PAGEPAGEII大型商超存貨管理問題及完善對策研究—以大潤發(fā)為例摘要近年來，得益于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與不斷成熟，人們可以輕松地進(jìn)行線上購物。大潤發(fā)作為中國規(guī)模最大零售商，當(dāng)然要抓住這次機遇，轉(zhuǎn)型升級。在當(dāng)前的市場環(huán)境中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都離不開存貨，存貨管理的效果好壞，直接影響到企業(yè)運營的成本和效率。因此，在向新零售轉(zhuǎn)型的過程中，如何高效的管理存貨就需要重點關(guān)注。本文通過對大潤發(fā)超市轉(zhuǎn)型新零售模式的案例進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)超市在存貨管理過程中存在管理成本過高；產(chǎn)品品質(zhì)良莠不齊；合作協(xié)議問題頻發(fā)等問題。然后對其近五年的償債能力、盈利能力以及營運能力等財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，并與同樣轉(zhuǎn)型新零售模式的永輝超市同期財務(wù)報表進(jìn)行比較，評析大潤發(fā)的財務(wù)狀況與存貨管理水平，并用數(shù)據(jù)進(jìn)行解釋說明；最后提出了基于新零售模式下的存貨管理幾點建議：加強采購質(zhì)量考核、制訂規(guī)范銷售各環(huán)節(jié)準(zhǔn)則、注重成本管理、優(yōu)化公司資金流、搭建信息交換互動平臺、加強信息管理等。這不僅對于大潤發(fā)超市自身乃至同時期零售行業(yè)其他企業(yè)來說，都是在探索轉(zhuǎn)型新零售模式下的一種存貨管理模式，因此具備了一定的理論意義和實踐價值。關(guān)鍵詞：新零售；大潤發(fā)；存貨管理目錄TOC\o"1-2"\h\u7217一、導(dǎo)論 122057（一）研究背景 19065（二）研究意義 122554二、新零售模式與存貨管理理論概述 231466（一）新零售概念界定 219783（二）存貨管理相關(guān)概念 228020三、新零售模式下大潤發(fā)存貨管理現(xiàn)狀 312302（一）大潤發(fā)超市背景介紹 31040（二）大潤發(fā)超市財務(wù)狀況分析 325864（三）大潤發(fā)超市轉(zhuǎn)型新零售模式的過程 623004（四）大潤發(fā)超市基于新零售模式下存貨管理方法 726650四、新零售模式下大潤發(fā)超市存貨管理存在的問題及原因分析 97007（一）新零售模式下大潤發(fā)超市存貨管理存在的問題 915110（二）大潤發(fā)超市基于新零售模式下存貨管理問題的原因分析 1030046五、大潤發(fā)超市基于新零售模式下存貨管理的改進(jìn)措施 1226969（一）新零售模式企業(yè)間合作的改進(jìn)措施 126031（二）企業(yè)內(nèi)部存貨管理的改進(jìn)措施 12六、結(jié)語 1221739參考文獻(xiàn) 15一、導(dǎo)論隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新一代高新技術(shù)的普及和迅猛發(fā)展，使得我國企業(yè)的市場環(huán)境與其為適應(yīng)變革而采取的發(fā)展戰(zhàn)略同樣發(fā)生變化，在新零售模式下對于存貨的管理模式也將隨之發(fā)生改變。由于每個行業(yè)都具備自身的庫存管理特點與市場，企業(yè)在如何運用庫存進(jìn)行管理時就可能會因為其所謂的庫存管理而有所差異，因此，對于不同行業(yè)在新零售模式下的存貨管理模式進(jìn)行研究就顯得尤為重要。（一）研究背景近年來，雖然零售企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出明顯的下降趨勢，但與其他實體零售企業(yè)相比，連鎖商店的實際銷售增長率僅低于大型購物中心，遠(yuǎn)高于百貨大樓、線下商店。與此同時，由于在線購物、直播帶貨、連鎖生鮮超市等購買渠道增多，使得我國傳統(tǒng)零售業(yè)的消費市場發(fā)生了很大的改變，即使如此，在我國龐大的消費市場環(huán)境之下，大型連鎖生鮮店和商超的規(guī)模不減反增，這就促使了傳統(tǒng)零售業(yè)內(nèi)的商品價格更加的透明化，商品之間的差異程度逐漸縮小，顧客的選擇更加多元化，更容易找到其他同類商品去替代，零售行業(yè)內(nèi)商超之間爭奪市場份額的競爭愈演愈烈。當(dāng)前，新型冠狀肺炎病毒傳染于2020年初開始席卷全球，其極強的傳染性給全球人民帶來重大災(zāi)難、經(jīng)濟嚴(yán)重受挫。在抗擊疫情的關(guān)鍵時期，許多連鎖超市縮短了營業(yè)時間，加強了防護措施，積極開展網(wǎng)上服務(wù)，密切配合在線和離線為人們提供必要的生活物資，為抗擊肺炎疫情做出了重要貢獻(xiàn)。因此，研究新零售企業(yè)在存貨管理過程中的發(fā)展，是值得我們探討的問題。（二）研究意義1．理論意義：隨著“新零售”這一新概念被越來越關(guān)注，許多傳統(tǒng)零售企業(yè)開始向新零售模式做出嘗試，企圖適應(yīng)當(dāng)下的市場環(huán)境變化，幫助企業(yè)更健康地發(fā)展。學(xué)術(shù)界也開始關(guān)注“新零售”這一熱門話題，但學(xué)者們主要研究新零售概念的界定、商業(yè)模式、新零售模式與傳統(tǒng)零售模式的比較以及新零售模式轉(zhuǎn)型中存在的問題，對新零售模式的存貨管理研究較少。因此，本文試圖對新的零售模式下的存貨管理方法進(jìn)行分析。具體而言，本文以大型超市為案例，以存貨管理理論為框架，探討了新零售模式轉(zhuǎn)型過程中可能影響庫存管理的因素，并對新零售模式轉(zhuǎn)型過程中的存貨管理模式進(jìn)行了分析，以豐富現(xiàn)有的研究成果。2．現(xiàn)實意義：現(xiàn)如今，中國的國內(nèi)生產(chǎn)總值已僅次于美國，上升至世界第二位。與此同時，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展的影響下，中國消費者的消費方式、消費需求和消費觀念發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)的零售企業(yè)依靠單一的商業(yè)模式不足以立足行業(yè)，在實體零售業(yè)發(fā)展緩慢的時候，如果不進(jìn)行創(chuàng)新，無法滿足消費者的多樣化需求，就有可能失去行業(yè)競爭力。新零售模式的興起為傳統(tǒng)零售企業(yè)開辟了一條新的發(fā)展道路，許多企業(yè)急于轉(zhuǎn)變新的零售模式，但并非所有企業(yè)都能成功轉(zhuǎn)型，失敗的企業(yè)可能面臨危機甚至破產(chǎn)。目前，國內(nèi)零售企業(yè)對新的零售模式仍處于探索階段。在轉(zhuǎn)型過程中，由于新的交易模式和分銷渠道的出現(xiàn)，企業(yè)需要探索和改進(jìn)現(xiàn)有的庫存管理模式，因此，本文選取具有代表性的傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型企業(yè)RT-MART作為案例公司，分析新零售模式轉(zhuǎn)型對庫存管理的影響，詳細(xì)分析了新零售模式轉(zhuǎn)型過程中庫存管理的控制措施，并提出了優(yōu)化建議，希望公司能夠更順利地實現(xiàn)零售模式的轉(zhuǎn)型升級，同時希望本案例研究的結(jié)果能夠為其他零售企業(yè)提供借鑒。二、新零售模式與存貨管理理論概述（一）新零售概念界定“新零售”這一概念最早于2016年由馬云在云棲大會上首次提出，這是一種運用互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)，對線上虛擬、線下實體、現(xiàn)代物流管理進(jìn)行深度融合的新模式。目前國內(nèi)學(xué)者對“新零售”仍爭議不斷，且尚無標(biāo)準(zhǔn)性概念和權(quán)威性定義。陳抒、葉穎苓（2020)認(rèn)為新零售是個人或企業(yè)，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主體，同時結(jié)合人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，全面監(jiān)控和指導(dǎo)商品的生產(chǎn)與流通，從而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈的新模式零售。徐芬、陳紅華（2020）從零售業(yè)態(tài)演變的角度分析，認(rèn)為新零售的出現(xiàn)，其實質(zhì)是在調(diào)整供求后達(dá)到的暫時性的均衡狀態(tài)下，通過生產(chǎn)、流通等層次上的革新，從而成為新業(yè)態(tài)的出發(fā)點，在為企業(yè)帶來利潤革新的同時，滿足消費者的多元需求，同時實現(xiàn)降低費用與實現(xiàn)盈利。本文對新零售的定義，即企業(yè)以消費者為中心，利用物聯(lián)網(wǎng)思想和大數(shù)據(jù)技術(shù)，對網(wǎng)絡(luò)虛擬、實體、現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合，對商品的生產(chǎn)、流通和銷售過程進(jìn)行優(yōu)化升級，在線下開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)，彌補線下商店對消費者的消費習(xí)慣缺乏互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的缺陷;網(wǎng)上開發(fā)的線下商店，彌補了傳統(tǒng)電子商務(wù)物流的不足，平衡了實體店不能提供的網(wǎng)上體驗服務(wù)，提供了全方位的多元化服務(wù)。（二）存貨管理相關(guān)概念存貨管理是指為了確保企業(yè)進(jìn)行正常的日常經(jīng)營活動的同時，幫助企業(yè)獲取整體的經(jīng)濟效益，針對企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀和可能存在的問題，進(jìn)行相關(guān)決策分析并制定相應(yīng)方案，從而對企業(yè)的存貨進(jìn)行控制和管理的種行為。其目的是通過降低存貨的各方面成本，實現(xiàn)降低企業(yè)的總成本的目的，最終增加企業(yè)的營業(yè)收入。商業(yè)企業(yè)的庫存管理可以分為三大類:庫存采購管理、庫存存儲管理和庫存銷售管理，庫存的采購管理分為內(nèi)部采購管理和外部采購管理：內(nèi)部采購管理主要是制定采購計劃，編制采購預(yù)算，外部采購管理是指對供應(yīng)商的管理。庫存存儲管理包括倉儲庫存管理和日常庫存管理。倉儲人員應(yīng)根據(jù)商品貨物的自身特性，對庫存進(jìn)行分類，防止因存儲保管不當(dāng)造成質(zhì)量損壞或其他因素導(dǎo)致?lián)p失。庫存的銷售管理分為庫存出庫管理和產(chǎn)品退貨管理。銷售行為發(fā)生時，倉儲部門應(yīng)當(dāng)按照銷售文件分配貨物，同時檢查銷售文件，如有損壞，不得分配貨物。當(dāng)產(chǎn)品退貨時，消費者對產(chǎn)品不滿意，應(yīng)有具體的退貨政策。只有做好庫存管理，才能降低庫存成本，保證生產(chǎn)和銷售的平衡，積極適應(yīng)市場環(huán)境的變化，為企業(yè)決策提供有效的信息。三、新零售模式下大潤發(fā)存貨管理現(xiàn)狀（一）大潤發(fā)超市背景介紹大潤發(fā)（英文：RT-MART）是一家由中國臺灣潤泰集團所創(chuàng)立的的大型連鎖量販超市。在1990年以前，潤泰集團的主要以潤泰紡織為主體，但由于受到外界因素影響，紡織產(chǎn)業(yè)難逃夕陽工業(yè)的命運，因此，潤泰集團開始尋求轉(zhuǎn)型，大潤發(fā)就是最好的例子。1998年，潤泰集團在上海成立上海大潤發(fā)有限公司，并成立第一家大型連鎖超市。大潤發(fā)以物美價廉、快捷便利為特點，以提升消費者的購物體驗為經(jīng)營理念獲得了廣大消費者的喜愛，并逐漸成為大陸最受消費者喜愛以及信賴的連鎖超市。由2020年高鑫零售披露的全年財報可以獲悉，截止到12月31日，高鑫零售銷售收入達(dá)954.86億元，同比增長0.1%。除了新開4家大賣場外，大潤發(fā)超市總數(shù)增加到484家，還新開6家中型超市“中潤發(fā)”(大潤發(fā)Super)，以及“小潤發(fā)”店數(shù)24家，二者將在2021年進(jìn)入快速展店期。（二）大潤發(fā)超市財務(wù)狀況分析本文將采集大潤發(fā)母公司高新零售2015-2019年財務(wù)報告數(shù)據(jù)，收集整理相關(guān)財務(wù)指標(biāo)，同時結(jié)合比率分析法和趨勢分析法，對大潤發(fā)的償債能力、盈利能力和經(jīng)營能力進(jìn)行綜合分析，并與同樣經(jīng)歷新零售轉(zhuǎn)型的永輝超市進(jìn)行比較。1．償債能力分析圖3—1大潤發(fā)超市償債能力指標(biāo)分析圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)高鑫零售2015—2019年財務(wù)報表整理所得企業(yè)的短期償債能力通常是以流動比率、速動比率等指標(biāo)來衡量的。企業(yè)的短期償債風(fēng)險與這些指標(biāo)呈負(fù)相關(guān)。簡而言之，當(dāng)指數(shù)值上升時，公司的短期還本付息風(fēng)險將相應(yīng)下降，表明公司在維持良好運營方面更為有效。流動資金比率的公認(rèn)指標(biāo)為2?？傊?，即使企業(yè)有一半的流動資產(chǎn)不能迅速變現(xiàn)，企業(yè)也能提供足夠的流動資產(chǎn)，以保證企業(yè)的正常運營，償還短期債務(wù)。速動比率與流動比率的計算方式相似，企業(yè)的速動比率一般大于1是一個較好的指標(biāo)值。如圖3—1可得出，大潤發(fā)超市的流動比率和速動比率均低于業(yè)內(nèi)公認(rèn)的指標(biāo)值，盡管圖表可以看出呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，但其漲幅度較小，基本維持在0.67—0.91以及0.30—0.45之間，并且仍未達(dá)到公認(rèn)指標(biāo)值數(shù)額的一半。此外，從高鑫零售的財務(wù)報表中可以獲悉其存貨金額較大，基本上每年都超過了流動資產(chǎn)總額的一半。這說明了盡管大潤發(fā)的流動比率在不斷增大，但是存貨規(guī)模也在不斷變大，占用了企業(yè)大量的資金流，使得存貨周轉(zhuǎn)速度緩慢，短期的償債能力變?nèi)?，可變現(xiàn)凈值較低，進(jìn)而增加了企業(yè)的償債風(fēng)險。2．盈利能力分析圖3—2大潤發(fā)超市盈利能力指標(biāo)分析圖資料來源：東方財富網(wǎng)通過對企業(yè)進(jìn)行盈利能力分析能夠了解企業(yè)在一段時期內(nèi)賺取利潤能力的程度，主要包括資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)毛利率、凈利率等指標(biāo)。通過對這些指標(biāo)的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，找到改進(jìn)管理方法的有效途徑，從而保證企業(yè)能夠增加利潤，實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營和發(fā)展。由圖3—2的分析圖表可以看出，2015—2019年期間大潤發(fā)營業(yè)毛利率呈現(xiàn)出穩(wěn)健上升的趨勢，且漲幅在2018—2019年到達(dá)了1.7%，增長速度逐年上升；凈資產(chǎn)收益率盡管在2015年的11.39%上升至2017年的12.82%，但到2017年開始有所下降，在2019年下降至11.85%，處于2016年—2017年水平之間，而且投資回報率整體呈下降態(tài)勢。總體來看，大潤發(fā)的盈利能力雖然逐年增強，但仍未達(dá)到早期的最佳狀態(tài)，這主要是由于經(jīng)濟形環(huán)境的變化所導(dǎo)致，此外，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，消費者的需求越發(fā)多元化，再加上電商、24小時便利店的突然崛起，對實體零售行業(yè)造成了巨大沖擊，傳統(tǒng)的零售模式已不能滿足當(dāng)前消費者的多樣化需求。3．營運能力分析營運能力分析是通過對不同資產(chǎn)管理和使用指標(biāo)的分析來評價企業(yè)的盈利能力，這些指標(biāo)主要包括存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等，從而找到一條幫助企業(yè)提升整體經(jīng)濟效益的有效途徑。圖3—3大潤發(fā)營運能力指標(biāo)分析圖資料來源：根據(jù)高鑫零售2015—2019年財務(wù)報表整理所得由圖3—3可以看出，大潤發(fā)超市的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變化較為平緩，基本維持在1.7左右，2019年波動較大，下降至1.43，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有下降趨勢，且上下波動幅度較大，指標(biāo)值由2015年的4.26下降至2019年的2.75。企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率可以看出有明顯的下降趨勢，盡管2018年有所上升，但仍然低于2015—2016年的水平。不能很好滿足消費者的差異性需求，使得存貨金額一直處于較高水平，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也因此受到影響。4．同類企業(yè)對比分析與大潤發(fā)超市相同，同樣在轉(zhuǎn)型新零售模式的永輝超市近幾年發(fā)展迅速，作為老牌本土超市之一，其經(jīng)營模式、產(chǎn)品定位、消費群體與大潤發(fā)超市有較高的相似度，且同為上市公司，有較高的可比性，因此將二者的部分財務(wù)分析指標(biāo)進(jìn)行比較分析。表3—1大潤發(fā)超市與永輝財務(wù)指標(biāo)分析表公司名稱2015年2016年2017年2018年2019年流動比率大潤發(fā)0.670.720.780.850.91永輝超市1.502.051.651.200.99速動比率大潤發(fā)0.300.310.380.420.45永輝超市0.971.511.200.790.59資產(chǎn)回報率(%)大潤發(fā)25.455.48永輝超市3.384.995.834.083.40存貨周轉(zhuǎn)率大潤發(fā)8.097.166.916.935.92永輝超市8.508.168.468.016.51總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大潤發(fā)1.781.731.701.641.43永輝超市2.361.981.881.951.85資料來源：巨潮資訊網(wǎng)由表3—1可以看出，永輝超市的流動比率和速動比率兩者數(shù)值均趨于公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)值，且均顯著高于大潤發(fā)，這說明了永輝超市短期償還債務(wù)能力或變現(xiàn)能力比大潤發(fā)超市更強，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)問題時，永輝超市能快速地解決。此外，大潤發(fā)的資產(chǎn)回報率要高于永輝超市，但大潤發(fā)的存貨周轉(zhuǎn)率低于永輝，差異從0.41增長到0.59，其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也要低于永輝超市，總體上說明了大潤發(fā)的經(jīng)營水平低于永輝超市，存貨管理效果相較于永輝較差。（三）大潤發(fā)超市轉(zhuǎn)型新零售模式的過程傳統(tǒng)零售企業(yè)尤其是大潤發(fā)這樣的連鎖超市，在當(dāng)前仍然是市民生活中不可或缺的一部分，并且已經(jīng)逐漸成為一項重要的基礎(chǔ)設(shè)施，在當(dāng)前疫情的影響下，為群眾日常生活提供了必要的商品，相較于其他零售行業(yè)，大潤發(fā)的優(yōu)勢在于商品的種類齊全，幫助消費者在繁瑣的商品種類中做出選擇，同時又兼顧物美價廉的優(yōu)點。但是在互聯(lián)網(wǎng)購物熱潮的沖擊之下，傳統(tǒng)零售的優(yōu)勢逐漸減弱。首先是網(wǎng)購行為犧牲了線下實體門店的客流量；其次是較為單一的消費模式與枯燥的購物體驗使得顧客消費完就走，買完所需商品后不會在超市內(nèi)過多停留，龐大客流無法轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)的現(xiàn)金流；再次是需求多樣化，消費者對生鮮食品以及高品質(zhì)進(jìn)口食品的需求增加，以及對商品品質(zhì)有著更高要求；最后是物流配送體系不夠成熟，許多地區(qū)不滿足配送條件，并且配套設(shè)施不夠完善從而損失營業(yè)額。這與當(dāng)前消費者對于快捷便利、種類多樣、有趣新穎的購物體驗的需要形成了矛盾，線下實體門店的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。作為大潤發(fā)母公司的高新零售顯然也認(rèn)識到了這一點，于是在2017年年報中披露了對線下實體門店的新零售改造計劃。截止到2020年大潤發(fā)超市在內(nèi)地已經(jīng)開有480余家連鎖門店，遍布全國232座城市，覆蓋了29個省、自治區(qū)及直轄市，且主要集中在三四線地區(qū)，其中華東地區(qū)的賣場數(shù)量最多，達(dá)到了142個，是線下零售企業(yè)的龍頭企業(yè)。正是如此，阿里巴巴看中了大潤發(fā)發(fā)展規(guī)模大、覆蓋地域廣，深入基層市區(qū)的優(yōu)勢。同時，擁有數(shù)以億計的淘寶、天貓用戶的龐大市場對于急需轉(zhuǎn)型新零售模式的大潤發(fā)來說有著極大的吸引力，阿里在線上購物方面獨占鰲頭，可加速大潤發(fā)線上線下整合，完成門店的新零售改造。因此，大潤發(fā)積極接受阿里投資，加速新零售轉(zhuǎn)型。2018年6月，在接受了阿里六個月的投資之后，大潤發(fā)宣布，已有近百家線下門店完成向新零售模式的轉(zhuǎn)型，可在一小時之內(nèi)完成三公里范圍內(nèi)的客戶訂單，并且與天貓狂歡節(jié)等線上消費熱潮相呼應(yīng)，新零售轉(zhuǎn)型可謂初戰(zhàn)告捷。大潤發(fā)商場的新零售模式轉(zhuǎn)型是參考了盒馬鮮生的懸掛鏈系統(tǒng)，同時與盒馬的物流接單能力相結(jié)合，采用數(shù)字化的商場運營管理系統(tǒng)。為了獲得更多的在線用戶，大潤發(fā)與阿里合作了一個名為“淘達(dá)鮮”的重要項目，顧客只需打開手機，找到“淘達(dá)鮮”部分，它會自動匹配最近的大型超市。實體店3公里以內(nèi)的消費者可以通過手機訂購，送貨上門，價格和大潤發(fā)店的商品價格完全一樣?！熬W(wǎng)上和離線成為了大量的商品，網(wǎng)上訂單成為了一個全面的增長點。大潤發(fā)和阿里不僅在供應(yīng)鏈層面上合作，大潤發(fā)還在探索與阿里巴巴和天貓新零售業(yè)務(wù)的融合，數(shù)十個項目正在進(jìn)行中，包括店鋪數(shù)字化和大數(shù)據(jù)營銷驅(qū)動的倡議。（四）大潤發(fā)超市基于新零售模式下存貨管理方法1．積極展開O2O規(guī)劃，整合線上線下優(yōu)勢早在2013年，大潤發(fā)就資助成立了“飛牛網(wǎng)”(feiniunet)，旨在通過將線上和線下購物結(jié)合起來，爭奪新零售時代的頭把交椅。這標(biāo)志著大潤發(fā)正式進(jìn)軍在線零售市場，為傳統(tǒng)的零售O2O模式開辟了道路。大潤發(fā)超市旨在成為一個全國范圍內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先者，搶占市場，把業(yè)務(wù)范圍延伸到二、三線城市甚至拓展到縣級城市，它就需要在全國各地建立更多的倉庫，每個省有一個倉庫或更多的倉庫，這樣“飛牛網(wǎng)”就可以在江蘇、浙江、上海、安徽等地直銷超市貨物，從華東倉庫統(tǒng)一配送，其余采用O2O店模式，但鮮貨通過大潤發(fā)當(dāng)?shù)氐昱渌?，鮮貨通過當(dāng)?shù)氐暝?0分鐘內(nèi)或消費者要求的時間內(nèi)配送除外。通過這種模式，大潤發(fā)可以充分利用全國大型超市的資源，利用實體店作為大賣場和倉庫，充分利用儲存的商品，不僅可以擴大實體店的規(guī)模，而且可以繼續(xù)增強“飛牛網(wǎng)”的實力，使消費者無論是線上還是線下都可以購買自己喜歡的商品，享受快速的當(dāng)?shù)匚锪鞣?wù)。2．全面進(jìn)行數(shù)字化改造為了加速推動數(shù)字化改造，阿里還與大潤發(fā)首次合作創(chuàng)立“淘達(dá)鮮”項目，作為一個重要的生鮮業(yè)務(wù)板塊，打開手機淘寶找到淘達(dá)鮮板塊，系統(tǒng)將自動匹配最近的大潤發(fā)店。淘達(dá)鮮的成立，使大潤發(fā)線下實體門店三公里范圍內(nèi)的消費者實現(xiàn)足不出戶就可以購貨到家，再也不用親臨賣場，同時在疫情的影響之下，不僅節(jié)省了時間，還減少了消費者出門的次數(shù)，降低了感染風(fēng)險，為居民的生命安全提供了一定的保障。另外，繪制了盒馬生鮮的模式，存儲訂單，基于大數(shù)據(jù)和算法的懸掛鏈系統(tǒng)，可以貫穿到集單、分揀、掛包、傳輸、合流、打包、輸送、配送八個環(huán)節(jié)當(dāng)中，智能調(diào)度算法根據(jù)用戶訂單的時間地點等信息對商品聚合，相近時間地點的同類商品，揀貨員一次性就可以取到，接下來，按照商品的分類分發(fā)到特定區(qū)域由人工智能分揀、裝袋打包，最后通過蜂鳥騎手將商品送至消費者手中來完成訂單。采用懸掛鏈條系統(tǒng)，大大提高了提貨效率，保證了一小時的交貨時間。3．推出全品類B2B/C訂貨平臺大潤發(fā)利用自身供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，為中小零售企業(yè)建立了B2B訂購平臺——大潤發(fā)e路發(fā)。大潤發(fā)通過訂購平臺銷售商品，中小零售企業(yè)通過訂購平臺購買商品，將商品運往三、四線城市銷售。這種店到店模式的主要目的是幫助中小零售企業(yè)升級改造，幫助他們有效地采購商品，在減少庫存壓力的同時增加銷售收入，降低供應(yīng)鏈中的物流成本。由于不同地區(qū)生鮮采購的差異很大，生鮮食品的儲存結(jié)構(gòu)也不同，使得供應(yīng)鏈和分銷冷鏈的管理變得困難。大潤發(fā)在線下零售領(lǐng)域有多年經(jīng)驗，因此更容易理解商家的需求。借助于店鋪優(yōu)勢和對行業(yè)的了解，“e路發(fā)”在區(qū)域內(nèi)的擴張和發(fā)展更為有利。在大潤發(fā)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的幫助下，大潤發(fā)長期以來打破了零售業(yè)供應(yīng)鏈的封閉控制，開放和共享了高品質(zhì)的資源，真正賦予了供應(yīng)鏈權(quán)力。4．自建物流配送中心大潤發(fā)自身創(chuàng)建了物流配送中心DC(DistributionCenter)，如圖（3—4），在運輸途中利用第三方物流，可以實現(xiàn)降低運輸與倉儲成本的效果，縮減不必要的管理成本，更加全面地在賣場鋪貨，更加有效地利用賣場空間，將物流運輸過程中產(chǎn)生的可變成本固定化，使進(jìn)貨、銷售、存儲三個環(huán)節(jié)的工作流程更加規(guī)范統(tǒng)一。換言之，其成立配送中心的最終目的是要把信息流、物流和商流三部分剝離出來，簡化屬于物流部分的資金從而集中全力攻占市場，簡化繁瑣的后勤工作從而減少不必要的管理成本與物流的變動成本所造成的消極影響。自建物流配送中心有著更高的獨立性，受外界影響小，特別是受疫情影響物流配送難度加大，物流環(huán)節(jié)中的成本更加難以控制，容易受體制的影響，所以在自建物流配送中心的同時，積極與第三方物流尋求戰(zhàn)略合作，與優(yōu)質(zhì)物流企業(yè)達(dá)成統(tǒng)一戰(zhàn)線，消弭了多數(shù)的缺點，解決了可能存在的隱性成本，構(gòu)建起一套合理高效的物流體系。東北分店東北分店華中地區(qū)分店物流DC利用第三方物流華北地區(qū)分店華北地區(qū)分店華東地區(qū)分店圖3—4物流配送示意圖圖中資料來自東方財富網(wǎng)圖中資料來自東方財富網(wǎng)5．異常管理對于缺貨、負(fù)毛利、負(fù)庫存、滯銷、清倉、虧損管理等異常管理項目，大潤發(fā)主動將異常項目納入管理系統(tǒng)，并針對各項異常開發(fā)相應(yīng)的解決方案，以提高其日常工作中管理的準(zhǔn)確性、能夠更加高效地進(jìn)行日常運作，所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括訂單、交貨、驗收、銷售等，通過大潤發(fā)的POS系統(tǒng)自動發(fā)送回大潤發(fā)供應(yīng)鏈管理中心，并返回相應(yīng)部門指導(dǎo)后續(xù)工作。由于信息技術(shù)的支持，該系統(tǒng)不僅可以計算供應(yīng)商在相應(yīng)時間段內(nèi)的銷售、庫存、庫存和收益，此外，考慮到準(zhǔn)確有效的需求預(yù)測是推動整個供應(yīng)鏈的重要因素，為了有效地改善與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，集團供應(yīng)鏈運營部門在預(yù)測訂單方面與供應(yīng)商進(jìn)行合作，提前一周對供應(yīng)商的貨物需求進(jìn)行預(yù)測，供應(yīng)商將對供應(yīng)及時做出反應(yīng)，提前預(yù)測缺貨情況，從而安排生產(chǎn)計劃實現(xiàn)供應(yīng)商與大賣場之間的“雙贏”。四、新零售模式下大潤發(fā)超市存貨管理存在的問題及原因分析（一）新零售模式下大潤發(fā)超市存貨管理存在的問題1．管理成本和營運風(fēng)險較高大潤發(fā)作為百貨零售商，更多地是從銷售部門汲取管理經(jīng)驗，向新零售轉(zhuǎn)型的過程中必然要涉及到互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新興領(lǐng)域，這必然對大潤發(fā)的管理能力提出了更高的要求。在全新的領(lǐng)域中去探尋，摸索中前行去積累新的管理經(jīng)驗、培訓(xùn)員工學(xué)習(xí)新的技能等都會產(chǎn)生額外的管理費用，增加內(nèi)部管理成本，這是需要重點關(guān)注的地方。其次，進(jìn)入一個此前未接觸過的全新領(lǐng)域需要付出很高的進(jìn)入成本，與此同時，也會增大退出的難度，形成進(jìn)退兩難的境地，大潤發(fā)在生產(chǎn)領(lǐng)域還會面對成本控制、預(yù)算控制等新挑戰(zhàn)，如果制定有效的對策來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，不僅會對阻礙大潤發(fā)在生產(chǎn)領(lǐng)域的發(fā)展，甚至?xí)＜昂诵匿N售業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型失敗也許就會被淘汰，這勢必會增加企業(yè)的營運風(fēng)險。2．商品品質(zhì)難以保證線上與線下的共同作用雖然給消費者帶來了快捷便利的購物體驗，但在消費過程中，真正起到?jīng)Q定性因素的仍然是商品的質(zhì)量好壞，這才是吸引消費者的關(guān)鍵，如果通過以犧牲商品質(zhì)量為代價來獲取便利的購物體驗，那無疑是“殺雞取卵”，得不償失，特別是生鮮食品，如魚、蝦等海鮮類還有奶制品、甜點等保質(zhì)期限短，且對保存條件較為嚴(yán)苛的商品，很容易由于保管方式不當(dāng)，導(dǎo)致在運輸途中發(fā)生變質(zhì)或不必要的損壞，從而增加運營成本。此外，由于網(wǎng)購產(chǎn)品的種類繁多，且體積、重量也各有差異，很難選擇高效合理的運輸方式與送貨路線，難免會出現(xiàn)快遞員為了避免誤單從而損壞商品，影響消費者的利益。3．企業(yè)合作沖突頻發(fā)在大潤發(fā)與供應(yīng)商簽訂的合作協(xié)議中，由于大潤發(fā)的主動地位，容易在退貨、和解、結(jié)算、解決和信息發(fā)布等方面產(chǎn)生糾紛，尤其是在退貨方面，會引起供應(yīng)商的不滿，導(dǎo)致交易過程中各個環(huán)節(jié)的問題不斷出現(xiàn)，加劇供應(yīng)商與企業(yè)之間的矛盾。大潤發(fā)有兩種退貨方式:一種是庫存退貨模式，即商店將貨物退回倉庫，企業(yè)通知供應(yīng)商從倉庫收回退貨。如果貨物因倉庫退貨延誤或倉庫管理不善而未能退還給供應(yīng)商，這類退貨可能會受損，公司認(rèn)為應(yīng)由供應(yīng)商承擔(dān)。雙方的判斷具有很強的主觀性，難以達(dá)成一致，導(dǎo)致庫存成本上升。二是店鋪退貨方式，一般店鋪通過物流方式退貨。在這種退貨模式下，供應(yīng)商往往會說沒有退貨、貨物少、物流成本高的現(xiàn)象;但企業(yè)認(rèn)為收費合理，運輸過程中出現(xiàn)的問題不屬于自己的經(jīng)營范圍。不當(dāng)?shù)耐素浐吞幚矸绞綄?dǎo)致了超市與供應(yīng)商之間合作的問題。這不僅加劇了供應(yīng)商與企業(yè)之間的沖突，而且增加了供應(yīng)鏈中的庫存成本，提高了貨物損失率，損害了供應(yīng)鏈上下游商家的整體利益。（二）大潤發(fā)超市基于新零售模式下存貨管理問題的原因分析1．沒有制定科學(xué)合理的采購預(yù)算如圖4—2所示，大潤發(fā)超市存貨占營業(yè)收入比重整體上呈上升態(tài)勢，且均高于行業(yè)內(nèi)平均值10%左右的占比，說明了大潤發(fā)超市存貨說占比重過高的問題存在存貨積壓的問題，采購部門雖然根據(jù)銷售部門的反饋意見采購貨物，但采購的數(shù)量和時間由主管根據(jù)過去的經(jīng)驗進(jìn)行判斷和決定，而倉庫部門沒有對此進(jìn)行檢查和評估。采購部門沒有核實采購計劃的制定，很容易造成采購過多或采購缺陷。購買過多會導(dǎo)致貨物在倉庫中滯銷和積壓，而超市中某些商品的保質(zhì)期較短。一旦購買量過大，滯銷貨物將給超市帶來不可逆轉(zhuǎn)的損失，同時也會增加庫存成本，并且不良的貨物銷售量會占用其他貨物的貨物，可能影響其他貨物的銷售;缺貨會導(dǎo)致商品缺貨，造成缺貨，失去了商品對大潤發(fā)的競爭優(yōu)勢，給超市帶來間接損失。因此，缺乏科學(xué)的采購計劃將導(dǎo)致大型采購缺乏足夠的采購，采購活動處于相對被動的狀態(tài)，無法及時應(yīng)對市場變化，導(dǎo)致庫存過高。圖4—1存貨占營業(yè)收入比重圖中數(shù)據(jù)來自東方財富網(wǎng)2．不夠重視銷售的預(yù)測管理資料來自東方財富網(wǎng)資料來自東方財富網(wǎng)大潤發(fā)超市目前已經(jīng)采用POS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等對數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)測和采集，但企業(yè)尚未形成系統(tǒng)的銷售預(yù)測管理方法，所收集的數(shù)據(jù)僅停留在銷售信息上，沒有專業(yè)人員對商品銷售的定期跟蹤數(shù)據(jù)分析，也沒有對商品的種類、口味和其他偏好進(jìn)行全面的評估和預(yù)測。銷售部門的業(yè)務(wù)流程一般是在商品庫存較少時，倉庫管理員向商店經(jīng)理報告，商店經(jīng)理向銷售部門提出商品需求，通過企業(yè)自己的物流中心分配商品，采購量主要是根據(jù)以前的銷售情況和自己的經(jīng)驗訂貨，這種方法缺乏對未來市場預(yù)測的總體趨勢，使企業(yè)庫存數(shù)量與實際安全庫存存量存在差異。3．末端配送難以實現(xiàn)開放式電子商務(wù)的最后一公里是消費終端的配送，也就是如何及時有效地將商品送到消費者手中。飛牛商城的商品一般都有商家自行送貨，飛牛不用擔(dān)心，但是選擇什么樣的快遞公司對于大潤發(fā)這種數(shù)量巨大且對質(zhì)量有著較高要求的自營商品非常重要?！帮w牛網(wǎng)”在江、浙、滬等地區(qū)選擇與第三方物流快遞公司合作，由物流負(fù)責(zé)整體布局。但匯文配送在快遞行業(yè)中規(guī)模一般，主要與唯品會、“飛牛網(wǎng)”等電子商務(wù)合作。與順豐、韻達(dá)等快遞行業(yè)巨頭相比仍有較大差距，由于公司規(guī)模的制約，快遞服務(wù)質(zhì)量差，難以保證“飛牛網(wǎng)”所承諾的送件到戶，導(dǎo)致客戶滿意度下降，造成了顧客的流失。隨著公司業(yè)務(wù)的擴展與顧客需求愈發(fā)多樣化，終端配送的改進(jìn)問題日益突出。雖然“飛牛網(wǎng)”也在建立自己的配送網(wǎng)絡(luò)，但飛牛配送限于上海，但更重要的是希望建立自己的快遞公司，開通最后一公里，付出的是巨大的投資，但卻未必會帶來好的結(jié)果。五、大潤發(fā)超市基于新零售模式下存貨管理的改進(jìn)措施（一）新零售模式企業(yè)間合作的改進(jìn)措施1．加強與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系在當(dāng)今激烈的市場環(huán)境下，供應(yīng)鏈的競爭不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是整個供應(yīng)鏈的競爭。因此，如果企業(yè)之間的合作只停留在業(yè)務(wù)方面，只會被淘汰。只有建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和統(tǒng)一戰(zhàn)線，才能提高資源利用率，增強產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展空間。為了優(yōu)化供應(yīng)鏈中的庫存管理，大潤發(fā)必須與上游供應(yīng)商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。為了加強企業(yè)間的合作，增進(jìn)雙方的互信，大型超市在選擇合作供應(yīng)商時必須對企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險評估，并選擇風(fēng)險系數(shù)較低的企業(yè)。如果發(fā)現(xiàn)有高風(fēng)險因素的企業(yè)不符合規(guī)范和期望，應(yīng)當(dāng)終止與這些企業(yè)的合作，防止其有害影響進(jìn)一步擴大。這樣的選擇可以保持企業(yè)之間的長期合作，在發(fā)生重疊現(xiàn)象的情況下控制庫存，在這種情況下可以減少對企業(yè)的誤判，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。2．同行業(yè)一體化發(fā)展伴隨著電商行業(yè)在中國零售業(yè)內(nèi)的迅猛發(fā)展，新零售概念隨之出現(xiàn)，大潤發(fā)也應(yīng)當(dāng)適時抓住發(fā)展機遇，嘗試多渠道轉(zhuǎn)型。首先應(yīng)當(dāng)其他電商企業(yè)合作，針對中小城市推出不同定位的、區(qū)別于大型零售賣場的門店，以門店緊湊的便利店形式存在，一方面可以加快大潤發(fā)貨物清倉速度，另一方面符合新零售理念，幫助大潤發(fā)快速占領(lǐng)小型售賣店市場，實現(xiàn)利益最大化目標(biāo)。其次，可以采取聯(lián)營模式，改變供貨與銷貨的傳統(tǒng)關(guān)系，進(jìn)行業(yè)態(tài)融合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。進(jìn)一步加強與阿里巴巴在多領(lǐng)域的合作，入駐天貓商城，向在線客戶銷售產(chǎn)品的同時，天貓超市產(chǎn)品和線上廣告也在線下大潤發(fā)華東地區(qū)上架和投發(fā)。大潤發(fā)可以通過淘寶軟件的“淘寶到家”和“淘達(dá)鮮”服務(wù)，使消費者足不出戶就可以買到日用百貨、水果生鮮，這不僅方便了線上消費者，大潤發(fā)也能夠獲得更多客源，增加消費群體，擴大銷售范圍。（二）企業(yè)內(nèi)部存貨管理的改進(jìn)措施1．堅守品質(zhì)，加強采購質(zhì)量考核隨著商店與倉庫的一體化，大潤發(fā)探索了在線與離線相結(jié)合的O2O模式，給消費者帶來了便利，但商品的質(zhì)量已成為人們關(guān)注的焦點。特別是受疫情影響，線下商店、蔬菜市場等中老年消費者青睞的消費場所無法正常運轉(zhuǎn)，而傳統(tǒng)電子商務(wù)企業(yè)面臨物流中斷，無法送貨，這使得網(wǎng)上消費成為主要的消費模式。與線下相比，線上消費畢竟了解程度有限，消費者只能憑借電子設(shè)備對商品進(jìn)行篩選，商品品質(zhì)的良莠不齊將直接影響到顧客的消費體驗。因此，在采購過程中，活動應(yīng)該按照職能分工，每個員工可以檢查其他員工的正確性，形成內(nèi)部監(jiān)督和控制機制。要落實相應(yīng)的責(zé)任制度，使員工對各自崗位負(fù)責(zé)。通過權(quán)力和責(zé)任分離來約束管理人員利用采購程序謀取個人利益。財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)采購計劃編制相應(yīng)的采購預(yù)算，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批后方可實施。企業(yè)收到貨物后，要求承兌的，填寫承兌單。驗收證書應(yīng)當(dāng)載明購買時間、購買商品、購買數(shù)量、購買金額等事項。2．制定規(guī)范的銷售環(huán)節(jié)準(zhǔn)則大潤發(fā)可以定期組織總部員工參加專業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括服務(wù)語言、行為培訓(xùn)課程，以實現(xiàn)同樣的服務(wù)體驗、規(guī)范化管理。這不僅可以提高員工整體的業(yè)務(wù)水平與專業(yè)知識水平，得到更多的消費者認(rèn)可，還可以培養(yǎng)員工建立起良好的職業(yè)道德素質(zhì)。銷售人員還應(yīng)定期進(jìn)行培訓(xùn)，根據(jù)貨架上的貨物銷售情況進(jìn)行補貨，日常工作中應(yīng)對貨架上的貨物進(jìn)行庫存、合理補貨，以確保貨物充足。逐步形成具有管理意識和管理能力的現(xiàn)代服務(wù)群體，提升企業(yè)形象和知名度，從而帶來更多的經(jīng)濟效益。其次，基于供應(yīng)鏈的末端的銷售直接面向消費者本人，能夠更好地滿足消費者的多元化需求，因此大潤發(fā)應(yīng)當(dāng)建立銷售預(yù)測管理制度，為采購部門提供銷售信息，提前進(jìn)行合理的資源匹配和優(yōu)化，避免缺貨或者貨物積壓瓶頸。同時，為了增加與財務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)，配送人員將需要到每個商店交貨后，商店銷售人員應(yīng)根據(jù)自己的訂單進(jìn)行貨物盤點，確認(rèn)正確的檢查，然后進(jìn)行交接處理。商店負(fù)責(zé)人簽發(fā)送貨單，送到經(jīng)銷部，由經(jīng)銷部交給企業(yè)財務(wù)部。同時，店員在管理系統(tǒng)中確認(rèn)貨物進(jìn)入系統(tǒng)。商店對每件商品的數(shù)量負(fù)責(zé)，商店對庫存的損失負(fù)責(zé)。3．注重成本管理，優(yōu)化企業(yè)資金流2012年至2017年大潤發(fā)(RT-MART)庫存繼續(xù)增加，企業(yè)流動資產(chǎn)所占比例也在上升。面對高庫存率的問題，企業(yè)應(yīng)加強對倉儲部門的監(jiān)管，除了實物庫存外，還要規(guī)范管理系統(tǒng)的驗收和發(fā)放;銷售部門還需要根據(jù)倉庫部門反饋的數(shù)據(jù)進(jìn)行部分商品的促銷，以降低倉儲成本和過期成本。只有建立科學(xué)合理的庫存控制體系，才能降低庫存成本，提高企業(yè)的償債能力和經(jīng)營能力，優(yōu)化資金流。企業(yè)需要加強財務(wù)核算，通過會計及時反饋給采購部門庫存，減少單一訂單量，降低運輸成本和時間成本。POS系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用不僅能夠反映銷售數(shù)據(jù)，還需要培訓(xùn)專業(yè)人員對數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)記和分析，計算企業(yè)的實時庫存、成本率、損失率等管理指標(biāo)，并根據(jù)這些指標(biāo)反饋給各部門、采購部門，從而降低企業(yè)的倉儲成本和時間成本。大潤發(fā)還可以通過多種方式比較供應(yīng)商的原材料和商品，如生產(chǎn)線、運輸距離和時間成本。在保證質(zhì)量和速度的前提下，為企業(yè)節(jié)約采購成本。因此，對現(xiàn)有的人力資源、物力資源等資源進(jìn)行合理利用和整合，降低各種經(jīng)營成本或管理成本的消耗，從而提高企業(yè)資金的使用率。4．加強信息管理，升級信息共享平臺大潤發(fā)的信息共享平臺是建立在“供應(yīng)商與采購、庫存與供應(yīng)、消費者與銷售”三個節(jié)點之上的。如果供應(yīng)鏈中的企業(yè)不能共享信息，數(shù)據(jù)和信息不匹配，就會導(dǎo)致庫存量與消費者需求的偏離和需求的扭曲，進(jìn)而放大“牛鞭效應(yīng)”。為了消除“牛鞭效應(yīng)”帶來的不良影響，大潤發(fā)超市需要升級信息共享平臺，例如，給每個部門甚至員工配備一部記錄儀，能將了解的信息及時橫向和縱向傳遞。這樣可以加強部門與企業(yè)之間的溝通，加快信息交流的速度，提高信息內(nèi)容的質(zhì)量，提高供應(yīng)鏈運作的默契性，提高供應(yīng)鏈對市場需求的敏捷性，預(yù)測未來市場消費趨勢，制定合理的采購方案，降低整體庫存成本、企業(yè)乃至供應(yīng)鏈的總成本目標(biāo)。5．建立信息互動平臺以大潤發(fā)為核心的供應(yīng)鏈也需要建立一個信息交互平臺，將大潤發(fā)的POS系統(tǒng)與信息交互平臺相結(jié)合，通過該平臺，連鎖企業(yè)可以實時監(jiān)控商品的庫存和銷售量，從而獲取消費者的消費情況。然后根據(jù)所獲得的信息進(jìn)行需求預(yù)測，及時供應(yīng)大批頭發(fā)，持續(xù)補貨。這不僅是供應(yīng)商與企業(yè)之間長期穩(wěn)定的合作，也是為了滿足消費者不斷變化的需求，從而真正實現(xiàn)戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。這表明，只有加強信息管理，才能快速調(diào)整企