本文由國(guó)內(nèi)頂尖HR管理師收編整理，值得下載學(xué)習(xí)！裁員后遺癥：學(xué)會(huì)撫平員工的心傷【HR員工管理】去年8月，在前往已經(jīng)計(jì)劃好的報(bào)道中國(guó)2008奧運(yùn)會(huì)行程前夕，哈特佛新聞報(bào)體育專欄作家杰夫。賈科博斯發(fā)現(xiàn)自己情緒復(fù)雜專欄任務(wù)帶來的興奮被惱人的焦慮沖淡了：過去幾個(gè)月里，由于廣告銷售疲軟，這家康涅狄格州最大的日?qǐng)?bào)社已經(jīng)有25%的同事被解雇或者買斷。

我充滿了內(nèi)疚和焦慮，昔日贊賞的朋友、同事、新聞?dòng)浾哂兴姆种欢甲吡恕Ｎ业男囊搽S之丟掉了四分之一，剩下的部分裝滿了幸存者的內(nèi)疚感。這場(chǎng)千載難逢的旅程似乎也突然變成了終身遺憾。賈科博斯在出發(fā)前這樣描述自己的心情。

在如今日益增加的經(jīng)濟(jì)壓力下，這種心理反應(yīng)越來越頻繁地出現(xiàn)在那些往往被視為是幸存者的雇員身上那些在不幸的成本裁員中幸存下來的人。一般情況下，公司管理者和人力資源管理人員通常低估了幸存者所承受的壓力，而傾向于關(guān)注要離職的員工。

實(shí)際上，當(dāng)裁員風(fēng)潮襲來時(shí)，被裁者并非唯一的受害者。

診斷

裁員幸存者的心理陰影是存在的，而且是自然的。北卡羅來納州艾隆大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)管理專業(yè)教授大衛(wèi)。諾伊說。諾伊教授提出了裁員后遺癥這一術(shù)語(yǔ)，并全面分析了裁員帶來的痛苦及影響。

諾伊教授認(rèn)為，造成裁員后遺癥的一個(gè)潛在因素，是個(gè)體受到侵害時(shí)的普遍反應(yīng)。這些反應(yīng)包括恐懼、缺乏安全感和不確定性；挫折感、不滿和怨憤；悲傷、沮喪和內(nèi)疚；不公平感、背叛和不信任等。

這種情感障礙無疑會(huì)影響到個(gè)體及整個(gè)組織的績(jī)效，破壞企業(yè)的發(fā)展。偏偏在這個(gè)時(shí)候，正是組織需要依賴員工拓展業(yè)務(wù)、提高效率的時(shí)候。人力資源部門必須了解、坦誠(chéng)地處理和主動(dòng)地?fù)崞轿幢徊脝T工的心理影響。

代價(jià)

一般來說，裁員后，幸運(yùn)留下來的員工都會(huì)變得明哲保身，他們對(duì)于自己的未來非常擔(dān)心，不愿冒險(xiǎn)。而另一方面，企業(yè)需要通過一定的風(fēng)險(xiǎn)參與來開發(fā)更多的產(chǎn)品、市場(chǎng)以及顧客。

此外，裁員后，意味較少的員工要承擔(dān)同樣的工作量，無疑會(huì)給這些員工帶來長(zhǎng)期性的壓力。這種壓力會(huì)在裁員后的4-6個(gè)月內(nèi)增強(qiáng)，導(dǎo)致曠工增多和跳槽率的上升。最近的研究表明，裁減員工后造成員工流失，其損失有時(shí)比裁員還要大得多。越大規(guī)模的裁員，產(chǎn)生的離職峰值往往越高，甚至小規(guī)模裁員也會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)數(shù)量的人員流失。

通過對(duì)爭(zhēng)取入訊財(cái)富》雜志100家最適合工作的企業(yè)的公司所提供數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，公司裁掉0.5%的員工，年流失率是13%比不裁員公司平均年流失率高2.6個(gè)百分點(diǎn)。換句話說，就是有額外2.6%的員工自動(dòng)離職，是被解雇人數(shù)的5倍多。而且，公司裁員越多，辭職的比率越高。

這樣，裁員辭職之間的關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)了一個(gè)可悲而具諷刺性的事實(shí)：企業(yè)在裁員后隨之面臨的就是人手不夠。換言之，裁員很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去更多想要留住的高績(jī)效員工。

應(yīng)對(duì)措施

采取適當(dāng)?shù)娜肆Y源措施，可大大緩解裁員并發(fā)癥。適當(dāng)?shù)娜肆Y源措施可實(shí)現(xiàn)職責(zé)嵌入，而一些附加服務(wù)也可起到作用。

如明確的福利計(jì)劃、假期、一站式兒童看護(hù)、基于組織匹配的雇傭和彈性工作制。這些措施傳遞了對(duì)程序公正的關(guān)注換句話說，這些措施留給雇員公司提供了公平和公正的感覺。在裁員之前執(zhí)行或者加強(qiáng)這些措施，顯然有助于公司減輕裁員后的員工流失。

具有諷刺意味的是，企業(yè)常用的提供職業(yè)發(fā)展援助計(jì)劃，實(shí)際上不利于企業(yè)。這一措施或許可以幫助員工尋找內(nèi)部其他工作機(jī)會(huì)，或在組織內(nèi)重新配置員工，但同時(shí)也提高了員工對(duì)外部工作機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)和更換雇主的渴望。

此外，下述措施和方法也有助于減少裁員對(duì)于幸存者造成的負(fù)面影響，并改善在動(dòng)蕩時(shí)期的雇傭關(guān)系：充分溝通，告知真相并尋求建議。員工知道什么時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者試圖為糟糕的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或即將到來的裁員裹上糖衣，要讓員工明確了解：公司正在努力扭轉(zhuǎn)不利局面，同時(shí)，管理人員要提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，要求他們幫助公司適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。概括而言，不要假裝公司沒有變化，掩飾是行不通的。

當(dāng)裁員發(fā)生時(shí)，運(yùn)用多種方式保持溝通渠道的通暢：頻繁的信息交流會(huì)議、高管人員通過視頻的非正式聊天、電子郵件或親筆信、HR熱線、有針對(duì)性的網(wǎng)頁(yè)、公司局域網(wǎng)上的聊天室、CEO撰寫的博客等?，F(xiàn)在，許多高管人員都很喜歡最后一種方法，如萬(wàn)豪國(guó)際、Sun公司的CEO都喜歡通過撰寫博客的形式與員工溝通。

確保重組決策的公平。企業(yè)要盡所能保留住業(yè)績(jī)最突出的員工，并向這些員工表明，在公司被迫裁減全職員工之前，會(huì)采取一系列措施。同時(shí)確保未被裁減的員工知道，被裁減的員工得到了妥善的處理。

例如，2001年互聯(lián)網(wǎng)公司陷入低迷之際，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備巨頭思科公司采取了一系列措施，確保公司仍然被視為是一個(gè)卓越雇主，只是無奈之下的被迫裁員。公司給員工提供公休假期，給那些被裁后到慈善機(jī)構(gòu)和社區(qū)企業(yè)工作的員工支付部分工資，給那些想提高技術(shù)或更換職業(yè)的前雇員提供教育補(bǔ)貼。

證券投資商嘉信理財(cái)公司為18個(gè)月之內(nèi)被返聘的被裁員工提供7500美元的返聘獎(jiǎng)金，CEO查爾斯。施瓦伯還建立了一個(gè)10萬(wàn)美元的學(xué)費(fèi)償還賬戶，為每一個(gè)前雇員提供高達(dá)2萬(wàn)美元的學(xué)費(fèi)。

這些切實(shí)的措施向每個(gè)人（包括未裁員工）表明：人才至關(guān)重要，公司在努力妥善處理人事問題。

采取協(xié)助關(guān)系而不是命令控制式管理。以感情投入而不是政策性辯解的方式，學(xué)會(huì)傾聽和回應(yīng)員工。HR管理人員在裁員管理過程中，常常將不帶裁判性的、非防御性的交流棄置不用。

另一個(gè)常見的做法是，在裁員發(fā)生后提供為期2周的員工現(xiàn)場(chǎng)咨詢?cè)?wù)。但要注意的是，想讓員工輕易說出一切，需要通過眼神交流、提問，然后獲得答案。

構(gòu)建痛苦和發(fā)泄的渠道。幫助雇員擺脫裁員幸存者痛苦的最好辦法，是找到情感釋放的途徑。但這種做法往往不受歡迎。因?yàn)槎鄶?shù)管理者都對(duì)在工作場(chǎng)所發(fā)泄不安情緒表示擔(dān)憂。但要起到作用，就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。有的公司舉辦小組會(huì)議促成對(duì)情感和情緒的坦率討論，有的則要求高層管理者與雇員進(jìn)行一對(duì)一會(huì)談，聆聽和解答員工的問題。

管理人員需要在傾聽、同情和回應(yīng)等方面受到基本的技巧訓(xùn)練，這種訓(xùn)練具有雙重作用：既幫助老板解決困難，又促使他幫助員工。無論通過什么途徑，老板要想辦法幫助員工將其幸存者的情緒發(fā)泄出來，然后投入到工作中去。

照顧家庭。幸存者的家庭成員同樣也會(huì)受到傷害。因此，需要給家庭成員發(fā)送私人郵件，解釋當(dāng)前的企業(yè)狀況并感謝他們?cè)诖似陂g的支持。這是一個(gè)新趨勢(shì)，盡管未必適合每個(gè)公司，但這是一個(gè)讓人安心的表示。

推動(dòng)高管參與。一般來說，HR管理人員都能夠了解未被裁員工身上的問題，比起高管人員更能迅速地處理。但也要幫助高管人員快速掌握處理這類問題的方法，讓他們明白，一個(gè)身負(fù)裁員后遺癥的企業(yè)是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。

率先垂范。例如，瘋狂投入到工作中的蘋果公司CEO喬布斯只領(lǐng)1美元年薪。這樣做可以引起關(guān)注，同時(shí)也向雇員表明，每個(gè)人都對(duì)公司的衰退和改變負(fù)有責(zé)任。今年初，星巴克宣布關(guān)閉店面、裁員、控制擴(kuò)張計(jì)劃和一次管理重組時(shí)，宣布公司副總裁以上的所有美國(guó)員工（包括高層管理團(tuán)隊(duì)和CEO）在下一財(cái)年中將不會(huì)漲薪。

闡述公司未來的發(fā)展規(guī)劃。員工需要了解自己在組織內(nèi)工作的價(jià)值，但他們也需要看到組織是了解、認(rèn)同他們存在的價(jià)值。列出帶有完成時(shí)間表的具體計(jì)劃，讓雇員了解公司的下一步計(jì)劃，以及怎樣跟進(jìn)公司恢復(fù)、進(jìn)步和改善的結(jié)果。如果公司沒有一個(gè)如何恢復(fù)的明確計(jì)劃，未被裁減的員工何以認(rèn)為公司不會(huì)在前往繁榮的道路上黯然失色？

歸根結(jié)底，裁員幸存者的痛苦是一種復(fù)雜的經(jīng)歷，并不是可以輕松解決的。對(duì)于HR管理人員來說，賈科博斯以及成千上萬(wàn)來自各種公司的其他雇員而言，問題仍然存在：裁員幸存者的痛苦完全解決了嗎？受到傷害的員工完全恢復(fù)了嗎？

但這并