第一章精益生產的思想和方法企業(yè)經營的目的是向社會提供產品和服務，同時為企業(yè)創(chuàng)造利潤。為達到這一目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設備、資金等資源，并通過對它們的有效使用和優(yōu)化組合制造出社會所需要的產品。而利潤的高低取決于投入和有效產出有效產出是指被顧客或社會所認可和接受的產品或服務。有效產出是指被顧客或社會所認可和接受的產品或服務。提高生產效率有以下三種途徑：1.投入不變，產出增加；2.產出不變，投入減少；3.投入減少，產出增加。第一種途徑適用于產品的成長期產品的生命周期分引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。，即市場對該產品的需求呈上升趨勢的階段；第二種途徑適用于產品的成熟期或衰退期，即市場對該產品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.但是,市場競爭的結果最終將導致第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經營狀況步入低谷。要避免這種狀況,產品的生命周期分引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。第一節(jié)精益生產的誕生及其特點精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產出。本世紀中葉，當美國的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對美國的大量生產方式進行了徹底的分析，得出了兩條結論：1.大量生產方式在削減成本方面的潛力要遠遠超過其規(guī)模效應所帶來的好處2.大量生產方式的縱向泰勒制泰勒制強調明確的分工，通過嚴格按照標準工作方法提高生產效率。泰勒制強調明確的分工，通過嚴格按照標準工作方法提高生產效率。基于這兩點認識，豐田公司根據自身面臨需求不足、技術落后、資金短缺等嚴重困難的特點，同時結合日本獨特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產方式。這種生產方式在1973年的石油危機中體現了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬美元和5年時間對日本的生產方式進行考察和研究，并把這種生產方式重新命名為精益生產(LEANPRODUCTION)。精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。精益生產方式的優(yōu)越性不僅體現在生產制造系統(tǒng)，同樣也體現在產品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它將成為二十一世紀標準的全球生產體系。與單件生產方式和大量生產方式相比，精益生產方式既綜合了單件生產方式品種多和大量生產方式成本低的優(yōu)點，又避免了單件生產方式生產效率低和大量生產方式僵化的缺點，是生產方式的又一次革命性飛躍。精益生產方式在生產制造系統(tǒng)中的主要思想體現在以下四個方面：1.人本位主義精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力。其具體特點表現為：1)彼此尊重“這是老板的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對此我們也已習以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經營人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴格等級劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務就是不折不扣地按標準作業(yè)方法加工產品，至于“為什么這樣做?”“怎樣做更好?”則是領導人員的事。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。從而造成一方面領導人員指責操作人員缺乏責任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應付著領導的每一個指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產方式體制僵化的重要原因。精益生產方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人，而不是可以隨意替換的零件；鼓勵職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機會；尊重員工的建議和意見，注重上下級的交流和溝通；領導人員和操作人員彼此尊重，信任。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智慧和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。2)重視培訓企業(yè)的經營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。只有不斷提高員工的素質，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。精益生產的成功同樣依賴于高素質的技術人才和管理人才。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產過程中的問題得到及時的發(fā)現和解決。因此，精益生產重視對職工的培訓,以挖掘他們的潛力。輪崗培訓(JobRotation)和一專多能培訓是提高人員素質以滿

足精益生產需要的有效方法,前者主要適用于領導和后備領導,后者主要適用于操作人員。通過輪崗培訓,使受訓者豐富技術知識，提高管理能力，掌握公司業(yè)務和管理的全貌；同時可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運行和發(fā)展中的作用和弱點，從而在解決具體問題時，能自覺地從整體觀念出發(fā)，找到改進的方案。一專多能的目的是擴大操作人員的工作范圍，提高他們的工時利用率；同時提高操作的靈活性，為實現小組工作法創(chuàng)造條件。3)共同協(xié)作傳統(tǒng)的管理思想認為，效率來自于明確的分工和嚴格按標準方法工作。這種思想的確為大量生產方式帶來了許多好處，但同時也束縛了員工的智慧和創(chuàng)造力，使操作人員如同機器一樣地工作，缺乏合作意識和靈活應變能力；使組織體和個人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動力。精益生產則要求職工在明確企業(yè)發(fā)展目標的前提下加強相互間的協(xié)作，而具體的工作內容和劃分是相對模糊的.協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領導人員和操作人員之間。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現象，消除彼此的指責和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標。常用的方法有項目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作,而后者一般應用于團隊內部.2.庫存是“禍根”高庫存是大量生產方式的特征之一。由于設備運行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1)庫存提高了經營的成本庫存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無息資金。它不僅沒有增加產出,反而造成許多費用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經營成本上升.這些費用包括：a.料架、料箱、運輸設施、數據處理設備、卸貨和裝貨工具等倉庫設施費用；b.倉庫管理、物料配送和質量檢驗等的人員費用；c.因存放不當、管理不善、時空變化等原因造成的物料損耗及其相應的處理費用；d.倉庫場地、照明、保溫、通風設備、能源等的費用。2)庫存掩蓋了企業(yè)的問題傳統(tǒng)的管理思想把庫存看作是生產順利進行的保障，當生產發(fā)生問題時，總可以用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫存成為大批量生產方式的重要特征，超量超前生產被看作是高效率的表現。精益生產的思想認為，恰恰是因為庫存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問題(圖1.01)，使企業(yè)意識不到改進的需要，阻礙了經營成果的改善。大量生產方式精益生產方式圖1.01大量生產方式和精益生產方式對庫存的認識這些問題主要表現在以下一些方面：a.生產缺乏計劃性，靈活性差；b.設備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳；c.生產線運行不均衡，產量波動大；d.人員安排不合理，缺勤率高；e.廢品率或次品率高，返修工作量大；f.換模時間長，生產批量難以下降；g.運輸距離長、運輸方式不合理等。3)庫存阻礙了改進的動力解決上述各種問題需要一定的時間，在這段時間內生產無法繼續(xù)進行，為了避免因此而帶來的損失，大量生產方式采取高庫存的方法使問題得以“解決”，事實上這些問題還是存在，并將反復出現。精益生產則采用逆向的思維方式，從產生庫存的原因出發(fā)，通過降低庫存的方法使問題暴露出來，從而促使企業(yè)及時采取解決問題的有效措施，使問題得到根本解決，不再重復出現。如此反復的從暴露問題到解決問題的過程使生產流程不斷完善，從而改進了企業(yè)的管理水平和經營能力。3.永不滿足大量生產廠家為自己制定了許多生產指標，如廢品率、庫存量、時間作業(yè)率、成本、零件品種數等，對于這些指標的改進也通過預先給定的百分比來進行。員工有明確的改進目標，并會努力去達到這些指標，但很少人會去超越這些指標，因為今年做得越好意味著明年的改進越難。所以，員工僅滿足于完成各項指標，從而阻礙了經營潛力的發(fā)揮。精益生產方式則把“無止境地追求完美”作為經營目標，追求在產品質量、成本和服務方面的不斷完善。這一思想是區(qū)別于大量生產方式的重要特征，也是精益生產走向成功的精神動力。準時化生產方式(JIT)和不斷改進流程(CIP)是精益生產追求完美的思想體現。其主要思想有：1)消除一切無效勞動和浪費用精益生產的眼光去觀察、分析生產過程，我們會發(fā)現生產現場的種種無效勞動和浪費。大量生產廠家對這些浪費卻熟視無睹，甚至認為是不可避免的。精益生產把生產過程劃分為增加價值的過程和不增加價值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是浪費。精益生產方式從分析浪費出發(fā)，找到改進的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對工藝、裝備、操作、管理等方面進行不斷改進，逐步消除各種浪費，使企業(yè)無限接近完美的境界。2)追求理想化的目標和大量生產廠家相比，精益生產廠家的生產指標沒有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標，如“零缺陷”、“零庫存”、“零抱怨”、”零故障“等?？梢哉f，要達到這些理想化的目標是不可能的，但它們能使員工產生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動力，樹立永不滿足的進取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智慧。3)追求準時和靈活物流和信息流的準確、準時是精益生產對生產過程的要求，通過采用看板生產和適時供貨，使生產所需的原材料、零部件、輔助材料等準時到達所需地點，并滿足所需的質量要求和數量，這里的“準時”不同于“及時”，達到及時供應可通過高庫存來實現，而達到準時是指在沒有庫存的前提下也能達到及時。準時和準確的信息流是實現這一目標的前提和保障，因此，精益生產方式的成功依賴于其獨特的生產信息管理系統(tǒng)--看板系統(tǒng)。市場需求越來越趨向于多品種，而且人們對個性的追求使產品的批量越來越小，因此，多品種小批量生產是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈活的生產系統(tǒng)是精益生產實現多品種小批量生產的前提條件，而現代高科技技術的發(fā)展為建立靈活生產系統(tǒng)提供了可能。4.企業(yè)內外環(huán)境的和諧統(tǒng)一精益生產方式成功的關鍵是把企業(yè)的內部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標。隨著科學技術的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費者的價值觀念也發(fā)生了根本性的變化,消費需求多樣化。產品設計個性化的要求使產品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場由賣方市場走向買方市場。這種變化促使企業(yè)必須改變原來的經營方式,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，精益生產方式的誕生是適應這種變化的結果。精益生產方式是目前靈活適應市場變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產品設計和生產的推動力，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭力和經營業(yè)績。由此可見，精益生產成功的一個秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)經營利潤，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標。精益生產成功的另一個秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關系，通過適時供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長。適時供貨是指企業(yè)通過多種管理手段，對“人、財、物、時間、空間”進行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動確保在適當的時間內按適當的數量提供必要的材料和零部件，以期達到杜絕超量、超時供貨，消除無效勞動和浪費、降低成本，提高效率和質量，用最少的投入實現最大產出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質量問題都將影響到主機廠生產的順利進行，所以這種供貨方式需要主機廠和配套廠的良好合作。系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實現供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個零件分散供應的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機廠減少配套管理的幅度和庫存量，同時有利于提高配套廠的技術含量，提高經濟效益。與大量生產方式的配套情況相比，精益生產方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關系，從而使主機廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關系不僅停留在買賣關系上，也表現在共同提高產品質量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。綜上所述，精益生產是一種全新管理思想和方法體系，并在實踐中得到了充分的認證。它的成功并不是運用一、二種新管理方法的結果，而是一系列的精益生產方法。但企業(yè)在推行和應用這些方法之前，必須對本企業(yè)的內外環(huán)境、企業(yè)文化、產品屬性和市場狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產方式創(chuàng)造前提。下面，就一些與班組工作密切相關的精益生產思想和方法作進一步的介紹。第二節(jié)準時化生產方式一、準時化生產的概況準時化生產方式是精益生產方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產出必要數量和質量的必要產品，從而實現以最少的投入得到最大產出的目的。準時化生產方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。準時化生產強調“非常準時”和“按需要生產”，它要求生產過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數量和交貨期要求進行生產。準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現。二、一個流生產一個流是準時化生產的物流形式，是實現準時化生產的基礎。1.概念一個流生產是指從毛坯投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產方法。它的含義包括：1)每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序；2)工序間的在制品數量不超過緊前工序的裝夾數量；3)制件的運動不間斷、不超越、不落地；4)生產工序、檢驗工序和運輸工序合為一體；5)只有合格的產品才允許往下道工序流。2.實施一個流生產的優(yōu)點圖1.02是一個流生產和批量生產的簡單比較。0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘批量＝50分鐘5分鐘10分鐘15分鐘20分鐘ABCD0分鐘5分鐘10分鐘15分鐘20分鐘按工藝原則布置設備間距離遠按產品原則布置設備間距離近批量生產的流程一個流生產的流程圖2.02批量生產和一個流生產的比較從圖2.02可知，一個流有以下一些優(yōu)點：1)生產周期短2)在制品少3)場地占用少4)靈活性大5)避免批量質量缺陷3.實現一個流生產應遵循的原則1)物流同步原則一個流生產要求在沒有庫存的前提下，實現在必要的時刻得到必要的零件，為此，應使各種零部件的生產和供應完全同步，整個生產按比例、協(xié)調地連續(xù)生產，按照后工序的需要安排投入和產出。物流同步要求避免以下情況：a.超過裝夾數量的零件到達某工序，零件出現等候和積壓；b.某工序所需要的零件不同時到達，出現滯后或超前；c.前后工序生產不均衡；d.因某一工序的問題使物流出現停頓。為實現物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動。2)內部用戶原則實現一個流生產要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現缺陷，要么停掉生產線，要么強行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個流要求每一道工序嚴格控制工作質量，做到質量在過程中控制，遵循內部用戶原則。其含義是：每一道工序是前道工序的用戶每一道工序是后道工序的供貨商每一道工序只接受前道工序合格的產品每一道工序只生產合格的產品每一道工序只提供合格的產品給后道工序遵循內部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產。3)消除浪費原則一個流生產的目的是減少在制品，使生產中存在的浪費現象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費現象包括：在制品過剩供貨拖拉排除設備故障的時間長信息交流不暢通工藝紀律差上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產方式的順利進行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現一個流生產方式創(chuàng)造條件。按工藝原則規(guī)劃的產區(qū)按產品原則規(guī)劃的產區(qū)圖1.03產區(qū)布置的原則4)實施一個流的前提一個流生產方式的實施效果依賴于以下五個前提：a.生產線按產品對象原則布置(圖1.03)；b.換裝時間占作業(yè)時間的比例很小，可忽略不計；c.要求職能部門、服務部門以現場為中心，全力以赴地支持；d.要求縱向責任明確，橫向關系協(xié)調；e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通；三、看板生產準時化生產方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流行的MRP(MaterialRequirementPlan意為：材料需求計劃)無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產基礎上，準時化生產則在一個流中采用看板來實現前后道工序的信息連接。1.看板的概念看板是一種能夠調節(jié)和控制在必要時間生產出必要產品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數量、工位器具型號及盛放量等信息，生產以此作為取貨、運輸和生產的指令。看板生產的主要思想是：遵循內部用戶原則，把用戶的需要作為生產的依據。傳統(tǒng)生產采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產，看板生產則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。2.看板生產的流程實現看板生產的方法因產品特性和生產條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產的流程有以下6個步驟：1)工序B接到生產看板；2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產看板取下，和取貨看板核對后，將生產看板放入工序A的生產看板收集箱內，取貨看板則掛到料箱II上；4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置；5)工序B開始按生產看板上的要求進行生產；6)工序A接到生產看板后，去其前道工序取貨。A的生產看板B的生產看板操作工A操作工B操作工B取貨看板存放處取貨看板取貨看板存放處321生產看板存放處645進行生產料箱II料箱I工序A工序B圖1.04看板生產的流程3.看板生產的原則1)后工序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件；2)前工序只生產后工序所需的零件(包括型號、質量和數量等)；3)看板數量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數量；4)掛有生產看板的料箱內不允許有不合格品。4.看板生產的優(yōu)點1)生產活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力；2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理；3)庫存量低，質量在生產過程中得到控制；4)使生產中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善?？窗迳a雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：1)原材料和零配件的供應必須準時、保質、保量；2)設備運行狀況良好，并保證加工質量的穩(wěn)定；3)生產屬于流水型、并能均衡地生產。第三節(jié)不斷改進過程(CIP)一、CIP的概念CIP是精益生產思想的精髓和推進精益生產的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意為不斷（Continuous）改進（Improvement）流程（Process）。CIP的目標是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產品質量、降低產品成本、完善售后服務。二、CIP的主要思想1.任何流程、任何部門都有改進的潛力CIP作為精益生產方式的原動力，其根本的出發(fā)點是追求完美，永遠不為已取得的成績而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費(圖1.05)。1。倉庫庫存2。等待材料3。設備故障4。尋找工具5。產品缺陷6。供貨不及時7。中間庫存8。零件計數9。信息輸入10。觀察設備11。搬運重物12。零件運輸13。過剩生產圖1.05企業(yè)生產中的浪費現象CIP思想認為，浪費是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動。而顧客愿不愿意接受則完全取決于顧客的價值觀念、生活習慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產流程的優(yōu)劣沒有關系。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對自身進行分析，消除那些不為顧客創(chuàng)造價值的活動。這些活動存在于企業(yè)的各個部門和各個流程之中，CIP則是一種對這些流程和部門進行分析并改進的有效方法。2.要充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力企業(yè)中存在浪費，那么，由誰來消除這些浪費呢？CIP的回答是：依靠全體職工。事實上，企業(yè)中最大的浪費便是人力資源方面的浪費，其它的浪費，如：庫存、等待、生產過剩、不合理的動作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包括全體員工。因為，一方面，員工的經驗和智慧是企業(yè)最寶貴的財富，他們了解企業(yè)生產流程的每個細節(jié)，他們也知道企業(yè)問題的癥結，但領導也許僅僅了解企業(yè)的總體經營狀況，卻看不到這種經營狀況的深層次的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領導層所占的比例較小。領導的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。3.自己動手、馬上實施、五天見效光從上述兩點看，似乎CIP和合理化建議的活動沒有什么區(qū)別，但合理化建議活動的效果卻和CIP的效果無法相比，關鍵就在于CIP強調從我做起，即自己發(fā)現問題自己解決并且盡快解決；不追究造成問題的責任，注重問題的解決。CIP的思想認為，與其化大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進垃圾桶。CIP活動的方式更快捷、高效。參加活動的人一般不超過12名，他們分別來自于與流程有關的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關問題的部門代表等。上道工序的代表可以通過活動了解到他們提供給該流程的產品的質量問題，并將這些問題帶回設法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對該流程提供的產品提出意見和建議，作為CIP活動的改進方向。在此基礎上，小組成員要在五天內全脫產共同對該流程進行實地考察和定量分析，然后通過頭腦風暴法提出存在的浪費現象，由小組成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實施措施，從而在五天內就取得改善的效果。4.花小錢、辦大事為了不斷提高經營業(yè)績，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良策，并非易事。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進途徑，前者需要技術上的突破或管理上的創(chuàng)新，長期以來為歐美公司所采用，因為創(chuàng)新或技術的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進的持續(xù)性和漸進性，雖然每次的改進效果并不明顯，但改進過程隨著時間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。CIP從企業(yè)中存在的浪費出發(fā)進行不斷改進，如操作人員動作不合理、設備故障太高、工序安排不當、原材料質量欠佳等。CIP的思想認為這些方面的改善是設計不合理或者管理不善造成的，因此對它們的改善不需要太多投資，只要對流程進行分析就能找到浪費的根源，依靠員工的經驗和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。對于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設備、改造廠房等不屬于CIP的工作內容。5.需要領導的支持和出色的主持者一項管理活動在企業(yè)中的成果與領導的意識和信心密切相關，企業(yè)中引入CIP活動同樣需要領導的大力支持。領導在CIP活動中的作用是：激勵員工并為員工創(chuàng)造條件開展CIP活動；善于激發(fā)職工運用新的思維方式；敢于對CIP改進措施的實施負責任；參與CIP活動的協(xié)調和控制過程。主持者在CIP活動中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動的組織準備工作，而且要參與并控制整個CIP活動的過程。實踐表明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密不可分。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語言表達能力、分析判斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來自各方面的壓力和阻力。作為CIP思想的倡導者和推行者，他還必須在思想上對CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過自己的實際行動去說服和影響別人。CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要很好地處理好本職工作和CIP主持工作的關系，這無疑也需要領導的支持。三、CIP活動的工作步驟1.小組活動的準備包括確定活動人員、改進流程的范圍、活動場所及其布置等，主要由主持者負責。2.小組活動的引言主持者首先要向小組成員說明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動中來。3.現場流程考察不管是否來自于該流程，都應該以改善的眼光去現場觀察，并發(fā)現流程中的問題。4.對流程進行定量分析為了能定量了解流程狀況，需要對流程的質量、生產率、在制品、占用場地面積、周轉時間、材料消耗和零件品種等進行測量，并計算出具體數值。5.收集流程中的浪費現象要改進流程，首先要了解流程中存在的問題，通過頭腦風暴法，讓小組的每一個成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來，作為下一步工作的基礎。6.提出改進意見和方案對第五步收集到的每條浪費進行分析，尋找出符合CIP活動的內容，即能在短時間內消除并有望獲得較大效果的浪費，然后對選出的每一條提出改進意見，確定幾種可能的方案。7.確定解決方案對消除浪費的每條改進方案進行分析，以確定其可行性，通過效益比較確定最佳解決方案。8.制訂措施表經全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。9.實施措施要求參加人員共同負責，并親自動手，盡快解決10.匯報成果每次活動的有形成果都要用金錢來計算，無形成果應說明其改進的意義。最終的成果將在有上層領導和各部門經理參加的CIP匯報會上匯報。匯報時間一般為15分鐘，可以由主持者匯報，也可由小組成員匯報。11.跟蹤措施實施情況主持者應在五天的活動后對措施的實施進行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進后的方案工作，確保改善成果。四、CIP活動案例1.追問“五個為什么”1)改進前問題：某車間數控機床經常發(fā)生故障,維修人員通過更換備件解決故障，2)問題分析：設備故障約每一個月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板的備件價格1,500元，每年備件費用18,000元。CIP活動對主控制板故障的原因進行了分析，結果如下：為什么發(fā)生故障線路板燒壞為什么線路板燒壞降溫不好為什么降溫不好空氣流通不暢為什么空氣流通不暢數控機床外空氣進不去為什么空氣進不去濾網上結塵通過追根究底地提問，找到了問題的癥結，確認故障原因是：數控機床下面有一只濾網，是防灰塵的?；覊m積在濾網上使外面空氣不能進入機床，從而使機床內空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒壞。3)CIP措施：每半個月清掃一次濾網4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個，設備故障率下降83%.機器人操作室通道機器人操作室通道機器人操作室通道改進前改進后圖1.06平面布置優(yōu)化的案例2.優(yōu)化平面布置1)改進前問題：如圖1.06所示，占用場地面積大，在制品多2)問題分析：造成這一問題的主要原因是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠，所以只能靠操作人員1通過滑板送料。流程分析結果是：操作人員數7名，場地220平方米，在制品130個。3)CIP措施：如圖所示，將設備2a、2b的方向轉180度，并移到滑板Ⅱ兩側，取消崗位1和送料滑板Ⅰ。4)CIP成果：場地面積節(jié)約35%，勞動生產率提高14.3%，在制品減少15.4%.機床錯誤的加工位置機床錯誤的加工位置機床正確的加工位置機床心軸工件改進前改進后圖1.07零缺陷改進案例3.追求“零缺陷”1)改進前問題：如圖1.07所示，加工工件過程中經常發(fā)生因插入方向錯誤而造成設備故障和零件報廢2)問題分析：存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個工件總加工時間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計結果表明：該工件班產720個，兩班制月產量33,000個，因插入錯誤造成的零件報廢平均9個/班，工件毛坯單價8.65元，年損失材料費39,000元。3)CIP措施：如圖所示，在機床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工件不能以錯誤的方向插入，從而使操作人員及時發(fā)現問題，人為缺陷減少至零。4)CIP成果：產品合格率提高13%，設備故障率下降25%。第四節(jié)小組工作法精益生產的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動來實現。再好的技術，沒有具體操作人員積極的參與實施，都不會有理想的效果。要在企業(yè)生產經營活動所有環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費，僅僅依靠少數的管理人員和技術人員是不可能的，關鍵在于全體人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。精益生產之所以能夠做到盡善盡美，關鍵在于最大限度地把責任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。小組工作法則是實現這一目標的組織基礎。一、小組工作法的概念小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質量管理圈”活動，是精益生產方式對傳統(tǒng)管理模式在勞動組織體制方面的重大變革；是為達到精益生產的目標，貫徹精益生產以人為中心的管理思想而采取的勞動和工作組織方法。小組工作法也稱TEAM工作法，英語單詞“TEAM”意為團隊、小組。企業(yè)最大限度地把職責和職權下放到TEAM，從而減少管理層次、提高管理效率、增強企業(yè)組織的活力。小組工作法的思想源于它對人在企業(yè)中作用的全新認識，它認為：企業(yè)的每一名員工都蘊藏著無窮無盡的潛力，可惜沒有被挖掘出來。其原因是傳統(tǒng)管理理論對人的看法不正確，影響到企業(yè)領導對員工的錯誤看法。西方對人的行為的研究理論有“X理論”和“Y理論”，前者認為：人天生有惰性，只有通過制度運用強制、控制、懲罰甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認為人的天性是進取、負責、追求成就和自我價值的實現，管理人員應該創(chuàng)造條件，讓職工承擔更多的責任，使他們發(fā)揮潛力。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強調了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，又強調團隊精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。TEAM由在生產中關系較為密切的相鄰工序的員工組成。一個TEAM的人數一般在5-12人。如果TEAM的目標和任務比較復雜，需要相當多的技術，建立小型的TEAM(5到8人)較為合理，；如果任務比較簡單但較多的話，TEAM的人數可適當多一些；如果小組需要許多技能才能完成所負責的任務，TEAM成員可包括有關的技術人員和管理人員，形成混合功能型TEAM。精益生產采用小組工作法的目的是：1.將有關成本、質量和交貨期等方面的工作職責下放到TEAM；2.擴大TEAM成員的工作范圍，使工人參與生產的管理工作；3.充分發(fā)揮TEAM成員的積極性、智慧和創(chuàng)造力；4.為TEAM提供不斷改善流程的良好氛圍；5.增強企業(yè)活力，提高產品競爭力。二、小組工作法的特征與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個主要特征：1.職責下放長期以來，企業(yè)絕大多數職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產任務，而不管這樣做好不好、有沒有問題、能不能改進。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機器的延伸部分。小組工作法則把與TEAM的任務有關的職責交給TEAM去承擔，每個員工作為TEAM中的一員，對企業(yè)的目標、要求、期望等十分清楚，他承擔的責任體現了自己對企業(yè)的價值和個人的追求。職責的下放是實現小組工作法的前提條件。2.共同協(xié)作TEAM就象一支足球隊，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個人的技術，又需要全體球員的合作。TEAM的每個成員都有各自的職責，但更強調相互的協(xié)作(圖1.08)。生產過程中的問題是每一個TEAM成員的問題，需要的時候可以主動去做任何需要的工作而不受分工的束縛。小組的成員必須懂得：沒有一個人的智慧能超過集體的智慧；每個人的建議都是有價值的；TEAM內的所有工作都是我的工作。QSQSPP圖1.08改變思維方式3.工作充實小組工作法改變過去那種分工過細的勞動組織和分配政策，鼓勵一專多能，實行多崗操作。使工人的工作內容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時也大大提高了生產效率。操作工A操作工B操作工AABAB加工時間A加工時間B操作工A工作時間裝料自動運行卸料裝料自動運行卸料卸料A裝料A卸料裝料B設備B自動運行設備A自動運行改進前改進后圖1.09一人多工位操作案例如圖1.09：原來操作工A和B分別操作一臺設備，工時利用率僅40%，通過對A進行培訓，使其也能操作設備B，工人B可以去承擔一些TEAM內的其它工作，如：質量檢驗、設備保養(yǎng)、5S活動等。我們把一人同時操作兩個以上不同工序的方法稱為一人多工位操作，它是小組工作法對員工素質的基本要求。因此，在推行小組工作法之前，必須對員工進行培訓，使員工都具備一專多能。培訓要求可逐步提高，如可采用以下模式：第一步：三分之一的工人都會操作三分之一的設備另三分之一的工人都會操作另三分之一的設備最后三分之一的工人都會操作剩下三分之一的設備目標：每個人至少會操作三分之一的設備，每臺設備至少有三分之一的人會操作；第二步：把工人的“三分之一”和不會操作的設備的“三分之一”進行一次輪換；目標：每個人至少會操作三分之二的設備，每臺設備至少有三分之二的人會操作；第三步：把工人的“三分之一”和設備的“三分之一”進行最后一次輪換；目標：每個人會操作所有的設備模式中的設備也可理解為工序或工位。4.工人參與管理和技術工作傳統(tǒng)的管理體制把一切管理和技術工作從生產人員身上分離出來，形成企業(yè)中少數管理者和大量操作者這樣兩個相對立的群體，使真正了解生產實際狀況的操作者缺乏責任心和義務感，成為機械的執(zhí)行者。小組工作法通過職責的下放使員工不但承擔生產的責任，而且根據他們的能力承擔一定的管理職能和技術工作，員工可以在明確企業(yè)目標的前提下參與工作方法的制定和修改，從而使員工對企業(yè)目標產生認同，形成上下協(xié)調一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。5.信息溝通和共享小組工作法要求每個員工成為企業(yè)活動的積極參與者，隨時掌握生產經營活動的各種信息，使信息得以共享。它不僅要求TEAM的每個成員從各職能部門獲取有關信息，還要求TEAM成員之間通過會議、信息欄、目視化手段等及時交流信息，如：總的任務和目標、生產所處的狀況、目前要解決的問題等；同時要向他們的顧客征詢意見和建議，向他們的供貨者反饋產品的問題和改進要求。6.領導支持成功的小組通常都得到上層管理部門的有力支持，這種支持不僅表現在關心TEAM的建立和發(fā)展，而且反映在對員工的信任之上。各級管理部門如果期望小組工作法獲得成功，就必須毫無保留地支持TEAM的各項工作、培育TEAM的成長、促成團隊精神的形成、提高員工的士氣、增強員工的自信心。頤指氣使的舊式老板作風或者對TEAM不聞不問的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開展。班組長TEAM協(xié)調員工人TEAM成員班組組織結構TEAM組織結構圖1.10班組和TEAM的組織結構比較三、TEAM成員及其行為從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質的區(qū)別是組織結構和TEAM成員的行為方式。1.TEAM成員的行為由圖1.10可知，TEAM的構成和班組的構成不同，因而它們的工作內容、方式和行為也有區(qū)別。TEAM的工作職責是：1)按照企業(yè)既定目標完成生產任務2)對不良品嚴格執(zhí)行不接受、不制造、不傳遞的“三不原則”3)逐步解決超數量、超時間、超面積、超人員的“四超”現象4)改善設備運行狀況，提高產品加工質量5)制定并實施降低成本的措施6)加強培訓工作、提高人員素質為完成以上職責，包括協(xié)調員在內的TEAM成員必須緊緊圍繞TEAM的目標互相幫助、互相協(xié)商、相互信任、相互交流。為此，TEAM的每位成員應該遵循以下行為準則：1。愿意并善于提出個人意見；2。愿意承擔TEAM的共同責任；3。愿意依靠并幫助其他的成員；4。愿意有效地進行協(xié)商和交流；5。愿意傾聽、接受他人意見和建議；6。愿意接受并促成有利于達到目標的決定；7。愿意在沖突時為TEAM利益犧牲個人利益；8。愿意為TEAM目標的實現作出最大的努力。2.TEAM協(xié)調員的行為TEAM協(xié)調員一般由TEAM成員推舉產生。他的角色和作用雖然不同于班組長(圖1.11)，但他在TEAM中的作用仍然非常重要。他的素質與TEAM工作的成效、TEAM的成長和TEAM活動的效果關系很大。因此，一名優(yōu)秀的TEAM協(xié)調員應該具備以下素質：1)掌握精益生產和小組工作法的基本思想和方法；2)有高度的工作責任心；3)明確企業(yè)目標和TEAM的工作目標；4)了解每位TEAM成員；5)在TEAM中具有個人影響力；6)熟悉TEAM內的工作流程和操作工藝；7)具有較強的組織能力和溝通能力；圖1.11TEAM協(xié)調員的行為方式在TEAM工作中，TEAM協(xié)調員的職責是：1)組織和協(xié)調TEAM成員完成各項任務；2)組織TEAM開展改善活動；3)溝通TEAM成員的交流；4)了解、關心和幫助TEAM成員；5)對外作為TEAM的代表。在履行以上職責時，TEAM協(xié)調員應遵循以下行為準則：1)以人為本，尊重并激勵TEAM成員。2)與TEAM成員相互信任、平等互助。3)與TEAM目標保持一致，對TEAM忠誠。4)強調合作和團隊精神，摒棄推諉。5)敢于承擔責任和風險。6)開拓創(chuàng)新、不斷進取。7)精益求精、追求卓越。目前，我國有許多企業(yè)開始引入精益生產的思想和方法，但多數公司沒有完全認識到小組工作法的重要性，往往僅引入一些新的工藝方法和高新技術。事實上，要想使精益生產獲得長期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結構是必不可少的。只有充分相信并發(fā)揮全體員工的智慧和經驗，才能使企業(yè)的長期效益得到保證。日本經濟的發(fā)展和美國引入精益生產后的成功充分證明了這一點。第二章班組質量管理第一節(jié)質量管理概述一、什么是質量在社會主義市場經濟的競爭中，一個企業(yè)的產品或服務的質量往往決定了企業(yè)的興衰存亡。而提高產品或服務的質量離不開班組全體職工的努力。那么，什么是質量呢？按照國際標準的定義：質量是反映產品或服務滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。對于產品來說，其質量包括可用性、可靠性、維修性、經濟性、安全性和環(huán)保性六個方面。二、質量管理的發(fā)展歷史１、檢驗質量管理階段隨著生產力的發(fā)展，在本世紀初企業(yè)管理走向科學化，質量管理也走向規(guī)范化。其主要方法是：設立直屬廠長領導的專職的質量檢驗部門(如質量檢驗科)，負責全廠的檢驗工作，并由它派出專職的檢驗員，從事生產過程的檢驗把關。這種方法對于大批量生產方式來說，是一種行之有效的改革。２、統(tǒng)計質量管理階段檢驗質量管理方法雖有其成功之處，但也有其嚴重的不足。主要表現在：只能將每道工序的不合格品挑選出來，但并不能降低廢次品。也就是所謂的僅僅是“事后把關”。因此，到了四十年代，以美國休哈特博士為主的統(tǒng)計質量管理方法得到重視和應用。這種方法的基本思想是：質量管理不僅需要事后把關，更需要事先預防，因此將數理統(tǒng)計學中的基本原理和方法運用到質量管理之中。對生產過程用控制圖等方法加以監(jiān)控，從而達到預防和降低廢次品的目的，同時對產品抽檢的標準和方法也作了科學的規(guī)定。３、全面質量管理階段六十年代，隨著生產力水平日愈迅速的發(fā)展，對產品質量的要求也越來越高，質量管理工作不能僅僅局限于生產制造過程，而必須貫穿于企業(yè)生產經營活動的全過程，其運用的方法也應是多方面的，正鑒于這種的原因，全面質量管理的思想和方法隨之產生。那么，什么是全面質量管理呢？所謂全面質量管理，就是企業(yè)全體職工及有關部門同心協(xié)力，把專業(yè)技術、管理科學、數理統(tǒng)計等方法和思想教育相結合，建立起從產品的試驗設計、生產制造、售后服務等活動全過程的質量保證體系，從而用最經濟手段，生產出用戶滿意的產品。這個定義包括四個方面的內容：１)參加對象：全體職工及有關部門。２)運用方法：專業(yè)技術、管理科學、數理統(tǒng)計和思想教育結合起來。３)活動范圍：產品的試驗設計、生產制造、輔助生產、銷售服務等活動全過程。４)追求目標：用最經濟的手段，生產用戶滿意的產品。全面質量管理有以下四個基本特點：１)全員性:企業(yè)中每一個人，都會直接或間接地影響產品質量，因此要求企業(yè)中全員參加全面質量管理。企業(yè)中的各個職能部門都必須結合自己的業(yè)務，靈活運用全面質量管理的觀點與方法，組織職工開展形式多樣的質量管理活動。２)全面性:全面質量管理不僅要提高產品質量，而且還要提高工作質量，其管理還應包括試驗設計、生產制造、輔助生產、使用服務等生產全過程。３)預防性:全面質量管理變“事后把關”為“事前預防”，變管結果為管因素，對生產全過程進行有效的控制。４)服務性:要求牢固樹立為用戶服務的思想，對外，表現在為消費者服務；對內，表現在上道工序為下道工序服務－－內部用戶原則。所謂內部用戶原則，就是要求每一個生產者都必須做到：不接受、不制造、不傳遞不良產品。第二節(jié)如何開展全面質量管理一、推行PDCA循環(huán)的工作方法PDCA是英語Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)、Action(總結、處理)四個詞的第一字母的組合。PDCA工作循環(huán)，就是按照計劃、執(zhí)行、檢查、處理這樣四個階段的順序來進行管理工作。在質量管理活動中，要求把各項工作按照計劃，經過實踐，再檢驗其結果，將成功的方案納入標準，將不成功的方案留待下一個循環(huán)去解決。這種工作程序，反映了開展管理活動的一般規(guī)律性。PDCA工作循環(huán)示意圖PDCA是一個前進的循環(huán)，此環(huán)每轉一圈，應提高一步。PDCA能夠循環(huán)轉動，不斷提高的關鍵，一般認為在于A階段(總結、處理階段)二、做好制造過程和輔助生產過程的質量管理工作1、制造過程的質量管理工作內容１)組織質量檢驗工作，要求嚴格把好質量關。包括原材料進廠檢驗、工序間和產品出廠檢驗。其中工序間檢驗的方式方法較多，如下表所示，可根據具體情況加以選擇。２)組織和促進文明生產提高生產的節(jié)奏性,實現均衡生產。嚴格執(zhí)行工藝紀律，養(yǎng)成自覺遵守的習慣；在制品碼放整齊，儲運安全，空氣清新，照明良好，四周顏色明快和諧，噪音適度。３)組織質量分析，掌握質量動態(tài)。分析應包括廢品(或不合格品)分析和成品分析。４)組織工序的質量控制，建立管理點工序質量控制是保證制造過程中產品質量穩(wěn)定性的重要手段，它要求在不合格品發(fā)生之前，就能予以發(fā)現和預報，并能及時地加以處理的控制，有效地減少和防止不合格品的產生。在實踐中，控制圖等統(tǒng)計方法的采用是進行工序質量控制的常見方法。建立質量管理點，是為了明確制造過程的質量控制重點工序或部位。2、輔助生產過程質量管理的內容這里指的輔助生產過程，是指為保證制造過程正常進行而提供各種物資技術條件的過程。它包括物資采購供應、動力生產、設備維修，工具制造、倉庫保管、運輸服務等。制造過程的許多質量問題，往往同這些部門的工作質量有關。輔助生產過程質量管理的基本任務是提供優(yōu)質服務和良好的物質技術條件，以保證和提高產品質量。它主要內容有：做好物資采購供應(包括外協(xié))的質量管理，保證采購質量。嚴格入庫物資的檢查驗收，按質、按量、按期提供生產所需要的各種物資(包括原材料、燃料等)；組織好設備維護工作，保持設備良好的技術狀態(tài)；做好工具制造和供應管理工作等。三、加強4M的管理全面質量管理的一個重要特點是“預防性”，即變僅靠“事后把關”為加強“事前預防”，變管理結果為管理因素。那么生產過程中影響產品質量的主要因素有哪些呢？他們是：１、人(Man)－工人２、設備(Machine)－包括機器和工藝裝備３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品４、方法(Method)－包括作業(yè)方法、條件和環(huán)境下面就來談談如何對這四大因素進行管理：1、“人”的管理在四大因素中，人是最重要的因素。不論是設備的操作、檢修、保養(yǎng)、還是材料的驗收把關，以及作業(yè)方法的遵守和改進，都依靠工人的智慧和積極性。因此，對于班組長來說，做好以下幾方面工作：１)加強對工人的技能訓練a.讓工人充分理解質量標準和作業(yè)標準b.按要求進行充分訓練c.進行個別而具體的指導２)提高工人的質量意識a.加強對自己作業(yè)質量的控制b.提高對自己工作重要性的認識c.加強全面質量管理思想和方法的宣傳教育2、“設備”的管理這里所說的“設備”，包括設備，機械及裝置以外的夾具和量具等。設備的管理是要盡早發(fā)現設備運轉不良及分析其原因，采取適當的措施；而且還要進行預防性維護，以防患于未然。對設備和機械，包括夾具、量具等，都需要工人的日常檢修，以及依據一定的標準進行定期的檢修和調整。3、“材料”的管理這里的材料，不只是產品的原材料，也包括生產所使用的零件和輔助材料等。材料的管理主要是加強驗收檢查，改進保管方法，避免材料的碰傷、變形和變質等。對保管中的材料進行定期檢查，對將出庫的材料嚴格檢查把關。4、“作業(yè)方法”的管理應該將最佳的作業(yè)方法予以標準化，予以成文，并向工人徹底說明。四.、推行“5S”活動“5S”活動,是指對現場的各種狀態(tài)不斷地整理--整頓--清掃--清潔--素養(yǎng)的循環(huán)。通過“5S”活動,可以使工作井然有序,工作效率提高,使產品質量得到保證,使設備故障率降低,浪費減少,安全水平提高,還能使人際關系和睦，心情舒暢，從而進一步提高人的素養(yǎng)。1.整理：區(qū)分不用、不常用、偶爾用和經常用的東西。然后：不用的東西堅決扔掉不常用的東西放遠點（倉庫〕偶爾用的東西集中放在車間經常用的東西放在作業(yè)區(qū)2.整頓：是對整理后需要的東西的整頓。定位置擺放(定置管理)物各有位，物在其位。定量擺放，目視管理過目知數，標識清晰。工具、物料分類、分規(guī)格擺放一目了然。3.清掃：清掃就是弄干凈，但又不單純是弄干凈。自己用的東西自己要弄干凈不是增加清掃工。對設備清掃同時要檢查是否有異常清掃就是點檢。對設備清掃時，要潤滑清掃也是保養(yǎng)。清掃地面要調查鐵屑飛出，油、水、氣滴漏原因清掃中有改善。4.清潔：前三項(3S)的維持、堅持要點：不搞突擊，貴在堅持和保持。清潔就是美。5.素養(yǎng)：“5S”始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)在改造客觀世界的同時改造了主觀世界，產生“美”的意識，使心靈和行為變得更美。養(yǎng)成良好的風氣和習慣，遵章守紀，尊重他人，珍惜自己。整理整頓素養(yǎng)清潔清掃“5S”活動以人的素養(yǎng)為中心，在不斷循環(huán)中前進、提高。五、開展QC小組活動QC小組活動就是通常講的質量管理小組活動。它是企業(yè)開展群眾性質量管理活動的一種好形式。質量管理小組，是以保證、改進、提高工作和產品質量為目標，圍繞生產(工作)現場中所存在的質量問題，由班組(或科室)工人(或技職人員)自愿組織，主動開展管理活動的小組。質量管理小組的人員數量，一般以3－7人為宜，最多不要超過10人，最少不低于3人。小組長由小組成員民主選舉產生。質量管理小組的組成形式可以本班組內的，也可以跨班組、跨部門的、也可以是圍繞某一關鍵質量問題建立的專題性的，臨時的小組。六、貫徹ISO9000質量體系標準良好的質量體系，可為用戶提供一種可信的質量保證。質量保證就是向有關的人出示“證據”，表明產品(或活動)是在嚴格的質量管理中完成的。質量體系(質量保證體系)，可以理解為企業(yè)為保證產品質量滿足顧客的需要，從組織機構、職責、工作程序、活動、能力和資源等方面構成的保證質量的有機整體。它是解決現代質量保證問題的一種系統(tǒng)方法。它表現為一整套深入細致的質量體系文件。通過這些文件來識別、規(guī)定、溝通和維持企業(yè)的全部質量活動。通過這些文件，使每個人都可以清楚地了解到自己在質量工作中，應承擔的任務，責任和所具有的權限。當發(fā)生質量問題時，它可以使人們能及時地了解是何地、何人、何事、何時以及為何而發(fā)生了這問題。ISO9000是質量管理和保證系列的國際標準。這一標準由IS9000、ISO9001、ISO9002、ISO9003以及ISO9004組成。企業(yè)通過了這一系列標準的認證，在激烈的國際市場競爭中就相當于獲得了一張國際貿易的“通行證”，極大的增強了企業(yè)產品在國際和國內市場上的競爭力。為了向國際市場接軌，國家技術監(jiān)督局決定等同采用ISO9000標準，發(fā)布了GB/T19000－ISO9000系列標準。我國企業(yè)應抓住機遇，貫徹該系列標準，加強質量管理，建立質量體系，提高產品質量，以獲取認證資格，贏得顧客信任，不斷提高市場競爭能力。班組的質量管理應配合企業(yè)積極貫徹這一工作。七、班組長在質量管理中的職責１、對本班組人員進行“質量第一”的思想教育，認真貫徹質量管理制度和各項技術規(guī)定，開展質量管理小組活動。２、組織好自檢，互檢和首件檢查的活動，開好班組質量分析會，充分發(fā)揮班組質量員的作用。３、嚴格執(zhí)行工藝紀律，重點抓好本班組內管理點的質量控制。４、組織有秩序的生產，保持文明生產，開展“5S”活動。５、針對本組生產關鍵，組織群眾開展技術革新與合理化建議活動，搞好技術交流和協(xié)作，幫助工人練好基本功，提高技術水平。６、對不合格品出班組負完全責任。第三節(jié)全面質量管理的常用七種工具所謂全面質量管理常用七種工具，就是在開展全面質量管理活動中，用于收集和分析質量數據，分析和確定質量問題，控制和改進質量水平的常用七種方法。這些方法不僅科學，而且實用，作為班組長應該首先學習和掌握它們，并帶領工人應用到生產實際中。一、統(tǒng)計分析表法和措施計劃表法質量管理講究科學性，一切憑數據說話。因此對生產過程中的原始質量數據的統(tǒng)計分析十分重要，為此必須根據本班組，本崗位的工作特點設計出相應的表格。常用的統(tǒng)計分析表有以下幾種，供參考。１.不良項目調查表某合成樹脂成型工序使用的不良項目調查表如下。每當發(fā)生某種不良時，工人就可在相應的欄目里畫上一個調查符號，這樣，下班時哪些不良項目發(fā)生了多少，立即可知。２.零件尺寸頻數分布表此表與不良項目調查表屬同一類型。第二欄為零件尺寸的分組，第四欄的“”與不良項目調查表中的“正”是相同的符號。工人每加工完一個零件，經檢測后，將所得零件尺寸在第二欄“組距”中找到相應的尺寸組，然后再在第四欄中記錄符號，待到下班或完工時，再統(tǒng)計第五欄。這樣的圖既直觀、又明確、有助于掌握零件尺寸的分布情況。３.汽車油漆缺陷統(tǒng)計表該表的特點是直觀，而且將每個缺陷的部位表示出來了。４.不良原因調查表要分清不良的發(fā)生原因，可接設備、操作者、時間等標志進行分層調查，填寫不良原因調查表。下表為調查了甲、乙兩位工人5天生產塑料勺不良原因的調查表。５.不合格品分類統(tǒng)計分析表下表為某工序同時生產三種規(guī)格的軸承，按不良項目分別統(tǒng)計。表的右側和下邊的合計欄均畫作虛線，表示可根據需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋轉精度”作為總目，下面還細分若干細目，這是表格設計的一種技巧，與此對應，下邊合計欄也應合理設計。6.措施計劃表措施計劃表，又稱對策表。在制訂一個具體的改進措施計劃后，所有對策編制成計劃表的形式。下表為某照相機廠生產一種自拍照相機，為了解決自拍質量問題，針對所分析的原因，制訂的改進措施計劃表。二、排列圖法排列圖法是找出影響產品質量主要因素的一種有效方法，其形式如下圖。排列圖中有兩個縱座標，一個橫座標，幾個直方形和一條曲線。左邊的縱座標表示頻數(件數金額等)，右邊的縱座標表示頻率(以百分比表示)，有時，為了方便，也可把兩個縱座標都畫在左邊。橫座標表示影響質量的各個因素，按影響程度的大小從左至右排列；曲線表示各影響因素大小的累計百分數，這條曲線稱帕累托曲線。通常把累計百分數分為三類：0～80％為A類，是累計百分數在80％的因素，顯然它是主要因素。累計百分數80～90％的為B類，是次要因素；累計百分數在90～100％的為C類，這一區(qū)間的因素是一般因素。作排列圖需注意:不重要的項目很多時，橫軸會變得很長，通常就把這些項目并列入“其他”項內?！捌渌表椀母叨燃幢惚惹绊椖扛?，也排列在最后。橫軸上各問題(項目)的寬度為多少，一般沒有嚴格要求，但各問題(項目)間的寬度卻要求相等。左縱坐標的最大值可參考質量問題(項目)數量的最大值；右縱坐標的最大值是100％，左右兩縱坐標的刻度相互無關。制作排列圖的步驟：１.收集數據，即在一定時期里收集有關產品質量問題的數據。如，可收集1個月或3個月或半年等時期里的廢品或不合格品的數據。２.進行分層，列成數據表，即將收集到的數據資料，按不同的問題進行分層處理，每一層也可稱為一個項目；然后統(tǒng)計一下各類問題(或每一項目)反復出現的次數(即頻數)；按頻數的大小次序，從大到小依次列成數據表，作為計算和作圖時的基本依據。例如，甲廠收集到某半年的錐柄扭制鉆頭廢品的數據。經分層整理后列成的數據表，見下表(1)(2)(3)欄。３.進行計算，即根據第(3)欄的數據，相應地計算出每類問題在總問題中的百分比，計入第(4)欄，然后計算出累計百分數，計入第(5)欄。４.作排列圖。即根據上表數據進行作圖。需要注意的是累計百分率應標在每一項目的右側，然后從原點開始，點與點之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。三、因果分析圖法因果分析圖又叫特性要因圖。按其形狀，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖。它是尋找質量問題產生原因的一種有效工具。其基本格式如圖所示:從圖上可以看出，因果分析圖的“果”，指的是大黑箭頭所指的方框中的質量特性，即質量問題，“因”是與大黑箭頭成60°夾角的中箭頭及與中箭頭成60°夾角的小黑箭頭。畫因果分析圖要召開與質量特性有關人員參加的技術民主會，共同討論，邊談邊記畫出草圖。分析原因時要從大到小，從粗到細，尋根究底，直到可以采取措施為止。主要原因要采取投票或舉手表決的辦法確定。一般每人只準提兩到三個主要問題，票數最多的為主要問題。用方框框起來作為標志。畫好草圖還要到現場進行核對，漏項的要補上，已經采取措施改進了的要取消。畫因果分析圖的注意事項：1.影響產品質量的大原因，通常從五個大方面去分析，即人、機器、原材料、加工方法和工作環(huán)境。每個大原因再具體化成若干個中原因，中原因再具體化為小原因，越細越好，直到可以采取措施為止。2.討論時要充分發(fā)揮技術民主，集思廣益。別人發(fā)言時，不準打斷，不開展爭論。各種意見都要記錄下來。四、分層法分層法又叫分類，是分析影響質量(或其他問題)原因的方法。我們知道，如果把很多性質不同的原因攪在一起，那是很難理出頭緒來的。其辦法是把收集來的數據按照不同的目的加以分類，把性質相同，在同一生產條件下收集的數據歸在一起。這樣，可使數據反映的事實更明顯、更突出，便于找出問題，對癥下藥。企業(yè)中處理數據常按以下原則分類：1)按不同時間分：如按不同的班次、不同的日期進行分類；2)按操作人員分：如按新、老工人、男工、女工、不同工齡分類；3)按使用設備分：如按不同的機床型號，不同的工夾具等進行分類4)按操作方法分：如按不同的切削用量、溫度、壓力等工作條件進行分類；5)按原材料分：如按不同的供料單位不同的進料時間，不同的材料成份等進行分類。6)按不同的檢測手段分類。7)其它分類：如按不同的工廠、使用單位、使用條件、氣候條件等進行分類。總之，因為我們的目的是把不同質的問題分清楚。便于分析問題找出原因。所以，分類方法多種多樣，并無任何硬性規(guī)定。為了便于理解，舉兩個例子說明。例一加工一根軸，其前工序是兩個車工甲、乙操作的，其后工序是另外兩個磨工丙、丁操作的?，F在要研究磨加工過程中出現的廢品。如果把丙、丁兩個人加工的零件混在一起研究，只能知道這道工序上問題，而不知每個人的加工情況。如果把車工甲加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨，統(tǒng)計后進行分析。再把車工乙加工的零件分成兩部分讓丙、丁磨；又統(tǒng)計后分析，這樣就可以清楚地了解每個人的加工情況。例二有一種零件在四軸自動磨床上進行磨加工。如果要分析這臺磨床加工問題，把四根軸加工出的零件分別分析，就能找出每一個軸上存在的問題。如果四根軸所磨的零件混在一起分析，就很難找出問題癥結所在。五、直方圖法直方圖，又稱質量分布圖。直方圖法，是指通過對生產過程中產品質量分布狀況的描繪與分析，來判斷生產過程質量的一種常用方法。直方圖的格式如圖所示：分組數以10～20組為宜收集數據100個左右1.直方圖的觀察分析：作直方圖的目的，是通過觀察圖的形狀，來判斷生產過程是否穩(wěn)定，預測生產過程的不合格品率。那么如何觀察和分析呢？首先要看圖形本身的形狀;然后用公差(標準)要求來與之比較，這樣就可大致有個結論。關于圖形，對直方形多少有參差不齊不必太注意，而應著眼于圖形的整個形狀。常見的幾種圖形見圖:a)直方呈鋸齒狀，這多因測量方法或讀數有問題，也可能是數據分組不當所引起的。b)直方以中間為頂峰，左右對稱地分散。正常狀況都是這樣分布。c)直方的頂峰偏向一側，有時象跳動等形位公差是這樣的分布的；也有時因加工習慣造成這樣的分布，如孔加工往往偏小，而軸加工往往偏大等等。d)在遠離主分布中心的地方又出現小的直方。這表示有某種異常，可能加工條件有變動。e)兩個頂峰，這往往是兩個不同的分布混在一起所致。f)直方呈平頂形，往往是由于生產過程中某種緩慢的傾向在起作用，如工具的磨損，操作者的疲勞等影響。用直方圖與公差(或標準)進行對比，看直方圖是否都在公差要求的當中。不過應當注意，這時想的是生產過程，并不是少數加工出來的產品。這種對比大體有六種情況，見下圖。圖中B是實際尺寸分布范圍；T是公差范圍。圖a)中B在T的中間，平均值也正好與公差中心重合，實際尺寸分布的兩邊還有一定的余地,這是很理想的。圖b)這樣的分布雖然也是落在公差界限之內，但因偏向一邊，故有超差的可能，須采取措施把分布移到中間來。圖c)的分布雖然也落在公差范圍之內，但完全沒有余地，一不小心就會超差，必須采取措施，縮小分布的范圍。圖d)的公差范圍過分大于實際尺寸分布范圍。此時應考慮經濟性，可以改變工藝(由精度高變?yōu)榫鹊?,或縮小公差。圖e)的實際尺寸分布范圍過分地偏離公差中心，造成了超差或廢品，應采取措施將其糾正回來。圖f)的實際尺寸的分布范圍太大，產生了超差。應采取措施縮小它