人力資源管理專業(yè)論

今天的中國，陽光燦爛，前景無限。加入WTO,成功申奧，挺進世界杯……，

所有這一切都預示著中國將再次成為世界矚目的中心，中國市場將成為世界經(jīng)濟

的新一輪的增長點。與時俱進，追求卓越，也正是我們的目標。然而，回顧過去,

注視現(xiàn)狀，思索未來，可以預言，人力資源管理將成為中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的“瓶

頸”。要使企業(yè)人力資源管理真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務服務，就必須建立起適合本

企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎的工作分析系統(tǒng)，以選人為

基礎的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎的培訓

與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎的考核與薪酬系統(tǒng)。

第一部分人力資源管理常見問題

1、老板對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源同資金、技術的重要性等

同起來，沒有重用人才、重視人才，“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，

對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。

2、做與說背道而馳，“就這么多錢，愛干就干，不干走人”，把人才在企業(yè)中

工作視同一種簡單的商品交易，不清楚人是一種能動性很強的可以增值的資源。

二、招聘與選拔

1、缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一

方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多，而技術人員和高級管理人員少,

找不到想找的人。

2、招聘具體標準不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，

老板說不行就不行。

3、歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別、年齡、戶口等。

4、片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、

主觀創(chuàng)新力弱、要求待遇高、無法融入現(xiàn)有企業(yè)等缺點）、重智商輕情商、重能

力輕品德等。

5、脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不

存在的人才。

6、錄用能力過分超過任職資格條件的人員。

7、招聘不專業(yè)，不能有效識別人才，導致所聘人員實際表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。

如：傳統(tǒng)面試誤區(qū)

（1）事實發(fā)現(xiàn)者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光放在被面試者的

動機、價值觀、能力、個性特征等更重要的信息上。

（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么一”，“你認為應該怎樣”，

只得到事后合理化解釋而非實際行為。

（3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往

往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。

（4）推銷員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法

而非被面試者的做法或能不能做。

（5）算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果―你會―，被面試者常會說一

些希望聽到的東西。

8、無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃基

礎之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃，都是等到用人時再去

找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。

三、績效管理

1、形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現(xiàn)實中，一切照舊。

2、等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。

3、認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事，沒有把它視為整個管理

過程中的一個有效的工具。

4、績效標準不是在開始工作預先制定，而是在評估后才確定，導致任職者在工

作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。如起草

文件的要求（格式、用詞、字數(shù)等）。

5、業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什

么程度是“超出本職位的工作要求”。

6、片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程,

缺乏溝通、關注和認可。

7、認為花費時間做記錄是一種浪費。

四、培訓

1、不做培訓需求調(diào)查，培訓內(nèi)容不合適，為培訓而培訓。

2、忽視第一類培訓需求（與組織目標、組織發(fā)展相關的培訓需求，另兩類是與

部門目標、業(yè)務相關的培訓需求和與個人績效、發(fā)展相關的需求）。

3、對管理人員、開發(fā)人員的在職培訓缺乏明確規(guī)定，缺乏深層次開發(fā)（培訓內(nèi)

容應包括知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉變、思維技巧、心態(tài)調(diào)整與潛能開

發(fā)、領導行為）。

4、培訓與個人發(fā)展、績效聯(lián)系不緊密。

第二部分專業(yè)知識

人力資源規(guī)劃

根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測未來的組織任

務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過

程。其目標為：確保組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當?shù)娜诉x（包括數(shù)

量、質量、層次和結構）。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面

最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿

足。

一、人力資源計劃過程：

第2頁，共43頁

1、分析問題：長期戰(zhàn)略計劃（宗旨、環(huán)境、目標、戰(zhàn)略）企業(yè)需求（對HRP

要求）；外部因素

第2頁，共43頁

2、預測需求：中長期經(jīng)營計劃（計劃方案、開發(fā)新項目所需的資源組織策略）

一＞雇員數(shù)量、雇員結構、組織和工作設計、可供的和所需的

3、年度計劃（目標、預算、項目計劃與安排、對結果的監(jiān)督與控制）一＞制定行

動方案（人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變動、培訓與發(fā)展、工資與福利

二、人力資源規(guī)劃層次：

1、總體規(guī)劃：有關計劃期同內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟

及總的預算安排。如：據(jù)某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從目前的3000人

擴大到5000人，其中專業(yè)技術人員比例占15%以上，90%以上員工應達到高中

或中技水平，勞動生產(chǎn)率達到人均5萬元。總任務包括舉辦大規(guī)模培訓、人員招

聘等?？傉甙ㄌ岣邔I(yè)人員待遇、改革人事制度等。實施步驟，第一年補充

500人，培訓500人；第二年-?？傤A算為人力資源總額每年2500萬元（包括工

資總額的增加及培訓費用）等。

2、業(yè)務計劃，總體規(guī)劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、

晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關系計劃等，由目標、任務、政策、

步驟、預算等部分組成。

計劃類目標政策步驟預算

別

總規(guī)劃總目標：績效、基本政策：總體步驟：按年總預算（萬元）

人力總量、素如擴大、收安排，如完善人

質、員工滿意度縮、改革、力資源信息系

等穩(wěn)定等統(tǒng)等

人員補類型、數(shù)量對人人員標準；擬定標準（月）：招聘、挑選費用

充計劃力結構及績效人員來源；廣告宣傳、考（萬元）

的改善等起點待遇試、錄用

人員使部門編制，人力任職條件；按使用規(guī)模、類

用計劃結構優(yōu)化及績職務輪換范別及人員狀況

效改善，職務輪圍及時間決定的工資、福

換輻度利預算

人力資源規(guī)劃期限（短、中、長期）應與企業(yè)總體規(guī)模一致。主要取決于企

業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質的要求。

3、有效人力規(guī)劃需考慮的因素：

（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失

（2）預測未來3-5年組織的可能變化（行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略）

（3）各功能人員的總人數(shù)預算與公司業(yè)務發(fā)展的關系（未來3-5年）

（4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）

以及其他各級人員的比率

（5）是否需要設立共同事務功能中心

（6）如何配置多功能人員

（7）考慮彈性工作時間的安排

（8）部門功能配置的重疊原則

（9）打破職責與職位的教條式安排

三、人力資源規(guī)劃的編制

（-）步驟：

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1、收集分析有關信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結構的檢查與分析、職

務說明書、核查現(xiàn)有人力資源（數(shù)量、質量、結構及分布狀況）

2、預測人力資源需求

以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外

部環(huán)境：經(jīng)濟、技術等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務范圍、財務預算等；

人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、

質量、結構和時間等進行估計。

*典型步驟：根據(jù)職務分析結果確定職務編制和人員配置；進行人力資源盤點統(tǒng)

計人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；將上述統(tǒng)計結論與部門管理者

進行討論，修正統(tǒng)計結論；該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,

確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人

數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求；對預測期內(nèi)退休人員進

行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；將前兩項統(tǒng)計和

預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人

力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預測。

3、預測人力資源供給

（1）內(nèi)部人員擁有量預測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出規(guī)劃

期內(nèi)各時間點上的人員擁有量

（2）外部供給量預測，確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類

人員的數(shù)量，側重于關鍵人員，如高級管理人員、技術人員等

*步驟：進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷

史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)

的人事調(diào)整情況；匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測；分析影響外部人力資源

整體供給的地域性因素（公司所在地人力資源整體現(xiàn)狀、所在地有效人力資源的

供求現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司

能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬盼潭?、公司本身對人才的吸引程度）；分?/p>

影響外部人力資源供給的全國性因素（全國相關專業(yè)大學生畢業(yè)人數(shù)及分配情

況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策、該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況、全國范圍

從業(yè)人員的薪酬水平和差異）；根據(jù)前兩項分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預

測；將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測匯總，得出企業(yè)

人力資源供給預測。

4、確定人員凈需求（正：需要招聘/針對性培訓；負：精簡/調(diào)配）：數(shù)量、結構、

標準

例：按類別的人力資源凈需求

主要1、現(xiàn)2、計余預期人員的損失11、本

工

以

以

作類有人劃人缺4.5、僅7、10、期人

調(diào)

辭

辭

其合計力資

別（按員員職升退

職

退

他

職務遷休源凈

分類）需求

1、高

層主

管

2

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、部門

經(jīng)理

3、部

門管

理人

員

合計

5、確定人力資源規(guī)劃的目標，如：到明年年底，將人員精簡到三分之一；到培

訓第三周，受訓者會做一。

6、人力資源方案的制定：

（1）需求大于供給：培訓本組織職工，對受過培訓的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補

缺并相應提高其工資等待遇；進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；延長員

工工作時間或增加工作負荷量，給予超時間超工作負荷的獎勵；重新設計工作以

提高員工的工作效率；雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；改進技術或進行超

前生產(chǎn)；制定招聘政策，從組織外進行招聘。

采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性，如：多樣化的物質獎勵和精

神獎勵、參與決策、培訓、鼓勵革新等。

（2）供過于求：永久性裁減或辭退職工；暫時或永久性地關閉一些不盈利的分

廠或車間，精簡職能部門；進行提前退休；對員工進行重新培訓，調(diào)往新崗位，

或適當儲備一些人員；減少工作時間及工資；由兩個/兩個以上人分擔一個工作

崗位，并相應地減少工資。

7、對人力資源計劃的審核與評估

（1）審核與評估過程中的組織保證

（2）目標對照審核：逐項審核評估、收集分析有關數(shù)據(jù)（定期/不定期）

（二）技術

1、人員需求預測

*方法：上級估計法（適用于短期預測：基層領導提出，上一層領導估算平衡，

最高領導層決策）、經(jīng)驗法（長中期）、替換單法（通過職位空缺預測人力需求）、

專家集體預測法、回歸預測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關鍵雇員數(shù)量）、

散點分析（業(yè)務活動量與所需人員是否相關）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法

*關鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多

少什么樣的員工）、薪酬預算

2、人力資源供給預測

外部人力資源供給預測：查閱現(xiàn)有資料、調(diào)查有關信息、分析雇用人員和應聘人

員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應

聘者數(shù)量與質量如何）

內(nèi)部人力資源供給預測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人

計劃

*方法：

人員儲備與技能開發(fā)系統(tǒng)法：人員信息包括教育水平、參加過何種由公司出資的

課程學習、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術水平等。

馬爾可夫分析法:找出過去人力資源變動規(guī)律，以此預測未來人力資源變動趨勢。

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(A)人員調(diào)動的概率

職位層次GJSY離職

高層領導人0.800.20

G

基層領導人J0.100.700.20

高級會計師0.050.800.050.10

S

會計員丫0.150.650.20

（B）初期GJSY離

I口

職位層次人貝職

數(shù)量

高層領導人40328

G

基層領導人8085616

J

高級會計師120696612

S

會計員丫1602410432

預計人員另抬量406212011068

需招聘基層領導18人、會計員50人

人員配置圖：確定內(nèi)部候選人（目前績效：突出/滿意/有待于提高、潛在的提升:

現(xiàn)在即可/需要進一步培訓/值得推敲）

*影響因素：

外部：經(jīng)濟、政策法規(guī)、本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率（年齡、性別、教育、

技能、經(jīng)驗等層次與類別）、本地區(qū)人力資源總體構成、本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、

本地區(qū)教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力平均價格及與外地相比較的價格、當顧

物價指數(shù)、本地區(qū)勞動力擇業(yè)心態(tài)與模式及工作價值觀、地理位置對外地人口的

吸引力、外來勞動力數(shù)量與質量、同行業(yè)對勞動力的需求、全國對各類人員的需

求與供給（包括失業(yè)狀況）等

內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡

和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）

例：某公司人力資源計劃流程

組織目標-人力資源需求預測-員工信息、人力資源庫存-人力資源供給預測-人

力資源缺口分析、評價-可行方案的形成、檢驗-總體規(guī)劃的實施-實施結果監(jiān)控

1、預測：

（1）組織機構變化預測：組織目標、意見溝通路線、有效的協(xié)調(diào)與合作關系、

職能機構與直線機構的增減、勞動組織是否改變，如何改變。

（2）產(chǎn)品規(guī)劃（品種與數(shù)量）對人才需求的觀測。

（3）新產(chǎn)品發(fā)展對人力結構影響預測。

（4）設備的技術改造與更新對人力結構的影響預測。

2、決策：

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（1）確定人力資源計劃目標：根據(jù)企業(yè)整體計劃目標和各項職能計劃對人力資

源的要求，圍繞提高勞動生產(chǎn)率這個中心來確定。

（2）人員征補的決策：征補數(shù)量、時間、方式及對人員素質上的要求等。

（3）職業(yè)轉移的決策：規(guī)模、類別、時間、政策、去向等。

（4）企業(yè)發(fā)展的人力增加決策：數(shù)量、素質及來源。

（5）職工培訓決策：目標、內(nèi)容、方式、對象、時機及經(jīng)費預算。

（6）勞動力維持決策：勞動保護、職工福利等方面的目標、措施、經(jīng)費預算。

工作分析:

案例一：一些企業(yè)招人，常常是老板一句話，如：“明天給我招一個秘書”，問

及招什么樣的秘書，則回答：“當然是好的”，然而問及好的標準是什么，工作

職責是什么，任職標準是什么，往往回答：”學歷高的、漂亮的”等一些讓人哭

笑不得的答復。

一、工作分析的定義：對組織中某個特定職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）

的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。

二、工作分析的作用及意義：

作用：組織管理（如組織結構設計、組織計劃、組織目標的管理等）、工作設計

（工作流程設計、職位分類、權責關系、職務設計、健全規(guī)范制度等）、人力資

源管理（人力資源計劃、人員招聘、人員培訓與開發(fā)、績效考核、工資管理、勞

動與安全等）

意義：（1）為各項人事決策提供了堅實的基礎。為選人、用人、育人、留人提

供了科學依據(jù)。（2）通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才，避免

“大材小用，小材大用”的現(xiàn)象。（3）通過對工作職責、工作流程的分析，使

“人盡其職”。（4）通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與機器相互配合,

更好協(xié)調(diào)。（5）能科學地評估員工的績效，有效地激勵員工。

三、工作分析方法：

（一）調(diào)查問卷法（形成的工作描述要再征求任職者的意見，并進行補充和修改）

設計問卷時，應注意：明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問

題；每個問題的目的要明確，語言簡潔易懂，必要時可附加說明；調(diào)查表的調(diào)查

項目可根據(jù)工作分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。

工作分析目的與調(diào)查項目的關系

作

工

調(diào)查項工作目工工勞動工作

任

責

作

目標作強度危險性

時

目的活動內(nèi)復雜

間

容性

工作描述*****

工作設計和再設計******

對工作執(zhí)行者的資格要***

求

制定培訓計劃***

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人力資源開發(fā)*東

進行工作比較******

工作績效評估***

明確工作任務**

根據(jù)不同目的，使用不同類型的調(diào)查問卷，如用于薪酬制定，多考慮結構

化程度較高的問卷，便于定評分；如針對腦力勞動者、管理者可考慮使用管理職

位專業(yè)問卷。

（二）觀察法

適用于相對穩(wěn)定，大量標準化的周期較短的主要用體力活動來完成的工作，

如裝配工作、保安人員等。不適用于腦力勞動成份較高以及處理緊急情況的間歇

性工作。

程序：初步了解工作信息（檢查現(xiàn)有文件形成總體概念，準備初步任務清單）；

進行面談（對象有代表性）；合并工作信息；核實工作描述。

（=）寫實法

工作日志法：適用于確定有關工作職責、工作內(nèi)容、工作關系、勞動強度等方面

的信息。

主管人員分析法：可與工作日志法結合，消除誤差。

（四）訪談法（個別員工、群體、主管人員訪談）

訪談內(nèi)容：工作目標、工作的范圍與性質、工作內(nèi)容、工作責任

（五）關鍵事件法（行為定向）

用于識別挑選標準及培訓的確定，尤其應用于績效評估的行為錨定與行為觀察

中。

（六）資料分析法和能力要求法

工作分析方法與人力資源管理活動的關系

績效

考

面

工作工培訓職業(yè)生

核

II試

評

作

的說明方系涯規(guī)劃

估

評

方法案設

統(tǒng)

估

計

寫實分析法*****

關鍵事件法****

觀察法**

訪談法****

問卷調(diào)查法*******

根據(jù)具體情況選擇，如分析事務性工作和管理工作時，可采用問卷調(diào)查法，

輔以面談和有限的觀察；分析生產(chǎn)性工作時，可采用面談法和廣泛的觀察法來獲

得必要的信息。另外，選擇時應考慮方法與目的的匹配、成本可行性、適用性，

具體包括多功能/適應性、標準化、使用者接受程度、理解參與程度、培訓需求、

便利性、完成時間、信度和效度、成本，如關鍵事件成本最高，職位分析調(diào)查表

最適合于分析較高層次的工作。

四、工作分析實施：

（一）時機：1、缺乏明確的、完善的、書面的職位說明，不清楚崗位職責和要

求2、書面說明與實際不符3、經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象

4、剛進行了組織機構和工作流程的變革或調(diào)整5

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、招聘新員工時發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準6、進行績效考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗

位確定考核的標準7、建立新薪酬體系時，無法將各個職位的價值進行評估。

（二）信息收集者：工作分析專家、工作任職者、任職者的上級主管（檢查與證

明）

（三）工作分析信息內(nèi)容：

1、做什么：所要完成的工作活動是什么；這些活動會產(chǎn)生什么樣的結果或產(chǎn)品；

任職者的工作結果要達到什么樣的標準。

2、為什么：做這項工作的目的是什么；這項工作與組織中其他工作有什么聯(lián)系,

對其他工作有何影響。

3、用誰：從事這項工作的人應具備什么樣的身體素質；必須具備哪些知識和技

能；至少應接受過哪些教育和培訓；至少應具備什么樣的經(jīng)驗；在個性特征上應

具備哪些特點；在其他方面應具備什么樣的條件。

4、何時：哪些工作活動是有固定時間的，在什么時候做；哪些工作活動是每天

必做的；哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。

5、在哪里：工作的自然環(huán)境（地點、溫度、光線、噪音、安全條件等）；社會

環(huán)境（文化環(huán)境、工作群體人數(shù)、完成工作所要求人際交往數(shù)量和程度、環(huán)境的

穩(wěn)定性等）。

6、為誰：工作要向誰請示和匯報；向誰提供信息或工作結果；可以指揮和監(jiān)控

何人。

7、如何做：從事工作活動的一般程序是怎樣的；工作中要使用哪些工具，操縱

什么機器設備；工作中所涉及到的文件或記錄有哪些；工作中應重點控制的環(huán)節(jié)

是哪些。

（四）工作分析信息來源：書面資料、任職者的報告（訪談/工作日志和記錄）、

同事的報告、直接的觀察。

（五）流程

1、準備階段：

（1）確定工作分析的目標和側重點：想解決什么問題，用途是什么，如果是才

建立組織目的是分解職能明確職責和關系，這時側重點在于各個職位的工作職

責、權限和關聯(lián)關系方面。如果工作分析的目的是為空缺的職位招聘雇員，側重

點一方面是該職位的工作職責，另一方面是對任職者的要求。如果是為了確定績

效考核的標準，其側重點在于衡量每一項工作任務的標準，需要澄清任職者完成

每一項工作任務時的時間、質量、數(shù)量等方面的標準。如果是為了確定薪酬體系,

則需采用一些定量的方法對職位進行量化的評估，確定每一職位的相對價值。如

果關心定編定員，就需對每個崗位的工作量進行測算。

（2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；所需收集的信息內(nèi)容；工作

分析項目組織形式與實施者；過程與步驟；時間和活動安排；方法的選擇；界定

待分析的工作樣本；所需的背景資料和配合工作；工作分析所提供的結果。

（3）收集和分析有關的背景資料：國家職業(yè)分類標準或國際職業(yè)分類標準；有

關整個組織的信息（組織機構圖、工作流程圖、部門職能說明等）；現(xiàn)有的職位

說明或有關職位描述的信息。

（4）確定所欲收集的信息：據(jù)目標和側重點確定要收集哪些信息；據(jù)對現(xiàn)有資

料的研究，找出需重點調(diào)研的信息或需進一步澄清的信息；按照6W1H的內(nèi)容

考慮需要收集的信息。

第9頁，共43頁

（5）選擇收集信息的方法：根據(jù)目標選擇（如用于招聘時則選用關注任職者特

征的方法；關注薪酬體系時，選用定量的方法）；考慮所分析職位的不同特點（如

以操作設備為主，可用現(xiàn)場觀察法；如使用開放式問卷，要求被調(diào)查者有一定的

書面表達能力）；考慮實際條件的限制。

2、實施階段：

（1）與有關人員進行溝通：讓參與人員了解工作分析的目的和意義（針對工作

而非評估表現(xiàn)、不是增加工作量，而是通過職責分工的明確和效率的提高減輕大

家的工作負擔），消除顧慮和壓力，爭取支持與合作；讓其了解大致進行多長時

間，時間進度以做好工作安排；讓其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。

（2）制定具體的實施操作計劃：時間表，時間段，每個人的個體職責和任務等。

（3）實際收集與分析工作信息：職務名稱分析、工作內(nèi)容分析（工作任務、責

任與權限、工作關系、工作量）、工作環(huán)境分析（自然環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)

境）、任職者必備條件（必備知識、經(jīng)驗、身體素質、操作能力、個性特征）。

3、工作分析結果形成階段：

（1）與有關人員共同審查和確認工作信息：工作任職者和任職者的上級。

（2）形成職務說明書

4、應用與反饋：（1）使用培訓（招聘、確定工作目標和標準、考核、培訓）

（2）反饋與調(diào)整：定期核查（刪除、簡化、合并、改良、創(chuàng)新）

五、工作分析結果

（一）工作描述

包括：1、工作識別：工作名稱、工作身份（所屬部門、直接上級職位、工作等

級、工資水平、所轄人數(shù)、定員人數(shù)、工作地點、工作時間）；2、工作編號；3、

工作概要（工作的總體性質、中心任務和要達到的工作目標）；4、工作關系（受

誰監(jiān)督、監(jiān)督誰、可晉升的職位、可轉換的職位、與哪些部門的職位發(fā)生聯(lián)系等）；

5、工作職責：工作活動內(nèi)容（逐項說明工作活動內(nèi)容與工作時間的百分比，按

重要性大小順序列出工作任務）、工作權限（決策權限、監(jiān)督權限、經(jīng)費預算權

限）、工作結果（績效標準）；6、工作條件與工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境

的危險性、職業(yè)病、工作的時間、工作的均衡性、工作環(huán)境的舒適程度。

（二）工作規(guī)范（應知、應會、工作實例）：任職者要勝任該項工作必須具備的

資格與條件。如：每分鐘數(shù)據(jù)錄入速度不少于60個字，精通拼寫、詞的用法和

英語語法。

1、知識要求（精通/通曉/掌握/具有「懂得/了解）：最低學歷、專門知識、政策法

規(guī)知識、管理知識、外語水平、相關知識

2、能力要求：理解判斷能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、開拓能力、社會活動

能力、語言文字能力、業(yè)務實施能力

3、經(jīng)歷要求

4、職業(yè)道德要求

（三）職務說明書

1、職務概況：名稱、編號、職務所屬部門、職務等級、編寫日期等

2、職務說明：職務范圍（主要工作范圍）、責任范圍及工作要求（需完成的任

務、所用的材料及最終產(chǎn)品，需承擔的責任，與他人的聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所

實施的監(jiān)督）、職務目標（所要求達到的目標及提供的服務：數(shù)量、質量、時間

要求等）、機器設備及工具、工作條件與環(huán)境

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3、任職資料：基本資格與條件（受教育水平、經(jīng)驗、培訓、性別、年齡、相關

工作經(jīng)歷、身體狀況、個性、能力、知識要求、基本技能等）

編制時，語言應使用現(xiàn)在時態(tài)，每個句子應該以一主動動詞開頭，每個句子

必須反映一個目的，應選用專業(yè)詞匯，如：分析、搜集、分解、監(jiān)督等。

六、工作分析應用

1、定編定員：按勞動效率定員（生產(chǎn)任務）、按設備定員（機械操作）、按崗

位定員（電工、門衛(wèi)等）、按比例定員（服務性部門）、按組織機構、職責范圍

和業(yè)務分工結合工作能力和技術水平定員（企業(yè)管理人員和工程技術人員）

2、工作設計：

工作任務特性調(diào)查-工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、建立員工-客戶關系、

承擔責任和控制、開通反饋渠道

3、工作評估：

評估的是“工作”而不是“人”，對“人”進行評估主要是通過人才素質測

評和績效評估來實現(xiàn)；以職位、個人能力、績效付酬。

以工作的任務和責任、完成工作所需技能工作難度、工作對組織整體目標實

現(xiàn)的相對貢獻大小、工作的環(huán)境和風險來設計

工作評估方法

量化程度、評價對非量化評估、對量化的評估、對

象職位整體進行職位要素進行

比較方法評估評估

在職位與職位之間進行比職位排序法因素比較法

較

將職位與特定的級別標準職位分類法要素計點法

進行比較

4、工作分析與績效管理

（1）職位描述是績效目標和績效指標的來源，根據(jù)職責確定產(chǎn)出

工作職責工作產(chǎn)出

組織大型宣傳活動活動

打印文件打印好的文件

進行市場調(diào)查分析調(diào)查分析報告

米購辦公用品采購來的辦公用品

人員招聘招聘來的人員

招貼畫設計設計好的作品

從數(shù)量、質量、成本、時限、滿意度方面進行評估

（2）職位的工作關系決定了績效評估關系：上級、同級、下級、內(nèi)部與外部客

戶

（3）工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式：

如：獨立性強、自由度高：最終結果；自由度低、受控高：每一環(huán)節(jié)的產(chǎn)出與最

終結果；工作結果需要較長時間才能表現(xiàn)出來，績效評估則采用較長的周期。

招聘與選拔

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招聘選拔是一個組織人力資源形成的關鍵，也是人力資源管理工作中許多其

他工作的前提。

一、招聘選拔的基礎

（-）人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，

預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提

供人力資源的過程。其目標為：確保組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當

的人選（包括數(shù)量、質量、層次和結構）。一方面滿足變化的組織對人力資源的

需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需

要得到充分滿足。

1、人力資源需求預測：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜

合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務

范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未

來的人力資源數(shù)量、質量和時間等進行估計。

*方法：專家集體預測法、回歸預測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關鍵

雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務活動量與所需人員是否相關）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、

勞動定額法

*關鍵因翥：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多

少什么樣的員工）、薪酬預算

2、人力資源供給預測

*影響因素：外部：經(jīng)濟、政策法規(guī)、資源供給量；

內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工

的年齡

和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）

*方法：

外部人力資源供給預測：查閱現(xiàn)有資料、調(diào)查有關信息、分析雇用人員和應聘人

員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應

聘者數(shù)量與質量如何）

內(nèi)部人力資源供給預測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人

計戈U

（二）工作分析

what>why、who>when>where>fbrwhom>how

*職位說明書注意事項：

以符合邏輯的順序來組織工作職責：按照各項職責的重要程度和所花費任職者的

時間多少進行排列;清晰而簡潔地陳述每一項職責;避免使用籠統(tǒng)含糊的語言（如

處理郵件）；應選取主要職責；表明各項職責出現(xiàn)頻率（可通過完成各項職責的

時間所占的比重來表示）

*職位勝任特征分析（通過與任職者及其主管交談利用關鍵事件法發(fā)現(xiàn)、描述和

界定等級、評估）：專業(yè)技能、認知能力（如何分析和思考問題）、工作風格、

人際技能等，可通過面談了解，如請應聘者講講他們在過去的工作中是如何與客

戶打交道的以及如何管理項目的。

二、招聘策略：我們需要招聘什么人；如何能夠招聘到這些人；將以什么樣的代

價招聘到這些人

1、影響求職者接受一份工作的因素：

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替代性的工作機會：機會數(shù)量、機會的吸引力

公司的吸引力：薪金、福利、提升的機會、地理位置、人員與文化、公司的名氣

和聲譽

工作的吸引力：工作內(nèi)容、工作環(huán)境條件、職位

招聘活動：宣傳推廣效果、招聘者的行為

2、吸引人才的因素：

公司和職位的穩(wěn)定性和安全感；公司身為行業(yè)的龍頭；公司有相對靈活的工作時

間；該工作的成就感很迅速很明顯；工作和生活之間的平衡；有其他公司不具備

的挑戰(zhàn)或機遇；出色的上司和同事；公司有寬敞舒適的辦公環(huán)境；更大的責任和

權力；強調(diào)開放的溝通和以人為本的管理風格；一個學習性組織提供不斷學習和

進步的機會；這份工作對社會的貢獻；工作出色的得到承認和獎勵，明確的業(yè)績

評定和獎酬機制；有機會做你最擅長做的事情

3、對錄用人員和應聘者的調(diào)查

是什么使你放棄了先前的工作；在你看來，你先前的公司哪一點使得職員辭職；

你覺得我們的招聘及錄用程序，哪些地方比較好，哪些地方不好；在招聘過程中，

我們的哪些做法使你很失望，并差點兒放棄；能吸引你來我們公司的因素有哪些;

應聘過程中，你覺得與你接觸的人在哪些方面表現(xiàn)得好，哪些方面還有待改善。

分析被本公司吸引的人的共性，再比較一下本公司員工的基本情況，找出原

因。

三、招聘程序

（-）用人部門與人力資源部的責任

用人部門：根據(jù)業(yè)務計劃制定招聘計劃，提出招聘需求；草擬職位描述和任職資

格；對職位候選人的專業(yè)或技術水平進行判斷；最終做出錄用決策。

人力資源部：幫助用人部門對招聘的必要性進行判斷；指導用人部門撰寫職位描

述和任職資格；決定獲取候選人的渠道和方法；與潛在的候選人聯(lián)絡；收集簡歷

和應聘材料；設計人員選拔評價方法，并指導用人部門經(jīng)理使用這些方法；主持

實施評價程序；為用人部門的錄用提供建議；與候選人確定工資；幫助被錄用人

員辦理體檢、檔案轉移、勞動協(xié)議簽訂等各項手續(xù)；向未被錄用的候選人表示感

謝并委婉地拒絕。

（二）識別招聘需求

判斷問題是否必須通過招聘人來解決，如：其他部門的調(diào)配；階段性的工作可通

過加班解決；工作的重新設計；某些工作外包。如果確須招人，招聘正式員工還

是臨時工。

（三）準備工作職責與任職資格描述

（四）獲得招聘批準

（五）選擇招聘渠道和方法

（六）獲得候選人并進行簡歷篩選

（七）選拔評價程序

（A）討論并做出初步錄用決定

（九）確定工資水平

（十）入職體檢

（十一）正式錄用決定和入職準備

（十二）檔案轉移

（十三）簽訂勞動合同

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四、內(nèi)部招聘：內(nèi)部晉升或崗位輪換

1、建立完善的職位體系，明確不同職位的關鍵職責、職位級別、職位的晉升輪

換關系，指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以輪換。晉升和輪

換以任職資格為依據(jù)。

2、在員工的績效管理基礎上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。對目標完成情況進

行評定，對員工工作能力進行評估，了解員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3、建立企業(yè)內(nèi)部晉升與崗位輪換的管理程序和制度，規(guī)定晉升與崗位輪換的條

件、范圍、時間要求、流程等內(nèi)容。

4、建立接班人計劃，對組織中重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候

選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。

例：職位：候選人：

當前績效：優(yōu)秀/良好/需要改進

提升潛力：可以提升/需要進一步培訓/有問題

5、員工應聘內(nèi)部職位必須經(jīng)原任主管同意，應聘的條件也應有一定的界定（工

作滿一定時限，績效評定達一定標準）

內(nèi)部推薦表

推薦人信息

姓名：員工號：所屬部門：電話：電

子郵件:______________________________________________

候選人信息:

姓名：性別：年齡：聯(lián)系方式：

推薦人與候選人的關系：

推薦職位：

推薦原因：

推薦人對候選人的評價：

推薦人簽名:

日期：年月日_____________________________

注：此表需連同候選人簡歷交到人力資源部。

五、人員選拔評價

（-）應注意問題：不是選最優(yōu)秀的，而是選最合適的；要將候選人與評價標準

進行比較，而不是在候選人之間進行比較；盡量不要降低標準來錄用人員。

（-）評測工具：

*指標：信度（穩(wěn)定性、可靠性）與效度（有效性）、難度與區(qū)分度、標準化與

常模（特定參照體系）、公平與效益

*常用測評工具：面試（其信度和效度取決于如何來實施面試）、心理測驗、評

價中心技術

*測評內(nèi)容：能力因素（一般與特殊、現(xiàn)有與潛在）、個人風格因素（氣質、性

格、行為風格）、動力因素（價值觀、動機、興趣）

*注意事項：

確保選拔評價的內(nèi)容是所招聘職位主要的或重要的任職條件，密切相關；盡量選

擇最有效而又經(jīng)濟的評價方法；設計好評價的程序（將容易識別出候選人明顯的

必要能力不足的方法放在前面，將較為容易操作的方法放在前面，將費用較低的

方法放在前面；安排好參加選拔評價的人員和時間）

六、選拔評價方法：面談

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（-）面試前的準備：

1、回顧職位說明書：主要職責、要求（知識、能力、經(jīng)驗、個性特點、職業(yè)興

趣取向等）、工作中的匯報關系、環(huán)境因素、晉升和發(fā)展機會、薪酬福利等。

2、閱讀應聘材料和簡歷（初步審查與發(fā)現(xiàn)有待詢問的問題）

瀏覽外觀與行文；注意材料中空白的內(nèi)容或省略的內(nèi)容；注意與其所應聘職位或

行業(yè)相關的工作經(jīng)歷；思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因；注意應聘者

工作經(jīng)歷中時間上的間斷或重疊；審視候選人的教育背景及其與工作經(jīng)歷的相關

性；注意被面試者對薪酬的要求

3、電話篩選應聘者：判斷是否有必要對該應聘者進行正式的面試而非得出是否

聘用的決定，目的是篩選掉明顯不符合要求的應聘者不是選拔勝任者。

4、準備面試的時間和場地

5、準備一些基本的問題，如：“你最喜歡/不喜歡你現(xiàn)在/最近的工作的地方是什

么？”“請你介紹一下你所做過的有關-的工作，并說說你是怎樣處理這些工作

的?！薄霸谀惝斍?最近的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面，為什么？”

“為什么你要從現(xiàn)在的公司辭職？你為什么要應聘我們這里的工作？”“你

在學校時最喜歡/不喜歡的課程是什么，為什么？”“你為什么選擇學習這個專

業(yè)”“你覺得自己所學習的內(nèi)容對你所應聘的工作能起到什么樣的幫助？”“你

為從事這份工作做了哪些準備？”

（二）如何做面試

1、面試題目類型：

*行為性面試：使用過去的行為預測未來的行為；識別關鍵性的工作要素；探測

行為樣本；把握四個要素（情境、目標、行動、結果）

讓被面試者講述一些關鍵的行為事例；這些問題要直接圍繞與工作相關的關鍵勝

任能力來提問，如一個職位要求比較多的作為團隊成員進行工作，可問這些問題：

“過去你有多少時間是作為團隊的成員來工作的？”“請描述一次你作為團隊成

員工作的經(jīng)歷。當時團隊所要達成的目標是什么？當時你在團隊中的角色是

什么？”“除了你之外，團隊還有哪些成員？”“你和團隊中其他成員的關系是

怎樣的？請描述一下你們團隊完成項目的過程"''你們的工作結果怎么樣？”

“在團隊完成目標的過程中，你都做出了哪些貢獻？”“你是否遇到過自己的建

議沒有被采納的情形，請就此舉一個例子”

方法：先用一個引導性的問題引發(fā)被面試者講述一個重要的事例，然后根據(jù)回答

進行適當追問。常用方式有：“請描述一次在你過去的工作經(jīng)歷當中的經(jīng)歷”

“請給我們舉一個例子，說明一下”“請告訴我你的一次有關的經(jīng)歷”“請

描述一件你感到印象最深刻的關于的事情”；再根據(jù)空缺職位的工作描述和

被面試者的背景資料所反映的信息針對職位各項工作職責設計問題，如：職責：

協(xié)助實施組織的薪酬計劃，監(jiān)控薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則”對應問

題為：“你在實施薪酬計劃方面都做了哪些工作”“在你的組織中，薪酬提升的

依據(jù)是什么，你是怎樣對這些依據(jù)做出判斷的”“當你得到部門負責人給你的關

于該部門某個員工薪酬調(diào)整的建議時，你會做哪些工作”“你是否遇到過經(jīng)過調(diào)

查了解到某個部門建議提升薪酬的員工不應該得到提升的情況，你是怎樣與提出

建議的部門經(jīng)理溝通的"''你是否遇到過員工對他的薪酬調(diào)整存在異議的情況，

你是怎樣處理這種情況的”

*開放性的問題：構建行為性問題的基礎

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如：當客戶對你的回答感到不滿意的時候，你會怎樣做呢？-＞請你舉一個例子，

說明一下你實際遇到的一個對你的回答不滿意的客戶，你當時是怎樣做的。

其他問題如：“你認為比較理想的領導（同事、下屬、合作者、工作環(huán)境等）是

怎樣的”“你認為自己在工作中最大的優(yōu)勢是什么”“你是怎樣管理你的下屬的”

“你在學校的學習為你的工作提供了怎樣的準備條件”“你是怎樣對待那些你不

感興趣的課程的”等

*假設性問題：對面試者思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風格做

出判斷

如：如果一個員工不服從你的命令，你會怎樣做呢？假設你在眾人面前做演講，

他們提出了一些尖銳的你難以回答的問題，你會怎樣做呢？

*探索性問題：追問，圍繞誰、什么、什么時候、怎樣、為什么展開

如：到目前為止，在你的職業(yè)生涯中，你感到最成功的事情是什么，為什么？你

已經(jīng)講了，那么接下去發(fā)生了什么？

*封閉式問題：澄清或驗證某些問題，如：你期望的工資是多少？你是否贊成加

班？

2、面試的過程

（1）關系建立階段：創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，通常討論一些與工作無關的問題

（2）導入階段：問一些被面試者較熟悉的問題，如：介紹自己的經(jīng)歷、介紹自

己過去的工作、經(jīng)驗等。

（3）核心階段：要求被面試者講述一些關于核心勝任力的事例。此階段占整個

面試比重為80%,并且整個面試的65%要用在基于關鍵勝任能力的問題上。通

過一個開放性問題引起一個話題，然后用行為性問題將話題集中在一個關鍵的行

為事例上，再用探索性問題追問，對于找不到合適的實例的問題則需使用一些假

設性的問題。

（4）確認階段：進一步對核心階段所獲得的對被面試者關鍵勝任能力的判斷進

行確認，一般使用開放性問題，如：前面提到你曾經(jīng)幫助人力資源總監(jiān)制訂有關

的人力資源政策，具體的講，你自己到底做了哪些工作？

（5）結束階段：檢查是否遺漏了關于那些關鍵勝任能力的問題并加以追問?？?/p>

采用一些基于關鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子

證明你在方面的專業(yè)技能嗎？

3、面試技巧：

避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點、個性的題目（追問行為性問題，

舉出實例）；避免問多項選擇式的問題。如：“你的管理風格是什么樣的，是X

理論的、丫理論的還是Z理論的？”改為：“請描述一下你的管理風格，并舉例

說明你是怎樣在工作中運用這些管理風格的？”

七、選拔評價方法：心理測驗

（-）能力測驗

1、能力傾向測驗：言語理解能力、數(shù)量關系能力、邏輯推理能力、綜合分析能

力、知覺速度與準確性

2、特殊能力測驗：如創(chuàng)造力測驗，例：舉出包含“三角形”的各種物品，舉得

越多越好；列舉一根針的用法；寫一篇文章，包括以下詞語：獵人、兔子、狐貍、

槍、金鑰匙；在一張白紙上設計出公園的布局方案，在15分鐘內(nèi)設計出越多的

方案越好。

（二）個性測驗

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八、人員選拔評價方法：評價中心

一種綜合性的人員測評方法，最突出的特點在于使用了情境性的測驗方法對

被測評者的特定行為進行觀察和評價，形式主要有：公文處理練習、無領導小組

討論、角色扮演、撰寫報告、演講辯論、案例分析、團隊游戲等。

（-）無領導小組討論（4-8人）：給被評價者一個待解決的問題，給他們大約

一個小時，讓他們展開討論以解決這個問題?？疾旖M織協(xié)調(diào)能力、領導能力、人

際交往能力、辯論說服能力、決策能力及自信心、進取心、責任感、靈活性、情

緒的穩(wěn)定性、團隊精神。

類型：意見求同型、資源爭奪型、團隊作品型、兩難式問題

測評前，需確定清晰的測評要素和觀察點，如：對于溝通能力這一測評要素,

其觀察點可以是清晰簡潔的表達自己的意思；善于運用語音、語調(diào)、目光和手勢；

在他人發(fā)言時認真傾聽；強調(diào)自己的觀點時有說服力。按照1-5分來打分，5分

是非常好，1分是非常不好。

評分表:

評價被評價者

要素

溝通能力

組織協(xié)調(diào)能

力

計劃性

人際合作

自信心

分析能力

（二）文件筐（公文處理練習）：考察計劃能力、組織協(xié)調(diào)能力、判斷能力、溝

通能力、決策能力、領導能力，被評價者將扮演某一領導者的角色，面對客戶來

信、下級反映的問題、電話記錄、通知、報告等作出系列決定。

（三）模擬面談：由助手扮演下屬、客戶、記者等與工作當中發(fā)生關系的角色，

提出問題、建議、反駁、拒絕要求等，以考察被評價者說服能力、表達能力、處

理沖突的能力及思維的靈活性和敏捷性。

（四）演講：從語言表達、儀態(tài)舉止、內(nèi)容組織、解決問題針對性等方面考察分

析推理能力、語言表達能力及在壓力下反應的能力。

一般準備5分鐘后正式演講5分鐘，常見題目有：競選演說、發(fā)表觀點、辯

論。

（五）搜集事實

（六）書面的案例分析（如：分析報告）

（七）角色游戲

九、員工的錄用

（一）做出初步錄用決策

定性：對各方面勝任特征進行描述性評價，列舉主要優(yōu)點和不足

定量：根據(jù)各勝任力重要性確定權重，打分評定

注：要留有注明錄用優(yōu)先次序的備選人名單

（二）決定薪酬：據(jù)候選人的勝任力水平（標準：職位的基本要求）決定具體的

薪酬水平處在本職位薪酬范圍內(nèi)的什么檔次

（三）通知未被錄用的應聘者：最好用書面形式，注意內(nèi)容和措辭

第17頁，共43頁

（四）背景調(diào)查：學歷學位、工作經(jīng)歷、有無不良記錄

（五）入職：從原公司辭職、檔案轉移、體檢、個人檔案建立、簽訂合同、領取

相應物品

（六）入職培訓（公司介紹、企業(yè)文化訓練、制度、程序與工具使用）

方式：講授、討論（如：新老交流）、參觀、演練、活動、多媒體展示等

績效管理

一、目的：

1、定義和溝通對員工的期望

2、提供給員工有關他們績效的反饋

3、改進員工的績效

4、將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來

5、提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則

6、指導解決績效問題

7、使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高

8、使員工在未來的職位上得到發(fā)展

9、提供與薪酬決策有關的信息

10、識別培訓的需求

11、將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來

關鍵要素：關注與目標相關的工作職責及貢