UNIT1不斷變化的商業(yè)世界的未來(lái)當(dāng)面對(duì)著經(jīng)濟(jì)問(wèn)題以及來(lái)自國(guó)內(nèi)外公司的利益競(jìng)爭(zhēng)情形，員工和經(jīng)理不禁要問(wèn)：我們現(xiàn)在該做什么？雖然這是理所當(dāng)然的問(wèn)題，但卻難以回答。當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)學(xué)習(xí)商業(yè)的大學(xué)生或開(kāi)始剛剛開(kāi)始職業(yè)生涯的員工，這個(gè)問(wèn)題更是難以回答。但仍然有機(jī)會(huì)給那些愿意去努力工作，繼續(xù)學(xué)習(xí)直至擁有適應(yīng)那些變化的能力。在奧普拉溫佛瑞的一段電視節(jié)目中，喬·達(dá)德利，世界最著名的黑人企業(yè)家之一，為所有想要在商業(yè)領(lǐng)域獲得成功的人給出了之前的建議。他的建議是我們關(guān)于自由企業(yè)制度內(nèi)容的討論的一個(gè)好引子。令人驚訝的是，達(dá)德利是和他們的妻兒一起在廚房開(kāi)始他們的制造業(yè)業(yè)務(wù)的，這新公司的雇員就是他們自己。后來(lái)，他繼續(xù)發(fā)展了自己的護(hù)發(fā)產(chǎn)品線，并開(kāi)辦了連鎖美容學(xué)校和美容用品商店。如今，達(dá)德利建立了一個(gè)數(shù)百萬(wàn)美元的帝國(guó)，并且已經(jīng)是世界上最成功的少數(shù)族裔掌權(quán)的公司之一、達(dá)德利產(chǎn)品股份有限公司的總裁了。他不僅僅是一位成功的企業(yè)家，還是“白手起家獎(jiǎng)”的得主——一個(gè)頒發(fā)給面對(duì)逆境取得成功的杰出個(gè)人的獎(jiǎng)項(xiàng)。也許有人要說(shuō)，喬是幸運(yùn)的，或者說(shuō)，他只是時(shí)勢(shì)造英雄，事實(shí)上，他的成功在于他有一個(gè)夢(mèng)想并為之努力。如今，達(dá)德利想的是要看到大家成功——實(shí)現(xiàn)美國(guó)夢(mèng)。他將會(huì)成為第一個(gè)告訴你，你也有與他同樣的機(jī)會(huì)。達(dá)德利說(shuō)，“成功是一場(chǎng)旅行而不是一個(gè)目的地”。不論你是為了支付大學(xué)學(xué)費(fèi)還是生活所迫而渴望獲得一份兼職，你應(yīng)該把它當(dāng)做一份全職對(duì)待或者是創(chuàng)業(yè)，你必須讓你看起來(lái)與眾不同。雇主和資本主義經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是越來(lái)越苛刻了。問(wèn)問(wèn)你自己：如何做才能被錄??？我掌握雇主需要的哪項(xiàng)技能？思考這兩個(gè)問(wèn)題，我們開(kāi)始基本問(wèn)題的討論：為什么學(xué)習(xí)商務(wù)。至少有四個(gè)基本的理由。有利于選擇職業(yè)未來(lái)，你想要做什么？在某些地方、某個(gè)時(shí)間、某些人可能已經(jīng)問(wèn)過(guò)你相同的問(wèn)題。像很多人一樣，你可能覺(jué)得這是一個(gè)很難回答的問(wèn)題。通過(guò)學(xué)習(xí)商務(wù)，你將會(huì)得到很廣泛的就醫(yī)途徑。在私企，包括小的、當(dāng)?shù)氐乃饺似髽I(yè)主擁有的公司到大型的，像美國(guó)運(yùn)通公司和萬(wàn)豪國(guó)際集團(tuán)那樣的上市公司。同時(shí)，也有來(lái)自聯(lián)邦、州縣、地方政府以及像紅十字會(huì)和救助兒童會(huì)這樣的公益組織的工作機(jī)會(huì)。需要注意的是，你的理想職業(yè)的選擇從根本上來(lái)說(shuō)是他或她價(jià)值觀念或者是最在乎的東西的反映。能夠給你帶來(lái)滿足感的并不一定能夠給其他人帶來(lái)滿足感。你選擇去做的事情是基于你覺(jué)得重要的基礎(chǔ)上的。因此，“你自己”在選擇中扮演了一個(gè)非常重要的角色。成為一個(gè)成功的應(yīng)聘者決定從事什么樣的職業(yè)只是一個(gè)開(kāi)始。若要在選擇的領(lǐng)域中得到一份工作并取得成功，你必須要有一個(gè)計(jì)劃或者是路線圖以確保你掌握了職位所需要的知識(shí)和技能。你需要掌握完成復(fù)雜任務(wù)的技術(shù)技能以及同來(lái)自不同文化背景的人進(jìn)行有效合作的能力。這些技能，和美國(guó)商業(yè)系統(tǒng)的工作知識(shí)以及對(duì)充斥文化碰撞的工作地點(diǎn)的認(rèn)知，可以為你將來(lái)面試提供內(nèi)在優(yōu)勢(shì)。你所在的大學(xué)、學(xué)院的資源可以幫你獲得擁有成功職業(yè)生涯所需要的技能和知識(shí)。但是不要低估你自己在實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想中的作用。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要刻苦、奉獻(xiàn)、堅(jiān)持不懈以及有效安排時(shí)間。交流技能是同樣很重要的。如今，大多數(shù)的雇主尋找能夠?qū)懞蒙虡I(yè)文書(shū)并且能以郵件的形式呈現(xiàn)的雇員。他們同樣希望雇員在公司內(nèi)外與客戶交流或者用郵件聯(lián)系。雇主很可能對(duì)你在在校期間做過(guò)的合作項(xiàng)目、學(xué)校表現(xiàn)、假期生活以及兼職等經(jīng)驗(yàn)表現(xiàn)出極大的興趣。這些都會(huì)成為在應(yīng)聘心儀的工作時(shí)，讓你變得與眾不同的砝碼。創(chuàng)業(yè)有些人偏愛(ài)為自己工作，所以他們開(kāi)辦了自己的公司。為了成功，他們必須雇掌握成功雇員所擁有的技能。他們必須愿意努力工作并且長(zhǎng)時(shí)間的投入。如果你的小型企業(yè)能夠提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這也是有幫助的。例如，庫(kù)班剛開(kāi)始成立了一個(gè)小的廣播在線公司，在英特網(wǎng)上提供數(shù)以百計(jì)的在線的以及按要求的視音頻作品，從rap歌曲到體育事件到商業(yè)事件。因?yàn)閹?kù)班的公司滿足了人們的需求，在線廣播非常成功。當(dāng)他把在線廣播賣給雅虎后，他成了億萬(wàn)富翁。不幸的是，許多小公司失敗了。百分之七十在前五年失敗。失敗的典型理由包括資本不足、商業(yè)位置不好、低劣的客戶服務(wù)、差勁的或未經(jīng)培訓(xùn)的雇員、欺詐、沒(méi)有合適的商業(yè)計(jì)劃、尋求專業(yè)幫助失敗。成為一個(gè)消息靈通的顧客和投資者商業(yè)世界無(wú)處不在。無(wú)論是買一棟房子，還是從當(dāng)?shù)佚嫷賮喛私?jīng)銷商處買一輛新的Solstice敞篷跑車，或者是在一個(gè)ACE五金店買百得公司的砂光機(jī)，在Gap公司買一條牛仔褲，甚或是在地?cái)偵腺I一個(gè)熱狗，都需要輸入業(yè)務(wù)交易。你對(duì)此沒(méi)有任何困惑，因?yàn)槟銕缀趺刻於紡氖律虡I(yè)交易，成為一個(gè)消息靈通的消費(fèi)者是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)商業(yè)知識(shí)的理由。許多人也依靠對(duì)經(jīng)濟(jì)的基本理解為未來(lái)投資。據(jù)朱莉說(shuō)，一位西班牙裔美國(guó)人，股票經(jīng)紀(jì)出身后轉(zhuǎn)做作家也是一位電臺(tái)名人：拿25元，給它添加動(dòng)力加上決心，然后看著它繁衍成一個(gè)帝國(guó)?！斗忠槐?，時(shí)代雜志最暢銷書(shū)的作者相信，在投資前學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、股票、共同基金以及其他替代方案的基本知識(shí)是很總重要的。盡管這是一個(gè)明顯的結(jié)論，僅僅夢(mèng)想成為富翁是不可能實(shí)現(xiàn)的。事實(shí)上，就像生活的其他面，這需要計(jì)劃和決心去建立投資項(xiàng)目的類別以幫助你完成財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)商業(yè)貿(mào)易以及如何被錄取，成為一個(gè)企業(yè)家，客戶或者是投資人都是有趣的。UNIT2營(yíng)銷業(yè)務(wù)最近，沃爾瑪國(guó)家擴(kuò)張的核心是中國(guó)。沃爾瑪在1996年在中國(guó)開(kāi)設(shè)了第一家商店，但是，最初的幾年擴(kuò)張緩慢，到2006年僅有66家店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人喜歡買便宜貨，而沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略提供開(kāi)放的選擇。事實(shí)上，就他們的購(gòu)物習(xí)慣而言，中國(guó)新興的中產(chǎn)階級(jí)比歐洲人還像美國(guó)人。為了在中國(guó)取得成功，沃爾瑪還發(fā)現(xiàn)，它必須調(diào)整自己的鋪貨策略與運(yùn)營(yíng)策略以符合中國(guó)文化。沃爾瑪學(xué)到的一點(diǎn)是，中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為食物必須新鮮甚至是在他們面前被宰殺。沃爾瑪最初冒犯了中國(guó)消費(fèi)者因?yàn)樗麄冊(cè)噲D出售死魚(yú)，以及把肉類包裝在塑料和玻璃瓶?jī)?nèi)。（??）故而，沃爾瑪開(kāi)始把肉直接擺出來(lái)，安置消費(fèi)者可以直接從漁網(wǎng)中抓出作為他們晚餐的魚(yú)的魚(yú)缸，并開(kāi)始銷售活烏龜以做龜湯。銷售量隨之增加了。沃爾瑪在中國(guó)還了解到，成功需要與工會(huì)合作。在2006年間，沃爾瑪打破了長(zhǎng)期與工會(huì)對(duì)抗的局面，允許工會(huì)進(jìn)入中國(guó)商店。許多人相信這一舉動(dòng)為沃爾瑪近期的行為奠定了基礎(chǔ)，2006年十月份在購(gòu)買好又多連鎖超市35%的股權(quán)后，沃爾瑪在全國(guó)34個(gè)城市有101家大型連鎖超市。到2009年初，沃爾瑪在國(guó)內(nèi)曾有243家店，盡管全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，沃爾瑪堅(jiān)稱，公司仍然會(huì)以兩位數(shù)的速度在中國(guó)開(kāi)設(shè)新的超市。UNIT4彼得德魯克與領(lǐng)導(dǎo)力“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得德魯克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的管理技能。早在1947年，他就在《哈潑斯雜志》上撰文：“管理就是領(lǐng)導(dǎo)力?！?年之后，在其第一本管理專著中，他再次寫(xiě)道：“領(lǐng)導(dǎo)力是最為重要的，事實(shí)上，也是無(wú)可替代的?！比欢?，盡管德魯克很早就發(fā)表過(guò)這些清晰的觀點(diǎn)，但有時(shí)，他似乎又對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力閃爍其詞。例如，在闡述領(lǐng)導(dǎo)力的重要性之后，他又接著寫(xiě)道：“領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)法教授，也無(wú)法學(xué)習(xí)?！憋@然，德魯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力頗感矛盾，至少在是否可以教授這一點(diǎn)上是這樣的，而且在其人生的大部分時(shí)光，他一直處于這種矛盾之中。在1973年出版的著作《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》中，他重申：“領(lǐng)導(dǎo)力是無(wú)可替代的，但是，單單依靠管理無(wú)法塑造領(lǐng)導(dǎo)者?！北M管該書(shū)長(zhǎng)達(dá)839頁(yè)，他卻沒(méi)有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行專題論述。德魯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的態(tài)度演變盡管對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性深信不疑，但德魯克始終沒(méi)有把寫(xiě)作的重點(diǎn)放在領(lǐng)導(dǎo)力上。為什么會(huì)有這樣奇怪的矛盾呢？雖然我們無(wú)法確切地知道為什么德魯克不愿意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行專題闡述，但我們知道，青年時(shí)期的德魯克目睹了希特勒的崛起，而其德語(yǔ)頭銜“元首”（fuehrer）的意思就是“領(lǐng)導(dǎo)者”。這種關(guān)聯(lián)很可能使其終生都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力心存芥蒂。德魯克本人清楚地意識(shí)到即將面臨的問(wèn)題，于是他在希特勒上臺(tái)后不久就離開(kāi)了德國(guó)，但希特勒的“成功”仍令他困惑不已，為什么會(huì)有這么多人甘愿臣服于他的領(lǐng)導(dǎo)？最后，他得出的結(jié)論是，希特勒是個(gè)“誤導(dǎo)者”。他談到，誤導(dǎo)者也是“有魅力的”，但德魯克無(wú)法認(rèn)同這種領(lǐng)導(dǎo)魅力。盡管對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的概念頗感困惑與矛盾，但他深知，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)人類的一切實(shí)踐活動(dòng)都有重大的影響。與此同時(shí)，他還直覺(jué)地認(rèn)識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力本身“既不美好也不值得向往”。德魯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的困惑與矛盾一直持續(xù)到20世紀(jì)70年代。當(dāng)時(shí)，我是他的博士生，并按照他的要求寫(xiě)了一篇關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的論文。我清楚地記得他當(dāng)時(shí)的反應(yīng)，他給我打了很高的分?jǐn)?shù)，但評(píng)語(yǔ)卻令人難以理解：“現(xiàn)在我真的很困惑?！倍嗄陙?lái)，我一直以為他的評(píng)語(yǔ)針對(duì)的是我論文的材料組織方式，因?yàn)樗麑?duì)文章的內(nèi)容只字未提。但在與他進(jìn)行多次交流之后，我明白了，他是指那個(gè)時(shí)期他本人在領(lǐng)導(dǎo)力概念上的矛盾心理。對(duì)于是否應(yīng)當(dāng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行專題論述，他仍然有些舉棋不定，但我認(rèn)為這沒(méi)有什么不好，因?yàn)榍宄U述什么是領(lǐng)導(dǎo)力也許會(huì)適得其反。然而，在他的著述中，有很多地方涉及領(lǐng)導(dǎo)力。雖然他很早就認(rèn)定，早在2000多年以前，古希臘的色諾芬將軍在其著作《居魯士的教育》中就把領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題悉數(shù)道盡了，但到了20世紀(jì)80年代后期，他開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，通過(guò)論述管理人員應(yīng)當(dāng)如何將色諾芬的思想應(yīng)用于現(xiàn)代管理實(shí)踐中，他本人在領(lǐng)導(dǎo)力方面做出了巨大貢獻(xiàn)。直到1988年，在一篇名為《領(lǐng)導(dǎo)力：多做事，少作假》的文章中，德魯克才強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力。到1996年，他徹底改變了自己的看法，在《未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)的序言中，他這樣寫(xiě)道：“必須學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，而且領(lǐng)導(dǎo)力也是可以學(xué)會(huì)的?！?004年，他放棄了最初的立場(chǎng)，與克萊蒙特大學(xué)的老友與同事約瑟夫馬恰列洛教授合著了《德魯克日志》（TheDailyDrucker），該書(shū)包括72個(gè)管理類別，涉及366個(gè)不同的思想觀點(diǎn)。在該書(shū)中，單獨(dú)以“領(lǐng)導(dǎo)力”為專題的文章是其他專題的兩倍以上。我相信，他開(kāi)始逐漸轉(zhuǎn)變觀念了，甚至認(rèn)為魅力型領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有好壞之分。領(lǐng)導(dǎo)力更像是電影《星球大戰(zhàn)》中的“原力”，正直的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)避免其“邪惡的一面”。在其職業(yè)生涯即將結(jié)束之際，德魯克認(rèn)定，領(lǐng)導(dǎo)力不僅可以學(xué)會(huì)，而且應(yīng)當(dāng)將其作為獨(dú)立的專題進(jìn)行闡述，因?yàn)樗c管理有很多不同之處。遺憾的是，他始終沒(méi)有就此問(wèn)題出版著作。在我對(duì)德魯克的領(lǐng)導(dǎo)力思想進(jìn)行研究的初期，克萊蒙特研究生大學(xué)德魯克研究生院的檔案管理員雅各布海伊提供了莫大的幫助，他指出，有許多人向研究生院索取“德魯克論領(lǐng)導(dǎo)，后者改編自官方的《美國(guó)陸軍領(lǐng)導(dǎo)力手冊(cè)》（ArmyLeadershipManual）。其合著者是前陸軍參謀長(zhǎng)埃里克新關(guān)將軍，最近他被巴拉克奧巴馬總統(tǒng)任命為退伍軍人事務(wù)部部長(zhǎng)。赫塞爾本有關(guān)軍事領(lǐng)導(dǎo)力的法則“是、知、行”，與德魯克一脈相承，德魯克曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)：“軍隊(duì)所培養(yǎng)和發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者比所有機(jī)構(gòu)的總和還要多―并且失敗率也更低?！奔?lì)的心理學(xué)原則德魯克對(duì)工作者的角色和作用異常敏銳。正如其所預(yù)見(jiàn)的那樣，企業(yè)越來(lái)越依賴于“知識(shí)工作者”?！爸R(shí)工作者”這個(gè)詞是德魯克創(chuàng)造出來(lái)的，用于描述新型勞動(dòng)力，他們貢獻(xiàn)的是智力而非體力。他對(duì)勞動(dòng)力成本的討論很反感，也不喜歡管理工作者的觀念。德魯克認(rèn)為，勞動(dòng)力不是一種成本，勞動(dòng)力真正增加的是價(jià)值，是一項(xiàng)資源，并且是組織最重要的潛在資源。因此，管理者不能“管理”工作者，而應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)他們。德魯克因此得出了與眾不同的結(jié)論：激勵(lì)員工的最佳方式是把正式的全職員工當(dāng)做志愿者對(duì)待。如果不這樣做，將導(dǎo)致知識(shí)工作者的積極性下降，無(wú)法發(fā)揮其最大潛能。營(yíng)銷模式與領(lǐng)導(dǎo)力在深入研究德魯克思想的過(guò)程中，令我最吃驚的是，德魯克準(zhǔn)確把握了營(yíng)銷的概念，并應(yīng)用到領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題上。在德魯克出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書(shū)之前，我已得出結(jié)論，領(lǐng)導(dǎo)力和推銷能力都包含說(shuō)服這一重要因素，并已開(kāi)始研讀這兩個(gè)學(xué)科的相關(guān)文獻(xiàn)。在“管理的新范式”一章中，他重申了多年前在課堂上講過(guò)的許多思想，包括把所有員工當(dāng)做志愿者來(lái)對(duì)待的思想。然而，在這一本新書(shū)中，他向前推進(jìn)了一步，他稱員工為“合作者”，認(rèn)為不能命令合作者，而應(yīng)當(dāng)進(jìn)行說(shuō)服，因此領(lǐng)導(dǎo)力是“一項(xiàng)營(yíng)銷工作”。我捫心自問(wèn)：德魯克所講的“一項(xiàng)營(yíng)銷工作”指的是什么？現(xiàn)代營(yíng)銷建立在“營(yíng)銷理念”上：企業(yè)應(yīng)想方設(shè)法發(fā)現(xiàn)并滿足其客戶的需求，而不是全身心投入到說(shuō)服潛在客戶購(gòu)買現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)上。在課堂上，德魯克教導(dǎo)我們，如果營(yíng)銷做得很完善，就沒(méi)有必要進(jìn)行推銷。但為了正確地開(kāi)展?fàn)I銷，必須了解每一個(gè)群體或客戶細(xì)分市場(chǎng)的需求，包括他們的價(jià)值觀和行為方式。然后，你才能以客戶喜歡和認(rèn)同的方式來(lái)接近他們。只有這樣，企業(yè)才能按照客戶而不是營(yíng)銷人員所關(guān)心的方式來(lái)開(kāi)發(fā)和促銷產(chǎn)品。把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)做一項(xiàng)營(yíng)銷工作，德魯克意在指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解并理解他們希望領(lǐng)導(dǎo)的下屬，并以下屬能夠認(rèn)同的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。如果由彼得德魯克親自寫(xiě)這本書(shū)，那當(dāng)然是最好不過(guò)了，但遺憾的是，他沒(méi)有寫(xiě)過(guò)，而且永遠(yuǎn)也不可能再寫(xiě)了。然而，通過(guò)研究德魯克留下的線索，我嘗試將其思想融會(huì)貫通，并闡述我們應(yīng)當(dāng)如何利用其思想來(lái)進(jìn)行誠(chéng)信有效的領(lǐng)導(dǎo)。德魯克給我們留下了迄今為止最為深刻的領(lǐng)導(dǎo)力定義：“領(lǐng)導(dǎo)力是將人類的愿景提升到更高的境界，將人類的業(yè)績(jī)提升到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使人類能夠超越正常的個(gè)性局限?！盪NI5電商的未來(lái)：發(fā)展、機(jī)遇和挑戰(zhàn)了解企業(yè)是如何適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)上都是機(jī)會(huì)的一個(gè)好辦法是確定其商業(yè)模式。一個(gè)商業(yè)模式代表了一組共性，開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)造銷售收入和減少開(kāi)支的方法。如今，最受歡迎的電子商務(wù)模式是B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）模式和B2C（企業(yè)對(duì)消費(fèi)者）模式。通常，可以通過(guò)分析其客戶關(guān)注焦點(diǎn)區(qū)分電商企業(yè)。例如，一些公司運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)是為了聯(lián)系其他公司,這些公司就是所說(shuō)的B2B模式。研究發(fā)現(xiàn)，B2B模式可以被明確的分為兩類。一類是促進(jìn)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)交易。如客戶可在戴爾公司的官方網(wǎng)站輸入搜索戴爾公司生產(chǎn)的電腦規(guī)格。戴爾的在線訂單很大一部分來(lái)自很了解他們需要的產(chǎn)品以及正在尋找合適價(jià)位的客戶，高質(zhì)量的電腦產(chǎn)品賣得很快。通過(guò)只制造預(yù)定的產(chǎn)品，戴爾降低了存儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)備，也很少被滯銷所累?？蛻糁苯优c戴爾公司交易，免去批發(fā)商和零售商的終結(jié)環(huán)節(jié)成本，從而達(dá)到幫助客戶降低支付設(shè)備價(jià)格的目標(biāo)。第二種更復(fù)雜的B2B模式涉及到公司和供應(yīng)商?，F(xiàn)今，供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)對(duì)他們想要賣給客戶的產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行標(biāo)價(jià)并了解交易過(guò)程中想必須遵循的規(guī)則和程序。例如，通用汽車公司和福特汽車公司都是通過(guò)B2B模式來(lái)聯(lián)系每年賣出價(jià)值數(shù)十億美元的汽車零件的供應(yīng)商。盡管B2B模式的啟動(dòng)以及保持是昂貴的，這種模式仍然為通用公司和福特公司帶來(lái)明顯的節(jié)約。獲得了潛在的結(jié)余效益，對(duì)于許多制造業(yè)公司及其供應(yīng)商開(kāi)始采用與汽車制造商相同的B2B模式的行為也就不足為奇了。事實(shí)上，供應(yīng)商了解要想成為大公司購(gòu)買大量的零部件、物資、原材料“優(yōu)先供應(yīng)商”他們必須與買方建立B2B系統(tǒng)。舉例而言，福特最近宣布公司將會(huì)減少每年為公司提供價(jià)值70億美元零部件和20億美元其他所需物資的供應(yīng)商的數(shù)量轉(zhuǎn)而增加通過(guò)B2B系統(tǒng)保持聯(lián)系的供應(yīng)商的購(gòu)買量。相比之下，像巴諾網(wǎng)上書(shū)店和lands’end這樣的關(guān)注個(gè)人消費(fèi)的公司更傾向于B2C模式。在B2C模式下，理解客戶的上網(wǎng)習(xí)慣對(duì)一個(gè)公司的成功是至關(guān)重要的。通常，運(yùn)用B2C模式的公司需要回答以下問(wèn)題。?消費(fèi)者僅僅是利用網(wǎng)站更簡(jiǎn)捷快速的購(gòu)物么？?消費(fèi)者會(huì)在網(wǎng)上購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)而停止在傳統(tǒng)零售店買東西么？?什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)最適合網(wǎng)上消費(fèi)者呢??就現(xiàn)階段的在線購(gòu)物發(fā)展而言，網(wǎng)上購(gòu)買哪些產(chǎn)品和服務(wù)并非好的選擇？除了可以在24小時(shí)內(nèi)買到全球的產(chǎn)品和服務(wù)外，B2C模式也試圖和消費(fèi)者建立長(zhǎng)期關(guān)系。通常，公司會(huì)做出特別的努力以確保消費(fèi)者的滿意度，即使有問(wèn)題，也會(huì)被很快解決。專門的軟件有助于建立顧客關(guān)系。跟蹤客戶瀏覽網(wǎng)站時(shí)的選擇和購(gòu)買偏好，這有助于管理人員在如何更好的服務(wù)此類消費(fèi)者方面做出明智的決定。本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這是巴諾網(wǎng)上書(shū)店的銷售方式。通過(guò)追蹤和分析消費(fèi)數(shù)據(jù)，巴諾網(wǎng)上書(shū)店可以為這些客戶提供私人服務(wù)。盡管這種小范圍的特殊關(guān)注會(huì)增加B2C模式公司的商業(yè)成本，但顧客的多次購(gòu)買將會(huì)成倍的補(bǔ)償此類投資。自網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開(kāi)始，諸如谷歌、易貝網(wǎng)和雅虎這類的電商企業(yè)已經(jīng)得到快速的發(fā)展和驚人的成功。始于2000年的電商交易減少現(xiàn)象給出于新環(huán)境下的人們對(duì)電商的過(guò)度樂(lè)觀態(tài)度帶來(lái)了一定的沖擊。如今，大多數(shù)涉及電商的企業(yè)都采取更加合理的戰(zhàn)略發(fā)展公司。大多數(shù)分析師認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)隨著相關(guān)技術(shù)的發(fā)展而持續(xù)擴(kuò)展。比如，根據(jù)弗雷斯特研究公司的報(bào)告，消費(fèi)者上網(wǎng)人數(shù)的增長(zhǎng)和普及已促使?fàn)I銷人員在網(wǎng)絡(luò)廣告方面投入更多的資金以便迎合遠(yuǎn)離傳統(tǒng)媒介如電視和廣播轉(zhuǎn)而使用互聯(lián)網(wǎng)的一類消費(fèi)者。據(jù)此，弗雷斯特研究公司預(yù)測(cè)，到2010年將有超過(guò)26億美元，大概8%的廣告費(fèi)用被投放到網(wǎng)絡(luò)上?，F(xiàn)在