管理溝通的理論的歷史演進與發(fā)展根據(jù)一管理溝通理論發(fā)展在不同階段的特征可將其劃分為三個階段。一、萌芽階段:管理溝通理論伴隨“科學(xué)管理”的出現(xiàn)而初顯 泰勒職能工長制的初始下行溝通1895一1912年弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（F因為每一段都比較長，所以我把我覺得可以寫進PPT里的內(nèi)容用黃色的作了標注，可供參考。rederickWindowTaylor)提出了科學(xué)管理理論，其中包括實行職能工長制，職能工長按照各自的職能范圍向下人發(fā)布命令。泰勒的職能工長制有利于提高效率、降低成本，但實際工作中,由于一個人同時接受幾個職能工長的多頭領(lǐng)導(dǎo)容易引起混亂,所以泰勒的職能工長制沒有得到推廣,從管理溝通理論的角度看泰勒關(guān)注到管理中下行溝通的重要性"并試圖通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計保證對下溝通即確保命令下達的準確性,以及其實施的效率。因為每一段都比較長，所以我把我覺得可以寫進PPT里的內(nèi)容用黃色的作了標注，可供參考。1910年，亨利·勞侖斯·甘特（HenryL。Gantt）認為應(yīng)該把原來的工長的“監(jiān)工”身份變成工人的老師和工人的幫助者。甘特發(fā)展了泰勒職能長制探索的下行溝通，并在早期下行溝通的實踐中初次注意到人的因素。韋伯的行政組織溝通1905年行政組織理論的創(chuàng)始人馬克斯·韋伯(MaxWeber）指出組織中人員之間的關(guān)系完全以理性準則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響，因此組織中的溝通也是嚴格以理性的方式自上而下進行的。埃莫森直線組織的下行溝通1910—1915年，哈林頓·埃莫森(HarrnigtnomEesrno)在其著作《組織中的個性》（1915年）中提出在企業(yè)中應(yīng)借鑒普魯士軍隊總參謀部的組織形式,采用直線和參謀組織：在每個企業(yè)中設(shè)一位參謀長,下設(shè)4個主要的參謀小組，參謀人員在認真研究各項問題的基礎(chǔ)上，向直線管理人員提供意見,直線組織的管理人員統(tǒng)一指揮和發(fā)布命令。這樣既能發(fā)揮專業(yè)知識的長處,又不破壞統(tǒng)一指揮的原則,埃莫森再次從組織角度,探索了自上而下溝通的原則。法約爾的等級鏈溝通和跳板溝通1916年,法國的亨利·法約爾(HenryFayorl）在《工業(yè)管理與一般管理》一書中闡述了一般管理的14條原則，并提出了著名的等級鏈和跳板原則,這一原則從整個組織結(jié)構(gòu)的角度分析了信息的傳遞與溝通。法約爾認為組織內(nèi)部信息傳遞和溝通的方法首先要遵循等級鏈的原則,即從最上級到最下級各層權(quán)力聯(lián)成的等級結(jié)構(gòu),溝通以等級鏈的方式進行，有時為了提高溝通效率,同級之間可以采用跳板進行橫向溝通.法約爾對于促進管理溝通特別是組織溝通的研究起了重要的作用,其思想可以認為是組織溝通理論的雛形。二、發(fā)展階段：管理溝通理論伴隨“行為科學(xué)"的盛行而發(fā)展梅奧的人際關(guān)系溝通：1924一1932年,梅奧（GeorgeE。Mayo）在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行了著名的霍桑試驗。這一項由國家研究委員會贊助的研究計劃，最初是要研究企業(yè)中工作環(huán)境與工人勞動生產(chǎn)率之間的關(guān)系，但試驗的結(jié)果卻出人意料地促成了人際關(guān)系學(xué)說的誕生，梅奧認為組織中的人不是孤立存在的，而是屬于某一團體并受其影響,由此還提出了非正式組織的概念。人際關(guān)系學(xué)說的這一系列觀點其實正是體現(xiàn)了管理溝通的思想，強調(diào)人與人之間的相互溝通,包括上下溝通和人際之間的溝通,其中非正式組織理念的提出拓寬了后人對于組織溝通領(lǐng)域的研究范圍.可以說人際關(guān)系論的創(chuàng)立是管理溝通史上具有重要意義的事件，為管理溝通的理論研究奠定了基礎(chǔ)。巴納德的社會系統(tǒng)溝通1938年，社會系統(tǒng)學(xué)派被譽為現(xiàn)代管理理論之父的美國管理學(xué)家切斯特·巴納德(ChesterI。Barnard)出版了《經(jīng)理人員職能》一書，詳細地論述了其組織理論:他將組織看作是一種社會系統(tǒng)，是一種人的相互關(guān)系的協(xié)作體系,它是社會大系統(tǒng)中的一部分，受到社會環(huán)境各方面因素的影響.巴納德指出作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng),不論其規(guī)模大小或級別高低，都包含了三個基本要素,即協(xié)作意愿、共同目標和信息的溝通。組織的存在及其活動是以信息溝通為條件的:個人協(xié)作意愿和組織共同目標只能通過信息溝通才能將兩者聯(lián)系和統(tǒng)一起來，形成動態(tài)的過程。沒有組織內(nèi)部信息溝通，組織就無法了解組織成員的協(xié)作意愿及其強度，就無法統(tǒng)一和協(xié)調(diào)組織成員為實現(xiàn)組織目標而采取合理的行動。因此組織內(nèi)部信息溝通是實現(xiàn)組織目標的基礎(chǔ)，為了進行有效的信息溝通，巴納德列了以下應(yīng)該遵守的溝通原則:信息的溝通渠道要被組織成員所了解；每個組織成員要有一個正式的信息溝通線路;必須依照正式的路線溝通信息，不要在溝通過程中跳過某些層次，以免產(chǎn)生矛盾和誤解;信息溝通的路線必須盡可能直接而便捷;作為信息溝通中心的各級管理人員必須稱職;組織工作期間信息溝通的路線不能中斷;信息溝通應(yīng)該有權(quán)威性。巴納德在分析正式組織在組織與個人關(guān)系的溝通時還注意到了非正式組織的存在.3、需要層次理論中的溝通：1957年,行為科學(xué)代表人物之一美國的道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM.MeGreg)提出“x理論一Y理論"，同時強調(diào)了參與式和協(xié)商式的管理，讓職工參與決策，給職工某些發(fā)言權(quán),并為滿足他們的社會需要和自我實現(xiàn)的需要提供重要的機會.1966年美國行為科學(xué)家麥克利蘭DavedC.Mcclelland在其所著《促使取得成就的事物》一書中提出人的三類基本激勵需要,其中包括社交需要，指出極需社交需要的人常從友愛中得到快樂，并因被某個社會團體拒絕而痛苦.他們關(guān)系保持融洽的社會關(guān)系、親密無間、互相諒解、助人為樂.具有較高的社交需要的人對于人與人之間的協(xié)調(diào)就是一個重要的事情.4、明茨伯格的領(lǐng)導(dǎo)行為溝通:1973年，領(lǐng)導(dǎo)行為理論代表人物、美國行為科學(xué)家明茨伯格(H。Mintzberg）指出管理工作有10種作用，而溝通和人際關(guān)系占3成，明茨伯格首先創(chuàng)立了經(jīng)理角色理論，指出："愛用口頭交談方式”和”重視同外界和下屬的信息聯(lián)系”為經(jīng)理角色六個特點中非常重要的兩個特點"經(jīng)理們愛用口頭交談方式，他們用在口頭交談上的時間占很大的比重,所以經(jīng)理的生產(chǎn)性輸出基本上能夠用他們口頭傳遞的信息量來衡量.口頭交談(包括電話交談)，除了傳遞的字句里所包含的信息以外,還能通過音調(diào)的變化和反應(yīng)的快慢來傳遞信息。此外，經(jīng)理非常重視同外界和下屬的信息聯(lián)系，即重視同各方面溝通，經(jīng)理同三個方面維持信息聯(lián)系：即上級(總經(jīng)理的上級是董事會)、外界(指經(jīng)理所管理單位以外的人們）和下屬經(jīng)理實際上處于下屬和其他人之間,用各種方式把他們聯(lián)系起來，經(jīng)理同外界有一個信息聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，以便從外界獲得信息。1974年,經(jīng)驗主義學(xué)派代表人物彼得·F·德魯克(PeterF.Drucker)也指出，管理包括在組織內(nèi)部和外部進行信息聯(lián)系,管理者共同的管理職責(zé)包括：加強組織內(nèi)的信息溝通和聯(lián)系。德魯克認為經(jīng)理的業(yè)績?nèi)Q于他的聽說讀寫的能力;經(jīng)理需要把他自己的思想傳達給別人，并找出別人在想什么的技巧。5、企業(yè)文化理論的溝通:20世紀80年代開始，企業(yè)文化理論的研究逐漸走向了成熟階段.企業(yè)文化學(xué)派的代表人物T·莫爾、L·劉易斯、E·謝恩等人指出企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、凝聚功能、協(xié)調(diào)功能、激勵功能和輻射功能等。通過企業(yè)文化建設(shè)可以加強企業(yè)內(nèi)員工溝通，使企業(yè)員工同心協(xié)力，自覺地為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標而團結(jié)奮斗;可以把各個方面、各個層次的人團結(jié)在本企業(yè)的周圍;企業(yè)文化還能夠協(xié)調(diào)企業(yè)和社會的系，使企業(yè)與社會和諧統(tǒng)一，這主要是由于企業(yè)通過公共關(guān)系與外界公眾進行的雙向的溝通,以及企業(yè)人員與外界的交界把企業(yè)的價值體系推廣到外界去。三、飛躍階段：管理溝通理論憑借現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的突破而飛躍西蒙決策理論的溝通1945一1963年，決策理論學(xué)派代表人西蒙（HerbertSimon)出版了《管理行為》、《公共管理》、《人的模型》等著作,特別強調(diào)信息聯(lián)系的作用,提出：沒有溝通，管理過程就不會影響個人的決定,西蒙指出信息聯(lián)系是一種雙向過程，它包括從組織的各個部分向決策中心的傳遞，也包括從決策中心向各個部分的傳遞信息，傳遞途徑又可分為兩種：正式渠道，包括等級路線（直線信急聯(lián)系)和職能線路（水平或參謀信息聯(lián)系)，如通知、指示、會議傳達布置和各種交流，以及情報組織搜集；非正式渠道,是正式的信息聯(lián)系的補充,但卻有其特殊的機能。事實上，決策時利用的情報大部分是由非正式信息聯(lián)系傳遞的，西蒙等人對非正式渠道更加重視，把權(quán)力機構(gòu)放到次要的地位。西蒙認為,在信息溝通的整個過程（包括信息的設(shè)計、傳遞和接受）中,存在著各種各樣的障礙因素,為克服這些障礙因素,西蒙主張在組織中成立一個特別的：信息聯(lián)系服務(wù)中心,以收集、傳遞和貯存各種情報。同時,西蒙還特別重視利用會議作為信息溝通的手段.彼得斯的感情溝通20世紀80年代，美國管理學(xué)大師托馬斯·彼得斯(ThomasJ.Peters)出版了《追求卓越》《振興于混亂之上一管理革命的手冊》等著作,在世界管理學(xué)界產(chǎn)生了很大的影響，彼得斯提出管理的8條原則，有著深刻的管理思想的改變,有異于科學(xué)管理思想中純理性的管理模式,提出了管理界到處充滿著的感情用事的人,他們是通過自覺來進行管理和決策的,用自覺和簡單的決策規(guī)則進行思維"因此彼得斯接下來提出的5條調(diào)動人的潛力的途徑，包括了所有的人都是以自我為中心的，對來自他人的贊揚感到快慰，以及大多數(shù)人在尋求安全感時，好像特別樂于服從權(quán)威；而另一些人在利用他人向他們提供有意義的生活時,又特別樂于行使權(quán)力.這兩種途徑都是彼得斯思想中，人際溝通所需要遵循的溝通原則。德魯克的知識型溝通1988年,管理學(xué)之父美國的彼得·F·德魯克（PeterF.Deruck)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《新型組織的出現(xiàn)》的論文,指出在經(jīng)歷了管理權(quán)和所有權(quán)分離,命令一支配型組織后，由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)組織將進入新的形態(tài)：由專家小組構(gòu)成的知識型企業(yè)，知識將成為最重要的生產(chǎn)要素"這表明現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展已經(jīng)進入了一個新的階段——知識管理的時代，在知識管理下，溝通方式由縱向溝通為主轉(zhuǎn)向橫向溝通為主。知識管理是一個管理系統(tǒng)，而不是一個管理鏈，從而要求各方面的互動和聯(lián)結(jié)。從總體上講，知識管理有四個基本職能：外化、內(nèi)化、中介和認知過程.其中外化是從組織外部廣闊的知識海洋中捕捉對本企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展有用的各種知識、發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的各種知識特別是隱性知識，并進行集成以利于傳播.內(nèi)化是通過過濾來發(fā)現(xiàn)企業(yè)知識庫中與知識尋求者相關(guān)的知識,并把這些知識呈現(xiàn)給知識需求者，它能幫助研究者就某一問題或感興趣的觀點進行溝通,并將提取的知識與最適合的方式進行重新布局或呈現(xiàn)，以節(jié)約知識使用者時間,提高知識使用效率中介將知識尋求者和最佳知識源相匹配，通過追溯個體的經(jīng)歷與興趣,把需要研究某一課題的人同在這一領(lǐng)域中有經(jīng)驗的人聯(lián)系起來。德魯克認為,知識管理由獲取知識、傳遞知識和使用知識三個系統(tǒng)組織,構(gòu)成了知識資源在企業(yè)中流轉(zhuǎn)的全過程.企業(yè)傳遞知識有兩種基本方法:編碼法和人員法.編碼法指的是企業(yè)將所需要的知識編輯存儲在一個完善的數(shù)據(jù)庫中,并采取一系列的措施使得每個員工都能方便地接觸和使用其中的信息；人員法指的是在一些知識與特定個人緊密結(jié)合在一起的組織中，知識傳遞的主要方法是人與人之間的相互交流"在這種情況下,企業(yè)的注意力應(yīng)該主要集中在對知識溝通進行鼓勵并為它創(chuàng)造條件上，而不是企圖對這些知識進行編撰和存儲。圣吉的學(xué)習(xí)型組織溝通1990年彼德·圣吉出版了《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書,指出企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的精神基礎(chǔ)是持續(xù)學(xué)習(xí),并詳細論述了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉。通過五項修煉，企業(yè)培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，進而形成一種符合人性的、有機的、扁平化的組織,即學(xué)習(xí)型組織。圣吉提出任何一個組織要成為學(xué)習(xí)型組織,都必須進行的五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考,圣吉認為團隊學(xué)習(xí)的組織形式是有別于討論的深度會談。深度會談是一個團體的所有成員，攤開心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力”由此可見深度會談的方式是充分地發(fā)展了團隊學(xué)習(xí)的所有特性，將團隊學(xué)習(xí)的優(yōu)越性發(fā)揮得淋漓盡致”圣吉提出創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該做到7C，其中包括與溝通密切相關(guān)的親密合作關(guān)系、彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)、集體共享的觀念.集體性學(xué)習(xí)把個人和團體所共有的學(xué)習(xí)匯總起來,是個人和團體共同決定組織行為的方法”在集體學(xué)習(xí)中，包含了超越境界的探索、為理解各種觀點和課題的對話、朝著共同理解的方向互動前進”這種的精神模型可以通過坦率而自由的討論來建立.薩維奇的知識網(wǎng)絡(luò)溝通:1991年，查爾斯·M·薩維奇出版了《第五代管理》,提出突破工業(yè)時代嚴格的等級制和例行和諧,實現(xiàn)“知識網(wǎng)絡(luò)化”管理。對企業(yè)的科學(xué)管理不單是重新設(shè)計企業(yè)的具體管理流程，而是使企業(yè)的經(jīng)營觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織行為、管理規(guī)范、管理方法、管理技術(shù)、企業(yè)文化都要完成適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化管理需要的整合，查爾斯提出適應(yīng)企業(yè)虛擬擴張的需要，應(yīng)建立網(wǎng)絡(luò)化時代的新管理觀,企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了其虛擬的章魚型企業(yè)組織構(gòu)架適應(yīng)這種需要,企業(yè)的管理方式也正從封閉的、實物的、靜態(tài)的管理向開放的虛擬的管理方式轉(zhuǎn)變受其影響,企業(yè)溝通的方式也在發(fā)生著巨人的變化,這也將成為第五代管理建設(shè)需要解決的問題。第五代管理中虛擬企業(yè)是建立在企業(yè)與顧客以及顧客的顧客深度溝通的基礎(chǔ)上的。互聯(lián)網(wǎng)在空間上縮短了信急溝通的距離,也節(jié)約了信息交互的時間，但上網(wǎng)也需要成木（時間和金錢），顧客們是否愿意拿出自己有限的閑暇來和企業(yè)進行廣泛的交流？而且他們更多的時候也不知道自己確切的需要是什么,這難免使這種企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部的溝通受到影響。管理溝通理論的發(fā)展發(fā)展階段代表人物主要理論屬性萌芽階段(19世紀末-20世紀20年代）弗雷德里克·泰勒亨利·勞侖斯·甘特馬克斯·韋伯哈林頓·埃莫森亨利·法約爾職能工長制的初始下行溝通行政組織溝通直線組織的下行溝通等級鏈溝通和跳板溝通行政溝通縱向溝通單一的任務(wù)溝通發(fā)展階段（20世紀20年代—20世紀80年代)梅奧切斯特·巴納德道格拉斯·麥格雷戈麥克利蘭明茨伯格彼得·德魯克T·莫爾人際關(guān)系溝通社會系統(tǒng)溝通需要層次理論中的溝通領(lǐng)導(dǎo)行為溝通企業(yè)文化理論的溝通飛躍階段（20世紀80年代-）西蒙托馬斯·彼得斯彼得·德魯克彼德·圣吉查爾斯·薩維奇決策理論的溝通感情溝通知識型溝通學(xué)習(xí)型組織溝通知識網(wǎng)絡(luò)溝通人際溝通橫向溝通、網(wǎng)絡(luò)化溝通全方位的知識共享溝通從泰勒科學(xué)管理初始探索下行溝通開始,組織管理溝通理論的發(fā)展歷程主要經(jīng)歷了從研究行政溝通向研究人際溝通發(fā)展、從以縱向溝通研究為主向以橫向溝通研究為主,進而向以網(wǎng)絡(luò)化溝通研究為主發(fā)展。從以研究單一的任務(wù)溝通為主向全方位的知識共享溝通研究發(fā)展等一系列過程。伴隨現(xiàn)代管理理論所呈現(xiàn)出的管理組織虛擬化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理手段和設(shè)施網(wǎng)絡(luò)化，以及更加人性化、知識化、全球化等總體趨勢,組織管理溝通理論也出現(xiàn)了企業(yè)流程再造溝通趨勢、管理更加柔性化的文化管理溝通趨勢、知識管理溝通趨勢、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的管理溝通的國際化趨勢,在這些新的趨勢下,組織管理溝通理論研究的發(fā)展將會更上一個臺階。管理溝通中的熱點問題：陳亮的文章里的原句是“工作滿意度是半個世紀以來學(xué)者們研究的熱點陳亮的文章里的原句是“工作滿意度是半個世紀以來學(xué)者們研究的熱點……”我認為說的是工作滿意感是熱點，而我們要寫的是管理溝通研究中的熱點，所以我還是引用了另一篇文章。一、跨文化企業(yè)管理溝通問題跨文化企業(yè)管理溝通是指處于兩種不同社會文化背景下的企業(yè)內(nèi)部或外部人員間進行的管理溝通.隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入發(fā)展，企業(yè)面臨的跨文化管理溝通問題日益突出.跨文化企業(yè)溝通障礙有:1、認知層面溝通障礙。企業(yè)中具有不同文化背景的成員，在交流溝通時,常常會在認知層面由于跨文化溝通障礙,產(chǎn)生一種消極的定型觀念,阻礙企業(yè)中良好人際關(guān)系的建立.2、價值觀層面溝通障礙.不同文化背景的人往往具有不同的價值觀，比如，美國是一個具有高度個人主義價值取向的國家，美國管理者偏好個人決策;而中國員工由于受中國傳統(tǒng)集體主義文化熏陶，傾向于集體決策方式。3、語言層面溝通障礙.語言是文化的載體，不同的語言源于不同的文化。不同文化背景的企業(yè)成員，在進行管理溝通時,常常容易在語義和語用兩方面引起誤會，引起文化沖突和碰撞。4、非語言層面溝通障礙。不同的文化有著不同風(fēng)俗和習(xí)慣，如日本人認為眼對眼的談話是一種失禮的行為，因此一般不正視別人的眼睛；而歐美人則認為,談話時應(yīng)保持眼神接觸，不正視對方被認為是不友好、輕視對方、害怕、不誠實、不可信、甚至是詭詐的表示。二、知識型企業(yè)管理溝通問題知識型企業(yè)是運用新知識、新技術(shù)、創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品的企業(yè)，是重視創(chuàng)新研發(fā)和學(xué)習(xí)的企業(yè)，是以知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和知識發(fā)展戰(zhàn)略以及知識運營作為主要發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。知識型企業(yè)對知識的創(chuàng)造、利用與增值，是依托知識型員工來實現(xiàn),知識型企業(yè)的管理溝通較之傳統(tǒng)企業(yè)管理溝通的特殊性，就在于如何解決好對知識型員工的管理溝通問題。三、互聯(lián)網(wǎng)時代