第五章薪酬管理

第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理

第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制訂及實施

1,薪酬：廣義角度指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位一一

企業(yè)所得到的各種回報，包括物質的和精神的，貨幣和非貨幣的。

2,薪酬主要包括四種形式：基本工資，績效工資，短期和長期的

激勵工資，員工福利保險及服務（如養(yǎng)老金，醫(yī)療保險，帶薪休

假等形式）。

從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益

（直接以現(xiàn)金形式支付的工資（如基本工資，績效工資，激勵工資

等）），也包括間接的非貨幣收益，相關性收益，如職業(yè)平安，個人

地位，晉升機會，富于挑戰(zhàn)的工作等。

3,基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。它反映了員工的工

作崗位或技能的價值，但往往忽視了員工之間的個體差異。

某些薪酬制度把基本工資看做是員工所受教化，所擁有技能的

一個函數(shù)。

股票期權的最大特點在于，它將企業(yè)的資產質量變成了經營者收

入函數(shù)中的一個重要變量。

對基本工資的定期調整一般是基于以下事實:整個生活水平發(fā)生變

化或通貨膨脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變，員工的閱歷進

一步豐富；或其業(yè)績，技能有所提高。

薪水及工資的區(qū)分：薪水或薪金，通常是指按月計算并支付的工資

（如企業(yè)管理人員和專業(yè)技術人員）；企業(yè)是按小時計算并支付他們

的酬勞，這類酬勞就是我們通常所說的工資。

4,激勵工資依據(jù)其內容可分為：短期激勵工資和長期激勵工資。

激勵工資和績效工資的區(qū)分：（1）激勵工資以特定的工資方式影

響員工將來的行為，而績效工資則側重于對過去突出業(yè)績的認可；（2）

激勵工資在實際業(yè)績達到之前就已經確定，它是一次性付出，對勞動

成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績下降時，激勵工資也會自動下降。

而績效工資通常是基本工資的協(xié)助形式，它是對基本工資永久性的補

充和增加。

5,薪酬戰(zhàn)略的中心任務：確定科學的薪酬管理體系，制定正確的薪

酬政策，實行有效的薪酬策略，支持并扶植企業(yè)贏得并保持人力資源

競爭的優(yōu)勢。

6,構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應當強調三大基本目標：（1）效率；（2）公允;

（3）合法。

效率目標可以分解為：（1）勞動生產率的提高程度；（2）產品數(shù)量和

質量，工作績效，客戶滿足度等；（3）勞動力（人工）成本的增長

程度。

公允應當體現(xiàn)在三個方面：（1）對外公允（體現(xiàn)在員工薪酬總水平上

的公允性）；（2）對內公允（體現(xiàn)在員工基本薪資上的公允性，企業(yè)

薪酬戰(zhàn)略應當確保員工“干什么活拿什么錢”，一崗一薪，同崗同薪）;

（3）對員工公允（體現(xiàn)在員工績效工資及激勵工資上的公允性，應

當確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”）。

7,薪酬包括以下四個方面的基本內容：（1）內部一樣性；（2）外部

競爭力；（3）員工的貢獻率戰(zhàn)略；（4）薪酬體系管理。

8,基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬安排的根本目的可總結為：（1）促進企業(yè)的

可持續(xù)發(fā)展（現(xiàn)在及將來的沖突；老員工及新員工的沖突；個體及團

體的沖突）；（2）強化企業(yè)的核心價值觀；（3）能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的

實施（外部競爭性，內部公允性）；（4）有利于培育和增加企業(yè)的核

心實力；（5）有利于營造響應變革和實施變革的文化。

9,基于企業(yè)戰(zhàn)略的具有企業(yè)特性的系統(tǒng)化的薪酬體系設計應當包

含戰(zhàn)略，制度和技術三個層面。

10,不同的交易模式：（1）商品式：薪酬低，關聯(lián)收益也低的組織

又叫做“商品”；（2）宗教式：薪酬高，關聯(lián)收益也高的組織就像一

個宗教組織，如微軟，惠普和豐田公司；（3）家庭式：薪酬低，關

聯(lián)收益相對高，如星巴克公司；（4）雇傭式：采納高薪，低責任的

雇傭是，類似房地產經紀人或汽車銷售商。

11,構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟：（1）評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內

涵；（2）使薪酬戰(zhàn)略及企業(yè)經營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策及薪酬

戰(zhàn)略相適應；（3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，即提出薪酬

的具體政策和策略；（4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的

適應性。儂&表5T薪酬戰(zhàn)略及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系。

12,對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度，政策產生影響的因素包括：企業(yè)的

經營戰(zhàn)略，組織文化和價值觀，環(huán)境特點，外部的競爭壓力，

員工個人的須要，工會組織的要求，以及薪酬及其他人力資源體系

的適應性等。

第二單元薪酬外部競爭力：薪酬水平的限制

1,邊際生產力工資理論的前提是一個充溢競爭的靜態(tài)社會。這個靜

態(tài)社會有以下特征：（1）在整個經濟社會中，不論是產品市場還是要

素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議

操縱；（2）假定每種生產資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝

的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產出同等數(shù)量的

相同產品；（3）假定資本設備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設備的

形式可以改變，可以及可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地協(xié)作;

（4）假定工人可以相互調配，并且具有同樣的效率，也就是說，完

全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工

資率。

2,勞動邊際生產力遞減：隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開始產量會

增加，但人數(shù)增加到肯定數(shù)量后，沒增加一個工人，工人所分攤到的

設備數(shù)量削減，從而每一單位勞動力的數(shù)量削減，追加的新工人的邊

際生產力遞減，最終增加的工人的邊際生產力最低。

從勞動力的需求看，工資取決于勞動的邊際生產力。

工資是由投入的最終一個勞動單位所產生的邊際產量確定的。

從勞動力的供應看，工資取決于兩個因素：（1）勞動者及家屬的

生活費用以及接受培訓和教化的費用；（2）勞動的負效用（勞動負效

用須要用金錢或閑暇來補償）。

3,工會提高工資的方法：限制勞動供應；供應工資標準；改善對勞

動的需求以及消退雇主在勞動力市場上的壟斷。

4,人力資本是體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質量形式表示的資

本，它由勞動者的知識，技能，體力（體質，健康狀況）等構成。

5,人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資：（1）有形

支出（又稱為直接支出，實際支出，其中主要支出是教化支出）；（2）

無形支出（又稱為機會成本）；（3）心理損失（又稱為精神成本，心

理成本）。

6,對勞動力需求模型修正的三種理論：（1）薪酬差異理論（負特性

包括：培訓費用很高；工作平安性差；工作條件差；成果的機遇少等）;

（2）效率工資理論（高薪酬可以提高企業(yè)效率：吸納高素養(yǎng)應聘人

員；削減跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認同感，

會激發(fā)員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量避

開“怠工”；削減管理及其相關人員的配置）；（3）信號工資理論（兩

種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓機會

多；二是基本工資及市場工資率相當，但它沒有及業(yè)績掛鉤的獎金）。

7,對勞動力供應模型修正的三種理論：（1）保留工資理論；（2）勞

動力成本理論；（3）崗位競爭理論。

影響產品市場的兩個關鍵因素是：產品市場的競爭程度和產品需

求。

8,薪酬策略：領先型（能最大限度地發(fā)揮組織吸納和保留員工的實

力），跟隨型，滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。

跟隨型策略的理由：（1）薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工

的不滿，導致生產效率下降；（2）薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在

勞動力市場上的聘請實力；（3）關注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高

層決策者的責任，薪酬水平的合理確定不僅關系到外部的競爭力，還

關系內部人工成本合理確定的問題。

第三單元薪酬內部公允性：薪酬制度的完善及創(chuàng)新

1,激勵理論包含：須要層次論，雙因素理論（保健因子和激勵因

子），須要類別理論（成就須要，權利須要和親和須要），期望

理論（人的動機取決于三個因素：效價，期望和工具）。

2,需求層次論：生理需求，平安需求，社會的需求，自尊的需

求，自我實現(xiàn)的需求。

3,從各國實行利潤共享的理論看，利潤共享的具體形式有以下幾

種：（1）無保障工資的純利潤共享；（2）有保障工資的部分利潤共享;

（3）按利潤的肯定比重共享；（4）年終或年中一次性分紅。

4,依據(jù)企業(yè)人員的須要特點，對企業(yè)人員可實行內部激勵及外部激

勵（分為物質激勵和社會感情激勵）相結合的措施。

5,研發(fā)人員的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于創(chuàng)建力.

解決問題的實力及專業(yè)智能；工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有

結果，難以在短時間予以衡量）；（2）人員素養(yǎng)的特殊要求（通常是

高學歷，并且是閱歷豐富的人才；重視工作成就和工作內容（志趣相

符）；自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高）；（3）具體的薪酬政策和

策略（著眼于對外具有競爭性；市場供應不足，研發(fā)人員的薪酬可能

較一般工程人員的薪酬要高；對于產品開發(fā)成果時，可酌情賜予產品

開發(fā)獎金，或者依據(jù)貢獻的效率增幅賜予肯定的利潤共享）。

6,高級主管的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于部門的

職權及管理幅度；工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效）；

（2）人員素養(yǎng)的特殊要求（通常是較資深且多專長的人員；較多的

是重視“名”甚于“利”；擅長溝通，領導及規(guī)劃）；（3）具體薪酬

政策和措施（薪酬取決于企業(yè)規(guī)模，員工人數(shù)及福利實力；薪酬取

決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金；通常享有特殊的績效獎

金或者目標達成獎金；通常享有額外之福利；通常享有非財務性補

償）。

7,銷售人員的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于正確的

經營思想，經營銷售藝術和策略技能；取決于企業(yè)整體的績效）；（2）

人員素養(yǎng)的特殊要求（通常是年輕有為，知識面廣多專長的人員；

銷售人員較多的是重視“激勵成果”及“承諾”；擅長溝通和對信息

的定奪）；（3）具體的薪酬政策和措施（取決于企業(yè)效益，通常享有

利潤共享；由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理

人員，工程人員要高；對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破者，

應賜予特殊獎金）。

8,薪酬制度的評價主要包含：（1）員工薪酬滿足度調查；（2）調查

分析；（3）對工資方案進行評價（主要有：對工資方案管理狀況的評

價；對工資方案明確性的評價；對工資方案實力性的評價；對工資方

案激勵性的評價；對工資方案平安性的評價）。

第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇及設計

第一單元經營者年薪制的設計

1,經營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長，經理。

2,經營者年薪的特點：（1）其核心和宗旨是把企業(yè)經營者的利益同

本企業(yè)職工的利益相分別，以確保資產全部者的利益；（2）能夠從工

資制度上突出經營者的重要地位，增加經營者的責任感，強化責任,

生產經營成果和應得利益的一樣性；（3）能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經營者

的工作特點；（4）使經營者的收入公開化，規(guī)范化。

3,一般認為，企業(yè)經營者年薪收入包括基本收入（也稱為基本年薪）

和效益收入（也稱為效益年薪）兩部分。

4,經營者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，這是年薪制

的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買

本企業(yè)股份；（3）基本年薪加認股權。

5,G模式：認為經營者的效益收入即是其經營的風險收入。

6,S模式：效益收入:增值年薪+嘉獎年薪。經營者增值年薪最多不

得超過基本年薪的3倍。P368（G模式）

7,Y模式：效益收入:增值年薪+嘉獎年薪

8,WH模式：效益收入;風險收入+年功收入+特殊嘉獎

9,WX模式：效益收入:風險工資+重點目標責任嘉獎。風險工資最

高限額不超過風險金的2倍。

10,WH模式（P373）。

11,J模式：沒有規(guī)定經營者繳納風險抵押金。

第二單元股票期權的設計

1,期權：在肯定的時期內，依據(jù)買賣雙方事先約定的價格，取得買

進或賣出肯定數(shù)量的某種金融資產或商品的一種權利。

期權股票：又稱購股權安排或購股選擇權，即企業(yè)賜予某類人猿

購進本公司肯定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特

定的時間內買進或賣出肯定數(shù)量的某種股票的權利。

期權是公司贈及被授權予人在將來才能實現(xiàn)的一種不確定收入。

經理股票期權（ESO）：公司贈及經理人員的一種權利，持有這種

權利的經理人可以在規(guī)定時間內以行權價格購買本公司股票。行權以

后，個人收益為行權價及行權日市場價之間的差價。

2,股票期權的特點：（1）股票期權是權利而非義務，即經營者買及

不買完全享有自由，公司無權干涉；（2）這種權利是公司無償“贈送”

的，實質上是贈送股票期權的“行權價”；（3）股票不能免費得到，

必需支付“行權價”；（4）期權是經營者一種不確定的預期收入；（5）

股票期權的最大特點在于，它將企業(yè)的資產質量變成了經營者收入函

數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)經營者及投資者利益的高度一樣。

3,國外公司經理人員的薪酬安排，一般包括：（1）基本工資；（2）

年度津貼或獎金；（3）授予經理股票期權，業(yè)績股等。前兩種形式

一般以現(xiàn)金形式發(fā)放，起短期激勵作用；第三種形式是長期激勵，它

使管理人員的利益及股東的長遠利益結合起來。

4,ESO分為兩種類型：（1）激勵型期權；（2）非法定股票期權

5,股票期權安排實施若干年后，一般為10年，自動結束。

6,股票期權贈及安排包括的內容：（1）參及范圍（ESO的主要對象

是公司的經理）；（2）股票期權的行權價（行權價的確定一般有三種

形式：低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法；高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法；等

于現(xiàn)值）；（3）股票期權行使期限（期權的行使期限一般不超過10年,

強制持有期為3—5年不等）；（4）贈及時機及授予數(shù)量（經理人一般

在受聘，升職和每年一次的業(yè)績評定的狀況下獲贈股票期權。股票

期權的授予數(shù)量通常沒有下限，但有些公司有上限）；（5）股票期權

所需股票來源（公司發(fā)行新股票；通過留存股票賬戶回購股票）；（5）

股票期權的執(zhí)行方法（三種方法：現(xiàn)金行權，無現(xiàn)金行權和無現(xiàn)金

行權并出售）；（7）對股票期權安排的管理

第三單元期股制度的設計

1,期股：企業(yè)出資者同經營者協(xié)商確定股票價格，在任期內由經營

者以各種方式（如個人出資，貸款，獎金轉化等）獲得適當比例的

本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分工等部分權利，股票將在長期兌現(xiàn)

的一種激勵方式。

2,期股的特點：（1）期股是當期（簽約時或任期初始）的購買行為,

股票權益在將來兌現(xiàn)；（2）期股既可以出資購買得到，也可以通過贈

及，嘉獎等方式獲得；（3）經營者被授予期股后，在到期前是不能

轉讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。

3,股票期權及期股的區(qū)分：（1）購買時間不同；（2）獲得方式不同；

（3）約束機制不同；（4）適用范圍不同（期股適用于全部企業(yè)，期

權只適用于上市公司）。P382

4,期股安排的內容一般包括：確定期股激勵的適用范圍，對象和

主題；期股股份的形式方式及獲得方式；期股的紅利和期股的兌現(xiàn)；

終止服務的處理；期股購買價格等。

5,期股的適用范圍：S模式和B模式限定在經改制的國有資產控股

企業(yè)以及國有獨資企業(yè)；而J模式限定在已改制的國有獨資公司，

股份和有限責任公司。

S,B,J三種模式都明確地規(guī)定：企業(yè)進行經營者期股試點,

須經企業(yè)出資人或公司股東會同意。

6,期股激勵的主體：

S,B,J三種模式均規(guī)定：對經理期股激勵的主體是公司董事

會。

第四單元員工持股制度的設計

1,員工持股制度是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產權的一種股份制形式。

員工持股制度起源于美國。

員工持股安排的原則：（1）廣泛參及原則；（2）有限原則（即限制

每個員工所得股票數(shù)量）；（3）按勞安排原則。

2,員工持股的分類：（1）福利安排型員工持股；（2）風險交易型員

工持股。

3,福利安排型員工持股主要形式：（1）年終共享利潤以股票形式發(fā)

放；（2）美國的員工持股安排（ESOP的主要是形式：一種是非借貸

型，又稱非杠桿化的ESOP,屬于一種傳統(tǒng)型的員工福利安排；另一

種是由公司擔保，從銀行借款購買本公司股票分到個人名下）；（3）

按月，按季或年終時向員工贈送股票或期權；（4）向員工供應購買

企業(yè)股票的權限和優(yōu)惠（德國企業(yè)內部員工的形式有多種：一是員工

緘默股份；二是員工優(yōu)先股，紅利是固定的；三是企業(yè)內部利潤安排

權）；（5）儲蓄換取購買股票的期權。

4,風險交易型員工持股：（1）日本模式（主要是穩(wěn)定經營的企業(yè)和

發(fā)展壯大中的企業(yè)）；（2）美國模式（主要為了挽救企業(yè)而動員員工

持股的公司）；（3）合作制企業(yè)的員工持股（其特點是員工既是勞動

資源的供應者，也是企業(yè)資本資源的供應者，員工擁有企業(yè)利潤安排

和限制權利）。

5,企業(yè)內部員工股具有的特點：（1）內部員工股一般不可以流通,

上市，上柜，繼承，贈送；（2）內部員工持股自愿原則；（3）內

部員工股同其他股一樣同股同權同利。

6,員工持股安排設計得步驟：（1）員工持股安排可行性探討；（2）

對企業(yè)進行全面價值評估；（3）聘請專業(yè)詢問機構參及安排的制訂;

（4）確定員工持股的份額和安排比例；（5）明確員工持股的管理機

構；（6）解決實施安排的資金籌集問題；（7）制訂具體的安排實施程

序；（8）制作審批材料，履行審批程序。

7,持股人員的參及范圍：參股員工應當是有在所在企業(yè)長期工作的

愿望，并及企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員

Xo離退休人員，短期合同制員工，試用工，臨時工，不宜列入

參及范圍。

8,儂L員工持股比例和股份認購。

9,股金來源：（1）員工個人出資購買；（2）歷年工資儲備金或公益

金節(jié)余；（3）企業(yè)擔保員工個人貸款；（4）用企業(yè)的嘉獎基金和福利

基金直接嘉獎給優(yōu)秀員工；（5）科技人員科技成果折股。

第五單元特殊群體的薪資制度設計

1,專業(yè)技術人員薪酬設計的原則：（1）人力資本投資補償及回報原

則；（2）高產出高酬勞的原則；（3）反映科技人才稀缺性的原則；（4）

競爭力優(yōu)先的原則；（5）敬重知識，敬重人才的原則。

2,專業(yè)人員的薪資模式：（1）單一的高工資模式；（2）較高的工資

加獎金；（3）較高的工資加科技成果轉化提成制。

3,外派員工的薪資制度設計：通常是指那些因為短期使命而被派至

國外工作的員工。他們的任期可能會持續(xù)「5年，典型狀況下為2-3

年。

4,外派員工的定價方式：（1）談判法；（2）當?shù)囟▋r法；（3）平衡

定價法；（4）一次性支付法；（5）自助餐法。P395表5-15外派員工

的不同階段及類型比較表和P396表5-16不同外派類型的薪酬確定方

式。

5,管理人員的薪酬構成：基本薪酬；短期獎金；長期獎金。

6,高層管理人員的薪酬管理：（1）企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通

常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一

年度的企業(yè)總體經營業(yè)績以及對外部市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析；（2）

已年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經營管理者的薪酬當中起著特

別重要的作用；（3）長期獎金在高級經營管理人員的總酬勞中所占的

比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權安排；（4）福利和服務

在高級經營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。

7,高層管理者的薪酬管理策略：（1）將高層經營管理人員的薪酬及

經營風險聯(lián)系在一起；（2）確定正確的績效評價方法；（3）實現(xiàn)高層

管理者和股東之間的平衡；（4）更好地支持企業(yè)文化。

8,銷售人員的薪酬設計：（1）純傭金制（沒有基本薪酬，依據(jù)實際

銷售業(yè)