摘要：隨著時代高速發(fā)展、網(wǎng)絡技術(shù)不斷進步，財務人員逐步從基礎類工作中解脫，但也面臨新要求，不能僅僅做事后記賬先生，而是要成為國企經(jīng)營和管理的參與者。為了高效參與到企業(yè)經(jīng)營管理中，業(yè)財融合是國企財務管理轉(zhuǎn)型的必由之路，但在實踐過程中仍然存在很多問題，導致業(yè)財融合實施效果不理想，阻礙了國企高質(zhì)量發(fā)展。因此，國企必須要做好自身定位，厘清推進業(yè)財融合中存在的問題，進而提出解決策略和方法，保證業(yè)財融合執(zhí)行到位，以便于獲取較為理想的成效，加快財務管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財融合；業(yè)財融合績效考核業(yè)財融合作為新經(jīng)濟常態(tài)下國企經(jīng)營創(chuàng)新的基本要求，要求企業(yè)從經(jīng)營管理全過程出發(fā)，對于財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)進行分析利用，管理人員要充分結(jié)合業(yè)務數(shù)據(jù)高效開展財務管理工作，并且借助財務數(shù)據(jù)和信息輔助業(yè)務決策，保證內(nèi)部財務、業(yè)務信息統(tǒng)一。但現(xiàn)實狀況表明，國企在實施業(yè)財融合中仍存在需要改進的內(nèi)容，具體阻力因素表現(xiàn)在融合理念有待轉(zhuǎn)變、管理制度不健全、業(yè)財融合信息系統(tǒng)不到位等。因此，國企必須注重業(yè)財融合的推進，制定一系列解決策略和方法，強化業(yè)財融合的實效性，創(chuàng)造較佳的效益。一、國企業(yè)財融合的內(nèi)涵和實施作用國企業(yè)財融合是業(yè)務、財務融合的簡稱，主要是指在國企實際運營中業(yè)務與財務管理高效融合和銜接，確保兩者實現(xiàn)一體化，從宏觀層面考慮業(yè)務的開展是否與國企目標統(tǒng)一，制定的財務管理策略和措施是否能夠為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供支持和服務。新經(jīng)濟常態(tài)下，國企業(yè)財融合的重要作用如下：第一，確保資源合理配置，提升資源使用率。國企在運營過程中，內(nèi)部持有的資源有限，如何采取強有力的措施和方法，科學配置各類資源，提升資源使用率，實現(xiàn)降本增效至關(guān)重要。高效落實業(yè)財融合后，管理層能夠遵循效益最大的基本原則，從宏觀層面對業(yè)務、財務活動展開合理規(guī)劃和把控，以便于提升各類資源使用率，幫助國企高質(zhì)量發(fā)展夯實基礎。第二，增強抵御風險能力和水平。國企在推進業(yè)財融合后，可以打通業(yè)務、財務部門間的信息壁壘，實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，促使業(yè)務人員、財務人員相互間確定工作流程、重點和難點，不斷擴展和延伸財務部門的自身職能，能夠?qū)崿F(xiàn)全過程閉環(huán)控制，短時間內(nèi)確定各項活動實施中存在的矛盾和不足，進而提出改進方案，從源頭上抵御風險能力，有效適應復雜多變的環(huán)境[1]。第三，切實提升財務管理效率及質(zhì)量。國企在實際運營過程中，財務管理水平的高低，關(guān)乎著當前生存和未來發(fā)展，業(yè)財融合的落實，能夠加快財務管理轉(zhuǎn)型速度，改變財務部門職能，從原本單一會計核算類模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c到國企運營和決策中，為其提供全面、準確的財務信息，有利于提升決策水平。二、國企業(yè)財融合過程中存在的問題（一）業(yè)財融合思想理念有待轉(zhuǎn)變國企高質(zhì)量實施業(yè)財融合時，人員自身的思想理念是否先進、正確尤為關(guān)鍵，應采取有效的策略和方法，樹立正確、先進的業(yè)財融合理念，幫助各項活動順利開展，以便于獲取較為理想的效果，實現(xiàn)持續(xù)、健康的發(fā)展。然而，就目前實際狀況分析可知，國企業(yè)財融合推進過程中，人員思想觀念滯后，是阻礙業(yè)財融合實施的關(guān)鍵阻力，主要具體表現(xiàn)在以下兩個方面：一是領導層理念滯后。領導層給予國企業(yè)財融合的配合度、支持度關(guān)乎著業(yè)財融合實施的狀況，應學習和掌握先進的理念，使得各環(huán)節(jié)工作順利開展，以便于實現(xiàn)既定目標。但一些企業(yè)的領導層將更多的重點放在績效、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面，忽視了業(yè)財融合，無法將先進的業(yè)財融合理念，持續(xù)性融入企業(yè)文化中，使得業(yè)財融合推進缺少思想支持，難以為廣大職工做好示范。二是職工理念淡薄。在國企實施業(yè)財融合過程中，會涉及若干個部門和人員，為了確保全員參與，必須強化人員的正確理念，然而部分國企未能借助多元化宣傳方法，不能客觀全面地闡述業(yè)財融合理念、內(nèi)容，導致職工對業(yè)財融合重視度不足，部門及職工不能做好溝通和協(xié)同，削弱了業(yè)財融合的具體效果。（二）業(yè)財融合管理制度不健全在傳統(tǒng)財務管理模式支持下，業(yè)務部門、財務部門均在自身范圍內(nèi)形成工作流程和制度，僅僅從自身立場出發(fā)，未能充分考慮相關(guān)方的實際狀況，沒有從宏觀層面進行考慮，各項管理制度對實際業(yè)務開展缺少指導，流于表面，如不相容職位分離機制、績效機制、問責機制等不明確，難以確定各環(huán)節(jié)崗位與職工的權(quán)限和職責，一旦產(chǎn)生問題不能做好問責，難以發(fā)揮業(yè)財融合實施的效果。另外，國企業(yè)財融合實施具有動態(tài)性、長期性，與之相匹配的管理制度要靈活進行調(diào)整，有利于獲取較佳的管理成效，但部分國企管理制度處于固定狀態(tài)，隨著業(yè)財融合的不斷交叉深入，管理制度的適用性、先進性不能動態(tài)改進，難以為業(yè)財融合的實施提供制度導向，使得各項活動的開展效果不理想，阻礙了國企高質(zhì)量地發(fā)展。（三）缺少業(yè)財融合信息系統(tǒng)國企要高質(zhì)量推進業(yè)財融合，需要先進信息技術(shù)的支持和配合，業(yè)財融合要求國企必須進行財務管理模式的轉(zhuǎn)型，要主動摒棄原本以財務會計為主的工作重心，積極向管理會計轉(zhuǎn)型，為了實現(xiàn)多元化的功能，國企必須跟上信息時代發(fā)展潮流，搭建完善、兼容的業(yè)財融合信息系統(tǒng)，但事實上，部分國企在開展業(yè)財融合時，缺少先進的業(yè)財融合信息系統(tǒng)，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是各自為營，數(shù)據(jù)不能實現(xiàn)共享。當前互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐步成熟，各行業(yè)都逐步建立了屬于自己的管理信息系統(tǒng)，國企在這種環(huán)境下，也逐步構(gòu)建了自己的信息管理平臺，但部分國企各部門間未能保持思想統(tǒng)一，各系統(tǒng)間仍存在信息壁壘，各部門都根據(jù)自身需要構(gòu)建自己的管理平臺，部門間信息系統(tǒng)不能集成銜接，數(shù)據(jù)無法共享互聯(lián)，難以展示業(yè)財融合信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，降低了工作效率。二是一些國企業(yè)財融合信息系統(tǒng)缺位，無法實時、動態(tài)追蹤各項管理的信息，不能通過信息數(shù)據(jù)挖掘和分析，快速確定管理中的不足，不能第一時間進行改進和優(yōu)化，難以發(fā)揮業(yè)財融合的價值及優(yōu)勢[2]。（四）業(yè)財融合績效考核不到位部分國企在業(yè)財融合實施進程中，績效考核不到位，未能綜合性考慮各方面因素，設定科學合理的績效考核機制和指標，無法全方位評估不同責任部門業(yè)財融合的實際成效，難以展示績效考核的效用。另外，一些國企的業(yè)財融合實施績效考核結(jié)果利用率較低，不能將其與職工薪酬獎金、職工任免等進行聯(lián)動，使得不同部門及職工對績效考核認識不全面，重視度不足，導致績效考核止步于表面，弱化了業(yè)財融合的效果。（五）缺少高素養(yǎng)、復合型的業(yè)財融合人員第一，人員職業(yè)道德不規(guī)范，法治意識較為薄弱。部分國企內(nèi)部管理理念和意識具有滯后性，缺少復合型業(yè)財融合人員，不能將國家法律、職業(yè)道德作為行為基本準則，導致會計信息不全面、不準確，在一定程度上影響了國企內(nèi)部運營和發(fā)展。第二，財務人員、業(yè)務人員知識結(jié)構(gòu)單一。財務人員、業(yè)務人員是國企業(yè)財融合關(guān)鍵實施者，對業(yè)務水平、專業(yè)素養(yǎng)要求較高，其綜合素養(yǎng)的高低關(guān)乎著業(yè)財融合的具體效果。當前一些財務人員雖然注重會計相關(guān)知識內(nèi)容，但財務知識結(jié)構(gòu)較為單一，不能擴展和延伸自身的知識結(jié)構(gòu)，對金融、法律、計算機網(wǎng)絡技術(shù)等知識掌握較少，難以從根本上展示自身的職能和價值，無法為業(yè)財融合的實施到位夯實基礎；一些業(yè)務人員不能熟練掌握財務相關(guān)知識，無法給業(yè)財融合提供支持，削弱了業(yè)財融合的工作效果。三、加強國企業(yè)財融合的策略（一）更新和轉(zhuǎn)變?nèi)珕T思想觀念和認識一是強化領導層理念。領導層給予業(yè)財融合配合度、支持度的強弱，關(guān)乎著最終實施效果，必須樹立先進的業(yè)財融合理念，全身心參與到業(yè)財融合中，并且為廣大職工做好示范和榜樣，以便于高效推進業(yè)財融合，高質(zhì)量地開展業(yè)財融合，獲取較為理想的成效。二是提升職工理念。職工是國企業(yè)財融合實施的主力軍，應加大宣傳力度，確保職工正確認識業(yè)財融合，全身心參與到這項工作中，有利于各部門做好協(xié)同和溝通，從而獲取較佳的工作效果，幫助國企可持續(xù)發(fā)展[3]。（二）完善業(yè)財融合管理制度體系國企應具備完善的業(yè)財融合管理制度，確保各環(huán)節(jié)工作有章可循，使得各項工作能夠高質(zhì)量地開展，實現(xiàn)業(yè)財融合目標。在業(yè)財融合推進過程中，涉及的部門、職工較多，內(nèi)部較為復雜多變，國企要主動結(jié)合自身現(xiàn)實狀況，建立完善的業(yè)財融合管理制度，為后續(xù)工作的順利開展提供導向，真正貫徹權(quán)責制，將具體的職責貫徹到個人層面，保證各層級廣大職工嚴格依照相關(guān)規(guī)范、標準開展各項活動，一旦出現(xiàn)問題可以確定責任人，展示制度約束效果，確保各環(huán)節(jié)工作順利、有序地開展。另外，業(yè)財融合過程具有動態(tài)性、靈活性，國企應根據(jù)自身現(xiàn)實狀況，改進和優(yōu)化管理制度，增強其適用性、先進性，滿足業(yè)財融合工作實施的現(xiàn)實要求，以便于獲取較為理想的工作效果，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。（三）構(gòu)建業(yè)財融合信息系統(tǒng)達成業(yè)財融合目標、實現(xiàn)多元化功能，均需要借助高效、先進的業(yè)財融合信息系統(tǒng)，將國企財務、業(yè)務相關(guān)內(nèi)容融入其中，能夠消除各部門間的壁壘，實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，幫助國企高質(zhì)量地開展業(yè)財融合。為了實現(xiàn)這一目標，國企要結(jié)合自身現(xiàn)實狀況，借助先進的信息技術(shù)，搭建業(yè)財融合信息系統(tǒng)，并且與其他業(yè)務系統(tǒng)進行聯(lián)動和集成，實現(xiàn)信息互聯(lián)共享，以保證業(yè)務、財務間信息高質(zhì)量地傳遞，輔助業(yè)務部門、財務部門高效開展各項活動。同時，將合同審核、付款審核、成本費用審核等模塊融入業(yè)財融合信息系統(tǒng)，將原本的線下活動轉(zhuǎn)移到線上，進一步實現(xiàn)數(shù)據(jù)快速傳輸，確保業(yè)務、財務流程全過程控制和管理，將財務管理融入每項業(yè)務活動中，確保業(yè)務和財務交叉融合，提升業(yè)財融合效率及質(zhì)量。另外，業(yè)財融合信息系統(tǒng)能夠自動化收集和統(tǒng)計相關(guān)財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)等，出具多維財務報表，及時為管理層提供信息支持，確保每項決策更加科學合理[4]。例如，某企業(yè)主營項目為各類工程建設活動、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包等。該企業(yè)為了加快財務管理轉(zhuǎn)型，主動落實業(yè)財融合，借助先進的信息技術(shù)，搭建業(yè)財融合信息系統(tǒng)，在具體實踐應用中獲取了較佳的效果。一是提升了財務管理能力。通過實施業(yè)財融合信息系統(tǒng)，企業(yè)將更多的精力放在戰(zhàn)略制定、風險控制等方面，將原本線下復雜、繁瑣的工作轉(zhuǎn)移到線上，借助信息化實現(xiàn)了遠程數(shù)據(jù)集中化、規(guī)范化管理，實現(xiàn)信息資源共享，提升了財務管理水平和能力，展示其自身效用。二是保持數(shù)據(jù)同源，實現(xiàn)信息共享。業(yè)財融合信息系統(tǒng)構(gòu)建和運行后，各部門可以靈活調(diào)劑和使用數(shù)據(jù)，確保了各職能部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標準一致，財務、業(yè)務使用同一套數(shù)據(jù)和信息，使得財務信息更加完整和準確，從源頭上消除了信息壁壘，實現(xiàn)了信息互聯(lián)共享，幫助國企展示了業(yè)財融合的效果。（四）強化業(yè)財融合績效考核國企在高質(zhì)量發(fā)展背景下開展業(yè)財融合，要想獲取較佳的效果，應將核心放在績效考核方面，科學合理地設計績效考核指標，專崗人員使用合理的考核方法，對各責任部門業(yè)財融合實施成果進行評估和考核，激發(fā)廣大職工積極性、主動性，展示績效考核的效用。因此，國企要結(jié)合自身現(xiàn)實狀況，制定完善的績效考核機制、指標，客觀評估各部門實施業(yè)財融合的效果，激發(fā)人員工作積極性、主動性，高質(zhì)量地開展各項活動。另外，必須注重業(yè)財融合績效考核結(jié)果利用率，將其與職工薪酬獎金發(fā)放、職工任免等掛鉤，確保業(yè)財融合績效考核實施到位，以便于獲取較為理想的成效，幫助國企穩(wěn)定、健康地發(fā)展。（五）培育復合型業(yè)財融合人員團隊國企業(yè)財融合要想獲取較為理想的效果，就必須培育一支高端、復合型的業(yè)財融合人員團隊，高效開展各項活動，展示業(yè)財融合的價值。企業(yè)培育復合型業(yè)財融合人員團隊，應從以下幾方面入手：一是注重內(nèi)部人員培養(yǎng)，要在財務和業(yè)務隊伍中篩選工作經(jīng)驗豐富、信息技術(shù)較強的人員進行集中培訓，實現(xiàn)業(yè)務人員和財務人員相互輪崗，以便掌握各自的工作重點和難點，高效落實業(yè)財融合。二是提高人員招聘和選拔標準。應主動引