣步驟模型運(yùn)行效果進(jìn)行了比較，見表11-1。表11-1中列出是多個(gè)反應(yīng)企業(yè)運(yùn)作績效關(guān)鍵指標(biāo)。我們側(cè)重比較了企業(yè)系統(tǒng)平均步驟時(shí)間、平均成本、資源利用率、平均等候時(shí)間、平均空閑時(shí)間等指標(biāo)。從表11-1能夠看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求基礎(chǔ)相同情況下，經(jīng)過改變業(yè)務(wù)步驟，企業(yè)就有不一樣經(jīng)濟(jì)效益。比如，企業(yè)經(jīng)過采取供給鏈管理模式下處理步驟，步驟時(shí)間比通常情況下縮短了13天，平均成本下降了60%，平均等候時(shí)間降低了快要60%。企業(yè)資源利用率也有大幅度提升,不管是人力資源,還是設(shè)備、設(shè)施，利用率全部比以前模式好得多。之所以能夠取得這么效果，其中之一是降低了步驟層次和步驟，降低了信息傳輸障礙，降低了各個(gè)部門人力和資金消耗。表11-1反應(yīng)不一樣企業(yè)業(yè)務(wù)步驟運(yùn)作績效指標(biāo)情況表第五節(jié)構(gòu)建二十一世紀(jì)企業(yè)運(yùn)作管理新模式作者：馬士華經(jīng)過以上對不一樣業(yè)務(wù)步驟模擬分析，能夠看出在供給鏈管理環(huán)境下，應(yīng)該重新考慮企業(yè)業(yè)務(wù)步驟。假如一個(gè)企業(yè)成為供給鏈中一個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)，但還沿用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)步驟，那么采取供給鏈管理模式帶來優(yōu)勢有可能被落后工作方法所抵消，以至于無法表現(xiàn)出供給鏈管理優(yōu)異性，使企業(yè)失去對新管理思想信心。所以，面對供給鏈管理這一新生事物，企業(yè)決議者不僅要深刻了解其本身實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，而且還要研究實(shí)施供給鏈管理正確運(yùn)作模式，這么才能把供給鏈管理潛在效益發(fā)揮出來，企業(yè)才能真正取得收益。深入地，整個(gè)供給鏈才有可能取得較大競爭力。一些企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首?quot;虧"在觀念上，面對飛速改變外部世界，它們不主動(dòng)迎戰(zhàn)，不主動(dòng)參與市場競爭，思想觀念落后;二是這些企業(yè)缺乏活力，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費(fèi)嚴(yán)重;三是忽略科技進(jìn)步（包含技術(shù)和管理兩方面）對提升經(jīng)濟(jì)效益作用，習(xí)慣于老一套，對新東西產(chǎn)生一個(gè)自然恐懼和抵制。很多行之有效生產(chǎn)技術(shù)和管理方法因?yàn)橐淖円恍┤斯ぷ髁?xí)慣，或觸動(dòng)其既得利益而受到抵制，反過來還指責(zé)這些新東西"不符合"國情和廠情。從以上分析能夠看出，作為企業(yè)來說，要想提升本身競爭力，應(yīng)該吸收供給鏈管理和企業(yè)步驟重構(gòu)等理論精華，深化企業(yè)內(nèi)部改革。具體對策以下。1.轉(zhuǎn)變思想觀念企業(yè)要認(rèn)清目前形勢。伴隨中國加入WTO日期日益臨近和經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，進(jìn)入中國外國企業(yè)會越來越多，不出國門就已參與了國際競爭。怎樣應(yīng)對外來企業(yè)挑戰(zhàn)已是每個(gè)企業(yè)必需認(rèn)真面正確現(xiàn)實(shí)。企業(yè)要深入認(rèn)識到，市場經(jīng)濟(jì)體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營思想活動(dòng)要圍繞市場去進(jìn)行。那種在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下養(yǎng)成思維方法必需根本改變。2.系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式BPR不是盲目打破一切。為了有效實(shí)施供給鏈管理和依據(jù)BPR進(jìn)行企業(yè)步驟重構(gòu)，首要任務(wù)之一就是分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在問題。BPR標(biāo)準(zhǔn)之一是"需求牽引"，具體用于供給鏈管理模式時(shí)，就是找出目前管理模式和業(yè)務(wù)步驟存在哪些問題，這么才能做到有放矢。3.了解供給鏈管理實(shí)質(zhì)任何一個(gè)業(yè)務(wù)步驟全部是為實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)職能而設(shè)計(jì)。要想設(shè)計(jì)出適合供給鏈管理要求業(yè)務(wù)步驟，首先必需真正了解供給鏈管理實(shí)質(zhì)。我們認(rèn)為，供給鏈管理模式和傳統(tǒng)管理模式區(qū)分之一，就是前者能夠?qū)崿F(xiàn)主動(dòng)進(jìn)入需求方工作進(jìn)程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前，供給方就能夠安排自己生產(chǎn)（銷售）活動(dòng)，而傳統(tǒng)管理模式，全部是在接收需求方訂貨協(xié)議以后才安排生產(chǎn)（銷售）。所以，供給鏈管理是一個(gè)主動(dòng)進(jìn)取模式，而傳統(tǒng)管理是一個(gè)被動(dòng)接收模式。相比之下，前者響應(yīng)速度要比后者快得多。了解了供給鏈管理這一特征，新業(yè)務(wù)步驟設(shè)計(jì)就有了出發(fā)點(diǎn)。4.在電子商務(wù)支持下構(gòu)建供給鏈管理業(yè)務(wù)步驟IBM企業(yè)將供給鏈管理定義為"借助信息技術(shù)和電子商務(wù)，將供給鏈上業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)步驟相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到支付給最終用戶全過程。在提升用戶滿意度同時(shí)，降低成本、提升企業(yè)效益"。從IBM企業(yè)這一定義中能夠看出，借助電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間物流和信息流集成是一個(gè)很好選擇。因?yàn)殡娮由虅?wù)是二十一世紀(jì)企業(yè)活動(dòng)一個(gè)主流形式，在這上面建立供給鏈網(wǎng)絡(luò)，借助電子商務(wù)技術(shù)平臺實(shí)現(xiàn)供給鏈管理，對企業(yè)來說是一個(gè)十分便利事情。所以，建立供給鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)步驟系統(tǒng)，應(yīng)該考慮電子商務(wù)影響，應(yīng)該把電子商務(wù)作為實(shí)現(xiàn)供給鏈管理模式一個(gè)工具。假如企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)各部門間信息交流還停留在傳統(tǒng)信息處理（關(guān)鍵以人工傳輸信息為主）平臺下，重構(gòu)業(yè)務(wù)步驟也沒有多大意義。5.基于供給鏈管理企業(yè)步驟和組織重構(gòu)正如本章開始所述，傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)步驟建立在工序細(xì)分和工作簡單化、專業(yè)化基礎(chǔ)之上。和之對應(yīng)企業(yè)組織全部是多層次、多部門"金字塔"型組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)橐粋€(gè)完整工作要跨越多個(gè)職能部門，所以，各部門之間存在著大量協(xié)調(diào)和溝通工作，有限人力資源和時(shí)間全部消耗在不能發(fā)明價(jià)值協(xié)調(diào)工作上了。在這么組織模式上，即使采取了供給鏈管理，其效果也可能十分有限，