價格策略

今天我們講價格策略，我們先從企業(yè)層面的價格策略開始講，一個企業(yè)的價格策略是由這個企業(yè)的戰(zhàn)略決定的，也就是說，我們要先了解下企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略有三種：第一種，低成本戰(zhàn)略；第二種，焦點集中戰(zhàn)略；第三種，差異化戰(zhàn)略。

我們簡單列舉下，碧桂園采取的是第一種低成本戰(zhàn)略。萬科、萬達、龍湖、星河灣都是焦點集中戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略比較少。中坤集團、當代、朗詩、光耀這樣的都可以算上是差異化戰(zhàn)略。至于企業(yè)采取了哪種戰(zhàn)略，那是和企業(yè)的出生的基因息息相關(guān)的。碧桂園價格策略

主要講下碧桂園的低成本戰(zhàn)略，碧桂園的低成本戰(zhàn)略的形成。

第一個原因，創(chuàng)始人楊國強是工頭出身，是建筑方轉(zhuǎn)入開發(fā)的典型代表。那么從根源上在建筑方面，在工程方面就有天然的成本優(yōu)勢。

第二個原因，第一個項目廣州碧桂園，在廣州郊區(qū)偏遠地區(qū)，拿地的成本比較低，本身具備了比較大的土地成本優(yōu)勢。

第三個原因，碧桂園本身前期就具備前向一體化的能力，也就是在建材方面的優(yōu)勢。在那個時代，建筑商和建材商、水泥混凝土之類都有千絲萬縷的關(guān)系。有的建筑商也賣水泥，有的賣水泥的也包工程，這是碧桂園形成這個低成本戰(zhàn)略的一個初始的原因。那么，碧桂園的低成本戰(zhàn)略主要由以上四個方面：

1、低價拿地，低價傾銷。

2、打通產(chǎn)業(yè)鏈，前向一體化，形成原材料、設(shè)計、施工、銷售、物業(yè)管理的一條龍，極力控制成本。

3、工業(yè)化、規(guī)模化生產(chǎn)，標準化復制。

4、配套集中配置，集中展示。

總結(jié)下：不同企業(yè)，在價格方面的不同的策略。碧桂園的策略是“就是比你便宜

”；萬科的策略是“就是比你貴”；星河灣的策略是“不求最好，但求最貴”。廣州碧桂園鳳凰城的案例

這個項目就是當年的日光盤了，在開盤三天之內(nèi)，1000套以上的別墅、洋房銷售一空，8個月內(nèi)勇奪廣州銷售冠軍，其火爆程度一時無二。其原因就在于推出了當時足以震撼市場的價格，50萬一套別墅、160-180平米左右。當時廣州的房價50萬在城區(qū)大概只能買到80平米左右的房子，廣告推廣就是“白領(lǐng)也能買別墅”，大規(guī)模廣告轟炸同時配套展示，這個就是一個典型的低成本戰(zhàn)略，是地產(chǎn)項目的一個營銷案例。在當時的市場上創(chuàng)造了一個奇跡，那么，這種低成本戰(zhàn)略，我們放開眼光看下其他行業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略同樣引爆的現(xiàn)代的奇跡。

我們把眼光轉(zhuǎn)向IT業(yè)的一個傳奇人物——雷軍，小米手機同樣采用的低成本戰(zhàn)略，小米手機在最近的一輪融資中，估值已經(jīng)達到100億美元，而黑莓手機的市值才53億美元。小米手機最近的新動作，推出紅米，售價僅799元，而在網(wǎng)路上的訂單號已經(jīng)被炒作到200元，最近雷軍在總結(jié)小米手機的成功的時候，有一條就是接近成本價銷售，而他的營銷手段完全是通過網(wǎng)絡(luò)與客戶溝通，并以低價迅速引爆市場。如果十萬臺手機在半個小時內(nèi)銷售完畢。低成本戰(zhàn)略的問題就是毛利率過低，所以，低成本戰(zhàn)略的實施必須依靠規(guī)模取勝、大規(guī)模傾銷。每個企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略，這里講碧桂園采用了低成本戰(zhàn)略，不是要大家回去都采用這個戰(zhàn)略。公司層面的價格策略是由公司戰(zhàn)略層面決定的，而一個項目的價格策略是由市場環(huán)境，競爭對手等因素決定的。

碧桂園的低成本戰(zhàn)略在三四線城市實際上成功的比較少。低成本戰(zhàn)略厲害之處在于在競爭上面的優(yōu)勢，同樣的東西，他比競爭對手賣的便宜很多。這個在中國市場，那就是倚天劍，罕有對手。但是，碧桂園的低成本戰(zhàn)略的核心是：一個是偏遠土地，低價拿地；一個是大規(guī)模。這兩個優(yōu)勢在三四線城市很難發(fā)揮出來，因為，在三四線程城市沒有一線二線城市的城市郊區(qū)化，也就是說，一二線城市，這個中心和邊緣地區(qū)的價格差非常大?，F(xiàn)在就是被動郊區(qū)化的進程，只能到郊區(qū)買房，才買得起。北京買房早就買到河北去了，而這個問題在三四線城市不存在,人口本來就很少，地價也不高，所以，三四線城市的人他沒多大必要到城市邊緣買房，他沒這個城市郊區(qū)化，被動郊區(qū)化的問題。第二個問題，就是大規(guī)模這個優(yōu)勢，大規(guī)模到了三四線就是劣勢了，為什么呢？因為沒有足夠的人口的支撐，一個縣城幾十萬人口，城市人口有的都不到10萬，有點錢的都有房子了，拿什么支撐大盤，這是一個人口的問題，另外就是一個GDP的問題。實際上我們的三四線城市大部分還是比較落后的，很多縣城的人均收入也就是1000多元，而現(xiàn)在四線的房價基本上都是3000以上了。所以，這幾年三四線的市場越來越難做，大家又都發(fā)現(xiàn)了又回頭做一二線，所以，在三四線做大盤，那是非常危險的一件事情，也就是說，巧婦難為無米之炊，就那點人，就賺那點錢

，你整個大盤怎么搞。

萬科價格策略

下面我們講萬科的價格策略。首先，引用萬科副總裁毛大慶——“毛主席”的一句話（毛大慶是中經(jīng)聯(lián)盟輪值主席，大家現(xiàn)在都叫他毛主席）他說，萬科的價格策略是適應(yīng)市場，發(fā)現(xiàn)價格，也就是說價格是從市場來的、從客戶來的。

這個就是萬科在價格上面的邏輯或者叫價格策略模型吧。我們能看到之前講到的3C也就是本體、競爭、客戶加上目標然后導出問題。這里價格的制定同樣是從這四個方面導出價格。

在不同的市場條件可以有不同的定價方法，這里的撇脂法，其實也都是停留在理論層面。因為市場實在太好了，在其他行業(yè)，大部分都是用的撇脂法。蘋果剛出來賣五六千，現(xiàn)在賣2000多，在IT業(yè)基本上是撇脂法。

在具體的操作層面，項目的具體的價格策略上面最重要的就是對競爭對手的鎖定，自從調(diào)控開始之后，實際上，經(jīng)常會遭遇到競爭對手突然降價的情況，對競爭對手的價格策略的判斷是決定我們自身價格策略的根據(jù)。

看萬科的這個模型里面必須鎖定對手的動作，對方是短期降價，全盤降價，還是個別樓棟降價，是長期行為還是短期行為，下一步會怎樣做，這個必須判斷清楚。在營銷工作中，也要有三只眼睛，眼觀六路。第一只眼睛盯住客戶、客戶的想法、客戶的心理變化、客戶的不滿意的地方，都要清楚；第二只眼睛盯住競爭對手，競爭對手在做什么，有什么動作必須清楚。競爭對手下一步會做出什么，要提前預(yù)判。第三只眼睛盯住自己、產(chǎn)品線、工程進度、現(xiàn)場氛圍，有那些問題，需要哪些調(diào)整。這個再舉個小例子，對手突然降價的還擊，不講太具體的東西。

對手突然拿出一棟樓來大規(guī)模降價，價格比我們還便宜，絕對有優(yōu)勢。我們分析，第一個這個是短期行為，代理公司沒業(yè)績，想沖下業(yè)績的行為；第二個這個行為會給他自己帶來惡果；第三，

我們怎么狙擊他呢，正好順勢我們推出一些剩下不太好的戶型拿出來，比他便宜，以特價房的方式推出來，在他降價的第二天就推出來，他掛了一個大橫幅，我們也掛一個，這個用田忌賽馬的策略，用下馬打他的上馬。他拿出來是實打?qū)嵉暮梅孔?，我們拿出來賣剩不好賣的房子，價格比他便宜，最終結(jié)果我們順勢建立了新的價格優(yōu)勢，樹立了還是價格比他實惠的形象。第二，我們順勢把差戶型全推出去，就是瘦狗挑出來賣掉了。第三，對手的短期行為果然引起消費者反抗，砸了售樓處，降價行為在砸售樓處事件之后，停了下來。開發(fā)商集團大怒，解除了代理公司。在競爭當中，在當前的市場中，價格和我們的動作，都應(yīng)該是毛大慶說的“適應(yīng)市場，發(fā)現(xiàn)價格”。

在說營銷手段之前，我們回顧下4P理論：第一個P是產(chǎn)品；第二個P就是價格；第三個P

是渠道；第四個P

才是推廣。所以，我們所有做的推廣，這么打廣告那么做活動，如果價格策略出問題，全白做。現(xiàn)在的市場，馬上就會面臨價格之戰(zhàn)，而我們在08年到11年左右吧，大家都經(jīng)歷了市場惡化的第一個反饋就是價格。

我們在看這張表，我們之前基本上都在左邊這個市場好的時候過日子。我們今后面臨的就基本都是右邊了或者很多項目已經(jīng)在右邊苦苦掙扎了，而這一次絕對不會再是短期的低谷了。當市場有限，競爭開始激烈，我們的價格策略就要更加的靈活、快速。速度和現(xiàn)金將成為開發(fā)商的口頭禪。

萬科的第一次大規(guī)模降價是在2008年，當然這次降價本身帶有政治色彩，卻成為萬科順水推舟，快速回流現(xiàn)金的一次機會。2008年9月，萬科在上海周邊的多個樓盤同時降價，大概幅度在2000元左右。

我們看下萬科降價做了哪些鋪墊：第一個是市場調(diào)控，政府要求降價，輿論要求降價；第二，王石在多個場合公開表示房價太高，應(yīng)該降價，這樣就形成了很好的鋪墊。這些鋪墊是為了防止市場的過度反應(yīng)，同時也為了輿論造勢，達到最好的市場效果。最終結(jié)果，雖然售樓處被砸，但是更大規(guī)模的搶購，很快就把負面影響消除，同時，上順天意、下順民心，又適應(yīng)了市場形勢。

年代銷售額（億元）

07年523.6

08487.7

09634

101081.6

111215

121412

我們看下上邊的數(shù)據(jù)，08年萬科降價之后的銷售還比07年少了幾十個億的銷售額，可見08年的金融危機的厲害。我們再看下，在08年萬科的及時調(diào)整，實際上取得了良好的現(xiàn)金，也就是在這個點上，萬科開始把對手遠遠落在后面，兩年后萬科就突破了1000億大關(guān)。如果沒有08年價格策略的及時調(diào)整，如果被別人搶了先機，落在后面的可能就是萬科。在這場危機之后，我們發(fā)現(xiàn)合生創(chuàng)展這個大家伙沒落了，綠城出問題了。在08年，剛剛奪得亞冠的恒大做了什么？恒大緊跟萬科降價，并打出“開盤必特價，特價必升值”的口號，我們看后來發(fā)生了什么？08年恒大銷售額勉強剛過百億，09年一下就竄升到300多億，大家有興趣在查下其他公司的數(shù)據(jù)，看看這些公司在08年的動作，就知道這個分水嶺了。08年

合生創(chuàng)展

也是100多個億，09年還是100多個億，現(xiàn)在呢，我們都很少去關(guān)心它了。12年恒大900多個億。一個公司的價格策略如此重要，一個項目也是同樣的。商場如戰(zhàn)場，反應(yīng)慢半拍，你就死了。

有一個策略叫跟進策略，如果你沒有策略，就跟著就是最好的策略。08年恒大更近萬科，甚至采取了比萬科更猛烈的降價。13年，許家印同志儼然成為中國的英雄，完美狙擊了汪峰同學的表白成為頭條。08年的故事在三年必然會重新上演，也許在我們的身邊，在你我的身邊，在某些地方已經(jīng)悄然上演了。萬科的項目，在價格方面，最典型的案例是萬科17英里。萬科17英里，當時開盤的時候，銷售團隊沒有預(yù)估到銷售情況會如此火爆，所以開盤當天，突然捂盤惜售，然后大幅漲價，引起客戶打砸售樓處。所以，價格策略的實施是和推售策略要結(jié)合的；另外一方面，就是對價格必須有清醒的認識，因為市場太好了。而對市場的認識，所有的關(guān)鍵還在對客戶的了解。在營銷環(huán)節(jié)，營銷人員最大的問題就是離電腦太近，離客戶太遠，加班到凌晨，卻沒有走到客戶中間聽聽他們的想法、了解他們真實的心聲。潘石屹說過，“和你的銷售人員在一起，和客戶在一起”。毛大慶說，“適應(yīng)市場，發(fā)現(xiàn)價格”。

一個項目的價格策略，就是要緊盯的對手，防守自己弱點，盯緊客戶的腦袋。很多時候，答案就在身邊，是你沒有看到，因為你在加班。漲價與降價前面的講的價格策略都是屬于“道”的層面。接下來我們講的就屬于“術(shù)”的層面——漲價和降價。首先，漲價這個是我們最常用的手法。為什么大部分行業(yè)都是用撇脂法，而房地產(chǎn)行業(yè)很少用呢？主要的原因就是房地產(chǎn)的投資功能，也就是本身房地產(chǎn)在金融中叫做不動產(chǎn)，不動產(chǎn)投資本身就是投資的一個很重要的手段。如果我們采取撇脂法定價就會違背房地產(chǎn)作為投資性功能的特性。

漲價要注意三個方面：第一個方面，自身。自身的硬件條件、工程進度、自身的賣點、展示情況，是否支持漲價。舉個例子，有一個商業(yè)項目，工程進展的很快

，部分已經(jīng)交房了，但是有個問題就是漏水，但是開發(fā)商在這個時候仍然盲目大幅度漲價，漲價的結(jié)果直接導致項目停滯。自身的弱點，正好在暴露的階段不可以盲目漲價。

第二個方面，競爭對手。如果競爭對手沒有漲價，我們是不可以盲目漲價的。如果我們漲價，對手不跟進，很可能我們就處于被動，甚至如果競爭對手采取促銷政策，小規(guī)模降價，怎么辦？

我們之前講過的河南那個藥廠硬傷項目就是這樣的情況，自己盲目漲價，對手不但不跟進，反而低價促銷，同時攻擊你緊鄰藥廠的軟肋，怎么辦？來自競爭對手的攻擊遠遠比自身的弱點還要可怕，就象拳擊場上你先露出了空檔，被別人一記直拳打中，在想還擊就很困難

，你已經(jīng)被打蒙了是不是。我們那個藥廠的項目，就是這個狀態(tài)，完全懵了，甚至都不知道被對手打中了，就是突然項目就賣不動的。在競爭這個層面，我們要緊盯對手，盯住對方的空檔，然后在出手，不要輕易行動。

在比賽中，各種運動都是這樣，先防守好自己，然后找對方的空檔，先動的往往會吃虧。另外，在每一個過招中，要提前預(yù)判競爭對手的可能的反擊的和動作，要牽著對手的鼻子走，掌握主動權(quán)。第三個方面，客戶。要充分了解客戶對價格的敏感程度和對未來的預(yù)期。

如果你這個市場的客戶，都預(yù)期要降價了，處于觀望，你漲價不是找死嗎？充分了解客戶的真實想法，如果客戶還有接受的程度，能夠接受多少漲價的幅度，這個都必須有充分的數(shù)據(jù)支撐。漲價能夠?qū)蛻舢a(chǎn)生很好的擠壓作用，促進客戶快速成交，但是盲目漲價，會出現(xiàn)可怕的后果。

所以，漲價的大的原則，依然是，防守自身的弱點，盯緊競爭對手的動作，看清客戶的想法。下面我們講降價，降價的原因是什么呢？是因為市場不好，淡市。所以，作為一個單獨的項目，不能輕易采取公開降價的手段。公開降價會產(chǎn)生比較可怕的后果，比如砸售樓處，比如引起更加強力的觀望。我們看下這些方法里面，特價房是比較常用的方法。但是這個方法要用好，也不是那么容易。特價房首先，一定要保證這個價格有絕對的吸引力。第二，這個特價房，要選擇不好的戶型，也就是瘦狗產(chǎn)品。第三，特價房，一定要把項目的性價比突出來，在形象上面。這十二種方法里面的另外一種，送裝修。如果是毛坯房，而競爭對手也都是毛坯房，可以采用這個策略。把一部分房源精裝修銷售，精裝修之后，會形成跟競爭對手的差異。同時，因為統(tǒng)一裝修，能夠節(jié)省成本。送面積——在后續(xù)產(chǎn)品中增加贈送的面積，實際上就是降價了。但是客戶不太好去砸售樓處吧。買房送車這樣的手法，也是可以采用的，但是送車的手法絕對不能用買就送的方式，那樣的效果很差。要采用抽獎之類的方式，要有一個比例，而且要階段性的展開。

這些都是比較常見的。但是采取哪些方式都必須是建立在真正了解客戶的需求之上的，不管采用什么樣的具體的方法都是基于三個方面——客戶、本體和競爭對手形成自身的策略，然后才是具體的方法和執(zhí)行。碧桂園價格策略（補充）

我們前面講碧桂園的時候，講到了碧桂園的低成本戰(zhàn)略，但是講的比較簡單。我們從戰(zhàn)略模型開始，一個企業(yè)采取的三種戰(zhàn)略：第一種，低成本戰(zhàn)略；第二種，焦點集中；第三種，差異化。那么這幾種戰(zhàn)略是從波特的五力模型推導出來的，如圖：

一個企業(yè)在競爭中，主要是受到了這五種力量的擠壓。我們看第一種力量——供應(yīng)商。在房地產(chǎn)行業(yè)，主要是幾個方面：原材料、施工方、銷售代理、廣告設(shè)計等，這些都可以算作廣義上的供應(yīng)商。

碧桂園采取的策略就是在供應(yīng)商方面前向一體化，自己建立自己的水泥廠、磚廠等，碧桂園老板本身就是施工方；在銷售方面成立自己的隊伍。萬科實際上也在做前向一體化，就是萬科的工業(yè)化生產(chǎn)。萬科的工業(yè)化生產(chǎn)的目的，同樣也是要在成本上取得優(yōu)勢。這就是五力之一——供應(yīng)商，如果在這方面企業(yè)能夠有更強的討價還價的能力，就會取得成本上的優(yōu)勢。如果企業(yè)在這方面取得了優(yōu)勢，就對潛在進入者建立了一個強大的進入壁壘。

碧桂園，因為他的企業(yè)的基因就是施工方，所以在供應(yīng)商方面的就很容易取得優(yōu)勢；而萬科，是從一開始就樹立了豐田這樣的工業(yè)化生產(chǎn)標桿。

五力之二——

購買者。碧桂園在購買者的層面，通過前向一體化建立的價格優(yōu)勢能夠以更低的價格提供給購買者產(chǎn)品。鳳凰城的50萬買別墅就是同樣的價格提供更高端的產(chǎn)品，極具殺傷力。碧桂園屢屢在市場上創(chuàng)造奇跡即源于此