工程項(xiàng)目管理模式研討

工程項(xiàng)目管理常用術(shù)語(yǔ)ITB—Invitationtobid招標(biāo)書(shū)IPMT－Integratedprojectmanagementteam一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)PMT－Projectmanagementteam項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)PMC－Projectmanagementcontractor項(xiàng)目管理公司EPC－Engineering,Procurement,Construction當(dāng)代國(guó)際工程常用的項(xiàng)目合同類(lèi)型，即承包商對(duì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工實(shí)行總承包PEP－Projectexecutionplan項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，是指導(dǎo)項(xiàng)目全過(guò)程管理及運(yùn)作的根本程序文件目錄一、目前國(guó)際工程大型投資項(xiàng)目管理模式二、惠州、欽州煉油工程項(xiàng)目管理模式三、錦西石化分公司千萬(wàn)噸煉油項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理模式建議一、目前國(guó)際工程大型投資項(xiàng)目管理模式國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式指國(guó)際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對(duì)項(xiàng)目管理的運(yùn)作方式。國(guó)際工程項(xiàng)目管理現(xiàn)利用各種項(xiàng)目管理軟件（如Project2007、欽州CONVERO、惠州及我在蘇丹工作時(shí)進(jìn)度控制使用P3E/C），力圖從實(shí)用的角度分析、在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，從進(jìn)度計(jì)劃的編制、進(jìn)度、費(fèi)用控制、實(shí)際進(jìn)度分析等方面完善項(xiàng)目管理。1、DBB模式

設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一種傳統(tǒng)的模式，在國(guó)際上比較通用，世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。

特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。DBB模式DBB模式的優(yōu)點(diǎn)是：項(xiàng)目各方在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。各方的權(quán)、責(zé)、利分配明確。由于長(zhǎng)期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉。DBB模式的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目管理是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長(zhǎng)，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對(duì)較高，設(shè)計(jì)、監(jiān)理與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無(wú)法參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)的“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭(zhēng)端，使業(yè)主利益受損。另外，項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；變更時(shí)容易引起較多的索賠。

2、EPC模式

設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建設(shè)即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式?！癊PC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫(xiě)。Engineering：不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement：是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；Construction：內(nèi)容包括施工、安裝、試車(chē)、技術(shù)培訓(xùn)等。

EPC模式

EPC優(yōu)點(diǎn):（1)業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開(kāi)車(chē)服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。（2)業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。（3)業(yè)主把管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。（4)業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過(guò)程控制下。EPC模式適用于規(guī)模較大、工期較長(zhǎng)、設(shè)備專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程。

EPC缺點(diǎn):

（1）盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實(shí)際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺(jué)性，他可以通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)方案包括工藝等來(lái)降低成本，另一方面會(huì)影響到長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量。（2）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)一般都要求承包商來(lái)承擔(dān)，這樣，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商，因此，一般來(lái)說(shuō)，承包商在EFC模式下的報(bào)價(jià)要比在傳統(tǒng)模式下的報(bào)價(jià)高。3、PM(ProjectManagement)項(xiàng)目管理模式指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)項(xiàng)目管理承包商(ProjectManagementContractor)，簡(jiǎn)稱為PMC。PM模式PMC受業(yè)主的委托，從項(xiàng)目的策劃、定義、設(shè)計(jì)到竣工投產(chǎn)全過(guò)程為業(yè)主提供項(xiàng)目管理承包服務(wù)。PM

項(xiàng)目管理模式PM通常用于國(guó)際性大型項(xiàng)目，適宜選用PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理具有如下特點(diǎn)的項(xiàng)目：（1）項(xiàng)目投資額大且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；（2）業(yè)主是由多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；（3）業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無(wú)法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保,項(xiàng)目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國(guó)際貸款，需要通過(guò)PMC取得國(guó)際貸款機(jī)構(gòu)的信用，獲取國(guó)際貸款；

(4）業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項(xiàng)目，需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC來(lái)代業(yè)主完成項(xiàng)目管理，總之，一個(gè)項(xiàng)目的投資額越高，項(xiàng)目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行項(xiàng)目管理。

PM特點(diǎn):

選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來(lái)承擔(dān)。

PMC是由一批對(duì)項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專門(mén)人才組成的，它具有對(duì)項(xiàng)目從立項(xiàng)到竣工投產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的不足。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。采用PM模式的項(xiàng)目，通過(guò)PMC對(duì)環(huán)節(jié)的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項(xiàng)目投資：（1）PMC運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低；（2）在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過(guò)一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。PMC會(huì)根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。但業(yè)主控制項(xiàng)目較弱,只能很大程度依賴PMC.4、IPMT(Integrated

Project

Management

Team)工程一體化項(xiàng)目管理模式“一體化”是業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商（英文簡(jiǎn)稱PMC）組織結(jié)構(gòu)的一體化，項(xiàng)目程序體系的一體化，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的一體化以及參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)及價(jià)值觀的－體化。一體化項(xiàng)目管理分為兩大類(lèi)型，即由業(yè)主驅(qū)動(dòng)，項(xiàng)目管理承包商支持；由項(xiàng)目管理承包商驅(qū)動(dòng)，業(yè)主支持，類(lèi)似上面的PM

項(xiàng)目管理模式。相對(duì)于其它模式IPMT有如下優(yōu)勢(shì)：（1）業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商通過(guò)有效組合達(dá)到資源及特長(zhǎng)的最優(yōu)化配置。（2）業(yè)主可以直接利用項(xiàng)目管理承包商的人員及其常年積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又不失去對(duì)項(xiàng)目的決策權(quán)或參與決策。（3）業(yè)主把項(xiàng)目管理的日常工作交給專于此道的項(xiàng)目管理承包商，自身可以把主要精力放在資金籌措、生產(chǎn)準(zhǔn)備等核心業(yè)務(wù)上。（4）利用項(xiàng)目管理承包商的經(jīng)驗(yàn)及體系，業(yè)主可以達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的最優(yōu)效果。（5）業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具。（6）業(yè)主參與人員可以從項(xiàng)目管理承包商得到項(xiàng)目管理體系化知識(shí)。（7）業(yè)主僅投入少量人員就可保證對(duì)項(xiàng)目的控制。

IPMT模式二、欽州、惠州煉油工程項(xiàng)目管理模式欽州煉油工程項(xiàng)目管理模式廣西石化千萬(wàn)噸煉油項(xiàng)目采用聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT管理模式，目前全面進(jìn)入實(shí)施階段，以項(xiàng)目經(jīng)理部PMT為核心，與各職能部門(mén)組成矩陣組織機(jī)構(gòu)。參與項(xiàng)目管理的IPMT人員共273人，其中廣西石化參與工程管理146人；AMEC31人；寰球公司49人；其他47人。IPMT設(shè)立10個(gè)職能部門(mén)：技術(shù)設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、商務(wù)部、施工部、控制部、HSE部、QA/QC部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)準(zhǔn)備部、綜合管理部，設(shè)立五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部：PMT。欽州模式特點(diǎn)主要采用IPMT+EPC（EP+C、E+P+C）+監(jiān)理的管理模式業(yè)主和環(huán)球工程公司及英國(guó)項(xiàng)目管理公司組成IPMT。一位項(xiàng)目副主任（業(yè)主）主要負(fù)責(zé)商務(wù)合同、財(cái)務(wù)、行政后勤等；一位項(xiàng)目副主任（PMC）主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理、項(xiàng)目控制、HSE、IT管理等；一位項(xiàng)目副主任（業(yè)主）主要負(fù)責(zé)各項(xiàng)目部、采購(gòu)及材料管理、施工管理、質(zhì)量等；一位項(xiàng)目副主任（業(yè)主）主要負(fù)責(zé)開(kāi)車(chē)準(zhǔn)備和試車(chē)工作?；葜轃捰凸こ添?xiàng)目管理模式惠州千萬(wàn)噸煉油項(xiàng)目管理原則“以我為主、中西結(jié)合、取長(zhǎng)補(bǔ)短”，也采用聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT管理模式，與WorleyParsons項(xiàng)目管理公司組成IPMT，與各職能部門(mén)組成矩陣組織機(jī)構(gòu)。IPMT設(shè)立10個(gè)職能部門(mén)：技術(shù)設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、人力資源部、施工部、控制部、HSE部、QA/QC部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)準(zhǔn)備部、行政部，設(shè)立十個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部：PMT。惠州模式特點(diǎn)開(kāi)始主要采用IPMT+EPC+監(jiān)理的管理模式，后來(lái)，改變EPC部分，現(xiàn)在項(xiàng)目建設(shè)主要采用E+P+C的合同方式，個(gè)別裝置采用EPC或E+PC。采用弱矩陣組織機(jī)構(gòu)該模式與我在蘇丹工作時(shí)基本一樣，各職能部門(mén)設(shè)置、職能等基本一致?；葜轃捰晚?xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖三、錦西石化分公司千萬(wàn)噸煉油項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理模式建議

建議采用國(guó)際現(xiàn)代項(xiàng)目管理方式PMP建議采用弱矩陣項(xiàng)目管理模式建議的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)圖建議引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理公司，在我們的項(xiàng)目前期為以后的執(zhí)行階段工程項(xiàng)目管理建立起科學(xué)、可行的管理體系并做該體系的培訓(xùn)采購(gòu)部分主要由我們管理，保證質(zhì)量建議根據(jù)工程性質(zhì)、技術(shù)、承包商市場(chǎng)等，結(jié)合我們的管理能力可少部分采用EPC模式，主要以E+P+C選擇實(shí)力較強(qiáng)的監(jiān)理公司，全面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)HSE、文明施工統(tǒng)一項(xiàng)目執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、程序加強(qiáng)合同管理提高項(xiàng)目執(zhí)行力利用項(xiàng)目的人力資源管理方法實(shí)現(xiàn)正確的位置安排正確的人員項(xiàng)目執(zhí)行策略一定用慎重，保證員工做正確的事項(xiàng)目的執(zhí)行程序文件要科學(xué)、可操作性強(qiáng)，保證員工正確的做事WBS項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)舉例1可行性研究1-1編制可研文件

1-2可研文件審查

2項(xiàng)目審批2-1可研文件修改

2-2項(xiàng)目批準(zhǔn)

3初步設(shè)計(jì)3-1設(shè)施初步設(shè)計(jì)

4采購(gòu)4-1設(shè)施材料采購(gòu)4-1-1大宗材料采購(gòu)

4-1-2設(shè)備采購(gòu)5施工圖設(shè)計(jì)5-1施工圖設(shè)計(jì)

6施工6-2工程施工

6-2-2土建工程施工

6-2-3安裝工程施工7培訓(xùn)7-1編制培訓(xùn)手冊(cè)

7-2人員培訓(xùn)7-2-1教室內(nèi)培訓(xùn)

7-2-2實(shí)際操作培訓(xùn)8投產(chǎn)8-1公共設(shè)施部分投產(chǎn)

8-2裝置投產(chǎn)

9項(xiàng)目總結(jié)9-1項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

錦西石化項(xiàng)目的特點(diǎn)有老廠依托，應(yīng)充分利用我們現(xiàn)有的資源如我廠的完備成熟的管理體系、焊接培訓(xùn)中心、充沛的人力資源等開(kāi)發(fā)區(qū)大力支持社會(huì)依托力強(qiáng)等上級(jí)管理層大力支持等錦西石化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)建議EPC

總承包投資者為什么要總承包何謂EPC總承包商應(yīng)具備的條件總承包商的優(yōu)勢(shì)EPC總承包

投資者為什么要總承包?凡大型投資項(xiàng)目都事先經(jīng)過(guò)詳盡的計(jì)劃來(lái)測(cè)算資本回收期和投資回報(bào)率.然而,投資的同時(shí)也往往帶來(lái)諸多不可測(cè)的風(fēng)險(xiǎn),稱為投資風(fēng)險(xiǎn).其中一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)就是項(xiàng)目建設(shè)期風(fēng)險(xiǎn):包括項(xiàng)目預(yù)算,建設(shè)周期,質(zhì)量等不可預(yù)測(cè)的因素在內(nèi).國(guó)外投資者因?yàn)椴皇煜?guó)內(nèi)情,往往感到風(fēng)險(xiǎn)性更大.一個(gè)熟悉本地情況的總承包商可以為投資者規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn).現(xiàn)在一些國(guó)內(nèi)大型投資項(xiàng)目也逐漸采用.通常投資方喜歡采用EPC方式的總承包.總承包為投資者提供一個(gè)解決方案.EPC式總承包是項(xiàng)目承包的一種執(zhí)行方式,它包含了下列三個(gè)內(nèi)容:EEngineeringDesign工程設(shè)計(jì)PProcurement項(xiàng)目采購(gòu)CConstruction工程建設(shè)此三者是項(xiàng)目管理的主要執(zhí)行部分.總承包者必須具備項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的執(zhí)行能力.EPC總承包

何謂EPC總承包?EPC總承包

業(yè)主的發(fā)包次序關(guān)系發(fā)包方業(yè)主/PMC工程總承包系統(tǒng)總承包MIVAB

一個(gè)大型項(xiàng)目的發(fā)包業(yè)主首先考慮MIV主信息系統(tǒng)商A.其次才發(fā)包給工程總包商B.未定MIV之前不發(fā)總包.整個(gè)項(xiàng)目只有一個(gè)MIV,

但總包往往有多個(gè).半島環(huán)保定位在總包或總包之下的一個(gè)分包.EPC總承包

總承包與業(yè)主的關(guān)系發(fā)包方業(yè)主/PMC總承包(1)總承包(2)總承包(2)分包商(1)分包商(2)分包商(3)供應(yīng)商鏈/二包商EPC總承包

PETL與業(yè)主的關(guān)系發(fā)包方業(yè)主/PMC總承包(1)PETL總承包(3)分包商(1)分包商(2)分包商(3)供應(yīng)商鏈/二包商PM

項(xiàng)目管理

ProjectManagement目的與內(nèi)容架構(gòu)三大利潤(rùn)中心主要運(yùn)作部門(mén)PM項(xiàng)目管理

目的與內(nèi)容項(xiàng)目管理部的職責(zé)有二:項(xiàng)目管理PMProjectManagement項(xiàng)目執(zhí)行PEProjectExecutionPM項(xiàng)目管理分為四大塊:進(jìn)度控制ScheduleControl成本控制CostControl質(zhì)量體系和質(zhì)檢