企業(yè)薪酬變革決議及方案設(shè)計主講人:曹大友博士一、怎樣決定薪酬改革（一）怎樣了解酬勞問題工資和酬勞工資是工資單中所包含實際貨幣數(shù)量;酬勞包含工資、短期或長久性激勵、福利、津貼和多種無形酬勞等酬勞=基礎(chǔ)工資+短期激勵+長久激勵+福利+津貼怎樣了解酬勞本質(zhì)工資并不僅僅意味著錢，同時也是一個相關(guān)人價值溝通；工資也是連接管理層和職員之間媒介，它向職員表明什么是組織看重，什么不是組織期望；個案：一個組織酬勞政策宣言您酬勞不僅包含錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。我們哲學(xué)基于以下標(biāo)準(zhǔn)：1.根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)公正地回報職員對組織貢獻：在組織目標(biāo)實現(xiàn)過程中所取得結(jié)果；組織能夠取得結(jié)果；一樣貢獻在其它組織中所能掙得收入；有相同貢獻其它人在組織中所取得收入；2.支持干中學(xué)，以確保組織需求實現(xiàn)、個人提升和生涯發(fā)展；3.主動提升在各團體中貢獻；4.嚴(yán)格遵守多種法規(guī)；5.確保機會平等；6.負責(zé)解釋薪酬決定過程；7.支持個人之間、同事之間和和各層主管之間建立友好合作關(guān)系薪酬政策功效（1）：管理組織有效方法1.宣揚企業(yè)價值觀；2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳輸企業(yè)價值觀提供指南；3.顯示勞動成本費用；4.為經(jīng)理人員判定其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù)；5.為管理層估計薪酬方面選擇結(jié)果提供一個模型；6.用做應(yīng)付法規(guī)爭端依據(jù)薪酬政策功效（2）：管理職員理性方法公正有效地回報職員貢獻避免種種誤解是和職員談?wù)摮陝谥改鲜歉纳坪吐殕T關(guān)系指南；便于維持士氣能夠降低職員埋怨能夠回報優(yōu)異職員指明努力方向能夠吸引和保留職員能夠提升職員參與意識有效薪酬制度基礎(chǔ)特征對內(nèi)公正性對外競爭性對個人激勵性易于管理性（二）薪酬改革前兆職員對工資埋怨誰不想多掙錢？沒有些人認為錢掙夠了每個人全部會認為她們工作負擔(dān)重，所掙錢無法回報她們工作；假如她們對其它事情不滿意，可能會首先對工資不滿；給我提工資，不然，我就離開怎樣看待職員埋怨在任何組織中，全部輕易出現(xiàn)分配不公埋怨；組織即使要永遠關(guān)注薪酬問題，不過也要慎重：在對待工資埋怨時，一定要慎重。要研究這些埋怨，分析其中理由；考慮歷史；考察模式；考慮組織中其它問題；要確定，這些問題是真正工資問題，而不是其它問題。職員埋怨調(diào)查方法現(xiàn)行薪酬政策分析座談會調(diào)查部分訪談問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析個案：座談會調(diào)查提要個案：問卷調(diào)查方法人力資源指數(shù)調(diào)查問卷企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷職員埋怨調(diào)查綜合分析原因關(guān)鍵有：工作描述不正確；職位評價不正確；工資調(diào)查不完整；工資策略存在問題；部分經(jīng)理人員錯誤操作等應(yīng)該仔細分析原因，發(fā)覺問題是部分現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性還是技巧性？從組織層面發(fā)覺薪酬變革征兆任何薪酬制度全部必需和組織文化特征保持一致，比如，在一個激勵團體工作、激勵授權(quán)、提倡職員和管理層之間合作組織中，薪酬制度就必需和這種組織特征保持一致；相關(guān)管理人員要正確識別所在組織價值觀和管理實踐，使您薪酬政策能夠成為組織成功確保。薪酬制度變革能夠成為組織變革保障或組織變革先導(dǎo)比如：一個組織可能期望培養(yǎng)一批多面手特征熟練勞動力，方便快速快速適應(yīng)新崗位工作。這種運行策略就要求組織重新進行工作描述、降低職位類別和數(shù)量、重新進行職位評價、創(chuàng)建寬泛性工資等、重新建立能力階梯和激勵方法等。獲取什么組織信息組織為何存在：目標(biāo)是什么？怎樣運行？怎樣服務(wù)？誰是競爭對手？組織現(xiàn)在運行情況怎樣：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本怎樣？組織財務(wù)、質(zhì)量等怎樣？組織目前目標(biāo)是什么？在考慮組織問題時，能夠思索以下問題您從組織結(jié)構(gòu)圖中能夠發(fā)覺組織有哪些功效？組織功效發(fā)揮得怎樣？在組織功效發(fā)揮方面存在什么問題？組織處于什么發(fā)展階段？管理層怎樣看待組織狀態(tài)？是什么原因在促進組織改變？怎樣了解組織目標(biāo)？影響組織構(gòu)建原因有哪些？管理層怎樣考慮未來組織結(jié)構(gòu)？誰有權(quán)決定組織設(shè)計特征？怎樣提升職員貢獻？怎樣和薪酬聯(lián)絡(luò)起來？怎樣同職員溝通組織結(jié)果？團體在組織中影響怎樣？個案：組織成長階段改變造成薪酬改革（三）薪酬變革決議薪酬變革決議應(yīng)該考慮關(guān)鍵內(nèi)容內(nèi)部公平性和外部公平性；固定工資和可變工資；績效和組員；職位和個人平均主義和精英主義低于市場水平和高于市場水平貨幣性酬勞和非貨幣性酬勞公開和保密集權(quán)和分權(quán)個案：一家企業(yè)薪酬變革標(biāo)準(zhǔn)決定過程二、工資制度設(shè)計現(xiàn)代工資制度基礎(chǔ)模式以職位為基礎(chǔ)工資制度以能力為基礎(chǔ)工資制度（一）、以職位為基礎(chǔ)工資制度以職位為基礎(chǔ)薪酬制度基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)崗位工作貢獻決定了職員對組織貢獻大小，也決定了她/她在業(yè)績回報中應(yīng)該得到部分。以職位為基礎(chǔ)薪酬方案設(shè)計步驟第一步：工作分析和職位描述工作分析：職位基礎(chǔ)信息、職位功效、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求工作分析方法：問卷調(diào)查方法+面談工作分析結(jié)果是編制出科學(xué)職位描述描述是進行職位評價基礎(chǔ)依據(jù)工作分析方法舉例工作分析問卷工作分析訪談提要職位說明書舉例第二步：職位評價職位評價是評價職位相對價值還是評價職位市場價值？關(guān)鍵方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法職位評價結(jié)果是決定職位等級方法一：排列法將評價職位根據(jù)價值依高低次序排列在評價表格中；具體步驟：第一步：決定要評價職位；第二步：進行工作分析和職位描述；第三步：選擇評價者；第四步：闡釋職位貢獻和價值；第五步：根據(jù)配對比較或高低方法評價；第六步：合并排列結(jié)果排列法舉例方法二：等級分類法步驟決定評價職位和單元；實施工作分析和職位描述；選擇評價者；闡釋職位類別；識別和確定同類職位中標(biāo)桿性職位；將其它職位比標(biāo)桿職位進行比較并決定等級形成職位等級表等級分類法舉例等級分類法分類標(biāo)準(zhǔn)職位類型、責(zé)任復(fù)雜性；推行職位職責(zé)所必需能力或經(jīng)驗；職位工作環(huán)境；方法三：基點法步驟決定評價職位和單元；進行工作分析和職位說明；選擇可賠償性原因；決定各個原因權(quán)數(shù)；準(zhǔn)備評價手冊；識別和確定標(biāo)桿職位（或?qū)γ總€職位進行評價）；應(yīng)用到其它職位基點法舉例（1）—原因確實定基點法舉例（2）—權(quán)數(shù)和評價使用基點法注意事項選擇合理評價原因；全方面分析原因指標(biāo)；對指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)進行正確解釋；選擇合適權(quán)數(shù)方法四：原因比較法步驟決定評價職位和單元；進行工作分析和職位說明；選擇能夠進行比較關(guān)鍵職位；調(diào)查關(guān)鍵職位工資率；根據(jù)比較原因?qū)γ總€職位工資率進行分解；將評價結(jié)果應(yīng)用到其它職位并確定其工資標(biāo)準(zhǔn)原因比較法舉例使用原因比較方法時值得思索問題怎樣選擇合適關(guān)鍵職位；怎樣正確了解工資率；怎樣根據(jù)原因?qū)べY率進行分解；在關(guān)鍵職位和其它職位職位間怎樣比較各項原因程度差異第三步：工資調(diào)查工資調(diào)查目標(biāo)：1、為制訂薪酬政策提供依據(jù)；2、確定合理工資水平；3、回復(fù)職員、管理者和相關(guān)方問題；4、確保信息連續(xù)性調(diào)查對象：特定地域、人員類別、時間職員薪酬組成和水平；調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢企業(yè)、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息；工資調(diào)查關(guān)鍵方法電話調(diào)查問卷調(diào)查工資調(diào)查困難工資數(shù)據(jù)保密；職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一；工資結(jié)構(gòu)不一樣；（二）、以能力為基礎(chǔ)工資制度什么是以能力為基礎(chǔ)工資制度基礎(chǔ)：職員個人技能分析或能力分析評價依據(jù)：個人技能或能力薪酬確定：技能或能力相對差異/同種技能或能力人市場工資水平作用：激勵職員創(chuàng)新和學(xué)習(xí)以技能為基礎(chǔ)工資制度通常適適用于藍領(lǐng)工人；有利于人員流動、增強內(nèi)部公平性；技能分析緯度通常有技能深度和廣度；個案：以技能為基礎(chǔ)工資制度應(yīng)用四個生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝；生產(chǎn)團體/一個職位；每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級：有限能力、部分熟練、完全勝任；任何一個職員先實習(xí)三個月并取得起薪；然后進行技能等級評價并取得對應(yīng)證書和提薪；企業(yè)進行培訓(xùn)、發(fā)證書；整個企業(yè)體系由12個等級組成；每個等級工資差距相同；達不到2水平就將被解聘。應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)工資制度注意事項通常采取團體工作模式；技能等級劃分要明確；技能等級評價過程要透明和公正；各個等級之間工資差異要能為職員接收；什么是以能力為基礎(chǔ)工資制度就是對職員可衡量、對企業(yè)業(yè)績相關(guān)鍵作用技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給酬勞；是一個有爭議工資制度；有三種使用形式：將能力和職位評價結(jié)合，采取寬泛式職位工資制度；將能力用于職位工資（基礎(chǔ)工資）調(diào)整；完全根據(jù)能力程度建立工資制度；個案：以能力為基礎(chǔ)工資制度應(yīng)用一家效益不好醫(yī)藥企業(yè)取消職員現(xiàn)有職位頭銜，分成多個團體；決定對企業(yè)成功相關(guān)鍵作用能力：發(fā)明能力、充足利用資源能力、技術(shù)能力、團體協(xié)作能力、用戶服務(wù)能力，并建立能力評價標(biāo)準(zhǔn)；將職員發(fā)展過程分為四個階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段；對處于各個階段每個職員進行能力測試并確定其能力程度；根據(jù)發(fā)展階段確定工資幅度；工資提升取決于每十二個月一次能力測評；應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)工資制度注意事項結(jié)合企業(yè)實際決定應(yīng)用方法；合適決定企業(yè)所提倡能力原因；怎樣科學(xué)地建立能力標(biāo)準(zhǔn)和評價能力情況；怎樣決定不一樣能力層次工資標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理：未來十年改變?nèi)肆Y源經(jīng)理面臨著新時代。這是一個以知識和信息生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā)展和經(jīng)濟增加為基礎(chǔ)時代；這是一個高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化時代；這是一個沒有邊界世界，全部工作全部需要內(nèi)裝一個全球理念，不僅經(jīng)營、貿(mào)易在二十四小時里全方面展開，連同文化、連同語言全部需要基于全球認識和了解。作為在企業(yè)管理中飾演著越來越關(guān)鍵戰(zhàn)略角色人力資源管理者，必需前瞻到未來一些改變，只有在她人還沒有意識到它存在，而你卻抓住了它律動脈搏時候，你才能把握未來，引領(lǐng)未來。

面對靈活工作環(huán)境工作環(huán)境靈活性是未來十年企業(yè)管理面正確顯著特征之一。因為網(wǎng)絡(luò)廣泛使用，使得辦公變得愈加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能將自己和整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來，只要你能取得預(yù)期甚至超出預(yù)期業(yè)績和結(jié)果，原先結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)工作時間、工作進度變得不怎么關(guān)鍵，盡管大家可能每七天仍要工作40個小時。但在工作時間、地點和任務(wù)和進度安排方面自主選擇權(quán)，更多地落到了職員手里，而不是被傳統(tǒng)冷冰冰命令體系控制著。人力資源經(jīng)理必需適應(yīng)多種新改變，因為在未來人力資源管理過程中，不是讓個性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異職員來適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一需要，而是人力資源經(jīng)理必需經(jīng)過主動工作適應(yīng)不一樣層面職員需求。這包含：在合適為企業(yè)提供合適人才；在薪酬體制上，應(yīng)該愈加重視經(jīng)營之結(jié)果，而不是其它細枝末節(jié)地方；在職員管理方面，讓關(guān)鍵人才擁有更利于其才能發(fā)揮工作環(huán)境和空間，而不是把她象鉚釘死定在一個位置。和此同時，人力資源經(jīng)理還要善于利用廣泛網(wǎng)絡(luò)，發(fā)明共享，合作企業(yè)文化，促進職員溝通，讓大家相互合作，共同分享，共同處理問題，因為在靈活工作環(huán)境中更利于完滿人性展開和豐富化，在自己卓越發(fā)明和貢獻基礎(chǔ)上合作和共享是未來工作模式主流。

培養(yǎng)全球化觀念WTO可能是未來十年里大家使用頻率最高詞語之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動全球化世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力國際化并不是一個讓人感到驚詫結(jié)果，不一樣皮膚經(jīng)理完全有可能坐在一起討論企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不一樣地點職員也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。所以，對于專門從事人力資源經(jīng)理來說，必需含有全球化觀念，必需逐步培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法規(guī)及習(xí)慣有全方面感知和體認，需要更多地相關(guān)其它文化、語言和經(jīng)營廣泛知識；必需了解她人文化，同時幫助企業(yè)中全部些人，不管是首席實施官，還是生產(chǎn)車間職員，了解和尊重她人文化，并促進起源不一樣文化背景人相互合作，相互幫助。因為，這是企業(yè)能在全球范圍尋求并融入市場關(guān)鍵。假如你是一個跨國企業(yè)人力資源總監(jiān)，應(yīng)考慮到當(dāng)?shù)厝瞬藕陀^念參與新發(fā)明和當(dāng)?shù)鼗^程。

關(guān)注終生學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)將成為終生需要，而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗教育理想。而且不僅是企業(yè)，就連職員本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高期望和需求。因為大家全部開始認識到，這個世界改變?nèi)绱丝欤灾劣诩偃?-5年再不充電，自己也會象門外漢一樣。在這個世界里，沒有計算機操作能力，你就會停滯不前，不能掌握多個語言，你就永遠只會處于孤立狀態(tài)之中；在這個世界里，含有廣博知識和技能可能比單單是首先專、深行家更含有競爭力。所以，人力資源經(jīng)理必需重視職員終生成長，主動地賦于其以智慧和力量，讓她們在高期待下產(chǎn)生主動結(jié)果。就培訓(xùn)而言，將有更多視線集中在業(yè)績表現(xiàn)改善上，在課程內(nèi)容上，大家將開始更多地重視戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)能力、處理問題能力、決議能力、技術(shù)能力和團體合作和知識管理等方面有沒有真正提升，而不在于僅僅簡單技能上操演，因為，上述能力形成將更直接地決定職員本身含有價值。

轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高要求和期待：(1)在合適時間，為組織選擇，提供合適人才及貯備；(2)發(fā)展和提升組織和個人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)能力；(3)立即地發(fā)覺問題，提供綜合問題處理方案，對相關(guān)人力資源特定問題傳輸教授咨詢意見等等。這表明，人力資源角色必需轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者合作者，為組織保持強勁生命力和競爭力提供人力支持。美國著名石油化工企業(yè)AMOCO人力資源總監(jiān)WayneAnderson指出，適應(yīng)未來經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭理想人力資源應(yīng)該是用25%時間著手戰(zhàn)略性人才資源計劃上，用50%時間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)上，還有25%時間能夠進行相關(guān)人力資源管理行政性，事務(wù)性工作上。然而，現(xiàn)在情況恰恰相反。大多數(shù)人力資源經(jīng)理還是把更多愈加好精力投放到行政事務(wù)中去，僅有25%時間在做咨詢上，在人力資源計劃上時間則更少，10%時間顯然不能適應(yīng)未來經(jīng)濟發(fā)展對人力資源管理要求。人力資源管理必需變革，必需從以行政功效為主傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向成為企業(yè)經(jīng)營者良好合作伙伴。在企業(yè)最高會議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略實施者，更應(yīng)該成為制訂企業(yè)戰(zhàn)略主動關(guān)鍵力量，經(jīng)過她們發(fā)覺未來發(fā)展趨向，引導(dǎo)變革，通向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和其它平行部門提供法規(guī)，提升組織業(yè)績提議等。和此同時，人力資源經(jīng)理必需關(guān)注職員，關(guān)注她們職業(yè)成長。因為，在這個世界中，職員是組織發(fā)展最可寶貴資源，必需經(jīng)過主動提議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部潛力，為組織做出更大貢獻。所以，面對未來十年發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)覺了自己新角色定位，她們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事實施者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習(xí)慣于對職員進行監(jiān)控警察，她們也開始在企業(yè)最高會議上找到了自己講話席位，在職員群體也確定了自己定位，而二者共同特征就是開始利用她們睿智和專才，為組織和職員個人提供引導(dǎo)變革，改善績效，開發(fā)潛力最可信賴意見和提議。正如美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛德華E勞勒爾三世指出那樣，未來人力資源管理者將是——追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動者和主動者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、職員代言人和經(jīng)理、實踐者和咨詢顧問。人力資源中項目管理一流人才并不等于一流企業(yè)，一流人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)職能結(jié)構(gòu)模式遠遠不能滿足高新企業(yè)高效運行要求。因為高新技術(shù)人才短缺等原因，一些高新企業(yè)人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)全部自覺或不自覺地陷入這么一個誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本企業(yè)，那么，誰擁有了一流人才，誰就有一流企業(yè)”。但現(xiàn)代管理理論認為：“誰擁有了一流人力資源結(jié)構(gòu)，誰才有可能成就一流企業(yè)”。傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一個呈金字塔形分布結(jié)構(gòu)，高層管理者在金字塔頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。企業(yè)經(jīng)營活動根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)管理等職能劃分成部門。職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期人力資源管理輕易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)?！奥槿鸽m小，五臟俱全”。依據(jù)這種模式要求，不管企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人組成，全部少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財務(wù)部和技術(shù)（工程）部。其中，總經(jīng)理分工責(zé)任人力資源部和財務(wù)部運行；副總經(jīng)理負責(zé)市場部運作；總工程師負責(zé)工程技術(shù)部門日常工作。當(dāng)市場部爭取到項目訂單后，立即經(jīng)過總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄工程技術(shù)部門按用戶要求進行需求調(diào)研、計劃、設(shè)計、開發(fā)、安裝和調(diào)試，平時“守株待兔”部門一下子忙亂了套，加班加點做設(shè)計方案、競標(biāo)……如遇其它項目投標(biāo)、緊急售前支持或售后服務(wù)任務(wù)時，工程技術(shù)部門技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必需含有快要四分之一工程技術(shù)人員貯備。這種組織結(jié)構(gòu)缺點是：內(nèi)部溝通困難——等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決議和處理問題進展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍——等級結(jié)構(gòu)使大家強烈地忠誠于自己部門，而不是項目或用戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運行要求。高新企業(yè)：以項目為中心“在當(dāng)今社會，一切全部是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè)人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認證委員會主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ這么斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了和職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反、以項目為中心人力資源組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是依據(jù)企業(yè)已簽或待簽多個大中型項目標(biāo)要求，把傳統(tǒng)工程技術(shù)部門分為多個對應(yīng)項目組，設(shè)置項目經(jīng)理，并實施項目經(jīng)理負責(zé)制。對于各個項目所需人力資源計劃和招聘事宜，本著“自下而上”標(biāo)準(zhǔn)，由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包含崗位需求、對應(yīng)聘人員學(xué)歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時間要求。對骨干人員招聘，由人力資源部配合項目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時，企業(yè)總經(jīng)理授予項目經(jīng)理解聘項目組職員權(quán)利。這么做首先提升了項目標(biāo)運作效率，其次也降低了總經(jīng)辦、人力資源部和財務(wù)部門管理工作量和管理人員總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提升了高新企業(yè)勞動生產(chǎn)率。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目就如同一個微型企業(yè)那樣運作。項目從企業(yè)組織中剝離，作為獨立單元，有自己企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些企業(yè)對項目標(biāo)行政管理、財務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了要求；而有些企業(yè)則在項目標(biāo)責(zé)任范圍內(nèi)給項目自主權(quán)；還有好多企業(yè)采取了介于這二者之間做法。各個項目目標(biāo)所需全部資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)，專職項目經(jīng)理對項目團體擁有完全人事權(quán)力和行政權(quán)力。因為每個項目團體嚴(yán)格致力于一個項目，所以，項目型組織設(shè)置完全是為了快速、有效地對項目目標(biāo)和用戶需要做出反應(yīng)?，F(xiàn)在，世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地域，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度全部采取這種組織結(jié)構(gòu)。入世以后，中國部分高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經(jīng)開始采取這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應(yīng)用于項目標(biāo)組織管理，收到了一定成效。如某企業(yè)在大亞灣核電站建設(shè)中，利用項目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)異、工期縮短了１０天，單利息一項就節(jié)省了１０００萬元。從企業(yè)利潤最大化出發(fā)，降低成本是永恒專題。最近有資料表明，因職員流動造成對新職員成本支出將是原支出１５０％。即使試用人員工資較低，但其管理費用遠遠高于對熟練工管理，再就是因?qū)ぷ鞑皇煜?，而造成勞動效率損失。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本百分比正在逐年提升，高新技術(shù)企業(yè)已達３５％，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超出５０％。假如再因職員頻繁流動而增加人工成本，那就太得不償失了。控制人員流動，具體地說就是要處理好兩個問題，一是怎樣確保企業(yè)盡可能少解聘職員；二是怎樣盡可能降低職員辭職。這需要我們從客觀上營造良好工作氣氛。微觀上在實施具體經(jīng)營管理行為過程中做好兩個管理階段管理工作，聘用企業(yè)真正所需要人才，讓職員真正了解企業(yè)。 試用期管理一個良好工作氣氛，是吸引人才關(guān)鍵一步。不過被吸引住那些人才均是企業(yè)所需要嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán)格錄用考查機制，從被企業(yè)吸引住人才中挑選出真正需要人才。（１）因事設(shè)崗設(shè)崗時，應(yīng)對工作量進行合理配置，避免因人設(shè)崗或即使是因事設(shè)崗因沒有安排合理工作量，產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費現(xiàn)象。因事設(shè)崗不會使新招人無事可做，也不會對現(xiàn)有些人員產(chǎn)生危機感而造成辭職，另謀她路。（２）應(yīng)聘資格確實定和考查我們要事先認真分析需用人崗位工作職責(zé)，并依此確定一個較全方面、合理應(yīng)聘資格，包含自然條件、經(jīng)驗和能力、性格特征等。按需選人可使企業(yè)立即地招到適宜人員，又能保持新聘人員穩(wěn)定。因為你不會因其力不從心而解聘她；也不會因其大材小用，另謀高就后而辭職。全方面考查體系是很關(guān)鍵，只有這么才能確保所招人員符合崗位要求，能夠從事企業(yè)對崗位設(shè)定工作職責(zé)。在考查能力時，最關(guān)鍵是杜絕一人決議，避免選人不妥用錯人，而解聘職員。性格特征要求是完成工作一個補充條件，某種情況下，可能是很關(guān)鍵條件。在具體操作中，常將上述三個方面考查按內(nèi)容分別采取筆試、面試、情景模擬形式，按招聘等級不一樣分別采取輪番公開競聘、民主評審、多個考評相結(jié)合及分別面試、分別測評、共同決議兩種方法。前者適適用于中高層管理人員和關(guān)鍵崗位人員，后者適適用于通常職員。（３）工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)初選者即使基礎(chǔ)滿足了應(yīng)聘資格，但她還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把每位新職員均當(dāng)成企業(yè)財富，具體地向她們介紹各方面情況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進入角色時間，盡早為企業(yè)發(fā)明效益。具體地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生一個對“疾病”抵御力。（４）合理利用試用期試用期，用人單位應(yīng)有意識為全方面考查新聘用人員而科學(xué)安排其工作，以真正了解她們工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提升試用期限利用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被解聘。（５）轉(zhuǎn)正考評對試用人員轉(zhuǎn)正考評也應(yīng)嚴(yán)格、全方面、客觀地進行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要人員。招聘工作中還有一項了解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目標(biāo)任務(wù)，對到企業(yè)工作心存疑慮人員應(yīng)認真對待，具體了解其調(diào)動工作頻次及其真實原因，以確定招聘每一個人全部有在企業(yè)長久工作愿望，從而降低企業(yè)人員流動率以降低企業(yè)人工成本。 公正、合理考評和獎懲經(jīng)過考評能夠了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職員作及其工作效績。下面就能夠嚴(yán)重影響職職員作情緒、可能產(chǎn)生離職之意多個方面進行一下討論。（１）目標(biāo)管理目標(biāo)管理又叫ＭＢＯ，是目前制訂工作計劃、考評工作成績較有效方法之一。它最關(guān)鍵優(yōu)點表現(xiàn)在互動性上，管理者和具體操作者共同制訂工作目標(biāo)和工作計劃，能大大提升職員主動性。（２）考評方法學(xué)術(shù)界對考評方法已基礎(chǔ)有所共識，就是數(shù)量考評和３６０度考評相結(jié)合方法。不過即使３６０度考評是周圍調(diào)查，但考評人，勢必會有憑感覺打分項目，這就不合理、不公正。在實踐中我們采取個人述職和３６０度調(diào)查相結(jié)合方法，效果甚佳。（３）獎懲標(biāo)準(zhǔn)制訂超額完成工作計劃就應(yīng)該獎，沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰。為何沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個能否留住職員關(guān)鍵。完不成工作任務(wù)共有三種情況：一是本身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力還包含企業(yè)內(nèi)不可抗力和企業(yè)外不可抗力兩種。假如獎懲制度不合理，誰又能確保企業(yè)沒有和“倒霉”高素質(zhì)人才失之交臂呢？最終，培訓(xùn)和職業(yè)生涯計劃制度也是留住職員一個關(guān)鍵原因?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應(yīng)搜集哪些情報？作為一名優(yōu)異人事經(jīng)理，為了找出職員跳槽或接收工作原因，應(yīng)該不停進行市場調(diào)查及搜集情報。在正確了解競爭對手在做些什么以后，能夠制訂一套應(yīng)對策略，包含為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓她們知道競爭對手為求職者可能提供待遇。當(dāng)她們和求職者面談時，能夠提升待遇直至將優(yōu)異人才挖到手?！锼鸭男┣閳蟾偁帉κ钟袃r值情報，包含策略、計劃、工作方法及人員資料。這些信息能使我們在其下一次招聘活動開展之前進行人才招聘，愈加好地對抗對方。招聘方面情報通常是：最優(yōu)異求職者為何向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？若求職者不來我們企業(yè)求職，她們會轉(zhuǎn)向哪家企業(yè)？我們企業(yè)和其它企業(yè)之間薪水差額是多少？我們企業(yè)在招聘中最終取勝原因是什么？哪些原因促進部分求職者最終選擇競爭對手提供職位？★怎樣搜集情報最常見方法是當(dāng)求職者來企業(yè)上班第一天起，采取小組或直接一對一方法和她們進行面談，在求職者辭職三至六個月以后，對她們離職后情況進行追蹤。如在求職者上班第一天，招聘人員和她們面談，能夠問詢部分簡單問題，比如：來本企業(yè)前，你在別企業(yè)干過什么工作？在你以前任職企業(yè)里，誰表現(xiàn)很突出？你能否說服她來本企業(yè)工作？你為何要離開上一個工作崗位？在你以前企業(yè)里，促進大家離開企業(yè)不良原因是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對本企業(yè)產(chǎn)生愛好或使你不喜愛本企業(yè)？你能將本企業(yè)特點列舉出來嗎？你前任老板最好管理方法是什么？最大弱點是什么？★其它情報也很關(guān)鍵你還能夠向新職員搜集其它有價值情報。這類情報包含：幫助我們了解怎樣激發(fā)你主動性及充足發(fā)揮你能力？在招聘期間我們哪方面令你失望？期望在我們企業(yè)任職多久，你下一份工作是什么？另外，在三個月以后，還能夠問詢其最初階段感受，并問詢她們是否后悔離開以前企業(yè)。和美國西雅圖華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立即引發(fā)了教授們反對，校方于是順從了教授們意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)楹螘磳δ?？原因是校方選定位置是在校園華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職員餐廳窗戶能夠欣賞到漂亮湖光。為何校方又會如此尊重教授們意見呢？原來，和美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授工資通常要低20％左右。教授們之所以愿意接收較低工資，而不到其它大學(xué)去尋求更高酬勞教職，完全是出于留戀西雅圖湖光山色：西雅圖在太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小水域星羅棋布，天氣晴朗時能夠看到美洲最高雪山之一———雷尼爾山峰，開車出去還能夠到一息尚存火山———海倫火山。她們?yōu)榱嗣篮镁吧鵂奚呤杖霗C會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟系教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。這表明，華盛頓大學(xué)教授工資，80％是以貨幣形式支付，20％是由良好自然環(huán)境賠償。假如因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20％程度，教授們就會流向其它大學(xué)。能夠預(yù)見，學(xué)校就不能以原來貨幣工資水平聘到一樣水平教授了。由此可見，漂亮景色也是一個無形財富，它起到了吸引和留住人才作用。我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？漂亮西雅圖風(fēng)光能夠留住華盛頓大學(xué)教授們，一樣道理，我們企業(yè)也能夠用“漂亮風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里“漂亮風(fēng)光”不僅是自然界風(fēng)光，一樣包含著良好人際關(guān)系和親和文化氣氛。良好人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和文化氣氛，有利于凝聚人心，培養(yǎng)團體精神和力量。納爾遜女士是美國卡爾松旅游企業(yè)總裁，以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著其企業(yè)。該企業(yè)要求：企業(yè)職員有為期一周帶薪休假；企業(yè)對好提議、出色工作給激勵。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她取得了美譽，職員欣賞她企業(yè)是因為她企業(yè)不只是追求利潤，而且很關(guān)心自己職員。像納爾遜這么出色企業(yè)家全部明白，健康向上企業(yè)文化將成為企業(yè)成功是否基石，是企業(yè)能否留住人才關(guān)鍵；假如企業(yè)沒有一個屬于自己文化氣氛，營造一個“企業(yè)為我家”軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。良好人際關(guān)系和親和文化氣氛是企業(yè)文化關(guān)鍵內(nèi)涵表現(xiàn)，而經(jīng)過一直珍惜人、尊重人，認可大家勞動和做出成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)決議和管理，并切實為她們提供多種必需保障，增強她們認同感、歸屬感和忠誠心，讓她們毫無怨言地努力和奉獻，才是抓住企業(yè)文化建設(shè)“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和方法傳統(tǒng)薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等標(biāo)準(zhǔn)?？傮w來說更多關(guān)注是職員個人對于薪酬要求和可見薪酬激勵作用，不過伴隨時代發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)實踐和管理標(biāo)準(zhǔn)中更多需要團體合作，事業(yè)成功更多是依靠團體合作，而不僅僅是個人十分有限作用，所以有必需建立基于團體獎勵而非個人獎勵機制。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達成一定程度時候，人滿足感是會逐步遞減，企業(yè)激勵作用也伴伴隨逐步減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多是從內(nèi)在心理上去激勵職員，所以現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加酬勞和隱性酬勞等職員內(nèi)在心理需求。薪酬設(shè)計團體標(biāo)準(zhǔn)在中國一家著名高科技通信企業(yè)中，長久以來并沒有為銷售人員提供分成獎勵，而是團體奮斗和振興民族企業(yè)文化發(fā)明這個企業(yè)領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性企業(yè)中，基于團體獎勵對組織績效含有十分關(guān)鍵作用，使大家意識到只有團體協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團體比獎勵個人效果要弱，但為了促進團體組員之間相互合作，同時預(yù)防上下級之間因為工資差距過大造成出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡現(xiàn)象，所以有必需建立團體獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團體方面資金往往占到職員收入很大比重。對優(yōu)異團體考評標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并確保團體組員全部能了解。具體獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)省成本為基礎(chǔ)獎勵，比如斯坎倫計劃，將職員節(jié)省成本乘以一定百分比，獎勵給職員所在團體。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)獎勵，它也能夠看成是一個分紅方法。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，依據(jù)團體目標(biāo)完成情況、企業(yè)文化提倡方向設(shè)定考評和評選標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵。酬設(shè)計隱性酬勞標(biāo)準(zhǔn)從宏觀角度而言，酬勞由兩種不一樣性質(zhì)內(nèi)容組成：金錢酬勞和非金錢獎勵(直接酬勞和間接酬勞、物質(zhì)酬勞和心理酬勞)。金錢酬勞屬于有形外在酬勞關(guān)鍵包含：直接酬勞和福利。直接酬勞由工資和獎金組成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在附加酬勞，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接取得酬勞，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又能夠細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、友好工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表彰肯定、榮譽、成就感等原因組成。這是一個內(nèi)在激勵方法。外在金錢激勵方法即使能顯著提升效果，不過連續(xù)時間不長久，處理不好，會產(chǎn)生適得其反反作用；而內(nèi)在心理激勵，即使激勵過程需要較長時間，但一經(jīng)激勵，不僅能夠提升效果，更關(guān)鍵是含有持久性。對于高層次人才和知識型職員，內(nèi)在心理酬勞很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。所以，企業(yè)組織能夠經(jīng)過工作制度、職員影響力、人力資本流動政策來實施內(nèi)在酬勞，讓職員從工作本身中得到最大滿足。這么，企業(yè)降低了對好薪資制度依靠，轉(zhuǎn)而滿足和推進職員，使職員更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵職員，加薪再加薪循環(huán)中擺脫出來。薪酬目標(biāo)設(shè)計雙贏模式個人和組織全部有其特定目標(biāo)指向。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己目標(biāo)，而組織目標(biāo)形成肯定壓制個人目標(biāo)實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織全部有各自薪酬目標(biāo)。作為職員為了實現(xiàn)自己價值就期望經(jīng)過獲取高酬勞來加以表現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)成本期望以“較小投入”換取較大回報。結(jié)果，兩個薪酬目標(biāo)之間沒有適宜接口，企業(yè)付出薪酬沒有能激勵職員更不能換回高回報，而職員愿望和目標(biāo)一樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)對職員不滿，職員對企業(yè)埋怨局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必需上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓職員參與薪酬制度制訂，找到勞資雙方全部滿意結(jié)合點。很多外國企業(yè)嘗試讓職員參與企業(yè)薪酬制度設(shè)計和管理，結(jié)果令她們發(fā)覺了很多意想不到好處。讓職員參與薪酬設(shè)計顯著優(yōu)點是：和沒有職員參與績效付酬制度相比，讓職員參與設(shè)計和管理酬勞制度很令人滿意且含有長久激勵效果，同時，企業(yè)投入達成最有效和最優(yōu)化。讓職員參與薪酬設(shè)計還有很多其它隱含優(yōu)點，這些對于企業(yè)發(fā)展意義也是十分巨大。1.增強團體觀念職員假如能夠參與薪酬設(shè)計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團體一員，而不是一個單純被管理者。從而激發(fā)職員主動參與企業(yè)事物意識。會努力為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。2.增強對企業(yè)和管理層信任度很多企業(yè)采取是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開，職員極難判定在酬勞和績效之間是否存在著聯(lián)絡(luò)。大家對于自己所取得酬勞和對企業(yè)貢獻之間沒有比較可能，同時，和她人比較也不可能進行，企業(yè)付出薪酬是否公平讓職員感到迷惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等感覺，職員對于管理層信任度降低。所以，讓職員參與能夠降低這種懷疑，增加上下層之間信任感。3.完善薪酬制度職員在參與制度設(shè)計過程中，能夠針對企業(yè)酬勞政策及目標(biāo)和管理層進行必需溝通。首先能夠促進管理者和職員之間相互信任，其次能夠讓薪酬制度中缺點充足暴露出來，企業(yè)針對不足地方有放矢改善和完善，構(gòu)建一個有效全方面薪資系統(tǒng)。職員參與薪酬設(shè)計方法薪酬制度作為驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略工具之一，擔(dān)負著引導(dǎo)職員行為方法符合企業(yè)戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中職責(zé)。企業(yè)能夠建立薪酬制訂團體，對于組員選擇要注意不一樣部門，不一樣背景和身份、不一樣學(xué)歷、不一樣年紀(jì)、不一樣性別和不一樣層級人員百分比。用保密方法讓職員提出多種意見和提議，然后將職員對于多種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)方法連接起來，找出那些影響職員工作效率原因。針對這些原因加以分析，假如是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，假如是柔性障礙(人為原因考評不公正等)就完善其它配套制度。并經(jīng)過溝通和調(diào)查確定職員能夠認同合理工資內(nèi)容組成。結(jié)合外部市場研究，制訂職員能夠接收在企業(yè)內(nèi)絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)職員工資相比，能最大程度地滿足職員心理需求和預(yù)期。勞動酬勞是基于人力資源成本和職員需求之間進行權(quán)衡后得到公允勞動力價值。最好絕對公平薪酬制度是不可能存在，全體職員全部能滿意理想薪酬制度也是沒有，現(xiàn)代企業(yè)所要建立是一個基于大多數(shù)職員滿意又能確保企業(yè)利益雙贏薪酬制度。視窗通用汽車企業(yè)薪酬計劃——相關(guān)一般職員激勵一、工資組成●直接工資－－薪酬最大部分（占全部賠償四分之三）－－基礎(chǔ)工資/增加工資－－歸并認可酬勞－－加班補助●浮動工資－－和經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)絡(luò)●福利－－向雇主提出保護和未來（退休后）安全方面要求二、浮動工資改變歷程●利潤分享－－以基準(zhǔn)價格計算利潤分享總額（1982至1995年）●浮動工資－－現(xiàn)金工資一定百分比（1996年）－－現(xiàn)金工資一定百分比，引入股票期權(quán)（1997、1998年）●增強浮動工資（1999年）－－和企業(yè)績效水平相聯(lián)絡(luò)工資百分比－－可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳輸1、什么要增強浮動工資●和市場趨勢保持一致●重視高管隊伍，并對職員進行分類●愈加重視成功和對經(jīng)營衡量－－在了解和滿足特定經(jīng)營目標(biāo)前提下，支持職員利益2、增強浮動工資關(guān)鍵●浮動工資機會增加－－機會和責(zé)任水平相聯(lián)絡(luò)－－機會被表示為基礎(chǔ)工資更大百分比－－還未揭示支付機會●現(xiàn)金和股票期權(quán)同時使用－－現(xiàn)金和每十二個月認可期權(quán)數(shù)量混合將在經(jīng)營結(jié)果基礎(chǔ)上改變●全球經(jīng)營績效衡量尺度和目標(biāo)和高管人員一樣－－50%凈收入和50%凈資產(chǎn)酬勞率一個ＥＶＰ支付例子●第７級職員，基礎(chǔ)工資為65000美元●目標(biāo)機會為：＄65000×4%=$2600●經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：凈收入：100％凈資產(chǎn)酬勞率：80％三、挑戰(zhàn)●期權(quán)擴展擴大了美國和加拿大之外職員人數(shù)●經(jīng)過激勵計劃，愈加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競爭差距●增強績效過程和同支付面聯(lián)絡(luò)怎樣使用薪資調(diào)查匯報企業(yè)經(jīng)過薪資調(diào)查，能夠取得一套完整薪資福利統(tǒng)計數(shù)據(jù)——薪資調(diào)查匯報。規(guī)范薪資調(diào)查匯報包含以下兩個關(guān)鍵內(nèi)容：①基礎(chǔ)資料概述（其中包含所調(diào)查企業(yè)常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪資福利保險政策）；②職位薪資水平（包含所調(diào)查每個職位數(shù)量及簡明職位說明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來表現(xiàn)薪金數(shù)額）。企業(yè)在進行薪資管理時，如能科學(xué)地使用薪資匯報中數(shù)據(jù)，就能夠最大程度地發(fā)揮薪資調(diào)查匯報效用，使企業(yè)人事成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，不然，將會事倍而功半。總來說，要從這么幾方面把握對薪資匯報利用：

計算薪資總額標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)計算薪資總額關(guān)鍵依據(jù)是自己企業(yè)支付能力、職員基礎(chǔ)生活需要和現(xiàn)行市場行情，薪資調(diào)查目標(biāo)就是幫助企業(yè)了解當(dāng)?shù)赜騽趧恿κ袌鲋?、尤其是同行業(yè)中普遍薪資行情。企業(yè)在制訂薪資總額標(biāo)按時，能夠參考薪資匯報中目前當(dāng)?shù)赜蛲愋?、同行業(yè)企業(yè)相關(guān)指標(biāo)，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，和企業(yè)實際支付能力和職員基礎(chǔ)生活費用情況相結(jié)合綜合考慮。同時兼顧企業(yè)和雇員利益，最終確定出一個合理而明智薪資總額標(biāo)準(zhǔn)。

制訂薪資政策企業(yè)薪資政策內(nèi)容包含薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、福利和保險政策。薪資調(diào)查匯報能夠清楚地顯示現(xiàn)在當(dāng)?shù)赜虿灰粯有再|(zhì)企業(yè)、不一樣行業(yè)企業(yè)所實施薪資政策。如，有薪資調(diào)查匯報表明，目前市場中通行薪資體系有年工資體系、職務(wù)工資體系和職務(wù)職能工資體系。薪資結(jié)構(gòu)展現(xiàn)多元化傾向，有基礎(chǔ)工資＋獎金＋福利＋業(yè)績分成，還有基礎(chǔ)工資＋獎金＋福利＋內(nèi)部股權(quán)，等等。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自己基礎(chǔ)管理模式、行業(yè)經(jīng)營特點和企業(yè)發(fā)展需要，定性地確立最適合自己企業(yè)薪資政策體系。

企業(yè)利用薪資調(diào)查匯報制訂職位薪資方案時，要同時參考匯報提供各職位平均薪資水平和全部職位說明書，再結(jié)合本企業(yè)各職位實際工作特點、任職人員情況和企業(yè)對不一樣職位需求程度區(qū)分對待。比如，一份薪資調(diào)查匯報數(shù)據(jù)顯示，所調(diào)查三資企業(yè)財務(wù)經(jīng)理平均月薪資是１６７００元人民幣，其中最高水平是２３０００元，最低為８５００元。同時，薪資調(diào)查匯報所附“職位說明書”中對財務(wù)經(jīng)理關(guān)鍵工作職責(zé)描述以下：“負責(zé)企業(yè)財務(wù)監(jiān)控、財務(wù)管理和會計核實制度建立和完善；負責(zé)財務(wù)部工作管理計劃制訂、推行、指導(dǎo)和監(jiān)督；處理財務(wù)部內(nèi)部重大問題；考評、指導(dǎo)和培訓(xùn)財務(wù)部工作人員”，任職要求是“財會專業(yè)本科以上學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)歷３年以上”，由此，企業(yè)在制訂財務(wù)經(jīng)理職位薪資時，要具體考慮本企業(yè)該職位實際工作內(nèi)容怎樣，該職位在企業(yè)關(guān)鍵程度，和該職位任職人員實際工作能力、資歷和學(xué)歷，這么再參考８５００—２３０００元標(biāo)準(zhǔn)來浮動，使薪資體系真正含有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、激勵人和留住人。企業(yè)薪酬體系對企業(yè)發(fā)展意義重大，其參考依據(jù)必需是客觀正確，所以，薪資調(diào)查應(yīng)該在嚴(yán)密而科學(xué)體系中進行，它必需由專業(yè)調(diào)查咨詢機構(gòu)來組織并實施。紹興市經(jīng)營管理者人才資源開發(fā)中心含有薪資調(diào)查系統(tǒng)，能夠為企事業(yè)服務(wù)。培養(yǎng)職員正確心態(tài)上司和下屬最大分別是什么？薪水、權(quán)力或職銜？全部不是，答案是心態(tài)。有一個小說，有一天，老板和兩名職員一起下班，看見一名小孩坐在人行道上放聲大哭，老板若無其事地走過，兩名職員卻走向小孩想撫慰她，最終小孩母親走過來將她接回去，并向兩名職員致歉。老板并非冷漠無情，而是她看穿了小孩耍賴目標(biāo)，是要引發(fā)途人注意，令母親感到尷尬為難。兩位職員主動慰問，因她們認為小孩是需要幫助弱者，她們低估了小孩智慧，結(jié)果中了小孩陰謀，令小孩母親屈服，被迫走回來接她。小孩最終成了勝利者，兩名職員只是她棋子。這個小說，能夠反應(yīng)上司和下屬在心態(tài)上分別。了解問題癥結(jié)所在，上司就應(yīng)嘗試改變職員心態(tài)。大多數(shù)職員（尤其是年輕）全部有“凈賺薪水”心態(tài)，認為“你給多少錢，我就出幾分力”是理所當(dāng)然、各不拖欠，這是因為她們涉世未深，未能看到事業(yè)前景，所以才以金錢來衡量工作價值。上司能夠嘗試下放權(quán)力，從旁指導(dǎo)職員負責(zé)很關(guān)鍵工作，讓她們從工作中學(xué)習(xí)，也有機會了解上司難處，職員得到金錢以外酬勞，投入感自然越大。不然，有些人工作了十幾二十年，仍然抱著凈賺薪水心態(tài)，拒絕接收新事物，職務(wù)原地踏步。有管理教授認為，人才是評量企業(yè)優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。一間企業(yè)有什么樣老板，什么樣管理干部，什么樣職員，足以決定一間企業(yè)成和敗。很多企業(yè)一時成功，全賴?yán)习迥芰蛢?yōu)異產(chǎn)品，但它們只是把職員看成生產(chǎn)工具，假如表現(xiàn)不佳則隨時撤換，當(dāng)然也忽略了培訓(xùn)需要。這么企業(yè)，在經(jīng)濟蓬勃時，有才能職員會拂袖而去，而當(dāng)經(jīng)濟衰退，只有一群無能、毫無競爭力職員留下來，企業(yè)還有前途可言嗎？這也正是不少傳統(tǒng)型企業(yè)和家族企業(yè)要面正確問題。HR實務(wù)※※HR實務(wù)※※HR實務(wù)※編寫人力資源計劃步驟_______________________________________________________________________________因為各企業(yè)具體情況不一樣，所以編寫人力資源計劃步驟也不盡相同。下面是編寫人力資源計劃經(jīng)典步驟，讀者可依據(jù)企業(yè)實際情況進行淘汰。1、制訂職務(wù)編制計劃

依據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃，結(jié)合職務(wù)分析匯報內(nèi)容，來制訂職務(wù)編制計劃。職務(wù)編制計劃敘述了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制訂職務(wù)編制計劃目標(biāo)是描述企業(yè)未來組織職能規(guī)模和模式。2、制訂人員配置計劃

依據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點匯報，來制訂人員配置計劃。人員配置計劃敘述了企業(yè)每個職務(wù)人員數(shù)量，人員職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制訂人員配置計劃目標(biāo)是描述企業(yè)未來人員數(shù)量和素質(zhì)組成。3、估計人員需求

依據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用估計方法，來估計人員需求估計。人員需求中應(yīng)說明需求職務(wù)名稱、人員數(shù)量、期望到崗時間等。最好形成一個標(biāo)明有職員數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需管理人員數(shù)量和層次分列表。實際上，估計人員需求是整個人力資源計劃中最困難和最關(guān)鍵部分。因為它要求以富有發(fā)明性、高度參與方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上不確定性問題。4、確定人員供給計劃

人員供給計劃是人員需求對策性計劃。關(guān)鍵敘述了人員供給方法（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取路徑和獲取實施計劃等。經(jīng)過分析勞動力過去人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和組成和人員流動、年紀(jì)改變和錄用等資料，就能夠估計出未來某個特定時刻供給情況。估計結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有些人力資源情況和未來在流動、退休、淘汰、升職及其它相關(guān)方面發(fā)展改變情況。5、制訂培訓(xùn)計劃

為了提升企業(yè)現(xiàn)有職員素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，對職員進行培訓(xùn)是很關(guān)鍵。培訓(xùn)計劃中包含了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考評等內(nèi)容。6、制訂人力資源管理政策調(diào)整計劃

計劃中明確計劃期內(nèi)人力資源政策調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包含招聘政策、績效考評政策、薪酬和福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯計劃政策、職員管理政策等。7、編寫人力資源部費用預(yù)算

其中關(guān)鍵包含招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用預(yù)算8、關(guān)鍵任務(wù)風(fēng)險分析及對策

每個企業(yè)在人力資源管理管理中全部可能碰到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引發(fā)職員不滿等等，這些事件很可能會影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命打擊。風(fēng)險分析就是經(jīng)過風(fēng)險識別、風(fēng)險估量、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險發(fā)生。人力資源計劃編寫完成后，應(yīng)先主動地和各部門經(jīng)理進行溝通，依據(jù)溝通結(jié)果進行修改，最終在提交企業(yè)決議層審議經(jīng)過。******************************************************************************很多企業(yè)會發(fā)覺，任用標(biāo)準(zhǔn)無法和工作執(zhí)掌實際要求一致，在甄選人才時往往只憑自己喜好，這時不妨透過工作說明書來建立任用標(biāo)準(zhǔn)，教授提議依下列程序進行：一、依部門分別挑出代表性職位，針對這些職位關(guān)鍵工作職責(zé)描述、績效評定指針，和職務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)做腦力激蕩，列舉結(jié)果和該部門主管確定后，編成三項任用標(biāo)準(zhǔn)：請應(yīng)征者列出其過去任職職責(zé)，以查核是否適合其應(yīng)征職位；請應(yīng)征者提出過去任職績效數(shù)字，以評鑒其工作能力；以測驗等方法評鑒，以增加甄選正確度。二、搜集離職人員對原任工作職責(zé)說明，包含交接項目、待辦事項、工作困難、提議接班人條件等。將以上資料整合出對該職位工作內(nèi)容、方法和薪資等其它配合條件，以這些任用標(biāo)準(zhǔn)來征才。另外，統(tǒng)計出離職人員特質(zhì)，依此能夠找出讓應(yīng)征者留任可能性，降低任用成本。三、推行工作合理化，找出工作步驟和窗體作業(yè)問題點和瓶頸，或是利用職員意見調(diào)查搜集職員對規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面意見。從這些資料也能夠分析出工作上所需能力、性格和態(tài)度，可做為任用標(biāo)準(zhǔn)參考。四、將工作分析所得職務(wù)能力定義區(qū)分為兩類：有效工作行為和無效工作行為，在面談時，這些資料可用來查證應(yīng)征者是否有這類工作行為，也能夠在設(shè)計職務(wù)能力訓(xùn)練時加強。五、分析出企業(yè)內(nèi)績效優(yōu)異職員和績效差職員，其能力、性格、態(tài)度差異為何。若能確定出這些特質(zhì)，是一個有效任用標(biāo)準(zhǔn)。老總見解從用“好人”向“有用人”轉(zhuǎn)變?nèi)A點通國際顧問首席實施官蘇珊女士把人分為五種：人財、人才、人材、人在、人災(zāi)。人財是指能直接帶來社會財富人，20％人財發(fā)明了80％財富；人才指在一些方面有特殊才能人，20％人才帶來了10％財富；人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力人，20％人材帶來了財富10％；人在是指對企業(yè)無所謂可有可無、人在心不在人，其中30％人沒有一次實際性貢獻；人災(zāi)是指給企業(yè)帶來麻煩和災(zāi)難人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。人財是企業(yè)間爭奪關(guān)鍵，企業(yè)要千方百計留住她們；對于有潛力人材就要提供一個好平臺使她轉(zhuǎn)化成人才；對于“人在”，要有良好用人制度、淘汰機制；將人力成本最低化，對于“人災(zāi)”，決不能姑息養(yǎng)奸，只有一個決定：趕走她們。在企業(yè)里，讓老總們最揪心就是怎樣吸引和保留關(guān)鍵雇員。據(jù)統(tǒng)計，在零售業(yè)，人員年流動率為60.3％；在銀行和非銀行金融機構(gòu)，人員年流動率為23.4％；計算機制造業(yè)人員年流動率為21.3％，醫(yī)院保健機構(gòu)人員年流動率為19.2％。據(jù)統(tǒng)計，花在人員流動上成本是支付給雇員年薪1.5至3倍。56％經(jīng)理人員和64％一般職員每十二個月12次考慮離職，38％經(jīng)理人員和47％一般職員不滿意她們工作。德勤人力資本服務(wù)集團中國業(yè)務(wù)合作人黎化民說，現(xiàn)在大家全部在搶人才，可人才內(nèi)涵和外延全部發(fā)生了改變，現(xiàn)在“人才”不再是過去“人才”。過去，人才標(biāo)準(zhǔn)是評價勞模標(biāo)準(zhǔn)：她對工作很忠誠，她很苦干，節(jié)假日不休息，最好十二個月干了三年活，她工作很投入，她含有一定專長……可現(xiàn)在，企業(yè)開始經(jīng)歷用“好人”向含有實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需技能“有用人”轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要含有口頭表示能力、良好人際關(guān)系、團體精神、分析能力，能利用計算機和英語人才。于是，對個人而言，你屬于什么樣人，就成了個人職業(yè)生涯設(shè)計先決條件，對企業(yè)而言，她屬于什么樣人就成了企業(yè)人力資源管理第一要義?，F(xiàn)代企業(yè)文化五大要素企業(yè)管理發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和文化管理。在知識經(jīng)濟時代，一個企業(yè)要想做大，要想成為行業(yè)里佼佼者，必需重視企業(yè)文化管理?，F(xiàn)代企業(yè)文化管理最少必需含有以下五大特征：1、速度文化因為互聯(lián)網(wǎng)普及，現(xiàn)代企業(yè)競爭越來越表現(xiàn)在人才和時間上競爭。人才流動強度和速度越來越快，新產(chǎn)品研制時間越來越緊，新產(chǎn)品生命周期越來越短，而用戶不僅需要產(chǎn)品含有良好性價比，而且期望經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)得到“零”交貨期或瞬時服務(wù)。這就要求企業(yè)每一個人全部要樹立良好時間觀念，在管理時間上做到訓(xùn)練有素。2、學(xué)習(xí)文化近十年來，人類知識大約是以每3年增加一倍速度向上提升。知識總量在以爆炸式速度急劇增加，老知識很快過時，知識就像產(chǎn)品一樣頻繁更新?lián)Q代，使企業(yè)連續(xù)運行期限和生命周期受到最嚴(yán)厲挑戰(zhàn)。據(jù)初步統(tǒng)計，世界上IT企業(yè)平均壽命大約為5年，尤其是那些業(yè)務(wù)量快速增加和急功近利企業(yè)，假如只顧及眼前利益，不注意職員培訓(xùn)學(xué)習(xí)和知識更新，就會造成整個企業(yè)機制和功效老化，成立兩三年就“關(guān)門大吉”！IBM、HP、Cisco和聯(lián)想、TCL等企業(yè)成功經(jīng)驗表明：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)強化“內(nèi)功”和發(fā)展關(guān)鍵源動力。只有經(jīng)過有目標(biāo)、有組織、有計劃培養(yǎng)企業(yè)每一位職員學(xué)習(xí)和知識更新能力，不停調(diào)整整個企業(yè)人才知識結(jié)構(gòu)，才能對付這么挑戰(zhàn)。3、創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)每一位職員全部要深刻了解企業(yè)在猛烈市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”理念和“窮則變，變則通，通則久”游戲規(guī)則。從制訂企業(yè)中長久發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、年度營銷計劃、人力資源計劃到具體實施每一個步驟中全部要有創(chuàng)新意識，制訂和選擇多套應(yīng)變方案。因為新經(jīng)濟特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟，依據(jù)用戶和市場需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不停創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展之道。4、虛擬文化新經(jīng)濟關(guān)鍵特征之一就是在企業(yè)多種資源中，無形資產(chǎn)所占百分比越來越大于有形資產(chǎn)。虛擬文化可了解為經(jīng)過技術(shù)監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網(wǎng)和其它媒體使無形資產(chǎn)增值人文環(huán)境，比如企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)、專利、網(wǎng)頁和廣告宣傳等。虛擬文化使得企業(yè)運作含有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反應(yīng)、高效輸出等特點，并為企業(yè)帶來大量有形資產(chǎn)。5、融合文化人類社會現(xiàn)代化大致可分為兩個階段：第一次現(xiàn)代化是從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會轉(zhuǎn)移，第二次現(xiàn)代化是從工業(yè)社會向知識社會轉(zhuǎn)移。第一次現(xiàn)代化多是對大自然征服，而第二次現(xiàn)代化則是和大自然和相關(guān)行業(yè)融合。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過去惡性競爭逐步轉(zhuǎn)向既競爭又合作新型“競合”關(guān)系，要求企業(yè)必需不停融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化集合，使企業(yè)能夠突破看似有限市場空間和社會結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”。在最近兩年以來，市場活動中常常能夠看到這么一個情形，某項目如智能化住宅小區(qū)建設(shè)項目，因為規(guī)模太大，包含面廣，任何一個企業(yè)全部無法獨自完成，所以業(yè)主先將整個工程劃分為若干個子項目分別招標(biāo)，再將中標(biāo)幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競合”企業(yè)才能中標(biāo)做大?！淌谡n堂——人事制度改革和人力資源管理建設(shè)講座——薪酬管理目標(biāo)和管理程序薪酬管理目標(biāo)和程序在現(xiàn)代人力資源管理所涵蓋范圍中，薪酬管理是其中很關(guān)鍵一環(huán)。它在處理通常組織所遭遇很多問題中，一直擔(dān)當(dāng)著相當(dāng)關(guān)鍵角色。它是主管人員所能掌握激勵因子，因為它包含到對勞動生產(chǎn)力分配是否公平問題，更會嚴(yán)重影響組織中每個人員是否能努力為之效力。我們將薪資層次由單純薪資制度擴大到廣泛酬勞上，即薪酬所涵蓋全部內(nèi)容上。

過去薪酬制度是以受薪人員本身素質(zhì)為基礎(chǔ)條件，以年資和學(xué)歷作為內(nèi)部正當(dāng)薪資依據(jù)，是對受薪人員所付出體力勞動一個酬勞（計時工資和計件工資）。而現(xiàn)在薪酬制度是建筑在受薪人員崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，以職責(zé)、目標(biāo)和績效作為內(nèi)部和外部平衡依據(jù)，同時區(qū)分勞動者所付出勞動性質(zhì)，即：體力勞動和腦力勞動區(qū)分、簡單勞動和復(fù)雜勞動區(qū)分、反復(fù)性勞動和發(fā)明性勞動區(qū)分，更重視勞動者所達成勞動結(jié)果（計效工資），并借鑒馬斯洛需求層次論，擴大了勞動酬勞范圍，引入了內(nèi)在酬勞，即人除了生理需求和安全需求外，還需要有團體歸屬感、社會尊重和最終自我實現(xiàn)，而這種內(nèi)在需求是多方面，更表現(xiàn)其精神含量。當(dāng)然，伴隨企業(yè)發(fā)展和人力資源管理體系不停完善，以后將依據(jù)崗位職能和個人和團體績效確定薪酬。薪酬意義： 薪酬對象必需對其團體或組織有所貢獻； 薪酬必需是有效。薪酬管理目標(biāo)：

＊建立一致性薪酬標(biāo)準(zhǔn)；

＊建立薪酬政策和管理程序；

＊“幫助”主管管理職員。在企業(yè)中，建立一致性薪酬標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)穩(wěn)定必需條件。有些企業(yè)僅僅為了吸引高學(xué)歷人才或留住高學(xué)歷人才，在內(nèi)部實施兩套或多套薪酬政策，對少數(shù)人采取特殊傾斜政策，殊不知實施這種特殊政策結(jié)果會傷害大多數(shù)職員工作主動性，使企業(yè)整體績效大打折扣。所以，除非對部分掌握有企業(yè)關(guān)鍵技能職員外，通常不使用非一致性薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以消除可能帶來負面效應(yīng)。

企業(yè)薪酬政策，應(yīng)是一個連續(xù)有效政策，它包含薪酬標(biāo)準(zhǔn)，績效對薪酬影響，加薪標(biāo)準(zhǔn)和幅度，薪酬管理程序等。企業(yè)薪酬政策及其制訂標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，應(yīng)該是透明，應(yīng)為廣大職員所了解，但某一個職位具體薪資則應(yīng)該是保密，這也是薪酬管理一項內(nèi)容，必需有一整套政策和程序來確保。

薪酬不僅用于報答職員對企業(yè)所做出奉獻，同時還是激勵職員發(fā)奮工作有效工具。所以，經(jīng)過薪酬管理來幫助企業(yè)主管管理和激勵職員，定能有效地幫助企業(yè)和個人達成本身目標(biāo)。

薪酬管理成敗不僅決定企業(yè)所招聘人員素質(zhì)優(yōu)劣，而且對整體士氣含有莫大影響。再則，人工費用往往占運行成本很大百分比，所以，薪酬管理有效是否，會影響企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在市場上競爭能力，進而影響贏利厚薄，故現(xiàn)代薪酬管理是人力資源管理中一個重大研究課題。

現(xiàn)代企業(yè)支付薪酬依據(jù)是建筑在勞動者所付出勞動上。勞動者付出了勞動，為企業(yè)發(fā)明了財富，理應(yīng)得到回報，但企業(yè)參考什么標(biāo)尺來支付薪酬卻讓企業(yè)經(jīng)營者大傷腦筋。我們認為，建立起一個以職責(zé)為基礎(chǔ)薪酬管理體系將使該問題得以較完滿地處理。

以職責(zé)為基礎(chǔ)薪酬管理框架：

＊組織結(jié)構(gòu)框架；

＊職位分析和評價；＊職位和職等分類；＊基礎(chǔ)薪資設(shè)計；＊市場調(diào)查和分析；

＊績效調(diào)薪準(zhǔn)則；

＊實施和控制。

薪酬管理體系建立從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)框架起步。企業(yè)依據(jù)本身經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。為了達成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，我們首先必需確定在企業(yè)內(nèi)部該利用什么樣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在實施這個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時關(guān)鍵成功原因是什么。依據(jù)這個關(guān)鍵成功原因來設(shè)置對應(yīng)職能部門，同時以書面形式并用最確切文字描寫出這些職能部門必需達成具體職能，然后將這些職能分解細化到每一個職位，當(dāng)然也要以書面形式并用最確切文字描寫出這些職位必需完成具體職責(zé)和必需含有能力。

在此基礎(chǔ)上進行職位評定和排序，將企業(yè)全部職位用量化方法排出一個高低，再分成若干個職位等級，每一個職位等級又分成若干級，每一個級對應(yīng)一個工資等級，但這個工資等級只是一個中位數(shù)，具體工資還能夠在該中位數(shù)上下有一定范圍浮動。經(jīng)過這一系列工作，企業(yè)得到了一條由高到低工資等級分布曲線，而且職位越高，工資級差越大。

工資等級分布曲線僅