大慶石油公司內(nèi)部溝通管理優(yōu)化案例研究TOC\o"1-3"\h\u231摘要 2401緒論 2155360.1研究背景 2167500.2研究意義 221960.3相關(guān)研究回顧 230541案例描述 3114371.1大慶石油公司簡介 3272571.2大慶石油公司管理溝通中典型案例事件 3122051.2.1公司提出共振型溝通 321031.2.2建立了各類溝通程序和規(guī)范文件 3231231.2.3溝通體系建設(shè)沒有起到預(yù)期效果 451852案例分析 4192982.1理論依據(jù) 4220622.1.1溝通管理理論 4185432.1.2行政管理理論 441472.2大慶石油公司內(nèi)部溝通存在的主要問題梳理 566572.2.1關(guān)于大慶石油公司內(nèi)部溝通問題的調(diào)研 5254002.2.2大慶石油公司內(nèi)部溝通的主要問題 7301722..3大慶石油公司內(nèi)部溝通存在問題的原因 8195923大慶石油公司內(nèi)部溝通優(yōu)化的建議 9205863.1建立信息公開共享機制 920997圖1信息公開共享機制 9303643.2、建立“T”型溝通機制 9227983.3建立會議標準化機制 1071073.4建立業(yè)務(wù)鏈考核機制 1017779結(jié)論與展望 118999參考文獻 12

摘要本文選取大慶石油公司這一國有能源運輸企業(yè)為研究對象，在內(nèi)部溝通有關(guān)理論的基礎(chǔ)上總結(jié)大慶石油公司出現(xiàn)內(nèi)部溝通問題的大類及主因，最后根據(jù)所學的理論進行總結(jié)劃分，提出優(yōu)化大慶石油公司內(nèi)部溝通問題的策略，研究確定建立有針對性的內(nèi)部溝通機制，讓機制融入規(guī)制從客觀上來保證溝通的順暢。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)內(nèi)部溝通溝通機制緒論0.1研究背景當前全球政治經(jīng)濟形勢復(fù)雜多變，政治地緣化的熱點一浪高過一浪，出現(xiàn)單邊主義傾向、保護主義日盛。世界能源轉(zhuǎn)型正面臨著挑戰(zhàn)的推進，能源消費結(jié)構(gòu)更加清潔化、向低碳化發(fā)展；中國能源領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型升級正在加速，石油天然氣對外依存度迅速攀升；較長一段時間，油氣在我國一次能源消費結(jié)構(gòu)中所占主體地位不改變，世界石油市場正在向再平衡的方向邁進；國內(nèi)石油天然氣領(lǐng)域的改革開放在不斷地擴大，油氣市場的主體與資源的來源愈加多元，行業(yè)競爭日趨白熱化，提升自身企業(yè)管理與運行效率，已經(jīng)成為現(xiàn)階段傳統(tǒng)能源行業(yè)增強自身綜合競爭力關(guān)鍵。0.2研究意義企業(yè)是復(fù)雜的系統(tǒng)，內(nèi)部千絲萬縷，有效內(nèi)部溝通，可將企業(yè)內(nèi)部串聯(lián)連為一體，促使內(nèi)部聯(lián)系更密切，合作更順利，由此產(chǎn)生了內(nèi)部統(tǒng)一、上下左右協(xié)同的有機整體，激發(fā)了企業(yè)的整體活力與發(fā)展動力。大慶石油公司是承擔長距離輸油氣管道施工和經(jīng)營任務(wù)的專業(yè)化公司，適逢國家石油天然氣管網(wǎng)體制改革順利落地這一重大節(jié)點。如此龐大的公司，有一個健全而有效的溝通體系，是其中不可或缺的一部分。以推動企業(yè)實現(xiàn)自身高質(zhì)量發(fā)展、確保國家能源大動脈安全這一政治性任務(wù)，公司有必要通過確定不同的職責任務(wù)，來改善其企業(yè)的溝通，從而爭取最好的業(yè)績。0.3相關(guān)研究回顧功能與任務(wù)是否一致。管理溝通等作用，應(yīng)在管理職能與具體任務(wù)之間相互協(xié)調(diào)，既有相同也有相近。管理溝通，又是指為實現(xiàn)各項活動管理功能而利用溝通進行溝通。管理溝通讓企業(yè)發(fā)揮了很多作用，達到真實的結(jié)果。其原因在于，一個組織或者一個企業(yè)都是以人為主體而形成的。人自身是有思想，有感情的、情感與思想等方面的才能，企業(yè)或者機構(gòu)的所有活動或者工作，都要靠人的適當活動來實現(xiàn)一切溝通活動旨在履行管理職能是管理溝通的一種。管理溝通在企業(yè)管理中處于精髓與核心地位。管理的根本目的就是要實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)化配置，安排企業(yè)人員，并且高效的完成了生產(chǎn)任務(wù)。以充分利用已有資源來獲取信息，并在不同個體間及時傳遞信息為根本目的所組成的實質(zhì)，也是管理的中心內(nèi)容，并及時交流信息的內(nèi)部和外部的企業(yè)本身是企業(yè)管理溝通的內(nèi)容和目的。企業(yè)管理中，企業(yè)財務(wù)管理與人力資源管理是三大日常管理，并非依靠管理溝通就能順利實施。所以說，管理溝通就是企業(yè)在進行日常管理時的一項至關(guān)重要的活動與行為，而管理溝通是否有效，則直接關(guān)系著企業(yè)管理狀況。1案例描述1.1大慶石油公司簡介大慶石油公司成立于2004年8月，主要負責中國石油天然氣集團公司管轄下西北地區(qū)原油的建設(shè)與經(jīng)營、成品油和天然氣管道。這一階段管轄的油氣管道干（支）線共有63條，全長1.63萬千米，總庫容為697萬立方米，總管理資產(chǎn)1386億元。大慶石油公司首先從經(jīng)營理念出發(fā)，提出了創(chuàng)建具有國際先進水平的管道公司，從管道輸送能力，資產(chǎn)規(guī)模，投資回報等方面、管輸利潤和人均管理里程在全國同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，將質(zhì)量，HSE，能量，測量，內(nèi)控等整合到制度管控中、法律風險防控等制度和規(guī)章制度等，以QHSE為主線，構(gòu)建基礎(chǔ)管理體系，用一套系統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)對企業(yè)的管理，尋求企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。1.2大慶石油公司管理溝通中典型案例事件1.2.1公司提出共振型溝通大慶石油公司內(nèi)正在實施該公司提出的到2020年，初步建設(shè)具有國際先進水平的管道公司，依據(jù)共振理論，驅(qū)動公司成長的力量要比各級組織力量疊加得多，其實并不是多，亦無相等而有小。深究其根，就是交流有問題，造成部分權(quán)力的內(nèi)耗，部分勢力被打散，也有部分蓄積的力，不知道該往哪里讓，無法解脫，企業(yè)總體發(fā)展動力弱化。1.2.2建立了各類溝通程序和規(guī)范文件大慶石油公司整合了質(zhì)量，HSE，能量，測量，內(nèi)控等技術(shù)、法律風險防控等制度和規(guī)章制度構(gòu)成公司整體基礎(chǔ)管理體系，系統(tǒng)確定公司的經(jīng)營方針與戰(zhàn)略目標，并且把滿足方針，實現(xiàn)目標作為整體思路來規(guī)范體系的內(nèi)容，大慶石油公司還建立了《文件控制管理程序》、《體系審核管理程序》、《評審管理程序》和其他文件，厘清了體系運行的對應(yīng)配套機制。但是，在如何實現(xiàn)各個部分的組織有機協(xié)調(diào)問題上、相互聯(lián)系促增長，形成有機的整體的一面，和理想的溝通機制還存在很大的差距。1.2.3溝通體系建設(shè)沒有起到預(yù)期效果從整體上看，大慶石油公司各層級組織在日常交流過程中不斷地解決著各種問題、擺正各方面的關(guān)系、促進各方面的發(fā)展，溝通對某種范圍的發(fā)展起到積極的促進作用，但是，也還存在著這樣或那樣的問題，限制了企業(yè)整體效能。為此，必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)，查明主要矛盾和主要方面，挖掘問題的根源，探明癥結(jié)所在。2案例分析2.1理論依據(jù)2.1.1溝通管理理論在企業(yè)管理中，溝通管理處于核心地位。管理的根本目的就是要實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)化配置，安排好職工，高效率的完成生產(chǎn)任務(wù)。對內(nèi)對外交流，本身也是企業(yè)交流的內(nèi)容與宗旨，以充分利用已有資源，獲取不同人群間信息，并及時進行傳遞，并及時加以治理。管理分為日常管理和業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理的三項管理，若無法保證交流，不一定能圓滿完成任務(wù)。從管理角度看，高，中、低層次企業(yè)水平各異、溝通管理的方法與內(nèi)容等。同時通信管理既滲透在垂直管理各個層次，并滲透到橫向管理的全過程。溝通管理為管理的全過程提供了支撐，并且整合在管理中的各個方面。2.1.2行政管理理論行政管理理論以德國古典管理學派代表馬科斯。韋伯建議，他把行政組織的體系結(jié)構(gòu)基本上劃分為三層，第一個層次為高級管理階層，第二個層次為中級管理階層，第3層為管理階層，級別較低。從行政管理理論的角度來看，認為應(yīng)細致劃分項目各項活動，將工作的劃分為細小的工作，并將其分配到機構(gòu)內(nèi)的個體。該理論強調(diào)了組織人員要遵守組織紀律。行政組織體系按個人能力大小向他人分配崗位，形成組織嚴密，紀律嚴明，提升組織人員工作效率。做為企業(yè)，有必要建設(shè)完善的管理體制，管理職能發(fā)揮作用，對職工有秩序地配置，把雇員安排到適當?shù)奈恢谩?.2大慶石油公司內(nèi)部溝通存在的主要問題梳理2.2.1關(guān)于大慶石油公司內(nèi)部溝通問題的調(diào)研問卷調(diào)查員工可使用登陸電腦、手機掃描二維碼作答。經(jīng)統(tǒng)計，從調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計上看，參與問卷調(diào)查的人員，多為基層單位員工，占比73.6%，人員分布如圖2-1所示：圖2-1參與調(diào)查人員分布比例圖關(guān)于大慶石油公司溝通整體情況問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計，如表2-1所示：表2-1大慶石油公司溝通整體情況問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計序號調(diào)查問題A、重要B、一般C、不重要1您認為溝通對推進工作重要嗎？94.9%4.71%0.39%2您認為公司溝通效率如何？A、高B、一般C、低33.76%57.46%10%3在工作中遇到問題您愿意主動溝通嗎？A、愿意B、不愿意C、取決溝通對象79.92%1.55%18.53%良好的溝通是主、客體雙方互動、交流共同完成的，在員工對溝通整體的認識、理解和使用上，調(diào)查結(jié)果顯示，近95%的員工認為溝通對推進工作重要，近80%的員工在工作遇到問題也愿意主動溝通，但半數(shù)以上員工認為公司溝通效率一般。關(guān)于大慶石油公司溝通存在困難層級問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計，如表2-2所示表2-2大慶石油公司溝通存在困難層級問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計序號調(diào)查問題ABCD1在工作中您與哪個層級溝通最順暢？與上級與同級與下級均通暢12.33%52.16%9.49%26.02%2在工作中您與哪個層級溝通最不順？與上級與同級與下級均通暢60.75%28.15%8.84%2.16%3您認為機關(guān)部門之間溝通順暢嗎？順暢一般不順暢30.99%12.72%56.29%4您認為上下級之間溝通順暢嗎？順暢一般不順暢45.71%48.48%5.81%5您與內(nèi)部哪個層級溝通難度最大？同級之間上級之間下級之間30.47%63.4%6.13%調(diào)查結(jié)果顯示，在大慶石油公司中上級對下級的溝通渠道是順暢的，領(lǐng)導(dǎo)能正常地安排下屬的工作、分配任務(wù)；然而，下級對上級的上行溝通渠道卻不那么順暢，屬于最不順暢的；另外半數(shù)以上員工認為機關(guān)部門之間以及上級部門之間的平行溝通也是不順暢的。普遍來看，下級與上級、上級之間及機關(guān)部門之間溝通不順暢。關(guān)于大慶石油公司溝通問題原因問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計，如表2-3所示表2-3大慶石油公司溝通問題原因問卷調(diào)查結(jié)果序號調(diào)查問題ABCD1您的領(lǐng)導(dǎo)是否經(jīng)常主動與您溝通？經(jīng)常偶爾基本不37.38%55.07%7.55%2您認為溝通問題主要出現(xiàn)在哪個層級？領(lǐng)導(dǎo)層管理層執(zhí)行層17.56%60.04%22.4%3溝通若出現(xiàn)問題，您認為主要責任在哪一方？自己別人事情本身30.54%8.26%61.2%4您認為公司溝通問題主要集中在哪些方面？觀念機制方法渠道文化能力考核執(zhí)行其他61.91%63.98%51.65%25.76%38.54%42.35%38.48%47.32%9.68%5您認為做好溝通的關(guān)鍵是什么？觀念機制方法渠道文化執(zhí)行能力考核態(tài)度其他48.81%56.75%55.33%9.55%20.85%25.95%22.40%6%30.47%2.07%6您認為下面哪些情形是造成溝通問題的主因信息片面觀點偏激推卸責任利益傾向權(quán)力主導(dǎo)其他(空)53.39%46.55%71.72%45.64%52.81%12.14%0.06%調(diào)查結(jié)果顯示，半數(shù)以上員工認為上級對下級偶爾會主動溝通；溝通問題主要出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層面；溝通出現(xiàn)問題的主要責任既不是別人更不是自己主要在事情本身；問卷中的關(guān)于公司溝通問題的九個方面均有體現(xiàn)，分布較為集中的在溝通機制，員工觀念及溝通方法上；員工認為做好溝通的關(guān)鍵在于溝通機制、溝通方法及員工觀念；溝通問題出現(xiàn)的主因在于推卸責任、權(quán)力主導(dǎo)及信息片面。2.2.2大慶石油公司內(nèi)部溝通的主要問題（1）信息不共享基層員工普遍認為，督辦工作的牽頭部門太多（主要由總經(jīng)理辦公室，規(guī)劃計劃處，業(yè)務(wù)負責部門等組成），工作中要處理好不同職能部門反復(fù)督辦，反復(fù)檢查的問題，要反復(fù)地向不同的職能部門報送各種報表或信息，既影響基層單位工作效率，甚至發(fā)生了某件事情，不同業(yè)務(wù)部門站在不同的立場上相互監(jiān)督，發(fā)生工作空擋。大慶石油公司高層領(lǐng)導(dǎo)在不同場合反復(fù)強調(diào)要化解信息孤島，但是生產(chǎn)，管道，資金、企管和其他各分塊業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)仍是相對獨立的，信息仍缺乏互聯(lián)互通。究其原因，主要在于缺乏與數(shù)據(jù)共享有關(guān)的規(guī)范。（2）推卸溝通責任。當同樣的任務(wù)需要多個部門或者多個職位共同來做，有職責交叉，交叉的現(xiàn)象、定義不明確，造成相互推諉。例如，工程項目管理中，公司和分公司之間的職能界面尚不明確。通過采訪，大慶石油公司的職工對這種踢球式的工作作風有了強烈反響，無論是在機關(guān)部門，還是在基層單位，對這個問題的抱怨一直存在。也有一些部門會推諉不是業(yè)務(wù)主管，以致基層單位出了問題，在業(yè)務(wù)主管部門與其他部門之間來回奔波，很難有效地解決。（3）會議溝通頻繁冗余。當前公司會議溝通的頻繁與多冗，已經(jīng)成為了公司急需解決的一個帶有普遍性的難題。有部門領(lǐng)導(dǎo)反映，一周一大一小、該開會或者不應(yīng)該開會，占工作時間過半。再加上開會效率不高，陪著開會、代會這樣的情況也很嚴重。在調(diào)查中有的反映，單獨開會2小時，有個半小時的宣讀材料的，半個小時用在討論與決議上，造成會議時間長、效率低的問題。盡管實施了一些立行立改措施，有一定的成績，但效果不佳仍很常見，以會貫徹會等形式主義比較突出。2..3大慶石油公司內(nèi)部溝通存在問題的原因（1）缺乏業(yè)務(wù)鏈協(xié)作績效考核。大慶石油公司的總經(jīng)理，每年要和機關(guān)部門，二級單位的領(lǐng)導(dǎo)簽訂績效合同，對工作任務(wù)進行分解，同時，把重要的經(jīng)營指標和重點工作任務(wù)列入業(yè)績考核，但無法全面覆蓋實際工作的具體問題。項目組成員的關(guān)系屬于企業(yè)的不同部門，有了自己的職位，個人表現(xiàn)和項目是否完成沒有什么聯(lián)系，屬暫定硬性工作，最后造成了部門員工和部門間合作中的激勵不足，出現(xiàn)了干干的和不干的樣，做得好與做得不好一個樣這種現(xiàn)象。（2）缺乏協(xié)作配合問責。主要表現(xiàn)在體系文件中合作與協(xié)作工作管理責任不明確，制度不夠健全，甚至出現(xiàn)了各部門管理程序在同一項工作中所制定的崗位職責各不相同，在實踐中既對基層工作產(chǎn)生誤導(dǎo)，所帶來的問題，也就成了基層執(zhí)行中存在的難題，最后對基層進行評估，并在采訪時，一位基層單位的領(lǐng)導(dǎo)反映，由于上級單位職能部門的工作沒有及時布置，致使這項工作由于時間緊，很難完成，職能部門以此為理由，在基層作業(yè)區(qū)進行了通報批評，導(dǎo)致基層員工不理解或者不滿意，有損問責的嚴肅性、權(quán)威性與影響力。（3）溝通支撐不足。公司管理人員一般缺乏溝通技巧與知識的訓(xùn)練，作為管理人員，溝通時無法充分，準確地表達其真正含義，他本人的觀點非但沒有得到認可，也出現(xiàn)了接收方的錯誤認識。一些普通員工還沒有充分認識到交流的重要性，不會或不會使用溝通協(xié)調(diào)方法與技巧等，個別職工連基本的待人接物禮節(jié)都不懂，影響溝通協(xié)調(diào)效果等。在信息化中，最為突出的就是系統(tǒng)集成不夠完善、信息孤島嚴重，共享程度不高。3大慶石油公司內(nèi)部溝通優(yōu)化的建議3.1建立信息公開共享機制為了解決現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)零散，重復(fù)建設(shè)的問題，彼此獨立而構(gòu)成孤島現(xiàn)象，構(gòu)成橫向集成、縱向貫通的信息系統(tǒng)體系，實現(xiàn)精細化管理的核心基礎(chǔ)支持。使用統(tǒng)一技術(shù)架構(gòu)，以基層為對象，以管理用戶為目的，工作流程與管理權(quán)限，把分布于各個信息系統(tǒng)中的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入到接口中、統(tǒng)一平臺上的審批流程流轉(zhuǎn)和其他功能模塊的執(zhí)行過程、對數(shù)據(jù)進行集成整合，簡化優(yōu)化用戶界面，實現(xiàn)了多系統(tǒng)單點登錄，統(tǒng)一等待、多系統(tǒng)操作界面的集成、申請集市管理、決策支持數(shù)據(jù)的統(tǒng)一分發(fā)和顯示、統(tǒng)一搜索幫助的特點等等，并且利用移動應(yīng)用的優(yōu)勢，達到在線審批的效果等等。信息系統(tǒng)集成的總體架構(gòu)及詳細設(shè)計見附圖。圖1信息公開共享機制3.2、建立“T”型溝通機制對于跨部門，跨層級的合作，通過確定信息縱向傳遞和反饋的需求，構(gòu)建橫向溝通、協(xié)調(diào)和決策規(guī)則，從而推動了各部門之間的合作，高效率地解決了問題，加強各部門協(xié)同執(zhí)行力。具體地說就是辦理基層單位對業(yè)務(wù)主管部門的舉報，如果涉及到其他行業(yè)，要堅持業(yè)務(wù)主管部門負總責的方針，由業(yè)務(wù)主管部門根據(jù)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，全權(quán)負責橫向協(xié)調(diào)與縱向反饋。如附圖所示：圖2“T”型溝通機制3.3建立會議標準化機制在會議申報審批環(huán)節(jié)，其標準包括但不限于如下方面：一，能開會不開會都不允許；第二，議題可以通過單個電話進行、面談、發(fā)文等發(fā)電方式得到切實解決的，不得召開；第三，能夠合并的會議不允許單獨召開。會后以發(fā)布決議為主，執(zhí)行決議為輔、跟蹤檢查，考核評價的步驟，它的標準化包含但不僅僅局限于以下幾個內(nèi)容：要堅持會中議，議中決，決中行的原則、行中有果“四有”原則，在按照會議議事、表決規(guī)則，形成決議之后，要及時確定執(zhí)行決議的責任人和責任。制定實施跟蹤檢查與結(jié)果考核標準化流程，要與信息公開和共享機制相結(jié)合，信息公開平臺上，任務(wù)執(zhí)行情況進行定期及時的反饋，對于那些不能按時，更好地完成工作的科室來說、單位和個人應(yīng)當在平臺上發(fā)布執(zhí)行情況。3.4建立業(yè)務(wù)鏈考核機制要面向整個業(yè)務(wù)鏈績效目標，把各種協(xié)作活動作為評價的對象，從完成的情況看，評估整個業(yè)務(wù)鏈，并且把考核結(jié)果同部門、職工的獎勵聯(lián)系起來，從而在業(yè)務(wù)鏈中達到利益共享，責任共擔的目的。確立了以業(yè)務(wù)鏈條為主線的績效考核指標和標準，考核流程、考核的方式方法、考核結(jié)果的運用等。通過構(gòu)建業(yè)務(wù)鏈條總體績效量化指標、日常工作考核數(shù)據(jù)的采集、強調(diào)考核過程的管理等對策，重點加強考核機制落地工作，確?？己私Y(jié)果真實有效。它具有淡化部門考核的特征，突破部門界限，加強對整個業(yè)務(wù)鏈條的考核，強調(diào)團隊績效與整體績效的關(guān)系。結(jié)論與展望伴隨著經(jīng)濟體制改革，現(xiàn)代企業(yè)制度正在逐步確立，傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)有很大改變。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與制度管控設(shè)計中，企業(yè)內(nèi)部管理體系的形式和與之相匹配的保障機制應(yīng)同時得到澄清。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理與否，其重要標志之一是看它內(nèi)部信息交流的快慢，因此，與之相匹配，確保管理體系正常運轉(zhuǎn)的溝通機制建立就顯得格外重要。管理者溝通能力，在組織結(jié)構(gòu)中居能動位