“8+1”績效量化模式★課程意義——為何要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程必需性）

☆幾乎全部企業(yè)家全部知道績效考評(píng)關(guān)鍵性，幾乎全部管理者全部碰到績效指標(biāo)難于量化難題，為何？缺乏一套真正含有實(shí)操意義工具！☆胡八一博士依據(jù)十年跨國企業(yè)工作經(jīng)歷和六年共一百多家企業(yè)顧問經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套工具化績效量化模式—“8+1”績效量化模式，即量化八個(gè)要素和一個(gè)表格?！?+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學(xué)員只要掌握績效量化八個(gè)要素及其操作關(guān)鍵點(diǎn)，就能很順利地對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行量化。同時(shí)，本課程經(jīng)過咨詢案例方法向大家展示績效管理體系在實(shí)操時(shí)碰到多種問題，并提出對(duì)應(yīng)對(duì)策?！镎n程對(duì)象——誰需要學(xué)習(xí)本課程

★人力資源總監(jiān)★考評(píng)主管、考評(píng)專員★各級(jí)管理人員★課程目標(biāo)——經(jīng)過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.掌握績效量化技術(shù)和技巧2.了解績效體系利用和操作★課程提要——經(jīng)過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講績效考評(píng)簡論1.傳統(tǒng)考評(píng)和定量考評(píng)區(qū)分2.考評(píng)中各級(jí)主管理職責(zé)區(qū)分3.考評(píng)評(píng)定關(guān)鍵內(nèi)容

第二講怎樣確定考評(píng)項(xiàng)目—?dú)w納法1．績效量化八個(gè)原因2．怎樣從《崗位說明書》中歸納考評(píng)項(xiàng)目3．考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)四大導(dǎo)向

第三講怎樣選擇計(jì)算公式—數(shù)理法1．怎樣從工作計(jì)劃中歸納考評(píng)項(xiàng)目2．怎樣從組織要求中歸納考評(píng)項(xiàng)目3．怎樣列具考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)計(jì)算方法

第四講怎樣界定項(xiàng)目內(nèi)涵—邏輯法1．界定項(xiàng)目內(nèi)涵必需性2．界定項(xiàng)目內(nèi)涵六個(gè)步驟

第五講怎樣建立考評(píng)指標(biāo)—標(biāo)桿法1．怎樣確定考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)三個(gè)指標(biāo)3．確定考評(píng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)方法

第六講怎樣分配項(xiàng)目權(quán)重—權(quán)重因子法1．確定考評(píng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng)2.權(quán)重項(xiàng)目配分標(biāo)準(zhǔn)3.項(xiàng)目權(quán)重權(quán)值因子判定法4.權(quán)重配分注意事項(xiàng)

第七講怎樣制訂考評(píng)評(píng)分計(jì)劃—演繹法1.序言2.制訂考評(píng)項(xiàng)目評(píng)分規(guī)則方法

第八講怎樣明確績效數(shù)據(jù)起源—聚集法1.考評(píng)項(xiàng)目評(píng)分規(guī)則中扣分制2.項(xiàng)目考評(píng)中責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠3.定位績效考評(píng)中數(shù)據(jù)起源

第九講怎樣區(qū)分考評(píng)周期—統(tǒng)籌法1.怎樣確定不一樣項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)周期2.對(duì)策案例分享

第十講績效考評(píng)系統(tǒng)實(shí)施（一）1.績效考評(píng)八原因利用實(shí)例2.考評(píng)結(jié)果利用（上）

第十一講績效考評(píng)系統(tǒng)實(shí)施（二）1.考評(píng)結(jié)果利用（下）2.評(píng)定考評(píng)環(huán)境(上)

第十二講績效考評(píng)系統(tǒng)實(shí)施（三）1.評(píng)定考評(píng)環(huán)境（下）2.實(shí)施績效考評(píng)3.績效改善面談4.績效指標(biāo)調(diào)整

第1講績效考評(píng)簡論

【本講關(guān)鍵】1.傳統(tǒng)考評(píng)和定量考評(píng)區(qū)分2.考評(píng)中各級(jí)主管理職責(zé)區(qū)分3.考評(píng)評(píng)定關(guān)鍵內(nèi)容

人力資源管理最大缺點(diǎn)

1．人力資源管理整體比較落后在人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理各個(gè)步驟中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)管理。除了在比較優(yōu)異企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)合作伙伴外，在很多企業(yè)全部比較落后。

2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理最大缺點(diǎn)在多數(shù)企業(yè)中，物料管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理和研發(fā)技術(shù)管理全部基礎(chǔ)上圍繞著一個(gè)模式、一個(gè)技術(shù)、一個(gè)公式、一個(gè)量化方法，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，能夠無窮地復(fù)制。不過人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意、非標(biāo)準(zhǔn)化狀態(tài)，這也是它不被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視一個(gè)關(guān)鍵原因。所以，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是目前人力資源管理發(fā)展方向。

3．經(jīng)過管理工具和方法標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理現(xiàn)在在中國幾乎沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化東西。我們常常說：人管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)。不過管理工具是能夠標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)在人力資源管理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個(gè)績效考評(píng)表，20家企業(yè)全部不一樣，設(shè)計(jì)原理或方法規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。所以，應(yīng)該經(jīng)過管理工具或方法標(biāo)準(zhǔn)化，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。

傳統(tǒng)考評(píng)和量化考評(píng)

1．績效考評(píng)失效原因績效考評(píng)是人力資源管理關(guān)鍵步驟。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視步驟，不過結(jié)果并不理想?？冃Э荚u(píng)處于無效或低效狀態(tài)，原因關(guān)鍵有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地表現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考評(píng)以后見不到改善結(jié)果，最終造成考評(píng)者和被考評(píng)者將考評(píng)作為游戲?qū)Υ?。第三，績效考評(píng)和其它人力資源管理步驟脫節(jié)或聯(lián)絡(luò)不妥，造成負(fù)面作用過大。比如，考評(píng)不和工資掛鉤，考評(píng)就失去了動(dòng)力，不過假如和工資掛鉤，因?yàn)榱炕狈?，造成?fù)面作用會(huì)更大。

2．認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)考評(píng)定性化是傳統(tǒng)考評(píng)最大特點(diǎn)傳統(tǒng)考評(píng)包含四個(gè)方面內(nèi)容：工作質(zhì)、工作量、工作態(tài)度、工作能力，和國有企業(yè)中對(duì)德、能、行、績考評(píng)很類似。打分方法也多定性化。比如，將各個(gè)項(xiàng)目標(biāo)成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級(jí)依據(jù)自己平時(shí)感覺在各個(gè)成績下面劃鉤，最終將每個(gè)成績賦上分，就得出了最終考評(píng)成績。這種考評(píng)多憑上級(jí)感覺，不能實(shí)現(xiàn)量化。定性化優(yōu)點(diǎn)及適用情景定性化考評(píng)有其本身好處，它考評(píng)范圍更廣、更全方面，更能反應(yīng)被考評(píng)者本身存在問題和潛質(zhì)。正是因?yàn)檫@種考評(píng)更能全方面反應(yīng)問題和潛質(zhì)，所以當(dāng)考評(píng)目標(biāo)是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)職員時(shí)，能夠較多地使用定性化考評(píng)方法。注意，定性化考評(píng)最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。

【案例】定性化考評(píng)作用廣州一家微波通訊企業(yè)采取了定性化考評(píng)方法?？荚u(píng)成績出來后，有一個(gè)碩士找到老總，問詢老總為何她考評(píng)分那么低。老總要求看她考評(píng)表。在她考評(píng)表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分很高，說明她能力和技術(shù)得到了大家認(rèn)可；不過，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分很低。最終，老板給出了這么解釋：“你能力是比較強(qiáng)，不過你在工作主動(dòng)性、工作作風(fēng)方面需要深入改善?！笨梢姡ㄐ钥荚u(píng)并不是一點(diǎn)作用沒有，定性考評(píng)能較全方面地反應(yīng)一個(gè)人能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)職員方面發(fā)揮很大作用。定性化不是中國績效考評(píng)現(xiàn)實(shí)追求績效考評(píng)是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)，而國外現(xiàn)在考評(píng)更多地是定性化，而非定量化。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年工業(yè)化以后，西方管理已經(jīng)很標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展肯定規(guī)律就是清楚—混沌、混沌—清楚過程，所以西方考評(píng)重視定性化。比如，韋爾奇提倡無邊界組織管理模式就是一個(gè)定性化管理。不過因?yàn)橹袊I(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對(duì)象素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清楚過程，所以定性化不是中國績效考評(píng)現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力方向。

【案例】中日職員差異在日本松下企業(yè)是沒有崗位說明書，因?yàn)闆]有它職員干得也很好，不過在中國必需要有崗位說明書，其中很大原因是職員之間差異。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會(huì)很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部責(zé)任人叫過來，要求她們?cè)谌熘畠?nèi)找出自己原因。在三天以后，四個(gè)經(jīng)理全部會(huì)向老總匯報(bào)情況，每個(gè)經(jīng)理全部會(huì)從本身角度尋求問題并給出改善方法。這么，問題就得四處理了。不過，在中國卻不一樣，一樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出回復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天時(shí)間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會(huì)，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會(huì)，其它兩位經(jīng)理也等著其它人召集開會(huì)，而不是自己尋求自己問題。這么，在三天后匯報(bào)會(huì)上，每個(gè)經(jīng)理全部推卸責(zé)任，尋求多種理由否認(rèn)是自己問題。最終，問題也沒有得四處理?？梢?，中日職員間差異，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書制訂和實(shí)施。

3.傳統(tǒng)考評(píng)和量化考評(píng)區(qū)分傳統(tǒng)考評(píng)和量化考評(píng)關(guān)鍵區(qū)分在于量化考評(píng)針對(duì)性更強(qiáng)，哪些方面比較差或急需改善，就能夠考評(píng)哪些方面。相反，傳統(tǒng)考評(píng)追求面面俱到，具體而言，有以下三個(gè)方面區(qū)分：傳統(tǒng)考評(píng)?簡單填寫定性表格?更多時(shí)候是自己和她人比較?強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果原因，如：德、能、勤

表1-1傳統(tǒng)考評(píng)表績效工作完成質(zhì)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成量記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色□滿意□尚可□較差□差主動(dòng)性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事：□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差能力考評(píng)基礎(chǔ)能力基礎(chǔ)知識(shí)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識(shí)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力了解能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差計(jì)劃能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差量化考評(píng)?目標(biāo)下數(shù)據(jù)化定量考評(píng)?責(zé)任者關(guān)鍵是和工作目標(biāo)比較?強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖1-1量化考評(píng)示意圖

表1-2量化考評(píng)明細(xì)表

考評(píng)項(xiàng)目核實(shí)方法目標(biāo)%配分資料定量部分銷售計(jì)劃完成率≥10050財(cái)務(wù)部新用戶銷售額百分比本期新用戶銷售額/上期新用戶銷售額=B%≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場(chǎng)銷售費(fèi)用率市場(chǎng)銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部分市場(chǎng)研究、計(jì)劃、實(shí)施有效性評(píng)審市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析等匯報(bào)8總經(jīng)辦經(jīng)營手段和方法不停改善有效性評(píng)審制度和文件，考評(píng)實(shí)施效果4用戶管理和溝通有效性評(píng)定效果4

4.考評(píng)內(nèi)容考評(píng)內(nèi)容包含三方面：績效、能力和態(tài)度。很多企業(yè)通常以績效為中心。績效考評(píng)重視考，而能力和態(tài)度重視評(píng)定。通常情況下，績效考評(píng)頻率較高，每個(gè)月全部會(huì)進(jìn)行，最少應(yīng)該做到一季度考評(píng)一次，這種考評(píng)是小考評(píng)，能夠不和工資掛鉤，目標(biāo)是搜集數(shù)據(jù)。通常還有六個(gè)月考評(píng)和年底考評(píng)，這是大考評(píng)。而能力和態(tài)度評(píng)定頻率較低，因?yàn)樗鼈兏淖冚^小，通常十二個(gè)月進(jìn)行一次就行了，最多六個(gè)月一次。圖1-2考評(píng)評(píng)定關(guān)鍵內(nèi)容

【案例】杜邦企業(yè)考評(píng)杜邦企業(yè)考評(píng)包含兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價(jià)值，就是個(gè)人價(jià)值。也就是說杜邦企業(yè)除了考評(píng)職員今天給企業(yè)帶來成績之外，還要考評(píng)她未來可能給企業(yè)帶來價(jià)值。這就需要經(jīng)過評(píng)定個(gè)人能力和態(tài)度，也就是評(píng)定職員未來發(fā)展空間，方便發(fā)覺職員是否有潛在價(jià)值。

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考評(píng)指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1

5.考評(píng)工具很多情況下，考評(píng)會(huì)利用到多個(gè)考評(píng)方法。不管使用什么方法，目標(biāo)全部是能夠處理企業(yè)問題，經(jīng)過考評(píng)能夠提升效率、降低成本。圖1-3平衡記分卡考評(píng)

圖解：平衡記分卡是一個(gè)考評(píng)工具，它優(yōu)點(diǎn)是它考評(píng)內(nèi)容形成了一個(gè)因果鏈關(guān)系。一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)，統(tǒng)計(jì)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要使用戶滿意，包含內(nèi)部用戶和外部用戶，假如用戶不滿意，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。要想讓用戶滿意，購置企業(yè)服務(wù)或產(chǎn)品，企業(yè)必需要有完善服務(wù)步驟、快速反應(yīng)，而要想提升企業(yè)管理水平，企業(yè)職員必需要不停地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡經(jīng)過對(duì)這四項(xiàng)內(nèi)容考評(píng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展平衡和持久。

6.考評(píng)收益績效考評(píng)收益關(guān)鍵有三項(xiàng)：成本降低、效率提升和主動(dòng)原因加強(qiáng)。假如考評(píng)了兩三個(gè)月，對(duì)比數(shù)據(jù)，發(fā)覺沒有進(jìn)步或進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考評(píng)就失去了意義，就需要反省。

考評(píng)中直線主管和人力資源主管責(zé)任

考評(píng)中存在這么一個(gè)誤區(qū)：假如考評(píng)由人力資源部進(jìn)行，其它部門信息就不能夠充足地取得，而其它部門也不愿配合。一樣，假如由其它部門來進(jìn)行考評(píng)，人力資源部又不愿配合。這個(gè)誤區(qū)癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考評(píng)職責(zé)上劃分得不清楚。在考評(píng)中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不一樣責(zé)任，具體以下。

1.人力資源主管責(zé)任?建立考評(píng)體系,如考評(píng)政策、規(guī)范表格、考評(píng)方法?對(duì)其它部門主管培訓(xùn)考評(píng)技能?監(jiān)督考評(píng)體系運(yùn)行，更新考評(píng)系統(tǒng)

2.直線主管責(zé)任?提供考評(píng)要素、定義、權(quán)重配分?和下屬共同制訂考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?公正地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。您認(rèn)為在績效考評(píng)中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣作用，擔(dān)任什么角色？各級(jí)管理者怎樣分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-2第2講怎樣確定考評(píng)項(xiàng)目—?dú)w納法

【本講關(guān)鍵】1．績效量化八個(gè)原因2．怎樣從《崗位說明書》中歸納考評(píng)項(xiàng)目3．考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)四大導(dǎo)向

績效考評(píng)量化“8+1”技術(shù)

“8+1”指是量化績效考評(píng)所需要8個(gè)要素和1張表格。這8個(gè)要素是緊密相連、不可分割，假如少了一個(gè)，量化績效考評(píng)就極難維持下去。另外，量化績效考評(píng)還需要一張計(jì)劃表。因?yàn)榭冃Э荚u(píng)是和目標(biāo)相掛鉤，假如目標(biāo)不能清楚地表述，那么考評(píng)就無從談起。圖1-4績效量化八原因

歸納考評(píng)項(xiàng)目是考評(píng)第一步，也是有效考評(píng)基礎(chǔ)，假如考評(píng)項(xiàng)目不正確，那么考評(píng)效果也就無從談起。作為量化考評(píng)第一步，歸納考評(píng)項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計(jì)劃中歸納、從組織要求中歸納。

從職責(zé)描述中歸納

1.職責(zé)應(yīng)有對(duì)應(yīng)文檔、表格和行為崗位說明書是對(duì)崗位職責(zé)具體描述，所以，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)效果。在實(shí)踐中，很多崗位說明書中有對(duì)職責(zé)虛假描述，所以為了確保崗位職責(zé)正確描述，便于從中提取考評(píng)項(xiàng)目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考評(píng)對(duì)應(yīng)文檔、表格或行為。因?yàn)橄嚓P(guān)文檔、表格或可見行為通常能夠了解成推行職責(zé)結(jié)果，即職責(zé)結(jié)果。以工業(yè)工程師崗位說明書為例，圖2-1反應(yīng)了正確崗位說明書和考評(píng)項(xiàng)目提取關(guān)系。圖2-1IE崗位說明書和考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)提取

【案例】有效文檔有利于考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)提取依據(jù)企業(yè)近期、中期、遠(yuǎn)期戰(zhàn)略計(jì)劃，制訂對(duì)應(yīng)近期、中期、遠(yuǎn)期能力和人力資源計(jì)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述一個(gè)關(guān)鍵職責(zé)。不過在考評(píng)中，往往沒有對(duì)應(yīng)結(jié)果能夠考評(píng)。假如在這一職責(zé)描述中加上需要制訂對(duì)應(yīng)人力資源計(jì)劃書，這么考評(píng)項(xiàng)目就有了，考評(píng)也好操作、且有效多了。在考評(píng)中，人力資源總監(jiān)假如沒有提供對(duì)應(yīng)人力資源計(jì)劃書，那么這一職責(zé)就沒有推行。再比如，有企業(yè)給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向，不過在這一職責(zé)以后卻沒有要求對(duì)應(yīng)考評(píng)內(nèi)容，考評(píng)時(shí)就沒有了依據(jù)。假如在描述以后，注明每十二個(gè)月應(yīng)該提交一篇相關(guān)企業(yè)發(fā)展方向匯報(bào)，或舉行一次會(huì)議，這么考評(píng)項(xiàng)目就有了。崗位說明書中類似問題很多，比如要求某個(gè)崗位職責(zé)是提升資源利用率或提升生產(chǎn)效率，不過沒有對(duì)應(yīng)考評(píng)內(nèi)容。有效崗位說明書應(yīng)該在每個(gè)職責(zé)描述以后，注上需要提交文檔或發(fā)生行為，這么有利于考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)提出和考評(píng)進(jìn)行。

2.選擇關(guān)鍵項(xiàng)目標(biāo)三大標(biāo)準(zhǔn)和工具圖2-2選擇關(guān)鍵項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和工具

圖解：從職責(zé)中歸納考評(píng)項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中職責(zé)描述和對(duì)應(yīng)見證事例，比如文檔、表格和行為事例。不過，一個(gè)崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多將達(dá)成20多項(xiàng)，有30多個(gè)事例，每一個(gè)職責(zé)全部進(jìn)行考評(píng)既沒有必需也不可能，這么就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵項(xiàng)目標(biāo)選擇要遵照三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，常見選擇關(guān)鍵項(xiàng)目標(biāo)方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)利用動(dòng)詞也要注意。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)，這也是十分有效。考評(píng)內(nèi)容能夠依據(jù)實(shí)施情況好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定內(nèi)容。相關(guān)考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個(gè)界面，有時(shí)三個(gè)就夠了。

3.考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)四大導(dǎo)向考評(píng)一個(gè)關(guān)鍵作用是導(dǎo)向作用，即經(jīng)過考評(píng)引導(dǎo)職員或組織關(guān)注某個(gè)或一些問題，向一些方面發(fā)展。而考評(píng)導(dǎo)向作用往往經(jīng)過考評(píng)項(xiàng)目來完成。通常情況下考評(píng)項(xiàng)目含有四大導(dǎo)向。

【案例】合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很關(guān)鍵，即今天做要比明天做好一點(diǎn)。某制造業(yè)企業(yè)常常碰到出貨問題。這是很多中國制造業(yè)企業(yè)通病，原因是供給商信譽(yù)度比較差。企業(yè)接收了咨詢企業(yè)提議，采取了成長導(dǎo)向考評(píng)。她們每個(gè)月全部進(jìn)行考評(píng)，有部分項(xiàng)目實(shí)施每七天一次考評(píng)制度。只不過這些考評(píng)較簡單，不和工資掛鉤。對(duì)于每七天內(nèi)不能按時(shí)交貨批次，要認(rèn)真尋求原因，對(duì)于找出來原因并不采取批評(píng)當(dāng)事人方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制訂下周計(jì)劃。另外，還采取了獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)于考評(píng)結(jié)果，立即進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，且獎(jiǎng)勵(lì)多于處罰，因?yàn)槠髽I(yè)期望改善現(xiàn)實(shí)狀況。為此，企業(yè)還專門設(shè)置了十萬元獎(jiǎng)勵(lì)基金。結(jié)果出貨問題顯著降低了。圖2-3考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)四大導(dǎo)向

4.描述考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)三個(gè)維度圖2-4描述考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)三個(gè)維度

圖解：考評(píng)項(xiàng)目做好壞全部有一個(gè)衡量通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行說明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即QCD。表2-1具體描述了IE考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。表2-1IE考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)衡量IE工程師考評(píng)項(xiàng)目名稱

考評(píng)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫立即完成率（時(shí)間）

編寫內(nèi)容正確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提升程度產(chǎn)能提升率（時(shí)間/效率）

人工成本降低率（成本）3……

第3講怎樣選擇計(jì)算公式—數(shù)理法

【本講關(guān)鍵】1．怎樣從工作計(jì)劃中歸納考評(píng)項(xiàng)目2．怎樣從組織要求中歸納考評(píng)項(xiàng)目3．怎樣列具考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)計(jì)算方法

從工作計(jì)劃中歸納

1.為何需要從《工作計(jì)劃》中歸納考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)項(xiàng)目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對(duì)來說是靜態(tài)，它不可能天天改變，而工作計(jì)劃相對(duì)來說改變比較大，有時(shí)可能會(huì)有很多臨時(shí)性工作，而這些往往是十分關(guān)鍵，不能不考評(píng)。另外，因?yàn)槁氊?zé)是一個(gè)長久過程，有些工作不能用職責(zé)來考評(píng)，這么就需要把職責(zé)分開，按工作計(jì)劃逐段時(shí)間地考評(píng)。

2.怎樣從《工作計(jì)劃》中歸納考評(píng)項(xiàng)目通常情況下，工作計(jì)劃中會(huì)有很多具體工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較關(guān)鍵、必需完成且極難完成工作作為考評(píng)項(xiàng)目。

表2-2從《工作計(jì)劃》中歸納考評(píng)項(xiàng)目表析：通常情況下，工作有輕重緩急、關(guān)鍵非關(guān)鍵和影響大小之分。有些工作假如不能夠立即完成，將會(huì)影響到其它部門工作，或?qū)?huì)影響到這個(gè)部門下一步工作，這么工作應(yīng)該作為考評(píng)項(xiàng)目。不過，假如工作很關(guān)鍵、影響大但較輕易完成話，這些工作不一定作為考評(píng)項(xiàng)目，相反，那些較難完成、較關(guān)鍵工作應(yīng)該作為考評(píng)項(xiàng)目。

從組織要求中歸納

1.為何要從組織目標(biāo)中歸納考評(píng)項(xiàng)目有部分任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計(jì)劃中全部沒有，不過從組織發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況來看，需要考評(píng)。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒有降低成本這一項(xiàng)，不過，實(shí)際上這是一個(gè)企業(yè)連續(xù)工作。假如某個(gè)企業(yè)經(jīng)營到六月份時(shí)候，發(fā)覺自己產(chǎn)品競爭力不足，原因是成本較高，這時(shí)企業(yè)要求全部部門共同努力降低成本，這時(shí)人力資源部也要降低成本。這一職責(zé)就是組織需要。總而言之，職責(zé)描述是整體性，不夠細(xì)致；工作計(jì)劃是局部性，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對(duì)以上二者補(bǔ)充。

2.怎樣從組織目標(biāo)中歸納考評(píng)項(xiàng)目行業(yè)不一樣，組織要求考評(píng)項(xiàng)目不一樣

表2-3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)關(guān)鍵和考評(píng)關(guān)鍵項(xiàng)目行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績效項(xiàng)目

七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)關(guān)鍵和KPP

說明：左表僅以柏明頓咨詢用戶為例男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣店方法銷售專賣店增加率風(fēng)格定位正確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為用戶OEM爭取世界著名品牌用戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，努力爭取降低成本和費(fèi)用成本降低率按時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨按時(shí)率裝修涂料環(huán)境保護(hù)，讓用戶放心使用環(huán)境保護(hù)指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率利用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流人才，才有一流技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品功效領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵照就近消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)銷售網(wǎng)點(diǎn)增加率產(chǎn)品多樣化，功效新奇產(chǎn)品開發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件用戶用量擁有率深入降低成本，以價(jià)格爭取新用戶制造費(fèi)用降低率按時(shí)交貨，配適用戶“零庫存”運(yùn)作交貨按時(shí)率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本收購加工廠個(gè)數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價(jià)格戰(zhàn)材料成本降低率增加對(duì)大用戶直銷，降低流通步驟大用戶銷售增加率表析：俗話說隔行如隔山，考評(píng)也有相同之處，處于不一樣行業(yè)企業(yè)，組織要求考評(píng)項(xiàng)目是不一樣。因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)本身有自己特點(diǎn)。但同一行業(yè)企業(yè)，可能考評(píng)關(guān)鍵項(xiàng)目含有很大相同性。

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。請(qǐng)結(jié)合本行業(yè)銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷售考評(píng)中關(guān)鍵考評(píng)項(xiàng)目。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________發(fā)展階段不一樣，組織要求考評(píng)項(xiàng)目不一樣

表2-4同一企業(yè)四個(gè)階段經(jīng)營側(cè)關(guān)鍵和關(guān)鍵考評(píng)項(xiàng)目

創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期努力爭取產(chǎn)品差異化個(gè)性；令用戶接收你產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提升銷售數(shù)量降低投入和回收投資；處理內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效項(xiàng)目市場(chǎng)營銷廣告宣傳有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售計(jì)劃完成率；貨款回收率銷售利潤達(dá)成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費(fèi)用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率；中試一次性合格率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計(jì)劃完成率；按時(shí)出貨率制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財(cái)務(wù)管理融資計(jì)劃完成率；財(cái)務(wù)制度建設(shè)完成率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財(cái)務(wù)支持滿意度運(yùn)行成本降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源計(jì)劃有效性；培訓(xùn)計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率；人均生產(chǎn)增加率人力成本降低率；人員流失率表析：對(duì)于同一個(gè)企業(yè)而言，因?yàn)樵诓灰粯影l(fā)展階段碰到問題不一樣，所以從組織要求角度來看，考評(píng)項(xiàng)目也有所不一樣。一樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)發(fā)展不一樣階段，其經(jīng)營側(cè)關(guān)鍵也有所不一樣，所以組織所要求考評(píng)項(xiàng)目也不一樣。對(duì)于一個(gè)剛剛建立制造業(yè)企業(yè)而言，它工作關(guān)鍵是立即形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，所以開始時(shí)候它聘用不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。對(duì)于一個(gè)處于高速發(fā)展期企業(yè)而言，它成本預(yù)算是極難估算，部門費(fèi)用控制率和人員控制率也極難計(jì)算，所以，考評(píng)這些意義不大。對(duì)于處于行業(yè)發(fā)展旺季企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位了，而出貨立即率成為最關(guān)鍵事情。反過來，假如行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)競爭猛烈成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位事情了。到了企業(yè)快關(guān)門，或是不想再生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，清倉就成了第一位事情。這時(shí)降低材料庫存就成了考評(píng)關(guān)鍵。所以企業(yè)在不一樣發(fā)展階段側(cè)關(guān)鍵是不太一樣，抓住它特點(diǎn)，歸納考評(píng)項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓關(guān)鍵，就需要從組織計(jì)劃入手。

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。在制訂考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人職責(zé)全部包含很多內(nèi)容，不過不可能也沒有必需對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)全部進(jìn)行考評(píng)，那么具體而言，考評(píng)項(xiàng)目有沒有一個(gè)最優(yōu)量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-2

列舉計(jì)算公式

在歸納出考評(píng)項(xiàng)目以后，就需要一個(gè)量化結(jié)果數(shù)據(jù)。這個(gè)量化結(jié)果數(shù)據(jù)不是起源于任意設(shè)定，而是經(jīng)過一套對(duì)應(yīng)測(cè)量或計(jì)算方法得出。歸納起來有三種。

1.倒扣型計(jì)算方法及應(yīng)用關(guān)鍵點(diǎn)描述倒扣型計(jì)算方法是指不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生總量，直接將經(jīng)典事例或數(shù)據(jù)從得分中按要求扣除。比如說遲到一次罰款20元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)覺一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。優(yōu)點(diǎn)倒扣型計(jì)算方法優(yōu)點(diǎn)是操作簡便，數(shù)據(jù)起源直觀。利用此種方法不需要考慮太多其它原因，根據(jù)要求發(fā)覺一次扣一次就行了。不足倒扣型計(jì)算方法也有很大缺點(diǎn)，偶然性大，增分可能性小，易挫傷責(zé)任者主動(dòng)性，有時(shí)不能客觀地反應(yīng)績效結(jié)果。

【案例】倒扣型計(jì)算方法缺點(diǎn)易挫傷責(zé)任者主動(dòng)性比如，考評(píng)要求某崗位有確保資料制作立即責(zé)任，并要求資料制作立即配分為5分，第一次不立即扣2分，第二次不立即扣3分。假如出現(xiàn)兩次不立即，被考評(píng)者得分就是零分。這時(shí)，被考評(píng)者就再也不怕扣分了。這么以來，就會(huì)出現(xiàn)在以后時(shí)間里立即是否全部是一樣情況，這么被考評(píng)者就不會(huì)再努力地做到立即了，這時(shí)不立即情況就會(huì)普遍發(fā)生，考評(píng)就失去了原有目標(biāo)。不能客觀地反應(yīng)績效結(jié)果比如考評(píng)要求該崗位有確保資料制作立即職責(zé)，假如有兩次不立即該項(xiàng)得分為零。假如這個(gè)崗位在正常情況下30天內(nèi)只需要做5次資料制作，實(shí)踐證實(shí)這一要求是合情合理。不過假如在生產(chǎn)旺季，該崗位需要做50個(gè)資料制作準(zhǔn)備，此時(shí)假如還使用一樣要求，那么這項(xiàng)考評(píng)就不能反應(yīng)該崗位取得實(shí)際績效了。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。元錢。在正常情況下，每人天天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品。到了旺季，每人天天需要生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)假如再采取這種方法進(jìn)行考評(píng)，就可能會(huì)出現(xiàn)工資為零情況。原來越忙時(shí)候，崗位為企業(yè)發(fā)明價(jià)值越大，假如采取這么要求，就會(huì)出現(xiàn)職員不想多干情況，考評(píng)就含有了很大負(fù)面效果。適用情景考評(píng)是以目標(biāo)為導(dǎo)向管理手段，針對(duì)倒扣型計(jì)算方法特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：?較重大嚴(yán)禁發(fā)生事例或數(shù)據(jù)項(xiàng)目?數(shù)據(jù)發(fā)生百分比較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)成本太高項(xiàng)目比如出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交立即性職責(zé)考評(píng)。因?yàn)檫t交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報(bào)表不是頻率很高事情，所以能夠采取這種方法。

2.統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方法及應(yīng)用關(guān)鍵點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方法做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。最終，績效目標(biāo)和計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值。以遲到為例，有些企業(yè)要求遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這么就需要統(tǒng)計(jì)一下，職員總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方法只需列出數(shù)據(jù)搜集范圍和統(tǒng)計(jì)方法即可，易操作。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到計(jì)算方法，比如正常上班時(shí)間5分鐘以后報(bào)到為遲到，時(shí)間計(jì)算以打卡時(shí)顯示時(shí)間為準(zhǔn)就能夠了。 不足統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方法缺點(diǎn)是不易表現(xiàn)實(shí)際達(dá)成和目標(biāo)之間百分比關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方法得到數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反應(yīng)正常工作所需要時(shí)間。適用情景統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方法較適合于以下兩種情況：?絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更含有考評(píng)價(jià)值項(xiàng)目?利用百分比型計(jì)算方法時(shí)，數(shù)據(jù)搜集難項(xiàng)目

3.百分比型計(jì)算方法及應(yīng)用關(guān)鍵點(diǎn)描述百分比型計(jì)算方法是指實(shí)際達(dá)成值和預(yù)期值之比。最終績效目標(biāo)和計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值。比如企業(yè)要求職員正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這么遲到百分比就是十四分之一，假如超出十四分之一就要扣錢，假如低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點(diǎn)百分比型計(jì)算方法優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)過公式計(jì)算，結(jié)果比較正確，強(qiáng)調(diào)是實(shí)績和目標(biāo)百分比，更能表現(xiàn)責(zé)任者達(dá)成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量控制為例，要求產(chǎn)品次品率為10％，那么生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可出10個(gè)次品，生產(chǎn)1000個(gè)，許可出100個(gè)次品，這么就不會(huì)出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方法所含有抑制生產(chǎn)負(fù)面效應(yīng)了，也能夠客觀地反應(yīng)職員績效了。不足百分比型計(jì)算方法包含到計(jì)算公式列舉，所以假如公式列舉錯(cuò)誤，計(jì)算結(jié)果就不能反應(yīng)所追求目標(biāo)，所以公式列舉是該方法難點(diǎn)。另外，列舉公式以后，數(shù)據(jù)搜集可能需要很多時(shí)間和精力，難度較大。適用情景百分比型計(jì)算方法較適合于以下四種情況：?數(shù)據(jù)性較強(qiáng)項(xiàng)目?數(shù)據(jù)起源穩(wěn)定項(xiàng)目?強(qiáng)調(diào)達(dá)成率項(xiàng)目?數(shù)值絕對(duì)值較大項(xiàng)目

【案例】不要盲目使用百分比型計(jì)算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)企業(yè)，因?yàn)槊つ坎扇“俜直刃陀?jì)算方法，鬧出了笑話。該企業(yè)對(duì)前臺(tái)小姐接電話職責(zé)采取了百分比型計(jì)算方法，要求了電話接錯(cuò)率。公式為：電話接錯(cuò)率＝接錯(cuò)電話÷接電話總次數(shù)，考評(píng)接錯(cuò)（以部門投訴為準(zhǔn)）百分比，數(shù)據(jù)起源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證實(shí)，這種考評(píng)方法成本太大，也沒有必需。她們對(duì)銷售部市場(chǎng)擁有率進(jìn)行了考評(píng)。市場(chǎng)擁有率＝本企業(yè)產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)÷市場(chǎng)總臺(tái)數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本企業(yè)產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不一樣批號(hào)產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證實(shí)，這一數(shù)據(jù)是沒有必需，只需要采取增加率就能夠了。所以不要陷入事事考評(píng)全部用百分比型計(jì)算方法極端。

表3-1列舉計(jì)算公式三種方法比較

關(guān)鍵點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足常見之處百分比型?實(shí)際達(dá)成值和預(yù)期值之比?績效目標(biāo)和計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值?經(jīng)過公式計(jì)算，結(jié)果比較正確?公式不易列正確?分子、分母數(shù)據(jù)搜集難度大?數(shù)據(jù)性較強(qiáng)項(xiàng)目?數(shù)據(jù)起源穩(wěn)定項(xiàng)目?強(qiáng)調(diào)達(dá)成率項(xiàng)目?數(shù)值絕對(duì)值較大項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型?將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值?績效目標(biāo)和計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值?列出數(shù)據(jù)搜集范圍和統(tǒng)計(jì)方法即可，易操作?不易表現(xiàn)實(shí)際達(dá)成和目標(biāo)之間百分比關(guān)系?絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更含有考評(píng)價(jià)值項(xiàng)目?利用百分比型時(shí)數(shù)據(jù)搜集難項(xiàng)目倒扣型?不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生總量，直接將經(jīng)典事例或數(shù)據(jù)從得分中按要求扣除?操作簡便?數(shù)據(jù)起源直觀?偶然性大?增分可能性小，易挫傷責(zé)任者主動(dòng)性?常見于較重大嚴(yán)禁發(fā)生事例或數(shù)據(jù)項(xiàng)目?數(shù)據(jù)發(fā)生百分比較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)成本太高項(xiàng)目

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。請(qǐng)給出評(píng)價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)指標(biāo)，并指出應(yīng)采取計(jì)算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1

【案例】正確選擇計(jì)算方法某企業(yè)在對(duì)部門經(jīng)理考評(píng)中，有一項(xiàng)是資料制作立即準(zhǔn)備，立即準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備好。考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，假如一次不立即，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計(jì)算方法。在對(duì)生產(chǎn)部門考評(píng)中，有一項(xiàng)是關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)。企業(yè)共相關(guān)鍵設(shè)備50臺(tái)，停機(jī)一臺(tái)一小時(shí)就是一臺(tái)時(shí)，一臺(tái)兩小時(shí)就是兩臺(tái)時(shí)?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)許可30天停機(jī)700臺(tái)時(shí)。此時(shí)考評(píng)就需要采取統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方法。有些部門需要考評(píng)生產(chǎn)效率提升力，這時(shí)就需要采取百分比型了，比如用（當(dāng)期單位時(shí)間產(chǎn)能－上期單位時(shí)間產(chǎn)能）÷上期單位時(shí)間產(chǎn)能就能夠得到生產(chǎn)效率提升率了。

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。您認(rèn)為怎樣保障所列公式是科學(xué)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2第4講怎樣界定項(xiàng)目內(nèi)涵—邏輯法

【本講關(guān)鍵】1．界定項(xiàng)目內(nèi)涵必需性2．界定項(xiàng)目內(nèi)涵六個(gè)步驟

界定項(xiàng)目內(nèi)涵

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。請(qǐng)問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-3

1.界定項(xiàng)目內(nèi)涵原因和界定內(nèi)容界定原因績效考評(píng)是對(duì)照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果過程。所以，績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于績效考評(píng)含相關(guān)鍵意義。不過績效標(biāo)準(zhǔn)制訂往往是考評(píng)者和被考評(píng)者進(jìn)行協(xié)商過程。只有雙方達(dá)成了共識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識(shí)前提是雙方對(duì)考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)內(nèi)涵含有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，另外項(xiàng)目內(nèi)涵界定還會(huì)影響考評(píng)所需數(shù)據(jù)起源。所以界定項(xiàng)目標(biāo)內(nèi)涵對(duì)于績效考評(píng)意義重大。界定內(nèi)容界定內(nèi)容具體包含考評(píng)項(xiàng)目、計(jì)算公式中分子、分母等。

【案例】界定項(xiàng)目是考評(píng)基礎(chǔ)很多企業(yè)對(duì)采購部考評(píng)全部有立即供給百分比這一項(xiàng)目，不過不一樣部門這一百分比數(shù)據(jù)卻有很大不一樣。采購部認(rèn)為她們立即供給率為100%或99.9%，不過假如問生產(chǎn)部采購部立即供給百分比是多少，她們可能會(huì)說20%或80%，她們極少認(rèn)同采購部結(jié)果。為何會(huì)相差這么大呢？關(guān)鍵源于她們對(duì)立即供給率認(rèn)識(shí)不一樣。生產(chǎn)部認(rèn)為，立即是根據(jù)計(jì)劃要求某一個(gè)時(shí)間，抵達(dá)指定檢驗(yàn)地方。而采購部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是立即供給。而品管部則認(rèn)為，只有等候品管部質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供給生產(chǎn)部，才算立即供給。一個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門有三種了解，這么肯定會(huì)影響項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)。

2.界定項(xiàng)目內(nèi)涵方法項(xiàng)目內(nèi)涵界定應(yīng)該遵照以下六個(gè)步驟。圖3-1項(xiàng)目內(nèi)涵界定六步驟

圖解：提出問題是處理問題前提。當(dāng)然有些常識(shí)性問題是不需要提出來，比如職員離職率，或職員外部流失率，這些常識(shí)性東西假如要界定是比較困難。比如錄職人數(shù)，錄職標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？所以就不用界定了。再比如，招聘合格率和招聘立即完成率是兩個(gè)概念，立即完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是經(jīng)過試用期，還是自然三個(gè)月以后。有很多概念，并沒有惟一標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家一個(gè)共識(shí)和必需遵守游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個(gè)人所要求，而是部分人協(xié)商結(jié)果。所以，將不一樣了解方法列出來，方便達(dá)成共識(shí)是關(guān)鍵一步。經(jīng)過大家協(xié)商，依據(jù)企業(yè)具體情況和崗位職責(zé)，從所列了解方法中選擇一個(gè)適宜了解方法或答案作為這個(gè)疑問點(diǎn)內(nèi)涵。這么內(nèi)涵有廣泛基礎(chǔ)，且符合實(shí)際情況。有些時(shí)候，協(xié)商內(nèi)涵可能和現(xiàn)行做法和要求發(fā)生了沖突，這時(shí)需要將擬訂內(nèi)涵和常規(guī)和現(xiàn)行做法或要求進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。將界定內(nèi)涵以書面方法明確下來，并讓考評(píng)者和被考評(píng)者等相關(guān)人員全部知道。若考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)內(nèi)涵牽涉到太多文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，應(yīng)將它們附在其后。?項(xiàng)目界定中關(guān)鍵一點(diǎn)，是把一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)內(nèi)涵進(jìn)行清楚描述，來確保數(shù)據(jù)正確。假如企業(yè)剛剛開始導(dǎo)入考評(píng)，無法界定那么清楚，那么就能夠界定大一點(diǎn)。?第二，假如界定不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部很多沖突和矛盾，大家認(rèn)識(shí)比較一致，這么就能夠無須界定那么清楚。?第三，假如在考評(píng)一段時(shí)間后發(fā)覺有很多漏洞，造成考評(píng)數(shù)據(jù)起源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。最好做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清楚，假如以后大家全部比較熟悉認(rèn)可績效結(jié)果，就能夠開始淡化，這就是清楚—混沌、混沌—清楚一個(gè)過程。

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。請(qǐng)界定一下培訓(xùn)滿意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-4第五講怎樣建立考評(píng)指標(biāo)—標(biāo)桿法

【本講關(guān)鍵】1．怎樣確定考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)三個(gè)指標(biāo)3．確定考評(píng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)方法

項(xiàng)目目標(biāo)分類

在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)全部有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考評(píng)指標(biāo)。確立三個(gè)指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓職員了解組織能夠接收最低程度；讓最終得分能夠突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考評(píng)；為設(shè)置超出最高指標(biāo)獎(jiǎng)項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于利用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績效得分等。

1.最低目標(biāo)設(shè)置圖4-1最低目標(biāo)設(shè)置圖解：設(shè)置此項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)是告訴職員，在企業(yè)推行職責(zé)最低程度應(yīng)該做到什么樣程度，以預(yù)防職員無限制地滑下去，假如超出這個(gè)程度企業(yè)就不許可了。或說是為了很明確地告訴職員：在這個(gè)崗位上她是不合格人員，方便職員立即認(rèn)識(shí)到自己問題。

2.最高目標(biāo)設(shè)置圖4-2最高目標(biāo)設(shè)置

圖解：設(shè)置最高目標(biāo)是為了讓職員有能夠挑戰(zhàn)目標(biāo)。依據(jù)需求層次理論，人全部有追求成就需要，經(jīng)過設(shè)置這么一個(gè)目標(biāo)，使職員能夠在達(dá)成目標(biāo)時(shí)，有一個(gè)成就感，從而產(chǎn)生一個(gè)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性。同時(shí)，設(shè)置最高目標(biāo)也是派發(fā)獎(jiǎng)金基礎(chǔ)。以銷售額為例，考評(píng)目標(biāo)要求假如完成銷售目標(biāo)90%，就能夠得到100分，而完成110%，可得到120分。超出110%以后，就能夠引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)了。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)已經(jīng)大大超出企業(yè)期望了，而獎(jiǎng)金就是發(fā)給那些為企業(yè)做出了特殊非通常貢獻(xiàn)人。

3.考評(píng)指標(biāo)設(shè)置圖4-3考評(píng)目標(biāo)設(shè)置

圖解：考評(píng)指標(biāo)是指組織正常期望，而且70%人經(jīng)過正常努力能夠達(dá)成指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，能夠得到該項(xiàng)目配分100%。企業(yè)設(shè)置考評(píng)指標(biāo)應(yīng)該讓大家經(jīng)過一定努力，能夠拿到及格分。假如設(shè)置考評(píng)目標(biāo)大家經(jīng)過努力不能實(shí)現(xiàn)，那么這個(gè)目標(biāo)就是有問題。

確立項(xiàng)目目標(biāo)方法

項(xiàng)目目標(biāo)確實(shí)立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法同時(shí)，還需考慮其它多個(gè)原因。

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。為下面指標(biāo)制訂目標(biāo)時(shí)應(yīng)該關(guān)鍵采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、立即檢驗(yàn)率、市場(chǎng)擁有率、貨款回收天數(shù)、品牌著名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1

1.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是依據(jù)歷史數(shù)據(jù)來判定今年或是這一次標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即依據(jù)以前數(shù)據(jù)來判定現(xiàn)在應(yīng)該含有數(shù)據(jù)。這種方法常見于強(qiáng)調(diào)百分比值且內(nèi)部可控程度較高項(xiàng)目，如：產(chǎn)品直通率、立即檢驗(yàn)率。需要尤其注意是使用這種方法制訂項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要確保數(shù)據(jù)是企業(yè)內(nèi)可控制，假如是企業(yè)不可控?cái)?shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。

2.外部競爭數(shù)據(jù)法外部競爭數(shù)據(jù)法常見于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競爭需要而本企業(yè)相對(duì)微弱項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對(duì)于受外部競爭影響較大且企業(yè)又相對(duì)微弱項(xiàng)目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)含有一定參考作用，不過，實(shí)際上往往因?yàn)楦偁幮枰?，歷史數(shù)據(jù)所起作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。比如，成本節(jié)省率去年是2%，不過因?yàn)楦偁幮枰?，今年可能要上升?0%。

【案例】內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最終成品是否合格，全部步驟和結(jié)果全部能夠經(jīng)過工程部、品管部、制造部這些企業(yè)內(nèi)可控制部門完成，所以這種數(shù)據(jù)是含有代表性，能夠用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制訂標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收立即率，這類指標(biāo)是不能用此方法。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境影響很大，很大程度上不是企業(yè)內(nèi)部能夠控制，所以這個(gè)指標(biāo)往往依據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)情況來確定。比如以前要求是30天回收貨款，歷史上全部是這么，但現(xiàn)在因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)資金擔(dān)心，可能要求15天就要回收貨款，至于怎樣做到，那就由對(duì)應(yīng)部門決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前企業(yè)放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場(chǎng)上全部是60天。很顯著，假如企業(yè)還采取30天，就可能會(huì)影響到企業(yè)銷售。可見越是企業(yè)內(nèi)部可控指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)價(jià)值就越大；越是企業(yè)不可控指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)價(jià)值就越小，尤其是那些受外部競爭影響較大指標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采取外部競爭數(shù)據(jù)法。

3.假設(shè)—求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或以前沒有做過考評(píng)，組織極難立即得出這個(gè)數(shù)據(jù)來，這時(shí)就能夠采取這種方法。經(jīng)過試行階段求證一個(gè)結(jié)果出來，這是一個(gè)比較常見方法，尤其是在量化績效考評(píng)推行之前，很多數(shù)據(jù)因?yàn)橐郧八惴ê同F(xiàn)在算法差異已經(jīng)不能再使用了，這時(shí)能夠采取此種方法。另外，此種方法還常見于含有較大戰(zhàn)略意義項(xiàng)目，如：市場(chǎng)擁有率、同行品牌著名度。在具體做法上，它往往是先設(shè)置一個(gè)和歷史數(shù)據(jù)相差較大目標(biāo)，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)探討所需要資源，假如資源不匹配，就逐步將目標(biāo)放低。為了使考評(píng)含有針對(duì)性，引發(fā)考評(píng)者關(guān)注，使被考評(píng)者找到改善點(diǎn)，往往需要將這個(gè)大目標(biāo)拆分為多個(gè)小考評(píng)指標(biāo)。

【案例】怎樣應(yīng)對(duì)給假設(shè)求證條件下績效考評(píng)目標(biāo)在制訂績效考評(píng)指標(biāo)時(shí)候，大家喜愛說：“這是不可能。”事實(shí)證實(shí)，對(duì)于下屬而言，采取這種方法是不正確。因?yàn)樯霞?jí)下達(dá)目標(biāo)往往是不可改變。這些目標(biāo)往往是企業(yè)出于整個(gè)企業(yè)發(fā)展需要或市場(chǎng)競爭需要制訂，利用了假設(shè)求證法。另外，說不可能常常會(huì)引發(fā)反感。正確處理方法是針對(duì)假設(shè)求證法特點(diǎn)，采取先接收這個(gè)目標(biāo)，然后再去尋求達(dá)成目標(biāo)所需要資源方法。出于發(fā)展或競爭需要，企業(yè)或上級(jí)往往會(huì)滿足這一需要。比如有個(gè)中國人在美國拿到綠卡后，回到中國做GE醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地域醫(yī)療設(shè)備專賣。經(jīng)過努力，去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入4000萬業(yè)績。不過，這一業(yè)績并沒有給她帶來過多喜悅，因?yàn)槠髽I(yè)給她定目標(biāo)為1.5億，增加了3倍多，并要求假如完不成任務(wù)，她將被取消代理權(quán)?？鄲酪院?，經(jīng)過咨詢好友意見，她采取了接收任務(wù)但同時(shí)向企業(yè)索要資源方法。原來取得4000萬業(yè)績她需要資源是4個(gè)省代理權(quán)、40個(gè)職員和1000萬市場(chǎng)廣告投放額。針對(duì)這一情況，她提出了6個(gè)省代理權(quán)、3000萬市場(chǎng)廣告投放額和派駐一個(gè)工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利管理人員做總經(jīng)理?xiàng)l件。因?yàn)?.5億目標(biāo)是出于阻擊GE競爭對(duì)手西門子而設(shè)置，所以最終GE滿足了她條件。

4.其它注意事項(xiàng)企業(yè)在制訂考評(píng)目標(biāo)時(shí)候，除了以上三種方法外，還需要注意以下多個(gè)數(shù)據(jù)。分解企業(yè)目標(biāo)數(shù)據(jù)在制訂考評(píng)目標(biāo)時(shí)候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或外部競爭需要，還要考慮企業(yè)總體目標(biāo)，甚至可能只考慮企業(yè)總體目標(biāo)。部分目標(biāo)往往是分解企業(yè)目標(biāo)數(shù)據(jù)得到。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是全國總店數(shù)達(dá)成1050家，其中加盟為927家，其它為自營，總共新增220家。這時(shí)候，就必需將220家分解到全國各地，而考評(píng)目標(biāo)就是分解結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競爭更多是同行業(yè)競爭，部分在行業(yè)內(nèi)較為落后企業(yè)或新建企業(yè)，其考評(píng)目標(biāo)往往參考同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制訂。另外，行業(yè)不一樣，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不一樣。比如手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時(shí)假如能做到大于50%，就能夠在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考評(píng)目標(biāo)能夠參考這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制訂。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機(jī)上部分材料，要求合格率必需是100%，其目標(biāo)就應(yīng)是100%，絕對(duì)不許可是99.9%?？梢娭朴喣繕?biāo)時(shí)一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)有很多行業(yè)或產(chǎn)品因?yàn)樗厥鈱傩裕瑖視?huì)制訂一個(gè)國家標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)正當(dāng)經(jīng)營基礎(chǔ)，假如不能滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)產(chǎn)品是不能夠投入市場(chǎng)，所以制訂目標(biāo)時(shí)，假如有國家標(biāo)準(zhǔn)，就必需先考慮國家標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在所處現(xiàn)實(shí)狀況有很多目標(biāo)是含有機(jī)動(dòng)性，它達(dá)成是否往往受到企業(yè)所處現(xiàn)實(shí)狀況影響，所以，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)要考慮到本身現(xiàn)實(shí)狀況，以使制訂出目標(biāo)符合實(shí)際，經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。假如經(jīng)過努力仍不能實(shí)現(xiàn)，往往會(huì)打擊被考評(píng)者主動(dòng)性。用戶要求用戶是企業(yè)取得利潤和可連續(xù)發(fā)展源泉，所以，在制訂和用戶關(guān)系緊密考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)候，一定要考慮用戶需求，甚至要考慮用戶未來需求。企業(yè)資源企業(yè)資源擁有情況或可取得程度往往會(huì)影響到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在制訂部分資源依靠性強(qiáng)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮對(duì)應(yīng)資源擁有情況和易取得度。第6講怎樣分配項(xiàng)目權(quán)重—權(quán)重因子法

【本講關(guān)鍵】1．確定考評(píng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項(xiàng)2.權(quán)重項(xiàng)目配分標(biāo)準(zhǔn)3.項(xiàng)目權(quán)重權(quán)值因子判定法4.權(quán)重配分注意事項(xiàng)

權(quán)重項(xiàng)目配分標(biāo)準(zhǔn)

1.分?jǐn)?shù)和權(quán)重項(xiàng)目配分包含兩個(gè)部分，一個(gè)是分?jǐn)?shù)，一個(gè)是權(quán)重。前者是個(gè)絕對(duì)數(shù)，比如10分或20分；后者是個(gè)百分?jǐn)?shù)，比如10%或20%。在使用時(shí)候，有時(shí)候只給予分?jǐn)?shù)就能夠了，有時(shí)候要權(quán)重和分?jǐn)?shù)全部有。當(dāng)然，假如只給予分?jǐn)?shù)，也能夠算出百分比，即各項(xiàng)權(quán)重。但大多情況下，權(quán)重和分?jǐn)?shù)全部需給出來。比如，綜合考評(píng)要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項(xiàng)，每項(xiàng)考評(píng)全部是100分，不過業(yè)績占考評(píng)成績80%，后二者各占10%。

2.配分標(biāo)準(zhǔn)給項(xiàng)目配分是要表現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目在考評(píng)中關(guān)鍵程度，突出考評(píng)目標(biāo)。配分標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)考評(píng)項(xiàng)目關(guān)鍵程度排列次序部分規(guī)則。在對(duì)項(xiàng)目配分時(shí)要堅(jiān)持以下標(biāo)準(zhǔn)：?依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成難易程度給予權(quán)重，越難分?jǐn)?shù)越高。?突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向?做到全方面兼顧?表現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越親密項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高

【案例】注意項(xiàng)目配分全方面兼顧在考評(píng)過程中，部分項(xiàng)目即使對(duì)于該部門或崗位不是關(guān)鍵業(yè)務(wù)，不過也應(yīng)該給予一定分?jǐn)?shù)，做到全方面兼顧。以市場(chǎng)部銷售計(jì)劃達(dá)成率和直線經(jīng)理人員流失率考評(píng)為例。對(duì)于市場(chǎng)部而言，銷售計(jì)劃達(dá)成率并不是它關(guān)鍵職責(zé)，因?yàn)檎嬲菩挟a(chǎn)品銷售職責(zé)是銷售部。不過因?yàn)槭袌?chǎng)部所做努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，全部是為銷售部銷售服務(wù)，所以應(yīng)該對(duì)它這一項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)，以強(qiáng)調(diào)它職責(zé)市場(chǎng)導(dǎo)向。只是相對(duì)于銷售部而言，市場(chǎng)部這一項(xiàng)目給予權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。再比如人員流失率項(xiàng)目。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。假如非正常人員流失過于嚴(yán)重，往往是人力資源部責(zé)任，不過對(duì)于各個(gè)部門直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對(duì)這一指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，以提醒她人力資源管理不僅僅是人力資源部職責(zé)，她也要負(fù)起一定責(zé)任。當(dāng)然，相對(duì)于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個(gè)項(xiàng)目標(biāo)配分也應(yīng)較低。

權(quán)重項(xiàng)目配分方法

1.標(biāo)準(zhǔn)下經(jīng)驗(yàn)法經(jīng)驗(yàn)法是指決議者個(gè)人依據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)關(guān)鍵程度認(rèn)識(shí)，或從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行分配，也能夠是集體討論結(jié)果。經(jīng)驗(yàn)法通常出于以下標(biāo)準(zhǔn)考慮：?關(guān)鍵項(xiàng)目：如，銷售額完成率?急需改善項(xiàng)目：如，貨款回收率

2.前置因子判定法前置因子判定法是經(jīng)過對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行一對(duì)一對(duì)比進(jìn)行賦分過程。具體分為以下多個(gè)步驟。第一步：將全部考評(píng)項(xiàng)目以表5-1形式列出

表5-1前置因子判定法考評(píng)項(xiàng)目表

項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一

項(xiàng)目二

項(xiàng)目三

項(xiàng)目四

項(xiàng)目五

項(xiàng)目六

第二步：確定兩項(xiàng)目相比較時(shí)分值差額如，A和B相比時(shí)，A顯得很關(guān)鍵：4分；比較關(guān)鍵：3分；一樣關(guān)鍵：2分；不太關(guān)鍵：1分；很不關(guān)鍵：0分。除了相同兩個(gè)外，任何兩個(gè)全部要比較。第三步：進(jìn)行對(duì)比打分

表5-2前置因子判定法考評(píng)項(xiàng)目對(duì)比打分表

項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四項(xiàng)目五項(xiàng)目六項(xiàng)目一

項(xiàng)目二

項(xiàng)目三

項(xiàng)目四

項(xiàng)目五

項(xiàng)目六

第四步：求出平均分和權(quán)重表5-3前置因子判定法考評(píng)項(xiàng)目平均分和權(quán)重表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分人評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.1250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五56776558496.1250.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15累計(jì)

6060606060606060480601.000011.00表析：在全部人對(duì)全部項(xiàng)目進(jìn)行了比較并打分以后，根據(jù)表5-3所表示分別計(jì)算出評(píng)分總計(jì)、平均評(píng)分、權(quán)值，并對(duì)權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值=該項(xiàng)平均評(píng)分/60。

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。前置因子判定法仍然是人憑感覺對(duì)比打分，這么仍然會(huì)出現(xiàn)不一樣人因?yàn)閷?duì)每個(gè)項(xiàng)目了解情況不一樣，在對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目比較時(shí)候，給評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣。那么怎樣使她們打出來總分更合乎實(shí)際呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1

權(quán)重項(xiàng)目配分注意事項(xiàng)

1.權(quán)重應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況改變而改變市場(chǎng)季節(jié)性、競爭要素改變性、資源供給改變性等全部將影響企業(yè)經(jīng)營情況，職員和部門業(yè)績也將不可避免地受到影響。作為業(yè)績?cè)u(píng)定系統(tǒng)，績效考評(píng)應(yīng)該表現(xiàn)外界環(huán)境改變，而這關(guān)鍵表現(xiàn)在考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重改變上。另外，績效考評(píng)目標(biāo)也會(huì)不停提升，不一樣階段應(yīng)該有所不一樣。所以，考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重應(yīng)該表現(xiàn)外界環(huán)境改變要求，而進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)整。表5-4、表5-5具體反應(yīng)了企業(yè)在銷售淡、旺季考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重具體改變。

表5-4銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評(píng)項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷計(jì)劃銷售額×100%55銷售利潤達(dá)成率實(shí)際利潤總額÷計(jì)劃利潤總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售額×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

表5-5銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評(píng)項(xiàng)目計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷計(jì)劃銷售額×100%40銷售利潤達(dá)成率實(shí)際利潤總額÷計(jì)劃利潤總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售額×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

2.權(quán)關(guān)鍵引導(dǎo)被考評(píng)者重視自己短處，達(dá)成績效改善目標(biāo)考評(píng)首先是為了檢驗(yàn)計(jì)劃完成情況，但更大目標(biāo)是為了發(fā)覺存在問題，并經(jīng)過考評(píng)來處理這些問題，使績效不停地得到提升。作為考評(píng)中一個(gè)關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考評(píng)者重視自己短處，起到改善績效作用。

【案例】利用考評(píng)提升采購者綜合能力采購部考評(píng)項(xiàng)目關(guān)鍵有三個(gè)：采購立即率、采購質(zhì)量合格率、物料成本率。假如立即率分?jǐn)?shù)為10，合格率分?jǐn)?shù)為8，成本率分?jǐn)?shù)為12。而被考評(píng)者得分分別為：12、2、5分，很顯著，被考評(píng)者在立即上做得很好，不過在采購質(zhì)量和成本控制上問題很大。所以，在下一步考評(píng)中，被考評(píng)者追貨能力已經(jīng)不是關(guān)鍵了，因?yàn)樗龅煤芎昧?，同時(shí)也反應(yīng)出她這方面能力很強(qiáng)。這時(shí)候就需要提升質(zhì)量合格率和成本控制上權(quán)重了，以引導(dǎo)被考評(píng)者提升自己質(zhì)量控制和成本控制上投入和技能。第7講怎樣制訂考評(píng)評(píng)分計(jì)劃—演繹法

【本講關(guān)鍵】1.序言2.制訂考評(píng)項(xiàng)目評(píng)分規(guī)則方法

制訂評(píng)分規(guī)則方法

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)制訂對(duì)于量化績效考評(píng)含相關(guān)鍵意義，假如制訂不好可能會(huì)造成整個(gè)績效考評(píng)瓦解。制訂評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵有五種方法。

1.經(jīng)驗(yàn)增減法圖6-1經(jīng)驗(yàn)增減法示意圖圖解：經(jīng)驗(yàn)增減法是比較輕易使用一個(gè)方法。圖6-1以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例，該項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)目標(biāo)要求，假如完成目標(biāo)95%，則得到該項(xiàng)目配分滿分55分。假如完成結(jié)果每比目標(biāo)增加1%，增加配分10%；每比目標(biāo)少1%，減去配分20%，也就是說假如完成目標(biāo)96%，則得到55＋5.5=60.5分；相反，假如完成94%，則得55-55×20%=44分，以這類推。這種方法好處是簡單、易操作，不過弊端也很顯著，它會(huì)引導(dǎo)被考評(píng)者只追求一個(gè)目標(biāo)達(dá)成，而不關(guān)注其它目標(biāo)，同時(shí)也不符合目標(biāo)完成越高難度越大規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績效考評(píng)重視平衡和公平標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】關(guān)注經(jīng)驗(yàn)增減法弊端比如對(duì)銷售人員考評(píng)用三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行：銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售利潤達(dá)成率、用戶滿意度。假如三項(xiàng)共配總分為80分，第一個(gè)配給55分，后二者相加配25分。采取這種方法可能造成銷售人員過分地關(guān)注第一個(gè)指標(biāo)。比如一個(gè)職員假如完成了目標(biāo)100%，則她得到分?jǐn)?shù)為55+55×50%=77.5，僅僅這一項(xiàng)幾乎讓她考評(píng)得了滿分，那么她就能夠忽略其它兩項(xiàng)了。這么就會(huì)造成銷售增加但利潤降低、且用戶滿意度下降嚴(yán)重問題。

2.間歇增減法圖6-2間歇增減法示意圖

圖解：間歇增減法具體操作圖6-2所表示。它特點(diǎn)是在一個(gè)績效范圍內(nèi)得分相同。比如兩個(gè)職員，一個(gè)完成了績效96%，而另一個(gè)完成了97%，那么她們得分是一樣，全部是57分。這么就存在白白勞動(dòng)問題，這是有損公平。優(yōu)點(diǎn)是操作起來簡單，一個(gè)職員得多少分，不用計(jì)算，知道所在范圍就知道最終得分了，也能在一定程度上反應(yīng)目標(biāo)完成難易程度。

3.正反百分比法圖6-3正反百分比法示意圖

圖解：正反百分比法具體操作圖6-3。它操作也比較簡單。不過它缺點(diǎn)也比較顯著，往往造成職員某項(xiàng)業(yè)績無窮下滑。比如，要求完成考評(píng)目標(biāo)95%能夠得到全部配分，不過，根據(jù)正反百分比法，假如一個(gè)人完成了任務(wù)10%，她仍然能夠在該項(xiàng)目上取得一定分?jǐn)?shù)，不過這個(gè)結(jié)果已經(jīng)是不能接收了。

4.難易折線法圖6-4難易折線法示意圖

圖解：這是比較常見、又比較科學(xué)方法。此種方法要求了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考評(píng)目標(biāo)。在最高目標(biāo)處設(shè)一個(gè)限制，即業(yè)績高于最高目標(biāo)不再配分。當(dāng)然，假如高于最高目標(biāo)能夠經(jīng)過獎(jiǎng)勵(lì)方法處理。經(jīng)過設(shè)置最低目標(biāo)來表明企業(yè)許可最低程度。在最高目標(biāo)和最低目標(biāo)之間，經(jīng)過設(shè)定公式來反應(yīng)目標(biāo)完成難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績?cè)黾釉娇煸胶?，也不是職員越優(yōu)異越好，適合才是好。業(yè)績?cè)黾討?yīng)該和企業(yè)總體發(fā)展同時(shí)，不然會(huì)造成資源過分開發(fā)，影響未來可連續(xù)發(fā)展，而職員發(fā)展應(yīng)該和企業(yè)發(fā)展保持同時(shí)，不然會(huì)造成人才高流失。該方法經(jīng)過控制最高配分，強(qiáng)調(diào)了合剪發(fā)展，經(jīng)過利用公式差異配分，確保了考評(píng)公平性。第8講怎樣明確績效數(shù)據(jù)起源—聚集法

【本講關(guān)鍵】1.考評(píng)項(xiàng)目評(píng)分規(guī)則中扣分制2.項(xiàng)目考評(píng)中責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠3.定位績效考評(píng)中數(shù)據(jù)起源

考評(píng)項(xiàng)目評(píng)分規(guī)則中扣分制

扣分制兩種情況扣分制是比較簡單又比較常見方法，它通常有兩種情況：?許可在要求目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如要求遲到5分鐘不扣分，超出5分鐘才扣分。?不許可發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分。比如用用戶退貨指標(biāo)對(duì)銷售人員進(jìn)行考評(píng)，要求退貨發(fā)生就扣分。怎樣扣分三種情況相關(guān)怎樣扣分也有三種情況：?扣分最高額不超出本項(xiàng)配分；?本項(xiàng)配分，扣分能夠超出該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；?本項(xiàng)不配分，不過能夠倒扣分，且扣分不限定最高分。

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考評(píng)指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6-1

制訂評(píng)分規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵在制訂評(píng)分規(guī)則時(shí)應(yīng)該注意要表現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠標(biāo)準(zhǔn)，即績效考評(píng)評(píng)價(jià)過程，如出現(xiàn)造成被考評(píng)者績效低責(zé)任者為其它人員，則該考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)被扣分?jǐn)?shù)由被考評(píng)者負(fù)擔(dān)20%，責(zé)任者負(fù)擔(dān)80%（如責(zé)任者考評(píng)項(xiàng)目已經(jīng)有對(duì)應(yīng)項(xiàng)目被扣分，則無需反復(fù)扣分）。

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施實(shí)施該標(biāo)準(zhǔn)需要注意兩點(diǎn)：

1.即使被考評(píng)者績效低責(zé)任人是其它人，也要扣被考評(píng)者得分比如，我們?cè)趯?shí)施考評(píng)時(shí)候，常常會(huì)碰到這么問題，生產(chǎn)部要交貨，不過沒有物料。巧婦難為無米之炊，很顯著不能交貨關(guān)鍵責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣分少些，即使有些冤枉，但這么有利于提升各個(gè)部門工作主動(dòng)性，從而提升企業(yè)整體實(shí)施力。

2.內(nèi)部要建立對(duì)應(yīng)溝通渠道三種溝通渠道?倫理型倫理型溝通渠道是指溝通時(shí)根據(jù)逐層進(jìn)行匯報(bào)。比如五個(gè)人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。假如生產(chǎn)科要出貨，不過沒料了。這時(shí)生產(chǎn)科長找采購員，假如不能處理問題，就找采購部經(jīng)理，假如還不能處理問題，就去找自己上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會(huì)找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。她們根據(jù)隸屬關(guān)系和層級(jí)對(duì)等標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)問題。?效率型效率型溝通渠道以問題快速處理為目標(biāo)。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型溝通渠道往往會(huì)造成人和人之間關(guān)系擔(dān)心。?人際型人際型溝通渠道強(qiáng)調(diào)人和人之間關(guān)系照料。比如，生產(chǎn)科長直接找采購員，假如采購員不能處理，她會(huì)和采購員一起去找采購部經(jīng)理。結(jié)合考評(píng)機(jī)制溝通渠道是客觀存在，不過是否發(fā)揮作用在很大程度上依靠于是否有對(duì)應(yīng)考評(píng)機(jī)制相配套。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。

【案例】以生產(chǎn)科長處理缺料問題為例，假如生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能處理，她又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能處理，她又去找了自己上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些步驟以后，假如當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項(xiàng)配分20%。假如生產(chǎn)科長一個(gè)步驟全部不經(jīng)歷，則扣除她該項(xiàng)全部配分。假如她找了采購員就停止了，則扣7分，假如她還找了采購部經(jīng)理則扣5分，假如她還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。

定位數(shù)據(jù)起源

1.數(shù)據(jù)起源四點(diǎn)注意事項(xiàng)對(duì)于量化績效考評(píng)而言，考評(píng)數(shù)據(jù)起源對(duì)于考評(píng)效果影響很大，所以，需要尤其關(guān)注考評(píng)數(shù)據(jù)起源問題。處理數(shù)據(jù)起源問題，需要注意以下四點(diǎn)。?避免績效數(shù)據(jù)起源和考評(píng)對(duì)象為同一人或同一部門?分子分母每一個(gè)數(shù)據(jù)全部應(yīng)有具體起源?有數(shù)據(jù)起源于多個(gè)崗位或部門?多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)

表7-1多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考評(píng)部門考評(píng)數(shù)據(jù)起源部門市場(chǎng)部綜合部供給部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部企業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)部

?實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）?實(shí)際毛利率?銷售費(fèi)用?實(shí)收貨款額?應(yīng)收貨款額?區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額?區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額?目標(biāo)銷售額?計(jì)劃毛利率?計(jì)劃新增A級(jí)用戶數(shù)?計(jì)劃新增B級(jí)用戶數(shù)綜合部

?下單錯(cuò)誤次數(shù)?立即交貨批次?應(yīng)交貨總批次?實(shí)際銷售額?發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)?實(shí)際毛利率?實(shí)收貨款額?應(yīng)收貨款額?對(duì)賬不立即次數(shù)?對(duì)賬不正確次數(shù)?目標(biāo)銷售額?A級(jí)用戶流失個(gè)數(shù)?計(jì)劃毛利率?部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供給部

?立即采購批次?采購合格批次?采購總批次?實(shí)際費(fèi)用?預(yù)算費(fèi)用?財(cái)務(wù)退票次數(shù)?往來賬目數(shù)據(jù)不正確次數(shù)?對(duì)賬和開票不立即次數(shù)

倉儲(chǔ)部

?備貨不立即次數(shù)?備貨不正確次數(shù)?合格品被判為不合格次數(shù)?出入倉數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)正確性時(shí)次數(shù)?不合格檢驗(yàn)匯報(bào)送交不立即次數(shù)?主管：出入倉數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不立即次數(shù)?主管：檢驗(yàn)不立即次數(shù)?主管：不合格品被判為合格次品?主管：物卡不一致次數(shù)?主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)?賬物卡不相符項(xiàng)數(shù)?進(jìn)銷存報(bào)表上交不立即次數(shù)?進(jìn)銷存報(bào)表數(shù)據(jù)不正確次數(shù)?安全庫存物品請(qǐng)購不立即次數(shù)?貨物保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)財(cái)務(wù)部

?銷售額?各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用?各部門預(yù)算費(fèi)用?流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)?實(shí)收貨款?應(yīng)收貨款?呆賬額?應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬不正確次數(shù)?財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤處數(shù)?財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)?財(cái)務(wù)匯報(bào)質(zhì)量評(píng)分?財(cái)務(wù)提議被采納次數(shù)?應(yīng)付工資核實(shí)延誤天數(shù)?應(yīng)付工資核實(shí)不正確處數(shù)

2.數(shù)據(jù)起源三點(diǎn)益處能夠預(yù)防考評(píng)數(shù)據(jù)作假假如績效數(shù)據(jù)和考評(píng)對(duì)象為同一人或同一部門，那就很輕易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。一樣，假如分子分母每一個(gè)數(shù)據(jù)不能找到具體起源，就不輕易得到驗(yàn)證，數(shù)據(jù)作假可能性就大。有利于績效改善假如績效考評(píng)數(shù)據(jù)是真實(shí)，就輕易立即發(fā)覺存在問題，進(jìn)而采取針對(duì)性方法進(jìn)行改善。有利于建立團(tuán)體意識(shí)因?yàn)橛行?shù)據(jù)起源于多個(gè)崗位或部門，且多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這么崗位和部門之間在業(yè)績上會(huì)相互影響，為了共同改善業(yè)績，她們會(huì)主動(dòng)地合作。

第9講怎樣區(qū)分考評(píng)周期—統(tǒng)籌法

【本講關(guān)鍵】1.怎樣確定不一樣項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)周期2.對(duì)策案例分享

怎樣確定不一樣項(xiàng)目標(biāo)考評(píng)周期

區(qū)分考評(píng)周期三種做法

1.每期考評(píng)每期考評(píng)內(nèi)涵每期考評(píng)是指在要求期限內(nèi)定時(shí)考評(píng)，通常以30天為標(biāo)準(zhǔn)，即每個(gè)月考評(píng)。每期考評(píng)適用情況這種考評(píng)適合于含有以下特征考評(píng)項(xiàng)目：第一，十二個(gè)月內(nèi)每期目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)比較平衡，波動(dòng)比較小，也就是說內(nèi)部可控。如供給立即率和出勤情況等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或每一月全部能夠得到一個(gè)正確考評(píng)數(shù)據(jù)，如材料賬物正確率等。

2.滾動(dòng)考評(píng)滾動(dòng)考評(píng)內(nèi)涵滾動(dòng)考評(píng)是指在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)時(shí)，同時(shí)要將上期數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，通常以季度或六個(gè)月為滾動(dòng)期。滾動(dòng)考評(píng)適用情況這種方法通常適合于含有以下特征考評(píng)項(xiàng)目：第一，考評(píng)項(xiàng)現(xiàn)在后跨度較長，如招聘合格率；第二，制訂計(jì)劃時(shí)不確定原因較多項(xiàng)目，如庫存金額降低。比如對(duì)市場(chǎng)部市場(chǎng)費(fèi)用投放有效性考評(píng)。市場(chǎng)費(fèi)用投放有效性含有跨度大特點(diǎn)。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增加為0，四月份增加2％，五月份一下增加了200萬。假如采取每期考評(píng)，那三月份和四月份有效性很差，而五月份又尤其好。這么，不符合實(shí)際情況。所以不能采取每期考評(píng)方法，而應(yīng)該采取滾動(dòng)考評(píng)，即考評(píng)五月份有效性時(shí)候?qū)⑷齻€(gè)月份業(yè)績進(jìn)行平均。

表7-2滾動(dòng)考評(píng)周期操作表

一月二月三月四月五月六月七月八月計(jì)劃

實(shí)際

滾動(dòng)周期

【案例】使用季度滾動(dòng)考評(píng)銷售計(jì)劃完成情況某企業(yè)今年銷售計(jì)劃是8000萬元，不管怎樣是極難正確每個(gè)月考評(píng)目標(biāo)。盡管你考慮到了銷售淡、旺季影響。，三月份80萬元。不過實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。假如采取每個(gè)月考評(píng)，則第30天就很低了，假如按季度滾動(dòng)考評(píng)就能夠避免這種情況。一月份目標(biāo)完成率是40÷60，到二月份時(shí)候?yàn)椋?0＋70）÷（60＋60），三月份就是（40＋70＋90）÷（60＋60＋80），然后到第四月份時(shí)候，則滾動(dòng)二、三、四三個(gè)月。這么就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以這類推每三個(gè)月一次考評(píng)結(jié)果，這一結(jié)果就能夠避免因?yàn)橛?jì)劃不太正確而造成考評(píng)誤差。滾動(dòng)考評(píng)一、二、三標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)中一、二、三標(biāo)準(zhǔn)是指每次考評(píng)時(shí)間間隔。具體而言包含三種做法，這三種做法又能夠混合起來使用。第一個(gè)，每個(gè)月考評(píng)一次，考評(píng)三次；第二種做法，每兩個(gè)月考評(píng)一次，考評(píng)三次；第三種，每三個(gè)月考評(píng)一次，考評(píng)三次。經(jīng)過這種方法考評(píng)，首先能夠在考評(píng)中不停地依據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，其次也有利于立即檢驗(yàn)考評(píng)收益情況。

3.疊加考評(píng)疊加考評(píng)內(nèi)涵累計(jì)疊加是對(duì)滾動(dòng)考評(píng)方法延伸,它通常以年為考評(píng)周期，以避免計(jì)劃不正確造成誤差。疊加考評(píng)和滾動(dòng)考評(píng)區(qū)分疊加考評(píng)不再根據(jù)每段時(shí)間，比如三個(gè)月來滾動(dòng)，而是將整年數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，以計(jì)算最終目標(biāo)達(dá)成情況。具體操作以下圖所表示。圖7-1疊加考評(píng)示意圖

【案例】用疊加方法考評(píng)庫存處理指標(biāo)一家企業(yè)十二個(gè)月銷售額為6個(gè)多億，庫存材料是3800多萬元。現(xiàn)在制訂目標(biāo)是到年底庫存下降到2800萬元。對(duì)于消耗1000萬元庫存目標(biāo)，具體計(jì)劃是極難正確制訂。不過又不能中間不考評(píng)，而放到年底再考評(píng)，因?yàn)榧偃邕^程控制不好，是不能確保結(jié)果。這時(shí)能夠采取疊加方法進(jìn)行考評(píng)。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，即使考評(píng)數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，不過這么過程控制能夠不停地提醒你計(jì)劃實(shí)現(xiàn)程度，然后依據(jù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)程度再修正下月計(jì)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)年底目標(biāo)。這種方法能夠有效地處理因?yàn)橛?jì)劃不能夠正確制訂而帶來考評(píng)麻煩。

明確考評(píng)目標(biāo)

1.考評(píng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)依靠于定時(shí)考評(píng)數(shù)據(jù)考評(píng)目標(biāo)是發(fā)覺存在問題，改善業(yè)績。不過這一目標(biāo)依靠于考評(píng)數(shù)據(jù)立即取得和對(duì)考評(píng)數(shù)據(jù)檢討。不管考評(píng)周期是整年考評(píng)還是季度考評(píng)，或六個(gè)月考評(píng)，考評(píng)數(shù)據(jù)、績效結(jié)果必需定時(shí)提供。所謂定時(shí)，通常習(xí)慣是以月為單位，每30天要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否和工資或獎(jiǎng)金掛鉤，數(shù)據(jù)必需拿出來并進(jìn)行分析，找到問題出現(xiàn)原因，并給出對(duì)應(yīng)處理對(duì)策。

2.管理者在考評(píng)中最終任務(wù)處理問題對(duì)策有兩種：?一個(gè)是緊急預(yù)防對(duì)策，即對(duì)發(fā)覺問題采取臨時(shí)性補(bǔ)救方法，預(yù)防事情繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后狀態(tài)。?另一個(gè)是永久預(yù)防對(duì)策，即采取長久有效方法，從根本上處理這類事情發(fā)生原因。對(duì)于管理者而言，她任務(wù)是認(rèn)清問題根源，尋求長久有效方法，預(yù)防問題繼續(xù)存在。管理者更多時(shí)候是在制訂永久預(yù)防對(duì)策，而不是在制訂緊急預(yù)防對(duì)策。她不能變成救火隊(duì)，而是火患處理者。管理者不能一邊放火，一邊滅火。

【自檢】請(qǐng)您回復(fù)下面問題。請(qǐng)列舉量化考評(píng)8個(gè)要素和每個(gè)要素中包含方法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7-1第10講績效考評(píng)系統(tǒng)實(shí)施（一）

【本講關(guān)鍵】1.績效考評(píng)八原因利用實(shí)例2.考評(píng)結(jié)果利用（上）

對(duì)于實(shí)施績效考評(píng)人而言，績效考評(píng)能否很好地實(shí)施，僅有這八個(gè)要素是不夠，它僅是必需條件，而不是充足條件，還需要做好以下幾點(diǎn)。

考評(píng)結(jié)果利用

績效等級(jí)劃分

1．強(qiáng)迫分配法強(qiáng)迫分配法是將考評(píng)結(jié)果強(qiáng)制分為多個(gè)等級(jí)，并要求被考評(píng)者在每個(gè)等級(jí)中所占百分比。用這種方法劃分績效考評(píng)結(jié)果，不管績效考評(píng)具體分?jǐn)?shù)，只根據(jù)得分高低和每個(gè)等級(jí)所占百分比進(jìn)行排序。

表8-1強(qiáng)迫分配法考評(píng)表部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布百分比A等職員B等職員C等職員D等職員E等職員A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布百分比A等職員B等職員C等職員D等職員E等職員A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%

2．絕對(duì)標(biāo)桿法絕對(duì)標(biāo)桿法是具體要