4S店績效管理制度第一部分總則一、適用范圍本制度適適用于某集團(tuán)企業(yè)所屬汽車4S企業(yè)，用于指導(dǎo)各4S企業(yè)導(dǎo)入、健全、完善績效管理體系。二、考評(píng)目標(biāo)1、經(jīng)過考評(píng)加強(qiáng)職員工作責(zé)任感，幫助職員不停改善、提升個(gè)人工作技能。2、經(jīng)過考評(píng)使管理者充足了解本部門人力資源情況，有利于管理者提升部門工作效率。3、經(jīng)過考評(píng)使管理者和職員在目標(biāo)行動(dòng)上達(dá)成一致，有利于塑造高效率、高目標(biāo)達(dá)成率優(yōu)異團(tuán)體。4、經(jīng)過考評(píng)把績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃緊密聯(lián)絡(luò)起來，充足調(diào)動(dòng)各方面主動(dòng)性和責(zé)任感。5、經(jīng)過考評(píng)形成科學(xué)合理薪酬-績效管理機(jī)制，促進(jìn)人力成本向人力資本轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展。三、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1、結(jié)合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)：各企業(yè)績效考評(píng)開展需要落實(shí)落實(shí)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略布署，將集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位職員身上，使績效目標(biāo)上下協(xié)調(diào)一致，促進(jìn)每一位職員全部為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)擔(dān)責(zé)任。2、重視被管理者參與標(biāo)準(zhǔn)：職員是績效管理主體之一，強(qiáng)調(diào)職員在績效計(jì)劃、績效教導(dǎo)和績效評(píng)價(jià)和反饋全程參與。在整個(gè)績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進(jìn)行溝通和交流，評(píng)定結(jié)果要立即反饋給被評(píng)定者，肯定成績，指出不足，并提出以后應(yīng)努力和改善方向。發(fā)覺問題或有不一樣意見應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。3、實(shí)事求是標(biāo)準(zhǔn)：考評(píng)要以日常管理中觀察、統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，對(duì)被管理者任何評(píng)價(jià)全部應(yīng)有事實(shí)依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。4、定量考評(píng)和定性考評(píng)相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)職員績效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)盡可能進(jìn)行量化考評(píng)，以確?？荚u(píng)客觀正確性，對(duì)于無法進(jìn)行量化但需考評(píng)績效指標(biāo)，應(yīng)采取行為化定性考評(píng)方法。四、考評(píng)對(duì)象1、企業(yè)全體在編職員。臨時(shí)工可不參與企業(yè)點(diǎn)值考評(píng)，但所在企業(yè)應(yīng)確定和臨時(shí)工工資掛鉤獎(jiǎng)罰要求并實(shí)施考評(píng)。2、新入職職員從下月一日起開始參與考評(píng)。3、試用期在三個(gè)月以內(nèi)職員，其試用期考評(píng)結(jié)果不直接和工資掛鉤，但作為轉(zhuǎn)正考評(píng)依據(jù)之一。試用期職員考評(píng)側(cè)重于工作態(tài)度、責(zé)任心、團(tuán)體精神、學(xué)習(xí)能力和實(shí)施能力。4、試用滿三個(gè)月但未轉(zhuǎn)正職員，從第四個(gè)月起，取其試用工資總額30%和考評(píng)結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)正后按所在崗位績效工資百分比要求進(jìn)行考評(píng)。五、考評(píng)關(guān)系1、所屬企業(yè)總經(jīng)理由投資企業(yè)人力資源部組織聯(lián)合考評(píng)。2、部門責(zé)任人由總經(jīng)理進(jìn)行考評(píng)并確定考評(píng)結(jié)果,財(cái)務(wù)責(zé)任人按《中汽南方財(cái)務(wù)責(zé)任人考評(píng)要求》考評(píng)，人事行政責(zé)任人按《中汽南方人事行政責(zé)任人考評(píng)要求》考評(píng)。3、主任主管級(jí)由部門責(zé)任人考評(píng)，總經(jīng)理審核確定考評(píng)結(jié)果。4、其它人員由直接上司考評(píng)，部門責(zé)任人審核確定考評(píng)結(jié)果。六、考評(píng)分類1、按薪資結(jié)構(gòu)劃分，分為點(diǎn)值人員考評(píng)和按量計(jì)提人員考評(píng)。1)

點(diǎn)值人員組成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務(wù)部經(jīng)理、人事行政人員、財(cái)務(wù)人員、市場推廣人員等。2)

按量計(jì)提人員組成（包含但不限于）：展廳經(jīng)理、車間主任、前臺(tái)人員、配件人員、保險(xiǎn)理賠人員、銷售顧問、服務(wù)顧問、維修技工等。3)

點(diǎn)值人員和按量人員劃分，因?yàn)楦髌髽I(yè)崗位設(shè)置不完全相同，具體人員在劃分過程中和集團(tuán)企業(yè)人力資源部溝通確定。2、按考評(píng)周期劃分，分為月度考評(píng)和年度考評(píng)。本管理制度僅適適用于月度績效考評(píng)，《年度績效考評(píng)要求》由集團(tuán)企業(yè)人力資源部依據(jù)實(shí)際情況另行制訂。3、按考評(píng)內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考評(píng)和能力素質(zhì)考評(píng)。因?yàn)榭荚u(píng)周期原因，本績效管理制度關(guān)鍵適適用于對(duì)職員業(yè)績考評(píng)，對(duì)職員能力素質(zhì)考評(píng)僅有包含，依據(jù)考評(píng)體系實(shí)際情況集團(tuán)企業(yè)人力資源部將另行制訂以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)《某某集團(tuán)企業(yè)職員能力素質(zhì)綜合考評(píng)管理要求》。七、按點(diǎn)值考評(píng)績效等級(jí)定義和考評(píng)百分比（一）按點(diǎn)值考評(píng)考評(píng)人員績效等級(jí)分為“A、B、C、F”四級(jí)，各等級(jí)定義以下：1、在完成全部考評(píng)目標(biāo)基礎(chǔ)上，有下列情況之一，能夠被評(píng)為“A級(jí)”職員：1）對(duì)企業(yè)團(tuán)體做出突出貢獻(xiàn)；2）為企業(yè)掙得了榮譽(yù)或降低了成本；3）能主動(dòng)主動(dòng)提升素質(zhì)技能，并使工作績效有顯著提升；4）主動(dòng)負(fù)擔(dān)大量額外工作任務(wù)和責(zé)任，并取得良好工作結(jié)果。2、B級(jí)職員：完成了全部考評(píng)指標(biāo)，工作主動(dòng)主動(dòng)，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)做、應(yīng)想全部事情，并無有效投訴。3、有下列情況之一，將被評(píng)為“C級(jí)”職員：1)

僅完成部分考評(píng)指標(biāo)；2)

工作抓不住關(guān)鍵，效率低下；3)

有和同事打架行為，情節(jié)較輕；4)

無正當(dāng)理由不服從上級(jí)工作安排；5)

常常遲到早退，30天超出5次（含）；6)

和上/下級(jí)、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛；7)

不按業(yè)務(wù)步驟操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)損失；8)

責(zé)任心不強(qiáng)，工作質(zhì)量低，常常犯錯(cuò)或反復(fù)犯錯(cuò)；9)

未能立即解除事故隱患，造成企業(yè)1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失；10)

不能有效處理突發(fā)事件，造成企業(yè)1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失；11)

因其它瀆職造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失在1000元以內(nèi)；12)

其它違反企業(yè)制度步驟造成通常不良影響行為。4、職員有下列情況之一，將被評(píng)為“F級(jí)”職員：1)

循私舞弊或貪污公款；2)

相關(guān)鍵工作指標(biāo)未完成；3)

無正當(dāng)理由曠工超出3天；4)

有和同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴(yán)重；5)

工作質(zhì)量或效率低下，出現(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤；6)

常常遲到早退，30天超出8次（含）；7)

無正當(dāng)理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣；8)

和用戶發(fā)生爭吵；或被用戶有效投訴，影響惡劣；9)

泄露企業(yè)商業(yè)秘密（如用戶資料、財(cái)務(wù)秘密、企業(yè)經(jīng)營政策）；10)

未能立即解除事故隱患，造成企業(yè)1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失；11)

不能有效處理突發(fā)事件，造成企業(yè)1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失；12)

因其它瀆職造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失在1000元以上；13)

其它違反企業(yè)制度步驟造成嚴(yán)重不良影響行為。注：符合“C”、“F”級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職員，不管其它，可直接評(píng)定為“C”或“F”。如所屬企業(yè)如有遺漏或瞞報(bào)，則集團(tuán)企業(yè)人力資源部能夠依據(jù)相關(guān)事實(shí)直接評(píng)定，抄送所屬企業(yè)實(shí)施即可，并將對(duì)有意瞞報(bào)人員擬處“C”級(jí)或“F”級(jí)考評(píng)，并按步驟報(bào)批后實(shí)施。（二）考評(píng)百分比1、A級(jí)約占考評(píng)人數(shù)5%，對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)為1.2；B級(jí)約占考評(píng)人數(shù)80%，對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)為1.0；C級(jí)約占考評(píng)人數(shù)10%，對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)為0.8；F級(jí)約占考評(píng)人數(shù)5%，對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)為0.5。2、以上考評(píng)百分比為提議百分比，并非完全硬性要求，但各級(jí)百分比上下浮動(dòng)幅度不得超出5%。八、績效管理機(jī)構(gòu)（一）績效管理評(píng)審會(huì)1、組成績效管理評(píng)審會(huì)由總經(jīng)理和各部門責(zé)任人組成，總經(jīng)理為績效管理評(píng)審會(huì)主任。2、職責(zé)1)

幫助集團(tuán)企業(yè)確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃；2)

負(fù)責(zé)組織實(shí)施4S店績效管理體系；3)

組織開發(fā)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)；4)

組織制訂企業(yè)一級(jí)KPI體系；5)

指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí)KPI，并確定KPI權(quán)重；6)

和部門責(zé)任人確定考評(píng)周期內(nèi)績效計(jì)劃；7)

負(fù)責(zé)組織對(duì)部門責(zé)任人考評(píng)；8)

依據(jù)實(shí)際情況提出績效管理體系改善提議提案并參與相關(guān)討論。（二）部門考評(píng)小組1、組成部門考評(píng)小組由部門責(zé)任人和直接主管組成。2、職責(zé)1)

依據(jù)企業(yè)公布戰(zhàn)備計(jì)劃及一級(jí)KPI體系，明確本部門年度及各考評(píng)周期策略目標(biāo)和經(jīng)營管理關(guān)鍵；2)

設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI，從部門職能響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；3)

依據(jù)審核經(jīng)過二級(jí)KPI體系和績效管理評(píng)審會(huì)確定績效計(jì)劃；4)

部門績效計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)和部門內(nèi)部各崗位KPI設(shè)計(jì)；5)

負(fù)責(zé)組織對(duì)部門職員績效考評(píng)；6)

和下屬溝通確定績效改善目標(biāo)和績效改善計(jì)劃；7)

提出績效管理體系改善提議提案并參與相關(guān)討論。（三）人事行政部職責(zé)1)

負(fù)責(zé)進(jìn)行績效管理宣傳、培訓(xùn)工作；2)

負(fù)責(zé)向各部門提供績效管理相關(guān)技術(shù)咨詢和支持；3)

負(fù)責(zé)組織企業(yè)全員績效考評(píng)工作開展；4)

負(fù)責(zé)審核所屬企業(yè)職員績效考評(píng)結(jié)果；5)

負(fù)責(zé)將績效考評(píng)結(jié)果利用于價(jià)值和其它相關(guān)激勵(lì)；6)

負(fù)責(zé)監(jiān)督績效管理體系實(shí)施和按分級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)組織處理職員績效申訴。九、績效考評(píng)者訓(xùn)練（一）訓(xùn)練內(nèi)容績效考評(píng)者需要在績效考評(píng)指標(biāo)分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等和職員進(jìn)行溝通方法，績效考評(píng)管理方法等方面接收訓(xùn)練。（二）訓(xùn)練時(shí)間績效考評(píng)者為新職員時(shí)，需要在其開始工作早期組織對(duì)其進(jìn)行績效考評(píng)相關(guān)內(nèi)容和方法培訓(xùn)?？冃Э荚u(píng)體系內(nèi)容經(jīng)過修改以后，需要組織對(duì)各級(jí)績效考評(píng)者進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)。（三）訓(xùn)練組織以上內(nèi)容訓(xùn)練由所屬企業(yè)人事行政部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。十、特殊情況下績效考評(píng)（一）職員崗位變動(dòng)時(shí)績效管理職員崗位變動(dòng)后，其績效計(jì)劃需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位要求。職員崗位變動(dòng)后，應(yīng)由該職員原績效計(jì)劃發(fā)約人對(duì)該職員截至到崗位變動(dòng)日期為止績效進(jìn)行評(píng)定。該職員新崗位主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和該職員一起商討出該職員崗位變動(dòng)日期至本考評(píng)期末之間這段時(shí)間關(guān)鍵工作任務(wù)和業(yè)績考評(píng)指標(biāo)、目標(biāo)、對(duì)應(yīng)指標(biāo)權(quán)重，并確定績效計(jì)劃?？荚u(píng)期末，由職員最終一份績效計(jì)劃發(fā)約人在綜合考慮該職員前期業(yè)績結(jié)果基礎(chǔ)上對(duì)該職員進(jìn)行考評(píng)。（二）職員離職情況下績效考評(píng)職員因故離開企業(yè)，企業(yè)依據(jù)該職員截止到離開企業(yè)當(dāng)日工作表現(xiàn)，依據(jù)績效計(jì)劃確定考評(píng)指標(biāo)和目標(biāo)計(jì)算該職員績效考評(píng)分值并確定獎(jiǎng)懲方案，報(bào)送人事行政部按相關(guān)步驟審批后向職員進(jìn)行支付。若已經(jīng)結(jié)束績效考評(píng)期績效獎(jiǎng)勵(lì)未向該職員支付，企業(yè)仍需根據(jù)應(yīng)向職員支付獎(jiǎng)勵(lì)金額向職員支付績效獎(jiǎng)勵(lì)。上述兩種情況下獎(jiǎng)勵(lì)支付工作需在職員離開企業(yè)當(dāng)日起15個(gè)工作日內(nèi)完成。（三）開除情況下績效考評(píng)職員因故被企業(yè)開除，該職員和主管領(lǐng)導(dǎo)簽署績效計(jì)劃同時(shí)終止，企業(yè)不向職員支付本考評(píng)期內(nèi)績效獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。若已經(jīng)結(jié)束績效考評(píng)期績效獎(jiǎng)勵(lì)未向該職員支付，企業(yè)仍需根據(jù)應(yīng)向職員支付獎(jiǎng)勵(lì)金額向職員支付績效獎(jiǎng)勵(lì)。上述獎(jiǎng)勵(lì)支付工作需在職員離開企業(yè)當(dāng)日起15個(gè)工作日內(nèi)完成。第二部分平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系一、績效考評(píng)內(nèi)容體系在績效考評(píng)中，每個(gè)職位將參考平衡計(jì)分卡思想，從各職位所包含財(cái)務(wù)類、用戶類、業(yè)務(wù)步驟運(yùn)類、學(xué)習(xí)和成長類四類量化績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)置對(duì)應(yīng)績效考評(píng)指標(biāo)和目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)每個(gè)職位職員績效進(jìn)行科學(xué)、公正評(píng)價(jià)。二、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)是資本市場上投資者關(guān)鍵關(guān)注反應(yīng)企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵參數(shù)，它們是表現(xiàn)企業(yè)價(jià)值發(fā)明結(jié)果最直接效益指標(biāo)。這類指標(biāo)能全方面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)最終結(jié)果，衡量企業(yè)發(fā)明股東價(jià)值能力，可顯示出策略和實(shí)施是否改善了企業(yè)利潤。2、用戶類指標(biāo)用戶類指標(biāo)是檢視滿足用戶關(guān)鍵關(guān)鍵方面，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)用戶和目標(biāo)市場為方向。3、業(yè)務(wù)步驟類指標(biāo)業(yè)務(wù)步驟類指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加關(guān)鍵營運(yùn)操作控制活動(dòng)效果，是緊密結(jié)合不一樣崗位特色，表現(xiàn)其直接工作效果指標(biāo)，也是對(duì)企業(yè)利用多種營運(yùn)活動(dòng)推進(jìn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力直接考察。4、學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)用來評(píng)定職員管理、職員激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展能力。三、平衡計(jì)分卡績效考評(píng)指標(biāo)確實(shí)定1、平衡計(jì)分卡四類績效指標(biāo)經(jīng)過兩層指標(biāo)體系進(jìn)行確定。首先需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和年度經(jīng)營綜累計(jì)劃在四類考評(píng)指標(biāo)中確定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素，以后將戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素分解成績效考評(píng)指標(biāo)。2、戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些確保經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依靠關(guān)鍵原因。四、平衡計(jì)分卡四類績效考評(píng)指標(biāo)間關(guān)系1、平衡計(jì)分卡尤其強(qiáng)調(diào)描述策略背后因果關(guān)系，借用戶面、業(yè)務(wù)步驟面、學(xué)習(xí)和成長面評(píng)定指標(biāo)完成而達(dá)成最終財(cái)務(wù)目標(biāo)。2、通常而言，學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)完成將促進(jìn)業(yè)務(wù)步驟指標(biāo)完成，業(yè)務(wù)步驟指標(biāo)完成會(huì)促進(jìn)用戶類指標(biāo)完成，而用戶類指標(biāo)完成將對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)完成產(chǎn)生直接影響。五、平衡計(jì)分卡績效考評(píng)指標(biāo)選擇設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡績效考評(píng)指標(biāo)選擇設(shè)定要以企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃為導(dǎo)向，以企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以部門使命和崗位職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果為中心。1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)1)選擇有限經(jīng)典財(cái)務(wù)類指標(biāo)。2)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門和職能部門選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)不一樣。2、用戶類指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)1)選擇提升市場份額/提升銷售平臺(tái)滿意度/提升用戶滿意度/提升市場盈利用戶類指標(biāo)。2)選擇建立良好企業(yè)和品牌形象用戶類指標(biāo)。3、內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)1)營運(yùn)類指標(biāo)應(yīng)該反應(yīng)該崗位獨(dú)特工作結(jié)果。2)應(yīng)該注意不要選擇兩個(gè)相同指標(biāo)考評(píng)同一項(xiàng)具體工作。3)選擇指標(biāo)應(yīng)表現(xiàn)出整個(gè)部門關(guān)鍵年度目標(biāo)，同時(shí)應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多。4)選擇營運(yùn)類指標(biāo)要尤其考慮確定目標(biāo)值難易程度，確保可實(shí)施性。4、學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)1)考查職員能力發(fā)展和培養(yǎng)指標(biāo)是學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)關(guān)鍵組成部分。2)學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)在同級(jí)崗位上設(shè)置必需保持一致性。六、平衡計(jì)分卡績效考評(píng)指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)值確定1、計(jì)劃目標(biāo)值是指剛好完成企業(yè)對(duì)崗位某項(xiàng)工作期望時(shí)應(yīng)達(dá)成績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反應(yīng)某崗位某項(xiàng)工作在正常情況下應(yīng)達(dá)成績效表現(xiàn)。實(shí)際完成值等于計(jì)劃目標(biāo)值時(shí)，該項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)績效得分為此項(xiàng)指標(biāo)滿分。2、計(jì)劃目標(biāo)值確實(shí)定，可依據(jù)同意年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或績效管理評(píng)審會(huì)最終審核確定。具體而言，在確定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)可供參考原因包含：1)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)關(guān)鍵，服務(wù)于企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；2)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定目標(biāo)值，確保上級(jí)單位目標(biāo)值被逐層分解；3)參考過去類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成平均水平，并依據(jù)情況改變給予調(diào)整；4)參考部分行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)和其它指標(biāo)，確定合理水平。七、績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重分配標(biāo)準(zhǔn)績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重用來界定績效考評(píng)內(nèi)容中各部分相對(duì)關(guān)鍵性。在確定考評(píng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)，有以下五項(xiàng)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)可供參考：1)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵性高指標(biāo)權(quán)重高。2)被考評(píng)者影響直接且顯著指標(biāo)權(quán)重高。3)綜合性強(qiáng)指標(biāo)權(quán)重高。4)權(quán)重分配在同等級(jí)、同類型崗位之間應(yīng)含有一致性，又兼顧每個(gè)崗位獨(dú)特征，所以含有一定浮動(dòng)范圍。5)每一項(xiàng)權(quán)重通常不要太小，不然對(duì)綜合績效影響太微弱；為表現(xiàn)各指標(biāo)輕重緩急不一樣，指標(biāo)之間權(quán)重差異最好也控制在一定幅度以上。第三部分績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系由績效計(jì)劃、績效教導(dǎo)、績效考評(píng)、績效面談、績效改善順次并循環(huán)進(jìn)行五個(gè)部分組成。一、績效計(jì)劃1、績效計(jì)劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系確定被管理者在考評(píng)期內(nèi)應(yīng)該完成整體績效目標(biāo)和細(xì)化每項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)過程。2、對(duì)于總經(jīng)理考評(píng)，由集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)依據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和所屬企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃來確定總經(jīng)理績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確定績效計(jì)劃。考評(píng)內(nèi)容包含但不限于：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成情況、企業(yè)管理改善、個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)等；如：費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、用戶滿意度、業(yè)務(wù)步驟改善等。3、對(duì)部門經(jīng)理考評(píng)，由所屬企業(yè)績效管理評(píng)審會(huì)依據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃分解確定部門經(jīng)理績效考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確定績效計(jì)劃?？荚u(píng)內(nèi)容包含但不限于：部門目標(biāo)完成情況、部門管理改善、個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)等；如：維修臺(tái)次、銷售臺(tái)次、步驟遵守、部門合作滿意度等。4、對(duì)主任主管級(jí)人員考評(píng)，由部門經(jīng)理依據(jù)部門目標(biāo)分解和主任主管級(jí)人員崗位CPI確定其績效考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確定績效計(jì)劃?？荚u(píng)內(nèi)容包含但不限于：績效目標(biāo)達(dá)成情況、業(yè)績改善情況、下屬管理和素質(zhì)評(píng)價(jià)等；如：CS改善、步驟實(shí)施、下屬管理等。5、對(duì)其它職員考評(píng)，由直接上司基于部門目標(biāo)分解KPI和其崗位CPI確定其考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確定績效計(jì)劃。考評(píng)內(nèi)容關(guān)鍵包含：個(gè)人績效情況、業(yè)績改善情況、關(guān)鍵行為表現(xiàn)、素質(zhì)評(píng)價(jià)等；如：A卡跟進(jìn)、用戶回訪、投保率等。6、對(duì)于按量計(jì)提考評(píng)人員績效目標(biāo)，其個(gè)人業(yè)績類目標(biāo)達(dá)成情況己納入按量計(jì)提考評(píng)核實(shí)體系，不再是考評(píng)關(guān)鍵，在績效目標(biāo)里可不分配權(quán)重或只分配較小權(quán)重；而其個(gè)人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考評(píng)關(guān)鍵，應(yīng)分配較大權(quán)重。7、績效計(jì)劃應(yīng)在每個(gè)考評(píng)周期前3日內(nèi)制訂?？冃繕?biāo)可填寫在《績效考評(píng)表》（參見附件2）內(nèi)，也可由各司依據(jù)實(shí)際情況另行制訂相關(guān)表格填寫確定。8、因?yàn)槭芷髽I(yè)經(jīng)營管理需要，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，市場外部環(huán)境重大改變，或其它不可抗拒原因等影響，必需時(shí)可對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行修正。通常由直接上下級(jí)之間進(jìn)行溝通處理。二、績效教導(dǎo)1、績效教導(dǎo)是管理者經(jīng)過連續(xù)地工作溝通、教導(dǎo)職員達(dá)成績效目標(biāo)過程，也是管理者搜集數(shù)據(jù)形成考評(píng)依據(jù)過程。。2、管理者必需定時(shí)或不定時(shí)和下屬進(jìn)行正式和非正式績效溝通和教導(dǎo)，以立即發(fā)覺下屬在工作中存在問題和碰到困難，并共同尋求處理方案；管理者和下屬每個(gè)考評(píng)周期全部應(yīng)進(jìn)行正式或非正式績效教導(dǎo)溝通，正式績效溝通要作《績效教導(dǎo)統(tǒng)計(jì)表》（參見附件3）；人事行政部應(yīng)定時(shí)或不定時(shí)對(duì)各部門績效教導(dǎo)工作進(jìn)行檢驗(yàn)，在必需時(shí)可對(duì)管理者績效教導(dǎo)工作完成情況提出專題考評(píng)提議，并由績效考評(píng)評(píng)審會(huì)討論決定。3、在考評(píng)期內(nèi)，管理者應(yīng)把關(guān)鍵精力放在對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)所需能力指導(dǎo)上，不需要去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬職員發(fā)生每項(xiàng)具體問題或每個(gè)要改善方面，以此確保管理者把時(shí)間有效地用在改善職員績效關(guān)鍵方面，以最大程度地提升職員績效。4、管理者不應(yīng)只重視最終績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注職員是怎樣做。這么既能夠提醒下屬不停探索含有更高工作效率工作方法，也能避免有些下屬用影響企業(yè)整體利益方法去完成自己績效目標(biāo)。5、管理者應(yīng)選擇合適時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)下屬進(jìn)行績效教導(dǎo)。比如：銷售顧問A卡聯(lián)絡(luò)工作，能夠選擇A卡接觸計(jì)劃實(shí)施前和實(shí)施后進(jìn)行績效教導(dǎo)/績效統(tǒng)計(jì)；服務(wù)顧問接車臺(tái)數(shù)目標(biāo)，能夠在每日下班前進(jìn)行當(dāng)日接車臺(tái)數(shù)、月度累計(jì)接車臺(tái)數(shù)進(jìn)行績效統(tǒng)計(jì)，并對(duì)完成情況進(jìn)行教導(dǎo)。6、管理者應(yīng)對(duì)不一樣特點(diǎn)職員，采取不一樣績效教導(dǎo)方法，基礎(chǔ)方法有：個(gè)體定時(shí)匯報(bào)法、個(gè)體不定時(shí)匯報(bào)法、項(xiàng)目總結(jié)法、定時(shí)例會(huì)法、KPI會(huì)議法。比如：對(duì)新職員和責(zé)任心較差職員能夠采取“個(gè)體定時(shí)匯報(bào)法”，對(duì)明星職員能夠采取“個(gè)體不定時(shí)匯報(bào)法”，對(duì)管理人員能夠采取“定時(shí)例會(huì)法”等。7、管理者依據(jù)不一樣下屬個(gè)性特點(diǎn)，在績效教導(dǎo)溝通中采取不一樣激勵(lì)方法。如：認(rèn)同、致謝、表彰、和其它職員分享經(jīng)驗(yàn)等等。三、績效考評(píng)1、每一考評(píng)周期結(jié)束后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月績效考評(píng)，各級(jí)主管依據(jù)日?？冃Ыy(tǒng)計(jì)填寫《績效考評(píng)表》?？冃Э荚u(píng)結(jié)果必需由直接主管和職員署名確定，如職員對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，也應(yīng)先署名，但可保留在要求時(shí)間進(jìn)行書面績效申訴權(quán)利。2、考評(píng)者對(duì)各關(guān)鍵考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)評(píng)價(jià)一定要相關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為文字說明，不然人事行政部應(yīng)退回并責(zé)成重評(píng)。不許可只打分而不作相關(guān)事實(shí)說明或描述考評(píng)方法。3、考評(píng)者對(duì)于職員當(dāng)月總體評(píng)價(jià)要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問題，并列出績效改善關(guān)鍵點(diǎn)和提議采取改善方法?？荚u(píng)者對(duì)職員評(píng)價(jià)應(yīng)客觀公正，假如考評(píng)者徇私或有不公正考評(píng)，部門責(zé)任人或人事行政部有權(quán)質(zhì)疑；假如被核實(shí)為有效投訴，人事行政部應(yīng)依據(jù)相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考評(píng)提議，并報(bào)績效管理評(píng)審會(huì)討論決定。4、部門責(zé)任人對(duì)所轄部門職員《績效考評(píng)表》進(jìn)行審核，并署名確定后，匯總至人事行政部，由人事行政部報(bào)總經(jīng)理組織績效管理評(píng)審會(huì)進(jìn)行評(píng)審。5、績效管理評(píng)審會(huì)組員為總經(jīng)理和各部門責(zé)任人，必需時(shí)可安排其它相關(guān)人員參與。經(jīng)過績效管理評(píng)審會(huì)聯(lián)合評(píng)審，確定部門考評(píng)調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考評(píng)結(jié)果。（部門考評(píng)調(diào)整系數(shù)確實(shí)定參見《部門考評(píng)管理要求》）6、人事行政部依據(jù)績效管理評(píng)審會(huì)評(píng)審結(jié)果，制訂《月度績效考評(píng)結(jié)果匯總報(bào)批表》（參見附件4）報(bào)總經(jīng)理簽批。7、每個(gè)月10日前，所屬企業(yè)人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后《月度績效考評(píng)結(jié)果匯總報(bào)表》和被評(píng)為“A、C、F”級(jí)職員《績效考評(píng)表》抄報(bào)集團(tuán)企業(yè)人力資源部。8、集團(tuán)企業(yè)人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果2個(gè)工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在企業(yè)重新考評(píng)；如己批復(fù)或超出2個(gè)工作日無異議，則各企業(yè)可自行按所抄報(bào)考評(píng)結(jié)果組織職員工資發(fā)放。9、職員考評(píng)評(píng)價(jià)，必需符合“A、B、C、F”績效定義。被評(píng)為“A、C、F”職員，其上司必需提供足夠充足書面事實(shí)依據(jù)；不然，即使該職員被評(píng)予了高分或低分，所屬企業(yè)人事行政部或投資企業(yè)人力資源部也有權(quán)給予否決。10、考評(píng)周期結(jié)束后，各企業(yè)人事行政部應(yīng)妥善保管相關(guān)職員績效考評(píng)全部相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。四、績效面談1、績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管和下屬雙方就下屬在上考評(píng)周期內(nèi)綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行正式面談并由主管幫助職員制訂書面績效改善計(jì)劃正式溝經(jīng)過程。2、每個(gè)考評(píng)周期結(jié)束后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談?dòng)?jì)劃/實(shí)施統(tǒng)計(jì)表》（參見附件5），并抄送投資企業(yè)人力資源部立案。3、由人事行政部安排當(dāng)月被評(píng)為“A、C、F”職員和其上級(jí)主管進(jìn)行正式績效面談，并填寫《績效面談表》(參見附件6)。面談主管能夠是直接主管，也能夠是上級(jí)主管，必需時(shí)，能夠由總經(jīng)理進(jìn)行隔級(jí)面談。所在企業(yè)人事行政部或投資企業(yè)人力資源部能夠參與任何一級(jí)職員績效面談。4、各企業(yè)人事行政部每三個(gè)月應(yīng)均衡安排各級(jí)考評(píng)職員進(jìn)行績效面談（包含“A、B、C、F”各級(jí)職員）；對(duì)于企業(yè)骨干職員，則在經(jīng)過三個(gè)考評(píng)周期后,需最少安排一次正式績效面談。5、績效面談關(guān)鍵是“發(fā)覺問題、處理問題”，“不停改善、不停提升”。主管和下屬進(jìn)行績效面談時(shí)，應(yīng)共同研討確定下屬在上考評(píng)期工作中所存在優(yōu)點(diǎn)和需要改善之處，并針對(duì)發(fā)覺不足擬訂書面“績效改善計(jì)劃”，此部分內(nèi)容應(yīng)統(tǒng)計(jì)在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確定。6、為達(dá)成良好溝通效果，績效面談時(shí)注意以下幾點(diǎn)：1)

提前和下屬約定面談日期和內(nèi)容，做好績效面談準(zhǔn)備工作；2)

選擇無干擾環(huán)境，最好是洽談室，提議不要在主管辦公室進(jìn)行；3)

使用合適提問引導(dǎo)職員交流，適時(shí)使用“開放式問題”和“封閉式問題”提問；4)

針對(duì)具體事情（如：職員事實(shí)想法、行動(dòng)、做法），適時(shí)使用不一樣激勵(lì)方法（如：認(rèn)同、表彰、贊許、指出不足等），應(yīng)注意不一樣性格特征職員采取不一樣方法進(jìn)行。5)

通常每次面談時(shí)間不應(yīng)少于30分鐘。7、績效面談應(yīng)控制在每一考評(píng)周期結(jié)束后30日內(nèi)完成?？冃嬲?dòng)伤鶎倨髽I(yè)人事行政部跟蹤落實(shí)，歸檔保管績效面談統(tǒng)計(jì)并報(bào)投資企業(yè)人力資源部立案。五、績效改善1、績效改善是指依據(jù)職員有待發(fā)展提升方面所制訂一定時(shí)限內(nèi)完成相關(guān)工作績效和工作能力改善及提升書面系統(tǒng)計(jì)劃，并由主管和其它相關(guān)部門或人員監(jiān)督/幫助職員給予落實(shí)實(shí)施該計(jì)劃過程。2、制訂績效改善計(jì)劃時(shí)，管理者要和被管理者共同協(xié)商確定改善目標(biāo)，管理者指導(dǎo)及幫助被管理者制訂落實(shí)計(jì)劃和措施。管理者有責(zé)任和有義務(wù)幫助被管理者落實(shí)績效改善計(jì)劃，以使其績效得到切實(shí)改善和提升。3、“績效改善計(jì)劃”能夠分若干個(gè)階段來完成，但一項(xiàng)內(nèi)容通常不宜超出3個(gè)月，最長不超出6個(gè)月。4、“績效改善計(jì)劃”落實(shí)情況應(yīng)納入管理者和被管理者績效考評(píng)內(nèi)容之一，“績效改善計(jì)劃”由職員主管、人事行政部監(jiān)督檢驗(yàn)是否得到落實(shí)和實(shí)施。5、人事行政部應(yīng)對(duì)職員當(dāng)月績效改善關(guān)鍵完成情況進(jìn)行抽查并做好統(tǒng)計(jì)，并將抽查結(jié)果反饋給其部門責(zé)任人和總經(jīng)理。假如主管督導(dǎo)不力或逃避責(zé)任，各企業(yè)人事行政部應(yīng)立即將情況向總經(jīng)理匯報(bào)；并應(yīng)依據(jù)相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考評(píng)提議，報(bào)績效管理評(píng)審會(huì)討論決定。第四部分考評(píng)結(jié)果利用一、績效獎(jiǎng)金1、績效獎(jiǎng)金分為兩部分：月度目標(biāo)獎(jiǎng)金和年度目標(biāo)獎(jiǎng)金。2、月度目標(biāo)獎(jiǎng)金當(dāng)月考評(píng)當(dāng)月發(fā)放，年度目標(biāo)獎(jiǎng)金按《年度績效考評(píng)要求》考評(píng)后按第二年元月份在冊職員一次性發(fā)放。3、按點(diǎn)值考評(píng)人員績效獎(jiǎng)金計(jì)算企業(yè)為：月（年）績效獎(jiǎng)金=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×K1K2K3。（其中，K1為部門考評(píng)系數(shù)，K2為績效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)，K3為個(gè)人績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)，點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值確實(shí)定參見各司《薪資方案》）4、按量計(jì)提人員績效考評(píng)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)上采取百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超出10分；月（年）績效獎(jiǎng)金=月（年）完成目標(biāo)績效獎(jiǎng)金×績效考評(píng)分?jǐn)?shù)×K1K2K3/100（其中，K1為部門考評(píng)系數(shù)；K2為績效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)）。各司也可依據(jù)實(shí)際情況另行制訂績效考評(píng)結(jié)果和月（年）績效獎(jiǎng)金掛鉤方法，并按步驟報(bào)批后實(shí)施。5、按點(diǎn)值人員和按量人員績效獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)具體要求參見各司《薪資方案》。二、職員職業(yè)生涯發(fā)展績效考評(píng)結(jié)束后，要將全部些人員績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，根據(jù)績效分?jǐn)?shù)大小進(jìn)行硬性排隊(duì)等分，將其按百分比分類，如超級(jí)明星5%-10%，中堅(jiān)力量25%-35%，表現(xiàn)尚可者30%-45%，績效不佳者10%-20%，失敗者5%-10%，并分別為這些不一樣績效表現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。1、對(duì)于績效突出、素質(zhì)好、有培養(yǎng)潛力優(yōu)異管理人員和職員，經(jīng)過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方法，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全方面培養(yǎng)，在企業(yè)團(tuán)體調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先給予提拔重用。2、同時(shí)，要經(jīng)過對(duì)績效考評(píng)結(jié)果對(duì)比、分析，找出被考評(píng)者素質(zhì)和崗位任職資格要求差距，依據(jù)某某集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價(jià)值觀，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性培養(yǎng)計(jì)劃。立即提升管理人員能力和水平。對(duì)績效不能達(dá)成要求、能力改善并不顯著職員，要考慮是否有其它更適宜崗位發(fā)揮其作用。3、經(jīng)過對(duì)職員職業(yè)發(fā)展考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方法和職員個(gè)人職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強(qiáng)化提升績效和能力意識(shí)，促進(jìn)全部職員努力提升能力，完成績效目標(biāo)。也使企業(yè)人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。4、對(duì)于績效表現(xiàn)不能達(dá)成企業(yè)要求、或經(jīng)過努力仍然沒有改善職員，則要考慮進(jìn)入績效淘汰。，三、績效淘汰1、職員績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進(jìn)入績效淘汰范圍：1)

12個(gè)月內(nèi)累計(jì)考評(píng)分別得過“C”和“F”職員；2)

12個(gè)月內(nèi)累計(jì)考評(píng)得過二次“C”或二次“F”職員；2、進(jìn)入績效淘汰范圍職員，企業(yè)將依據(jù)其績效綜合表現(xiàn)和績效改善情況，給予培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、解聘。具體處理方法以下：1）培訓(xùn)改善：對(duì)于工作態(tài)度好，但工作績效不佳職員，可由主管和職員共同討論，形成針對(duì)性強(qiáng)培訓(xùn)改善計(jì)劃，對(duì)職員進(jìn)行崗位再培訓(xùn)，同時(shí)該職員工資下調(diào)一至二級(jí)。2）崗位調(diào)整：對(duì)不宜進(jìn)行崗位再培訓(xùn)職員，可依據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行崗位調(diào)整；調(diào)崗后薪資，按新崗位崗位工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施。3）協(xié)議終止：經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后仍然不能達(dá)成績效要求者，則給予解聘。3、績效淘汰其它相關(guān)要求詳見《職員激勵(lì)制度》。第五部分績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道假如職員認(rèn)為在考評(píng)過程中受到不公平對(duì)待，或認(rèn)為考評(píng)結(jié)果不客觀，有權(quán)對(duì)存在分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給解釋和說明后，仍不能達(dá)成一致，主任主管級(jí)以下職員可在公布考評(píng)結(jié)果后3個(gè)工作日內(nèi)填寫書面《績效申訴單》（參見附件7）向所屬企業(yè)人事行政部進(jìn)行申訴，經(jīng)理級(jí)（含非部門經(jīng)理級(jí)）以上人員以書面形式直接向投資企業(yè)人力資源部進(jìn)行申訴。二、申訴處理和申訴反饋（一）主任主管級(jí)申訴處理和申訴反饋1、人事行政部負(fù)責(zé)對(duì)申訴匯報(bào)進(jìn)行審核調(diào)查、了解事實(shí)真相，并依據(jù)情況決定是否需要提交績效管理評(píng)審會(huì)進(jìn)行績效申訴評(píng)審。2、假如職員申訴內(nèi)容屬實(shí)，績效管理評(píng)審會(huì)需按考評(píng)步驟對(duì)申訴人重新進(jìn)行績效考評(píng)，以評(píng)定職員該月度績效考評(píng)成績。3、人事行政部應(yīng)在接到《績效申訴單》5個(gè)工作日內(nèi)組織績效管理評(píng)審會(huì)完成申訴評(píng)審處理工作，并在申訴評(píng)審?fù)瓿珊?個(gè)工作日內(nèi)將最終考評(píng)結(jié)果反饋給申訴人。4、全部職員績效申訴處理資料由所在企業(yè)人事行政部歸檔保留，并在第一時(shí)間將處理結(jié)果抄報(bào)投資企業(yè)人力資源部立案。（二）經(jīng)理級(jí)申訴處理和申訴反饋1、集團(tuán)企業(yè)人力資源部在接到《績效申訴單》后7個(gè)工作日內(nèi)做出最終處理意見，處理結(jié)果按步驟報(bào)批后反饋實(shí)施。三、違規(guī)處理各級(jí)管理者在績效考評(píng)過程中，務(wù)必做到公平、公正對(duì)職員進(jìn)行考評(píng)，對(duì)于績效考評(píng)過程中出現(xiàn)不合理現(xiàn)象和違反企業(yè)相關(guān)要求行為，集團(tuán)企業(yè)人力資源部將按企業(yè)相關(guān)要求給予處理。第六部分附則一、本制度是某某集團(tuán)所屬各汽車4S店績效管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)和要求，各企業(yè)可在本手冊基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)管理需要進(jìn)行深入細(xì)化，并按步驟報(bào)批后實(shí)施。二、本制度由集團(tuán)企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)解釋，報(bào)總裁層審批簽發(fā)后實(shí)施。深圳市某某集團(tuán)企業(yè)人力資源部9月1日4S店績效管理制度第一部分總則一、適用范圍本制度適適用于某集團(tuán)企業(yè)所屬汽車4S企業(yè)，用于指導(dǎo)各4S企業(yè)導(dǎo)入、健全、完善績效管理體系。二、考評(píng)目標(biāo)1、經(jīng)過考評(píng)加強(qiáng)職員工作責(zé)任感，幫助職員不停改善、提升個(gè)人工作技能。2、經(jīng)過考評(píng)使管理者充足了解本部門人力資源情況，有利于管理者提升部門工作效率。3、經(jīng)過考評(píng)使管理者和職員在目標(biāo)行動(dòng)上達(dá)成一致，有利于塑造高效率、高目標(biāo)達(dá)成率優(yōu)異團(tuán)體。4、經(jīng)過考評(píng)把績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃緊密聯(lián)絡(luò)起來，充足調(diào)動(dòng)各方面主動(dòng)性和責(zé)任感。5、經(jīng)過考評(píng)形成科學(xué)合理薪酬-績效管理機(jī)制，促進(jìn)人力成本向人力資本轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展。三、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1、結(jié)合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)：各企業(yè)績效考評(píng)開展需要落實(shí)落實(shí)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略布署，將集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位職員身上，使績效目標(biāo)上下協(xié)調(diào)一致，促進(jìn)每一位職員全部為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)擔(dān)責(zé)任。2、重視被管理者參與標(biāo)準(zhǔn)：職員是績效管理主體之一，強(qiáng)調(diào)職員在績效計(jì)劃、績效教導(dǎo)和績效評(píng)價(jià)和反饋全程參與。在整個(gè)績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進(jìn)行溝通和交流，評(píng)定結(jié)果要立即反饋給被評(píng)定者，肯定成績，指出不足，并提出以后應(yīng)努力和改善方向。發(fā)覺問題或有不一樣意見應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。3、實(shí)事求是標(biāo)準(zhǔn)：考評(píng)要以日常管理中觀察、統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，對(duì)被管理者任何評(píng)價(jià)全部應(yīng)有事實(shí)依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。4、定量考評(píng)和定性考評(píng)相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)職員績效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)盡可能進(jìn)行量化考評(píng)，以確?？荚u(píng)客觀正確性，對(duì)于無法進(jìn)行量化但需考評(píng)績效指標(biāo)，應(yīng)采取行為化定性考評(píng)方法。四、考評(píng)對(duì)象1、企業(yè)全體在編職員。臨時(shí)工可不參與企業(yè)點(diǎn)值考評(píng)，但所在企業(yè)應(yīng)確定和臨時(shí)工工資掛鉤獎(jiǎng)罰要求并實(shí)施考評(píng)。2、新入職職員從下月一日起開始參與考評(píng)。3、試用期在三個(gè)月以內(nèi)職員，其試用期考評(píng)結(jié)果不直接和工資掛鉤，但作為轉(zhuǎn)正考評(píng)依據(jù)之一。試用期職員考評(píng)側(cè)重于工作態(tài)度、責(zé)任心、團(tuán)體精神、學(xué)習(xí)能力和實(shí)施能力。4、試用滿三個(gè)月但未轉(zhuǎn)正職員，從第四個(gè)月起，取其試用工資總額30%和考評(píng)結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)正后按所在崗位績效工資百分比要求進(jìn)行考評(píng)。五、考評(píng)關(guān)系1、所屬企業(yè)總經(jīng)理由投資企業(yè)人力資源部組織聯(lián)合考評(píng)。2、部門責(zé)任人由總經(jīng)理進(jìn)行考評(píng)并確定考評(píng)結(jié)果,財(cái)務(wù)責(zé)任人按《中汽南方財(cái)務(wù)責(zé)任人考評(píng)要求》考評(píng)，人事行政責(zé)任人按《中汽南方人事行政責(zé)任人考評(píng)要求》考評(píng)。3、主任主管級(jí)由部門責(zé)任人考評(píng)，總經(jīng)理審核確定考評(píng)結(jié)果。4、其它人員由直接上司考評(píng)，部門責(zé)任人審核確定考評(píng)結(jié)果。六、考評(píng)分類1、按薪資結(jié)構(gòu)劃分，分為點(diǎn)值人員考評(píng)和按量計(jì)提人員考評(píng)。1)

點(diǎn)值人員組成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務(wù)部經(jīng)理、人事行政人員、財(cái)務(wù)人員、市場推廣人員等。2)

按量計(jì)提人員組成（包含但不限于）：展廳經(jīng)理、車間主任、前臺(tái)人員、配件人員、保險(xiǎn)理賠人員、銷售顧問、服務(wù)顧問、維修技工等。3)

點(diǎn)值人員和按量人員劃分，因?yàn)楦髌髽I(yè)崗位設(shè)置不完全相同，具體人員在劃分過程中和集團(tuán)企業(yè)人力資源部溝通確定。2、按考評(píng)周期劃分，分為月度考評(píng)和年度考評(píng)。本管理制度僅適適用于月度績效考評(píng)，《年度績效考評(píng)要求》由集團(tuán)企業(yè)人力資源部依據(jù)實(shí)際情況另行制訂。3、按考評(píng)內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考評(píng)和能力素質(zhì)考評(píng)。因?yàn)榭荚u(píng)周期原因，本績效管理制度關(guān)鍵適適用于對(duì)職員業(yè)績考評(píng)，對(duì)職員能力素質(zhì)考評(píng)僅有包含，依據(jù)考評(píng)體系實(shí)際情況集團(tuán)企業(yè)人力資源部將另行制訂以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)《某某集團(tuán)企業(yè)職員能力素質(zhì)綜合考評(píng)管理要求》。七、按點(diǎn)值考評(píng)績效等級(jí)定義和考評(píng)百分比（一）按點(diǎn)值考評(píng)考評(píng)人員績效等級(jí)分為“A、B、C、F”四級(jí)，各等級(jí)定義以下：1、在完成全部考評(píng)目標(biāo)基礎(chǔ)上，有下列情況之一，能夠被評(píng)為“A級(jí)”職員：1）對(duì)企業(yè)團(tuán)體做出突出貢獻(xiàn)；2）為企業(yè)掙得了榮譽(yù)或降低了成本；3）能主動(dòng)主動(dòng)提升素質(zhì)技能，并使工作績效有顯著提升；4）主動(dòng)負(fù)擔(dān)大量額外工作任務(wù)和責(zé)任，并取得良好工作結(jié)果。2、B級(jí)職員：完成了全部考評(píng)指標(biāo)，工作主動(dòng)主動(dòng)，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)做、應(yīng)想全部事情，并無有效投訴。3、有下列情況之一，將被評(píng)為“C級(jí)”職員：1)

僅完成部分考評(píng)指標(biāo)；2)

工作抓不住關(guān)鍵，效率低下；3)

有和同事打架行為，情節(jié)較輕；4)

無正當(dāng)理由不服從上級(jí)工作安排；5)

常常遲到早退，30天超出5次（含）；6)

和上/下級(jí)、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛；7)

不按業(yè)務(wù)步驟操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)損失；8)

責(zé)任心不強(qiáng)，工作質(zhì)量低，常常犯錯(cuò)或反復(fù)犯錯(cuò)；9)

未能立即解除事故隱患，造成企業(yè)1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失；10)

不能有效處理突發(fā)事件，造成企業(yè)1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失；11)

因其它瀆職造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失在1000元以內(nèi)；12)

其它違反企業(yè)制度步驟造成通常不良影響行為。4、職員有下列情況之一，將被評(píng)為“F級(jí)”職員：1)

循私舞弊或貪污公款；2)

相關(guān)鍵工作指標(biāo)未完成；3)

無正當(dāng)理由曠工超出3天；4)

有和同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴(yán)重；5)

工作質(zhì)量或效率低下，出現(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤；6)

常常遲到早退，30天超出8次（含）；7)

無正當(dāng)理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣；8)

和用戶發(fā)生爭吵；或被用戶有效投訴，影響惡劣；9)

泄露企業(yè)商業(yè)秘密（如用戶資料、財(cái)務(wù)秘密、企業(yè)經(jīng)營政策）；10)

未能立即解除事故隱患，造成企業(yè)1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失；11)

不能有效處理突發(fā)事件，造成企業(yè)1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失；12)

因其它瀆職造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)損失在1000元以上；13)

其它違反企業(yè)制度步驟造成嚴(yán)重不良影響行為。注：符合“C”、“F”級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職員，不管其它，可直接評(píng)定為“C”或“F”。如所屬企業(yè)如有遺漏或瞞報(bào)，則集團(tuán)企業(yè)人力資源部能夠依據(jù)相關(guān)事實(shí)直接評(píng)定，抄送所屬企業(yè)實(shí)施即可，并將對(duì)有意瞞報(bào)人員擬處“C”級(jí)或“F”級(jí)考評(píng)，并按步驟報(bào)批后實(shí)施。（二）考評(píng)百分比1、A級(jí)約占考評(píng)人數(shù)5%，對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)為1.2；B級(jí)約占考評(píng)人數(shù)80%，對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)為1.0；C級(jí)約占考評(píng)人數(shù)10%，對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)為0.8；F級(jí)約占考評(píng)人數(shù)5%，對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)為0.5。2、以上考評(píng)百分比為提議百分比，并非完全硬性要求，但各級(jí)百分比上下浮動(dòng)幅度不得超出5%。八、績效管理機(jī)構(gòu)（一）績效管理評(píng)審會(huì)1、組成績效管理評(píng)審會(huì)由總經(jīng)理和各部門責(zé)任人組成，總經(jīng)理為績效管理評(píng)審會(huì)主任。2、職責(zé)1)

幫助集團(tuán)企業(yè)確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃；2)

負(fù)責(zé)組織實(shí)施4S店績效管理體系；3)

組織開發(fā)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)；4)

組織制訂企業(yè)一級(jí)KPI體系；5)

指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí)KPI，并確定KPI權(quán)重；6)

和部門責(zé)任人確定考評(píng)周期內(nèi)績效計(jì)劃；7)

負(fù)責(zé)組織對(duì)部門責(zé)任人考評(píng)；8)

依據(jù)實(shí)際情況提出績效管理體系改善提議提案并參與相關(guān)討論。（二）部門考評(píng)小組1、組成部門考評(píng)小組由部門責(zé)任人和直接主管組成。2、職責(zé)1)

依據(jù)企業(yè)公布戰(zhàn)備計(jì)劃及一級(jí)KPI體系，明確本部門年度及各考評(píng)周期策略目標(biāo)和經(jīng)營管理關(guān)鍵；2)

設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI，從部門職能響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；3)

依據(jù)審核經(jīng)過二級(jí)KPI體系和績效管理評(píng)審會(huì)確定績效計(jì)劃；4)

部門績效計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)和部門內(nèi)部各崗位KPI設(shè)計(jì)；5)

負(fù)責(zé)組織對(duì)部門職員績效考評(píng)；6)

和下屬溝通確定績效改善目標(biāo)和績效改善計(jì)劃；7)

提出績效管理體系改善提議提案并參與相關(guān)討論。（三）人事行政部職責(zé)1)

負(fù)責(zé)進(jìn)行績效管理宣傳、培訓(xùn)工作；2)

負(fù)責(zé)向各部門提供績效管理相關(guān)技術(shù)咨詢和支持；3)

負(fù)責(zé)組織企業(yè)全員績效考評(píng)工作開展；4)

負(fù)責(zé)審核所屬企業(yè)職員績效考評(píng)結(jié)果；5)

負(fù)責(zé)將績效考評(píng)結(jié)果利用于價(jià)值和其它相關(guān)激勵(lì)；6)

負(fù)責(zé)監(jiān)督績效管理體系實(shí)施和按分級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)組織處理職員績效申訴。九、績效考評(píng)者訓(xùn)練（一）訓(xùn)練內(nèi)容績效考評(píng)者需要在績效考評(píng)指標(biāo)分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等和職員進(jìn)行溝通方法，績效考評(píng)管理方法等方面接收訓(xùn)練。（二）訓(xùn)練時(shí)間績效考評(píng)者為新職員時(shí)，需要在其開始工作早期組織對(duì)其進(jìn)行績效考評(píng)相關(guān)內(nèi)容和方法培訓(xùn)?？冃Э荚u(píng)體系內(nèi)容經(jīng)過修改以后，需要組織對(duì)各級(jí)績效考評(píng)者進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)。（三）訓(xùn)練組織以上內(nèi)容訓(xùn)練由所屬企業(yè)人事行政部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。十、特殊情況下績效考評(píng)（一）職員崗位變動(dòng)時(shí)績效管理職員崗位變動(dòng)后，其績效計(jì)劃需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位要求。職員崗位變動(dòng)后，應(yīng)由該職員原績效計(jì)劃發(fā)約人對(duì)該職員截至到崗位變動(dòng)日期為止績效進(jìn)行評(píng)定。該職員新崗位主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和該職員一起商討出該職員崗位變動(dòng)日期至本考評(píng)期末之間這段時(shí)間關(guān)鍵工作任務(wù)和業(yè)績考評(píng)指標(biāo)、目標(biāo)、對(duì)應(yīng)指標(biāo)權(quán)重，并確定績效計(jì)劃?？荚u(píng)期末，由職員最終一份績效計(jì)劃發(fā)約人在綜合考慮該職員前期業(yè)績結(jié)果基礎(chǔ)上對(duì)該職員進(jìn)行考評(píng)。（二）職員離職情況下績效考評(píng)職員因故離開企業(yè)，企業(yè)依據(jù)該職員截止到離開企業(yè)當(dāng)日工作表現(xiàn)，依據(jù)績效計(jì)劃確定考評(píng)指標(biāo)和目標(biāo)計(jì)算該職員績效考評(píng)分值并確定獎(jiǎng)懲方案，報(bào)送人事行政部按相關(guān)步驟審批后向職員進(jìn)行支付。若已經(jīng)結(jié)束績效考評(píng)期績效獎(jiǎng)勵(lì)未向該職員支付，企業(yè)仍需根據(jù)應(yīng)向職員支付獎(jiǎng)勵(lì)金額向職員支付績效獎(jiǎng)勵(lì)。上述兩種情況下獎(jiǎng)勵(lì)支付工作需在職員離開企業(yè)當(dāng)日起15個(gè)工作日內(nèi)完成。（三）開除情況下績效考評(píng)職員因故被企業(yè)開除，該職員和主管領(lǐng)導(dǎo)簽署績效計(jì)劃同時(shí)終止，企業(yè)不向職員支付本考評(píng)期內(nèi)績效獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。若已經(jīng)結(jié)束績效考評(píng)期績效獎(jiǎng)勵(lì)未向該職員支付，企業(yè)仍需根據(jù)應(yīng)向職員支付獎(jiǎng)勵(lì)金額向職員支付績效獎(jiǎng)勵(lì)。上述獎(jiǎng)勵(lì)支付工作需在職員離開企業(yè)當(dāng)日起15個(gè)工作日內(nèi)完成。第二部分平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系一、績效考評(píng)內(nèi)容體系在績效考評(píng)中，每個(gè)職位將參考平衡計(jì)分卡思想，從各職位所包含財(cái)務(wù)類、用戶類、業(yè)務(wù)步驟運(yùn)類、學(xué)習(xí)和成長類四類量化績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)置對(duì)應(yīng)績效考評(píng)指標(biāo)和目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)每個(gè)職位職員績效進(jìn)行科學(xué)、公正評(píng)價(jià)。二、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)是資本市場上投資者關(guān)鍵關(guān)注反應(yīng)企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵參數(shù)，它們是表現(xiàn)企業(yè)價(jià)值發(fā)明結(jié)果最直接效益指標(biāo)。這類指標(biāo)能全方面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)最終結(jié)果，衡量企業(yè)發(fā)明股東價(jià)值能力，可顯示出策略和實(shí)施是否改善了企業(yè)利潤。2、用戶類指標(biāo)用戶類指標(biāo)是檢視滿足用戶關(guān)鍵關(guān)鍵方面，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)用戶和目標(biāo)市場為方向。3、業(yè)務(wù)步驟類指標(biāo)業(yè)務(wù)步驟類指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加關(guān)鍵營運(yùn)操作控制活動(dòng)效果，是緊密結(jié)合不一樣崗位特色，表現(xiàn)其直接工作效果指標(biāo)，也是對(duì)企業(yè)利用多種營運(yùn)活動(dòng)推進(jìn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力直接考察。4、學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)用來評(píng)定職員管理、職員激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等保持企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展能力。三、平衡計(jì)分卡績效考評(píng)指標(biāo)確實(shí)定1、平衡計(jì)分卡四類績效指標(biāo)經(jīng)過兩層指標(biāo)體系進(jìn)行確定。首先需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和年度經(jīng)營綜累計(jì)劃在四類考評(píng)指標(biāo)中確定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素，以后將戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素分解成績效考評(píng)指標(biāo)。2、戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些確保經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依靠關(guān)鍵原因。四、平衡計(jì)分卡四類績效考評(píng)指標(biāo)間關(guān)系1、平衡計(jì)分卡尤其強(qiáng)調(diào)描述策略背后因果關(guān)系，借用戶面、業(yè)務(wù)步驟面、學(xué)習(xí)和成長面評(píng)定指標(biāo)完成而達(dá)成最終財(cái)務(wù)目標(biāo)。2、通常而言，學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)完成將促進(jìn)業(yè)務(wù)步驟指標(biāo)完成，業(yè)務(wù)步驟指標(biāo)完成會(huì)促進(jìn)用戶類指標(biāo)完成，而用戶類指標(biāo)完成將對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)完成產(chǎn)生直接影響。五、平衡計(jì)分卡績效考評(píng)指標(biāo)選擇設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡績效考評(píng)指標(biāo)選擇設(shè)定要以企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃為導(dǎo)向，以企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以部門使命和崗位職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果為中心。1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)1)選擇有限經(jīng)典財(cái)務(wù)類指標(biāo)。2)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門和職能部門選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)不一樣。2、用戶類指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)1)選擇提升市場份額/提升銷售平臺(tái)滿意度/提升用戶滿意度/提升市場盈利用戶類指標(biāo)。2)選擇建立良好企業(yè)和品牌形象用戶類指標(biāo)。3、內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)1)營運(yùn)類指標(biāo)應(yīng)該反應(yīng)該崗位獨(dú)特工作結(jié)果。2)應(yīng)該注意不要選擇兩個(gè)相同指標(biāo)考評(píng)同一項(xiàng)具體工作。3)選擇指標(biāo)應(yīng)表現(xiàn)出整個(gè)部門關(guān)鍵年度目標(biāo)，同時(shí)應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多。4)選擇營運(yùn)類指標(biāo)要尤其考慮確定目標(biāo)值難易程度，確?？蓪?shí)施性。4、學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)1)考查職員能力發(fā)展和培養(yǎng)指標(biāo)是學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)關(guān)鍵組成部分。2)學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)在同級(jí)崗位上設(shè)置必需保持一致性。六、平衡計(jì)分卡績效考評(píng)指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)值確定1、計(jì)劃目標(biāo)值是指剛好完成企業(yè)對(duì)崗位某項(xiàng)工作期望時(shí)應(yīng)達(dá)成績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反應(yīng)某崗位某項(xiàng)工作在正常情況下應(yīng)達(dá)成績效表現(xiàn)。實(shí)際完成值等于計(jì)劃目標(biāo)值時(shí)，該項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)績效得分為此項(xiàng)指標(biāo)滿分。2、計(jì)劃目標(biāo)值確實(shí)定，可依據(jù)同意年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或績效管理評(píng)審會(huì)最終審核確定。具體而言，在確定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)可供參考原因包含：1)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)關(guān)鍵，服務(wù)于企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；2)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定目標(biāo)值，確保上級(jí)單位目標(biāo)值被逐層分解；3)參考過去類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成平均水平，并依據(jù)情況改變給予調(diào)整；4)參考部分行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)和其它指標(biāo)，確定合理水平。七、績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重分配標(biāo)準(zhǔn)績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重用來界定績效考評(píng)內(nèi)容中各部分相對(duì)關(guān)鍵性。在確定考評(píng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)，有以下五項(xiàng)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)可供參考：1)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵性高指標(biāo)權(quán)重高。2)被考評(píng)者影響直接且顯著指標(biāo)權(quán)重高。3)綜合性強(qiáng)指標(biāo)權(quán)重高。4)權(quán)重分配在同等級(jí)、同類型崗位之間應(yīng)含有一致性，又兼顧每個(gè)崗位獨(dú)特征，所以含有一定浮動(dòng)范圍。5)每一項(xiàng)權(quán)重通常不要太小，不然對(duì)綜合績效影響太微弱；為表現(xiàn)各指標(biāo)輕重緩急不一樣，指標(biāo)之間權(quán)重差異最好也控制在一定幅度以上。第三部分績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系由績效計(jì)劃、績效教導(dǎo)、績效考評(píng)、績效面談、績效改善順次并循環(huán)進(jìn)行五個(gè)部分組成。一、績效計(jì)劃1、績效計(jì)劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系確定被管理者在考評(píng)期內(nèi)應(yīng)該完成整體績效目標(biāo)和細(xì)化每項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)過程。2、對(duì)于總經(jīng)理考評(píng)，由集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)依據(jù)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和所屬企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃來確定總經(jīng)理績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確定績效計(jì)劃?？荚u(píng)內(nèi)容包含但不限于：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成情況、企業(yè)管理改善、個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)等；如：費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、用戶滿意度、業(yè)務(wù)步驟改善等。3、對(duì)部門經(jīng)理考評(píng)，由所屬企業(yè)績效管理評(píng)審會(huì)依據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃分解確定部門經(jīng)理績效考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確定績效計(jì)劃。考評(píng)內(nèi)容包含但不限于：部門目標(biāo)完成情況、部門管理改善、個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)等；如：維修臺(tái)次、銷售臺(tái)次、步驟遵守、部門合作滿意度等。4、對(duì)主任主管級(jí)人員考評(píng)，由部門經(jīng)理依據(jù)部門目標(biāo)分解和主任主管級(jí)人員崗位CPI確定其績效考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確定績效計(jì)劃?？荚u(píng)內(nèi)容包含但不限于：績效目標(biāo)達(dá)成情況、業(yè)績改善情況、下屬管理和素質(zhì)評(píng)價(jià)等；如：CS改善、步驟實(shí)施、下屬管理等。5、對(duì)其它職員考評(píng)，由直接上司基于部門目標(biāo)分解KPI和其崗位CPI確定其考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確定績效計(jì)劃?？荚u(píng)內(nèi)容關(guān)鍵包含：個(gè)人績效情況、業(yè)績改善情況、關(guān)鍵行為表現(xiàn)、素質(zhì)評(píng)價(jià)等；如：A卡跟進(jìn)、用戶回訪、投保率等。6、對(duì)于按量計(jì)提考評(píng)人員績效目標(biāo)，其個(gè)人業(yè)績類目標(biāo)達(dá)成情況己納入按量計(jì)提考評(píng)核實(shí)體系，不再是考評(píng)關(guān)鍵，在績效目標(biāo)里可不分配權(quán)重或只分配較小權(quán)重；而其個(gè)人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考評(píng)關(guān)鍵，應(yīng)分配較大權(quán)重。7、績效計(jì)劃應(yīng)在每個(gè)考評(píng)周期前3日內(nèi)制訂?？冃繕?biāo)可填寫在《績效考評(píng)表》（參見附件2）內(nèi)，也可由各司依據(jù)實(shí)際情況另行制訂相關(guān)表格填寫確定。8、因?yàn)槭芷髽I(yè)經(jīng)營管理需要，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，市場外部環(huán)境重大改變，或其它不可抗拒原因等影響，必需時(shí)可對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行修正。通常由直接上下級(jí)之間進(jìn)行溝通處理。二、績效教導(dǎo)1、績效教導(dǎo)是管理者經(jīng)過連續(xù)地工作溝通、教導(dǎo)職員達(dá)成績效目標(biāo)過程，也是管理者搜集數(shù)據(jù)形成考評(píng)依據(jù)過程。。2、管理者必需定時(shí)或不定時(shí)和下屬進(jìn)行正式和非正式績效溝通和教導(dǎo)，以立即發(fā)覺下屬在工作中存在問題和碰到困難，并共同尋求處理方案；管理者和下屬每個(gè)考評(píng)周期全部應(yīng)進(jìn)行正式或非正式績效教導(dǎo)溝通，正式績效溝通要作《績效教導(dǎo)統(tǒng)計(jì)表》（參見附件3）；人事行政部應(yīng)定時(shí)或不定時(shí)對(duì)各部門績效教導(dǎo)工作進(jìn)行檢驗(yàn)，在必需時(shí)可對(duì)管理者績效教導(dǎo)工作完成情況提出專題考評(píng)提議，并由績效考評(píng)評(píng)審會(huì)討論決定。3、在考評(píng)期內(nèi)，管理者應(yīng)把關(guān)鍵精力放在對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)所需能力指導(dǎo)上，不需要去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬職員發(fā)生每項(xiàng)具體問題或每個(gè)要改善方面，以此確保管理者把時(shí)間有效地用在改善職員績效關(guān)鍵方面，以最大程度地提升職員績效。4、管理者不應(yīng)只重視最終績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注職員是怎樣做。這么既能夠提醒下屬不停探索含有更高工作效率工作方法，也能避免有些下屬用影響企業(yè)整體利益方法去完成自己績效目標(biāo)。5、管理者應(yīng)選擇合適時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)下屬進(jìn)行績效教導(dǎo)。比如：銷售顧問A卡聯(lián)絡(luò)工作，能夠選擇A卡接觸計(jì)劃實(shí)施前和實(shí)施后進(jìn)行績效教導(dǎo)/績效統(tǒng)計(jì)；服務(wù)顧問接車臺(tái)數(shù)目標(biāo)，能夠在每日下班前進(jìn)行當(dāng)日接車臺(tái)數(shù)、月度累計(jì)接車臺(tái)數(shù)進(jìn)行績效統(tǒng)計(jì)，并對(duì)完成情況進(jìn)行教導(dǎo)。6、管理者應(yīng)對(duì)不一樣特點(diǎn)職員，采取不一樣績效教導(dǎo)方法，基礎(chǔ)方法有：個(gè)體定時(shí)匯報(bào)法、個(gè)體不定時(shí)匯報(bào)法、項(xiàng)目總結(jié)法、定時(shí)例會(huì)法、KPI會(huì)議法。比如：對(duì)新職員和責(zé)任心較差職員能夠采取“個(gè)體定時(shí)匯報(bào)法”，對(duì)明星職員能夠采取“個(gè)體不定時(shí)匯報(bào)法”，對(duì)管理人員能夠采取“定時(shí)例會(huì)法”等。7、管理者依據(jù)不一樣下屬個(gè)性特點(diǎn)，在績效教導(dǎo)溝通中采取不一樣激勵(lì)方法。如：認(rèn)同、致謝、表彰、和其它職員分享經(jīng)驗(yàn)等等。三、績效考評(píng)1、每一考評(píng)周期結(jié)束后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月績效考評(píng)，各級(jí)主管依據(jù)日?？冃Ыy(tǒng)計(jì)填寫《績效考評(píng)表》?？冃Э荚u(píng)結(jié)果必需由直接主管和職員署名確定，如職員對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，也應(yīng)先署名，但可保留在要求時(shí)間進(jìn)行書面績效申訴權(quán)利。2、考評(píng)者對(duì)各關(guān)鍵考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)評(píng)價(jià)一定要相關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為文字說明，不然人事行政部應(yīng)退回并責(zé)成重評(píng)。不許可只打分而不作相關(guān)事實(shí)說明或描述考評(píng)方法。3、考評(píng)者對(duì)于職員當(dāng)月總體評(píng)價(jià)要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問題，并列出績效改善關(guān)鍵點(diǎn)和提議采取改善方法。考評(píng)者對(duì)職員評(píng)價(jià)應(yīng)客觀公正，假如考評(píng)者徇私或有不公正考評(píng)，部門責(zé)任人或人事行政部有權(quán)質(zhì)疑；假如被核實(shí)為有效投訴，人事行政部應(yīng)依據(jù)相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考評(píng)提議，并報(bào)績效管理評(píng)審會(huì)討論決定。4、部門責(zé)任人對(duì)所轄部門職員《績效考評(píng)表》進(jìn)行審核，并署名確定后，匯總至人事行政部，由人事行政部報(bào)總經(jīng)理組織績效管理評(píng)審會(huì)進(jìn)行評(píng)審。5、績效管理評(píng)審會(huì)組員為總經(jīng)理和各部門責(zé)任人，必需時(shí)可安排其它相關(guān)人員參與。經(jīng)過績效管理評(píng)審會(huì)聯(lián)合評(píng)審，確定部門考評(píng)調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考評(píng)結(jié)果。（部門考評(píng)調(diào)整系數(shù)確實(shí)定參見《部門考評(píng)管理要求》）6、人事行政部依據(jù)績效管理評(píng)審會(huì)評(píng)審結(jié)果，制訂《月度績效考評(píng)結(jié)果匯總報(bào)批表》（參見附件4）報(bào)總經(jīng)理簽批。7、每個(gè)月10日前，所屬企業(yè)人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后《月度績效考評(píng)結(jié)果匯總報(bào)表》和被評(píng)為“A、C、F”級(jí)職員《績效考評(píng)表》抄報(bào)集團(tuán)企業(yè)人力資源部。8、集團(tuán)企業(yè)人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果2個(gè)工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在企業(yè)重新考評(píng)；如己批復(fù)或超出2個(gè)工作日無異議，則各企業(yè)可自行按所抄報(bào)考評(píng)結(jié)果組織職員工資發(fā)放。9、職員考評(píng)評(píng)價(jià)，必需符合“A、B、C、F”績效定義。被評(píng)為“A、C、F”職員，其上司必需提供足夠充足書面事實(shí)依據(jù)；不然，即使該職員被評(píng)予了高分或低分，所屬企業(yè)人事行政部或投資企業(yè)人力資源部也有權(quán)給予否決。10、考評(píng)周期結(jié)束后，各企業(yè)人事行政部應(yīng)妥善保管相關(guān)職員績效考評(píng)全部相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。四、績效面談1、績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管和下屬雙方就下屬在上考評(píng)周期內(nèi)綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行正式面談并由主管幫助職員制訂書面績效改善計(jì)劃正式溝經(jīng)過程。2、每個(gè)考評(píng)周期結(jié)束后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談?dòng)?jì)劃/實(shí)施統(tǒng)計(jì)表》（參見附件5），并抄送投資企業(yè)人力資源部立案。3、由人事行政部安排當(dāng)月被評(píng)為“A、C、F”職員和其上級(jí)主管進(jìn)行正式績效面談，并填寫《績效面談表》(參見附件6)。面談主管能夠是直接主管，也能夠是上級(jí)主管，必需時(shí)，能夠由總經(jīng)理進(jìn)行隔級(jí)面談。所在企業(yè)人事行政部或投資企業(yè)人力資源部能夠參與任何一級(jí)職員績效面談。4、各企業(yè)人事行政部每三個(gè)月應(yīng)均衡安排各級(jí)考評(píng)職員進(jìn)行績效面談（包含“A、B、C、F”各級(jí)職員）；對(duì)于企業(yè)骨干職員，則在經(jīng)過三個(gè)考評(píng)周期后,需最少安排一次正式績效面談。5、績效面談關(guān)鍵是“發(fā)覺問題、處理問題”，“不停改善、不停提升”。主管和下屬進(jìn)行績效面談時(shí)，應(yīng)共同研討確定下屬在上考評(píng)期工作中所存在優(yōu)點(diǎn)和需要改善之處，并針對(duì)發(fā)覺不足擬訂書面“績效改善計(jì)劃”，此部分內(nèi)容應(yīng)統(tǒng)計(jì)在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確定。6、為達(dá)成良好溝通效果，績效面談時(shí)注意以下幾點(diǎn)：1)

提前和下屬約定面談日期和內(nèi)容，做好績效面談準(zhǔn)備工作；2)

選擇無干擾環(huán)境，最好是洽談室，提議不要在主管辦公室進(jìn)行；3)

使用合適提問引導(dǎo)職員交流，適時(shí)使用“開放式問題”和“封閉式問題”提問；4)

針對(duì)具體事情（如：職員事實(shí)想法、行動(dòng)、做法），適時(shí)使用不一樣激勵(lì)方法（如：認(rèn)同、表彰、贊許、指出不足等），應(yīng)注意不一樣性格特征職員采取不一樣方法進(jìn)行。5)

通常每次面談時(shí)間不應(yīng)少于30分鐘。7、績效面談應(yīng)控制在每一考評(píng)周期結(jié)束后30日內(nèi)完成?？冃嬲?dòng)伤鶎倨髽I(yè)人事行政部跟蹤落實(shí)，歸檔保管績效面談統(tǒng)計(jì)并報(bào)投資企業(yè)人力資源部立案。五、績效改善1、績效改善是指依據(jù)職員有待發(fā)展提升方面所制訂一定時(shí)限內(nèi)完成相關(guān)工作績效和工作能力改善及提升書面系統(tǒng)計(jì)劃，并由主管和其它相關(guān)部門或人員監(jiān)督/幫助職員給予落實(shí)實(shí)施該計(jì)劃過程。2、制訂績效改善計(jì)劃時(shí)，管理者要和被管理者共同協(xié)商確定改善目標(biāo)，管理者指導(dǎo)及幫助被管理者制訂落實(shí)計(jì)劃和措施。管理者有責(zé)任和有義務(wù)幫助被管理者落實(shí)績效改善計(jì)劃，以使其績效得到切實(shí)改善和提升。3、“績效改善計(jì)劃”能夠分若干個(gè)階段來完成，但一項(xiàng)內(nèi)容通常不宜超出3個(gè)月，最長不超出6個(gè)月。4、“績效改善計(jì)劃”落實(shí)情況應(yīng)納入管理者和被管理者績效考評(píng)內(nèi)容之一，“績效改善計(jì)劃”由職員主管、人事行政部監(jiān)督檢驗(yàn)是否得到落實(shí)和實(shí)施。5、人事行政部應(yīng)對(duì)職員當(dāng)月績效改善關(guān)鍵完成情況進(jìn)行抽查并做好統(tǒng)計(jì)，并將抽查結(jié)果反饋給其部門責(zé)任人和總經(jīng)理。假如主管督導(dǎo)不力或逃避責(zé)任，各企業(yè)人事行政部應(yīng)立即將情況向總經(jīng)理匯報(bào)；并應(yīng)依據(jù)相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考評(píng)提議，報(bào)績效管理評(píng)審會(huì)討論決定。第四部分考評(píng)結(jié)果利用一、績效獎(jiǎng)金1、績效獎(jiǎng)金分為兩部分：月度目標(biāo)獎(jiǎng)金和年度目標(biāo)獎(jiǎng)金。2、月度目標(biāo)獎(jiǎng)金當(dāng)月考評(píng)當(dāng)月發(fā)放，年度目標(biāo)獎(jiǎng)金按《年度績效考評(píng)要求》考評(píng)后按第二年元月份在冊職員一次性發(fā)放。3、按點(diǎn)值考評(píng)人員績效獎(jiǎng)金計(jì)算企業(yè)為：月（年）績效獎(jiǎng)金=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×K1K2K3。（其中，K1為部門考評(píng)系數(shù)，K2為績效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)，K3為個(gè)人績效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)，點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值確實(shí)定參見各司《薪資方案》）4、按量計(jì)提人員績效考評(píng)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)上采取百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超出10分；月（年）績效獎(jiǎng)金=月（年）完成目標(biāo)績效獎(jiǎng)金×績效考評(píng)分?jǐn)?shù)×K1K2K3/100（其中，K1為部門考評(píng)系數(shù)；K2為績效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)）。各司也可依據(jù)實(shí)際情況另行制訂績效考評(píng)結(jié)果和月（年）績效獎(jiǎng)金掛鉤方法，并按步驟報(bào)批后實(shí)施。5、按點(diǎn)值人員和按量人員績效獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)具體要求參見各司《薪資方案》。二、職員職業(yè)生涯發(fā)展績效考評(píng)結(jié)束后，要將全部些人員績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，根據(jù)績效分?jǐn)?shù)大小進(jìn)行硬性排隊(duì)等分，將其按百分比分類，如超級(jí)明星5%-10%，中堅(jiān)力量25%-35%，表現(xiàn)尚可者30%-45%，績效不佳者10%-20%，失敗者5%-10%，并分別為這些不一樣績效表現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。1、對(duì)于績效突出、素質(zhì)好、有培養(yǎng)潛力優(yōu)異管理人員和職員，經(jīng)過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方法，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全方面培養(yǎng)，在企業(yè)團(tuán)體調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先給予提拔重用。2、同時(shí)，要經(jīng)過對(duì)績效考評(píng)結(jié)果對(duì)比、分析，找出被考評(píng)者素質(zhì)和崗位任職資格要求差距，依據(jù)某某集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價(jià)值觀，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性培養(yǎng)計(jì)劃。立即提升管理人員能力和水平。對(duì)績效不能達(dá)成要求、能力改善并不顯著職員，要考慮是否有其它更適宜崗位發(fā)揮其作用。3、經(jīng)過對(duì)職員職業(yè)發(fā)展考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方法和職員個(gè)人職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強(qiáng)化提升績效和能力意識(shí)，促進(jìn)全部職員努力提升能力，完成績效目標(biāo)。也使企業(yè)人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。4、對(duì)于績效表現(xiàn)不能達(dá)成企業(yè)要求、或經(jīng)過努力仍然沒有改善職員，則要考慮進(jìn)入績效淘汰。，三、績效淘汰1、職員績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進(jìn)入績效淘汰范圍：1)

12個(gè)月內(nèi)累計(jì)考評(píng)分別得過“C”和“F”職員；2)

12個(gè)月內(nèi)累計(jì)考評(píng)得過二次“C”或二次“F”職員；2、進(jìn)入績效淘汰范圍職員，企業(yè)將依據(jù)其績效綜合表現(xiàn)和績效改善情況，給予培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、解聘。具體處理方法以下：1）培訓(xùn)改善：對(duì)于工作態(tài)度好，但工作績效不佳職員，可由主管和職員共同討論，形成針對(duì)性強(qiáng)培訓(xùn)改善計(jì)劃，對(duì)職員進(jìn)行崗位再培訓(xùn)，同時(shí)該職員工資下調(diào)一至二級(jí)。2）崗位調(diào)整：對(duì)不宜進(jìn)行崗位再培訓(xùn)職員，可依據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行崗位調(diào)整；調(diào)崗后薪資，按新崗位崗位工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施。3）協(xié)議終止：經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后仍然不能達(dá)成績效要求者，則給予解聘。3、績效淘汰其它相關(guān)要求詳見《職員激勵(lì)制度》。第五部分績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道假如職員認(rèn)為在考評(píng)過程中受到不公平對(duì)待，或認(rèn)為考評(píng)結(jié)果不客觀，有權(quán)對(duì)存在分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給解釋和說明后，仍不能達(dá)成一致，主任主管級(jí)以下職員可在公布考評(píng)結(jié)果后3個(gè)工作日內(nèi)填寫書面《績效申訴單》（參見附件7）向所屬企業(yè)人事行政部進(jìn)行申訴，經(jīng)理級(jí)（含非部門經(jīng)理級(jí)）以上人員以書面形式直接向投資企業(yè)人力資源部進(jìn)行申訴。二、申訴處理和申訴反饋（一）主任主管級(jí)申訴處理和申訴反饋1、人事行政部負(fù)責(zé)對(duì)申訴匯報(bào)進(jìn)行審核調(diào)查、了解事實(shí)真相，并依據(jù)情況決定是否需要提交績效管理評(píng)審會(huì)進(jìn)行績效申訴評(píng)審。2、假如職員申訴內(nèi)容屬實(shí)，績效管理評(píng)審會(huì)需按考評(píng)步驟對(duì)申訴人重新進(jìn)行績效考評(píng)，以評(píng)定職員該月度績效考評(píng)成績。3、人事行政部應(yīng)在接到《績效申訴單》5個(gè)工作日內(nèi)組織績效管理評(píng)審會(huì)完成申訴評(píng)審處理工作，并在申訴評(píng)審?fù)瓿珊?個(gè)工作日內(nèi)將最終考評(píng)結(jié)果反饋給申訴人。4、全部職員績效申訴處理資料由所在企業(yè)人事行政部歸檔保留，并在第一時(shí)間將處理結(jié)果抄報(bào)投資企業(yè)人力資源部立案。（二）經(jīng)理級(jí)申訴處理和申訴反饋1、集團(tuán)企業(yè)人力資源部在接到《績效申訴單》后7個(gè)工作日內(nèi)做出最終處理意見，處理結(jié)果按步驟報(bào)批后反饋實(shí)施。三、違規(guī)處理各級(jí)管理者在績效考評(píng)過程中，務(wù)必做到公平、公正對(duì)職員進(jìn)行考評(píng)，對(duì)于績效考評(píng)過程中出現(xiàn)不合理現(xiàn)象和違反企業(yè)相關(guān)要求行為，集團(tuán)企業(yè)人力資源部將按企業(yè)相關(guān)要求給予處理。第六部分附則一、本制度是某某集團(tuán)所屬各汽車4S店績效管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)和要求，各企業(yè)可在本手冊基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)管理需要進(jìn)行深入細(xì)化，并按步驟報(bào)批后實(shí)施。二、本制度由集團(tuán)企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)解釋，報(bào)總裁層審批簽發(fā)后實(shí)施。深圳市某某集團(tuán)企業(yè)人力資源部9月1日附錄：附件1：《4S績效考評(píng)指標(biāo)體系》附件2：《4S店各崗位績效考評(píng)表》(樣表)附件3：《績效教導(dǎo)統(tǒng)計(jì)表》附件4：《月度績效考評(píng)結(jié)果匯總報(bào)批表》附件5：《績效面談?dòng)?jì)劃/實(shí)施統(tǒng)計(jì)表》附件6：《績效面談表》附件7：《績效申訴單》附件8：《績效管理實(shí)施步驟圖》附件9：《年度考評(píng)管理要求》附件10：《部門考評(píng)管理要求》附件11：《某某集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任人考評(píng)要求》附件12：《某某集團(tuán)企業(yè)人事行政責(zé)任人考評(píng)要求》附件13：《某某集團(tuán)企業(yè)職員能力素質(zhì)綜合考評(píng)管理要求》附錄：附件1：《4S績效考評(píng)指標(biāo)體系》附件2：《4S店各崗位績效考評(píng)表》(樣表)附件3：《績效教導(dǎo)統(tǒng)計(jì)表》附件4：《月度績效考評(píng)結(jié)果匯總報(bào)批表》附件5：《績效面談?dòng)?jì)劃/實(shí)施統(tǒng)計(jì)表》附件6：《績效面談表》附件7：《績效申訴單》附件8：《績效管理實(shí)施步驟圖》附件9：《年度考評(píng)管理要求》附件10：《部門考評(píng)管理要求》附件11：《某某集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任人考評(píng)要求》附件12：《某某集團(tuán)企業(yè)人事行政責(zé)任人考評(píng)要求》附件13：《某某集團(tuán)企業(yè)職員能力素質(zhì)綜合考評(píng)管理要求》（1）了解企業(yè)文化和資源。任何獎(jiǎng)勵(lì)方案能夠成功實(shí)施一個(gè)關(guān)鍵原因，是它和企業(yè)文化和財(cái)務(wù)資源能保持協(xié)調(diào)一致。（2）將獎(jiǎng)勵(lì)和職員工作表現(xiàn)直接掛鉤。將獎(jiǎng)勵(lì)盡可能地和良好表現(xiàn)聯(lián)絡(luò)在一起，必需讓職員感覺到她們工作努力和她們獎(jiǎng)勵(lì)所得緊密相連。將獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)鍵放在和企業(yè)效益親密相關(guān)生產(chǎn)步驟和工作崗位上，以實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益、降低生產(chǎn)成本最終目標(biāo)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)條件明確具體，便于計(jì)量?？茖W(xué)化、數(shù)量化和規(guī)范化工作評(píng)定體系是獎(jiǎng)勵(lì)工作基礎(chǔ)。對(duì)不一樣性質(zhì)超額勞動(dòng)，采取不一樣評(píng)價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)方法，正確地反應(yīng)出各類職員所發(fā)明超額勞動(dòng)價(jià)值。（4）了解不一樣獎(jiǎng)勵(lì)方法存在問題。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃應(yīng)考慮到個(gè)人差距，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)多樣性獎(jiǎng)勵(lì)制度，以適應(yīng)不一樣團(tuán)體和個(gè)人特點(diǎn)，趨利避害。（5）將獎(jiǎng)勵(lì)酬勞和基礎(chǔ)工資水平分開。目標(biāo)在于使職員對(duì)工作表現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)酬勞關(guān)系了如指掌，清楚只有努力才能得到高額酬勞。引言：跨入二十一世紀(jì)中國中小企業(yè)面臨很多為何！怎樣處理！

第一章轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)制度建設(shè)

一.世界經(jīng)濟(jì)迎來了中國時(shí)代

1.現(xiàn)今時(shí)代中國經(jīng)濟(jì)四大特征

2.我們順勢發(fā)展大好時(shí)機(jī)

案例：海航集團(tuán)陳峰言論

二.中國中小企業(yè)必需轉(zhuǎn)型

1.大部分中小企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況

1）戰(zhàn)略角度：投機(jī)經(jīng)營，未形成成熟模式

案例：三拍領(lǐng)導(dǎo)人--腦袋、胸脯、屁股

2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不規(guī)范，有章不循案例：劉軍煩惱1

3）在你企業(yè)或團(tuán)體中是否有這么部分現(xiàn)象

2.中小企業(yè)管理體系規(guī)范化改造肯定性

1）兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)

國外案例：八佰伴，松下

中國案例：巨人，萬科、正泰

2）經(jīng)營機(jī)會(huì)第一喪失，競爭機(jī)會(huì)第一來到

案例：美廚、華龍方便面

案例：長虹彩電興衰

企業(yè)走入規(guī)范化管理時(shí)代

案例：波特評(píng)中國企業(yè)進(jìn)軍世界500強(qiáng)

三.中小企業(yè)規(guī)范化改造總體模型

1.規(guī)范化管理賽車比方

案例：諾基亞手機(jī)興旺，愛迪信手機(jī)衰敗

2.以步驟再造為根本升級(jí)業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)

案例：戴爾電腦企業(yè)為何成功？

3.以激勵(lì)機(jī)制為根本升級(jí)人員管理系統(tǒng)

案例：華為企業(yè)內(nèi)部股份制案例：韋爾奇獎(jiǎng)金制度

4.管理系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制總覽圖

案例：韋爾奇“無邊界步驟制度體系”

四.中國著名企業(yè)管理體系改造成功經(jīng)驗(yàn)

1.聯(lián)想是怎樣成長起來？

案例：柳傳志敘述聯(lián)想關(guān)鍵競爭力

聯(lián)想會(huì)議罰站制度

2.華為集團(tuán)任正非規(guī)范化歷程

案例：華為基礎(chǔ)法

案例：華為冬天

3.海爾集團(tuán)張瑞敏深謀遠(yuǎn)慮

案例：張瑞敏砸冰箱事件

案例：海爾精神是怎樣煉就

第二章轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)團(tuán)體建設(shè)和人力資源管理

一.企業(yè)團(tuán)體組員必需樹立一流職業(yè)理念

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)理念—對(duì)待人才應(yīng)有態(tài)度

愛才之心案例

求才之渴案例

用才之能案例

2.企業(yè)職員職業(yè)理念—敬業(yè)和忠誠

1）企業(yè)喜愛什么樣職業(yè)人士

做客人才欄目標(biāo)啟示：各大企業(yè)選才相同之處

2）人才真義

人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一是能力，二是態(tài)度

人才坐標(biāo)系：人才，人材，人財(cái)，人裁

案例：把信送給加西亞

案例：購置土豆小說

3）敬業(yè)實(shí)質(zhì)—投入并愉快在工作

敬業(yè)最大受益人—自己

案例：好利來集團(tuán)總裁成功

樂在工作，成就事業(yè)案例：張秉貴小說

4）忠老實(shí)質(zhì)—不是要我做，而是我要做

案例：原廣州樂華電器吳紹章總裁案例：艾柯卡成功

二.企業(yè)團(tuán)體選人要和戰(zhàn)略、運(yùn)行相配合

1.團(tuán)體實(shí)施力表現(xiàn)為企業(yè)三大步驟有機(jī)結(jié)合

2.人員步驟怎樣和戰(zhàn)略步驟、運(yùn)行步驟相配合

劍橋管理體系啟發(fā)

案例：比爾蓋茨擇人任事

案例：伯樂推薦九方皋小說

案例：諸葛亮揮淚斬馬謖

三.企業(yè)團(tuán)體用人要以績效為導(dǎo)向

1.你該用什么樣人

案例：某民營企業(yè)家用人標(biāo)準(zhǔn)

案例：GE選才四個(gè)E

案例分析：劉軍煩惱2

2.怎樣做到知人善任

1)擺脫個(gè)人好惡

案例分析：劉軍煩惱3

2)勇于處理績效差人

案例分析：劉軍煩惱4

正確處理績效差人

案例：韋爾奇用人

四.企業(yè)團(tuán)體文化建設(shè)要以協(xié)作精神為指針

1.團(tuán)體組員相互協(xié)作意義

中國人為何不善于協(xié)作？

案例：天堂和地獄區(qū)分

2.協(xié)作文化培養(yǎng)

案例：GE協(xié)作文化工具

Work-out—群策群力

QMI—快速市場信息

最好實(shí)踐分享

3.團(tuán)體協(xié)作實(shí)施能力最高境界

韋爾奇無邊界理論

寓言：團(tuán)體協(xié)作實(shí)施境界--第三面鏡子

結(jié)束語：桑塔納和奔馳薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

職員取得薪酬原因不外乎兩點(diǎn)：第一，達(dá)成崗位任職要求；第二，根據(jù)崗位要求完成了各項(xiàng)工作具體表現(xiàn)。但到底什么是崗位具體要求，怎樣評(píng)價(jià)完成具體工作成績，需要企業(yè)人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評(píng)指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。

人力資源部門首先需要分解企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，確定對(duì)應(yīng)工作崗位，并以職位說明書形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。工作職責(zé)界定、企業(yè)對(duì)崗位任職資格要求合在一起，是確定崗位固定薪酬基礎(chǔ)。

同時(shí)，為了評(píng)價(jià)完成具體工作情況，人力資源部門需要建立職員績效考評(píng)體系，包含績效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)和態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。企業(yè)經(jīng)過考評(píng)職員在崗位上工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為企業(yè)業(yè)績作出貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定職員獎(jiǎng)金發(fā)放比率。職員可能超出崗位對(duì)業(yè)績基礎(chǔ)要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些全部直接影響她們領(lǐng)取獎(jiǎng)金額度。職員業(yè)績考評(píng)結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎(jiǎng)金基礎(chǔ)。

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)

基于職務(wù)說明書和績效考評(píng)體系建立起來薪酬制度，通常而言包含固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設(shè)計(jì)必需使職員薪酬水平確保相正確內(nèi)部公平和外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反應(yīng)出各崗位對(duì)企業(yè)整體業(yè)績價(jià)值貢獻(xiàn)，通常來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)定：1.崗位對(duì)知識(shí)技能要求2.崗位對(duì)處理問題能力要求3.崗位負(fù)擔(dān)責(zé)任大小。人力資源部門利用分析結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)置崗位薪酬等級(jí)階梯。內(nèi)部公平隱含意義之一，就是崗位之間薪酬差距要表現(xiàn)出來。

外部公平即薪酬是否含有市場競爭力。首先，企業(yè)各崗位薪酬等級(jí)需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下企業(yè)能招到適宜人才；其次，人力資源部門還需定時(shí)了解競爭對(duì)手薪酬改變情況，以確保企業(yè)薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。

不過，因?yàn)閸徫粌r(jià)值評(píng)定不可能完全正確，企業(yè)往往引人業(yè)績薪酬制度，目標(biāo)是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、愈加含有競爭力和靈活性，從而激發(fā)職員主動(dòng)性。業(yè)績薪酬關(guān)鍵指由職員業(yè)績考評(píng)成績確定業(yè)績獎(jiǎng)金——從事相同工作職員因?yàn)闃I(yè)績表現(xiàn)不一樣最終造成收入可能有較大差異。

除此之外，企業(yè)也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年底獎(jiǎng)金。

福利是薪酬體系必需補(bǔ)充，能有效緩沖職員對(duì)固定薪酬和業(yè)績薪酬相對(duì)不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是經(jīng)過提供優(yōu)惠福利政策來降低職員流動(dòng)率，人力資源部門也應(yīng)參考其它企業(yè)福利水平制訂企業(yè)福利制度。

職員發(fā)展和薪酬提升

合理薪酬飩系要能推進(jìn)職員薪酬水平不停上升。人力資源部門必需明確不一樣崗位職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為職員提供競爭上崗或深入提升機(jī)會(huì)。

首先，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給職員提升技能機(jī)會(huì)。職員技能提升往往伴伴隨工資等級(jí)提升和工作業(yè)績考評(píng)上升，這在以考評(píng)獎(jiǎng)懲體系為關(guān)鍵人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其關(guān)鍵。培訓(xùn)能大大提升職員素質(zhì)，激發(fā)職員主動(dòng)性，是一條關(guān)鍵輔助性管理方法。

其次，企業(yè)應(yīng)提供公平上崗機(jī)會(huì)，使職員職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。企業(yè)可經(jīng)過競爭上崗，推行輪崗、定時(shí)交流等制度給予職員盡可能多爭取高薪崗位機(jī)會(huì)。如競爭上崗，職員有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競聘不上時(shí)候，薪酬比她人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性，而應(yīng)是定時(shí)比如每十二個(gè)月一次，這么就給了每個(gè)職員均等機(jī)會(huì)，也鼓每個(gè)職員奮發(fā)向上。一、什么是離職

離職是指職員依據(jù)個(gè)人意愿，并經(jīng)用人單位同意，或達(dá)成勞動(dòng)法規(guī)要求時(shí)限，和單位解除勞動(dòng)關(guān)系行為。實(shí)際上，離職包含三方面內(nèi)容，即職員單方面解除勞動(dòng)協(xié)議、勞動(dòng)協(xié)議終止、用人單位解聘職員。其中任何一個(gè)情況存在，全部會(huì)發(fā)生離職現(xiàn)象。

“你跳槽了嗎？”這句現(xiàn)代流行語從另一個(gè)側(cè)面證實(shí)了離職現(xiàn)象普遍存在，作為企業(yè)人力資源管理部門，應(yīng)該正確看待離職現(xiàn)象，樹立離職職員關(guān)系管理和面談意識(shí)，為企業(yè)參與市場競爭