管理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)資料

1.管理的職能A管理職能是指管理的職責(zé)與功能,它是管理主體對(duì)管

理客體施加影響的方式和具體表現(xiàn)，是公司管理工作的基本內(nèi)容和作

用功效的概括反映,是聯(lián)結(jié)管理要素的動(dòng)態(tài)機(jī)制，是設(shè)計(jì)管理者職務(wù)

和管理機(jī)構(gòu)功能的依據(jù)。現(xiàn)代管理應(yīng)當(dāng)涉及決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、

創(chuàng)新、戰(zhàn)略、市場(chǎng)、生產(chǎn)、質(zhì)量和人事等方面,這里我們將重點(diǎn)論述

計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)這五項(xiàng)基本管理職能。

2.管理思想的發(fā)展階段

管理思想的發(fā)展大體可以分為傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、古典組織管

理、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)和現(xiàn)代管理五個(gè)階段。

3.公司內(nèi)外環(huán)境的重要因素A答：管理環(huán)境是指影響組織生存與發(fā)展

的各種內(nèi)、外因素的結(jié)合。通常，就公司而言，構(gòu)成公司環(huán)境的因素

可以分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是公司不可控的因素，構(gòu)成公司外部環(huán)境;一

類(lèi)是公司可控的因素，構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境，亦稱(chēng)公司內(nèi)部條件。A外環(huán)

境：

1.宏觀環(huán)境因素A(1)政治環(huán)境

政治環(huán)境是指一國(guó)的政治形勢(shì)，它涉及社會(huì)制度、政治結(jié)構(gòu)、黨派

關(guān)系、政府的政策傾向和人民群眾的政治傾向等。政治環(huán)境因素重要

涉及：①?lài)?guó)家的政治路線。②經(jīng)濟(jì)體制。③科技、教育體制。④政府

的行政性行為，涉及政府制定的產(chǎn)業(yè)政策、對(duì)某些行業(yè)的直接管理和

政府預(yù)算等。

（2）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境A宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素重要涉及：①?lài)?guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速

度。②經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。③市場(chǎng)利率。④匯率水平。⑤通貨膨脹率等。

（3）、技術(shù)環(huán)境A技術(shù)環(huán)境是指與公司所屬行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)

狀況及其發(fā)展趨勢(shì)。4（4）、社會(huì)文化環(huán)境A它涉及一國(guó)或地區(qū)的

語(yǔ)言、文字、教育水平、宗教信仰、社會(huì)價(jià)值觀念以及由此引起的社

會(huì)成員的行為態(tài)度,如消費(fèi)習(xí)慣、工作態(tài)度和人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)的變化

等方面。A（5）、法律環(huán)境

法律環(huán)境因素重要是指會(huì)對(duì)公司各種行為產(chǎn)生約束和影響的各種

法律法規(guī)。A2.經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素A公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是指影響公司經(jīng)

營(yíng)領(lǐng)域的行業(yè)環(huán)境因素和市場(chǎng)環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境因素重要有行業(yè)概

況和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，行業(yè)概況涉及行業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、行業(yè)的生產(chǎn)能

力、所需資源的可得性、相關(guān)技術(shù)的變化和社會(huì)制約條件等；行業(yè)競(jìng)

爭(zhēng)結(jié)構(gòu)則重要由競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)者、顧客、替代品和潛在進(jìn)入者五種力

量決定。市場(chǎng)環(huán)境因素重要是指各種影響公司的產(chǎn)品或服務(wù)需求的因

素。A內(nèi)環(huán)境：A（三）公司內(nèi)部條件要素

資源要素、管理要素，、能力要素A資源要素涉及人財(cái)物力資源、技

術(shù)資源、市場(chǎng)資源和環(huán)境資源等；A管理資源涉及計(jì)劃、組織、控制、

人事與激勵(lì)和公司文化等;A能力要素涉及供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷(xiāo)

能力和科研開(kāi)發(fā)能力等。4（四）組織文化

分為三個(gè)層次：物質(zhì)文化層次,制度文化層次，精神文化層次"組

織文化的內(nèi)容重要涉及以下諸方面：（1）價(jià)值觀念。（2）組織哲學(xué)。

（3）組織精神（4）組織道德。（5）組織目的。（6）組織風(fēng)尚。（7）

組織制度。

組織文化具有重要的功能：自控功能、協(xié)調(diào)功能、激勵(lì)功能、凝聚功

能、輻射功能：

4.預(yù)測(cè)的方法

（一）定性預(yù)測(cè)方法:專(zhuān)家意見(jiàn)法（德?tīng)柗品ǎ?、集合意?jiàn)法、頭腦

風(fēng)暴法

（二）定量預(yù)測(cè)方法:時(shí)間序列法、因果分析法。A時(shí)間序列法又分移

動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、趁勢(shì)延伸法

5.目的管理：目的管理（Managementbyobjectives,MB0）

是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理

論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。

目的管理就是指:組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需

要，制定出一定期期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)成的總目的，然后層層貫

徹，規(guī)定下屬各部門(mén)主管人員以至每一個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目的和

保證措施,形成一個(gè)目的體系，并把目的完畢情況作為各部門(mén)或個(gè)人

考核的依據(jù)。簡(jiǎn)言之，目的管理就是讓組織的主管人員和員工親自參

與目的的制定，在工作中實(shí)行〃自我控制”并努力完畢工作目的的一

種管理制度或方法。A特點(diǎn)：1、目的管理是參與管理的一種形式。

2、強(qiáng)調(diào)"自我控制3、促使下放權(quán)力。4、注重成果第一方針。

目的管理的基本過(guò)程：1、建立一套完整的目的體系。2、組織實(shí)行。

3、檢查和評(píng)價(jià)。

6.結(jié)合實(shí)際談?wù)劷M織文化的建設(shè)A組織文化是影響或決定組織及其行

為方式和行為傾向的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和。它涉及價(jià)值觀，道

德，習(xí)慣，制度，精神風(fēng)貌等。而價(jià)值觀處在核心地位。就組織文化的

結(jié)構(gòu)層次，她可分為三個(gè)層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神

文化層次。A組織文化根扎于社會(huì)文化大背景，它一旦形成具有相對(duì)

穩(wěn)定性，因而對(duì)于組織文化的建設(shè)應(yīng)注意下列方面：

第一，明確指導(dǎo)思想。組織文化建設(shè)的目的，是要使組織成為一個(gè)

抱負(fù)、權(quán)力、利益和命運(yùn)的共同體，使員工真正成為組織的主人,從而

最大限度地發(fā)揮其積極性和發(fā)明性，增強(qiáng)組織活力,推動(dòng)組織發(fā)展。

組織文化的主線規(guī)定，是要在大力提高員工整體素質(zhì)上下功夫，努力

造就一支有抱負(fù)、有道德、有文化、守紀(jì)律的員工隊(duì)伍。A第二，

確立價(jià)值觀念、決同的價(jià)值觀念是組織文化的核心。要建立一個(gè)組織

的組織文化。一方面必須根據(jù)本組織的實(shí)際，歸納、提煉本組織的價(jià)

值觀念。價(jià)值觀念一經(jīng)確立,就應(yīng)用本組織員工容易理解和接受的語(yǔ)

言、方法、形式表達(dá)出來(lái)，通過(guò)各種傳播手段不斷灌輸和強(qiáng)化，并真

正貫徹到實(shí)際工作中，以此來(lái)帶動(dòng)組織文化建設(shè)的全面進(jìn)行。A第

三,形成獨(dú)特風(fēng)格。組織文化應(yīng)突出組織的個(gè)性,沒(méi)有個(gè)性,也就失去

了事物存在的基礎(chǔ)。組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同，

否則便不會(huì)有生命力和感染力。不同組織有著不同的環(huán)境背景、不同

的發(fā)展歷程、不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式和不同的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就規(guī)定

每一個(gè)組織根據(jù)本組織的實(shí)際,構(gòu)建具有本組織特色的組織文化,形

成自己獨(dú)特的組織文化風(fēng)格。

第四，領(lǐng)導(dǎo)表率。組織領(lǐng)導(dǎo)是組織文化的提倡者和塑造者，更是

組織文化的實(shí)行者。一方面，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)歸納提煉，將組織文化升華，

并通過(guò)宣傳鼓動(dòng)，使組織文化在組織得以推廣和實(shí)行；另一方面，領(lǐng)

導(dǎo)以自己的作風(fēng)、行為在組織文化建設(shè)過(guò)程中起著潛移默化、率先垂

范的作用。實(shí)踐證明，要使組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范真正成為組織

員工的共同觀念和自覺(jué)行為,不是靠行政命令和強(qiáng)制性壓力，很大限

度上依賴(lài)于組織領(lǐng)導(dǎo)對(duì)貿(mào)工的感染力。因此,組織領(lǐng)導(dǎo)言傳身教、身

體力行，是組織文化建設(shè)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。4第五，英雄示范。在

塑造優(yōu)秀組織文化的過(guò)程中，英雄起著引導(dǎo)作用、骨干作用和示范作

用。組織中的英雄是組織文化的生動(dòng)體現(xiàn)，他們?yōu)槿w員工提供了角

色模式建立了行為標(biāo)準(zhǔn)。英雄往往成為一個(gè)組織文化的具體象征。在

建設(shè)組織文化過(guò)程中，要特別注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、宣傳組織自己的英雄

人物。

第六，典禮強(qiáng)化。組織文化的生長(zhǎng)需要通過(guò)各種具體的活動(dòng)和一

定的形式來(lái)催化。其中組織的典禮起著重要地作用。典禮是價(jià)值觀的

載體，使價(jià)值觀外在化。如日本公司的"朝禮"，我國(guó)某些商場(chǎng)上午

的〃迎賓典禮〃，都從某個(gè)方面展示了本組織的文化。典禮是一種動(dòng)態(tài)

的文化，并且它有形、具體，具有很強(qiáng)的可操作性，便于組織運(yùn)作。

典禮是組織運(yùn)營(yíng)的興奮點(diǎn)，特別是一些大的慶典典禮具有戲劇化特

性，可對(duì)組織文化起強(qiáng)化作用。

第七、注意網(wǎng)絡(luò)文化的影響。通過(guò)文化網(wǎng)絡(luò)不斷傳播和強(qiáng)化組織

的信仰和價(jià)值觀，以保持文化的生命力，并使之深深滲透到組織的各

階層、各部門(mén)和員工的內(nèi)心中去。47.決策的環(huán)節(jié)

答：決策是一個(gè)過(guò)程，過(guò)程有它的內(nèi)在規(guī)律性,并不只限于從幾個(gè)可

行方案中選擇一個(gè)方案，而應(yīng)按照客觀過(guò)程的規(guī)律性劃分為幾個(gè)既相

對(duì)獨(dú)立、又前后聯(lián)系的階段進(jìn)行決策。科學(xué)決策的一般環(huán)節(jié)可分為：

擬定決策目的、準(zhǔn)備決策方案、選定決策方案和決策的實(shí)行追蹤。

（一）擬定決策目的

目的的擬定是制定決策的起點(diǎn)。目的選得對(duì)的，目的的內(nèi)容定得

明確而具體,是決策的首要條件，在擬定決策目的的時(shí)候，要貫徹差

距、緊迫和力及三原則。4為了保證目的擬定的對(duì)的性，需通過(guò)下

列環(huán)節(jié):A1.要對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測(cè)，并進(jìn)行組織診斷，找出

抱負(fù)狀態(tài)與實(shí)際狀態(tài)之間的差距；

2.找出差距問(wèn)題的時(shí)間函數(shù)和空間連鎖幅度，確切地結(jié)識(shí)差距問(wèn)

題的類(lèi)型;A3.根據(jù)現(xiàn)實(shí)的也許性對(duì)決策目的提出約束條件，并規(guī)

定要達(dá)成的邊界,在這個(gè)基礎(chǔ)上初步擬定決策目的;4樂(lè)要組織專(zhuān)家

進(jìn)行可行性論證,再慎重地?cái)M定決策目的。

在擬定決策目的程序中，需要注意兩個(gè)問(wèn)題。一個(gè)是盡也許地使決

策目的定量化，并據(jù)此作為實(shí)行決策中的檢查標(biāo)準(zhǔn)，例如時(shí)間指標(biāo)、

數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)、消費(fèi)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等；另一個(gè)是決策目的既要注

意有形的價(jià)值（含近期），也要注意無(wú)形的價(jià)值（含遠(yuǎn)期），不要單從有

形的價(jià)值上來(lái)評(píng)估決策目的的總價(jià)值。A（二）準(zhǔn)備決策方案

準(zhǔn)備出兩個(gè)以上的備選方案，需要通過(guò)以下環(huán)節(jié)：41.研究

擬定決策目的的組織環(huán)境，注意組織內(nèi)部條件運(yùn)用；

2.備選方案擬訂者要充足應(yīng)用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和創(chuàng)新精神；A3.

運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)，對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì),使各種措施，縱橫連貫，形成均衡協(xié)

調(diào)的人工封閉系統(tǒng),然后對(duì)備選方案進(jìn)行可行性分析和評(píng)審。

（三）選擇決策方案A備選方案擬定以后，就要對(duì)方案進(jìn)行評(píng)

價(jià)、比較和選擇。需要通過(guò)以下環(huán)節(jié)：

1.要擬定選擇決策方案的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；

2.要組織專(zhuān)家內(nèi)外進(jìn)行論證，還可采用經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法、

實(shí)驗(yàn)法等進(jìn)行比較，找出差異；

3.對(duì)選擇的方案要進(jìn)行修訂補(bǔ)充，使其更加完善。4（四）實(shí)

行方案并進(jìn)行追蹤決策

決策的實(shí)行和追蹤是決策全過(guò)程中不可缺少的程序，要運(yùn)用跟蹤

和反饋原則。為了在實(shí)行中取得令人滿意的效果，需通過(guò)以下幾個(gè)環(huán)

節(jié)：1耙使決策執(zhí)行者都了解決策的內(nèi)容、目的和意義；42.

要健全機(jī)構(gòu)、組織力量，不適應(yīng)時(shí)要作相應(yīng)調(diào)整；A3.要指揮行動(dòng)、

跟蹤變化，及時(shí)反饋，協(xié)調(diào)關(guān)系；

4.要注意總體效應(yīng)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)I,做好追蹤決策，保存原決

策優(yōu)點(diǎn)，而舍棄其缺陷。根據(jù)上述決策程序、環(huán)節(jié)，不斷反復(fù)活動(dòng)過(guò)

程，形成決策動(dòng)態(tài)過(guò)程。

8.計(jì)量決策的方法A計(jì)量決策法是建立在數(shù)學(xué)公式計(jì)算基礎(chǔ)上的一種

決策方法，是運(yùn)用記錄學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、電子計(jì)算機(jī)等科學(xué)技術(shù)，把決策

的變量（影響因素）與目的，用數(shù)學(xué)關(guān)系表達(dá)出來(lái)，求出方案的損益

值，然后選擇出滿意的方案。這種決策可以分為擬定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不

擬定型三種。分別介紹如下。

（一）擬定型決策方法A擬定型決策是指選中的方案在執(zhí)行后有

一個(gè)擬定結(jié)果的決策。可分為單純選優(yōu)法和模型選優(yōu)法兩類(lèi)。

1.單純選優(yōu)法。是根據(jù)已掌握的每一個(gè)方案的每一確切結(jié)果,進(jìn)

行比較，直接選擇最優(yōu)方案的方法。

2.量本利決策法，又稱(chēng)盈虧平衡分析法。是根據(jù)對(duì)產(chǎn)銷(xiāo)量、成本、利

潤(rùn)三者綜合關(guān)系分析，用來(lái)預(yù)測(cè)利潤(rùn)、控制成本的一種分析方法，是

決策的常用方法。

（二）不擬定型決策方法

指選中的方案執(zhí)行后會(huì)有多種結(jié)果，但這些結(jié)果是沒(méi)有把握的。

不擬定型決策重要方法有：14.等概率決策法。既然各種各樣自然

狀態(tài)出現(xiàn)的概率無(wú)法預(yù)測(cè)，不妨按出現(xiàn)的概率機(jī)會(huì)相等計(jì)算求盼望

值，作出方案的抉擇。

2.悲觀（小中取大法）決策法。一方面找出各個(gè)方案的最小收益

值,然后選擇最小收益值中最大的那個(gè)方案為最優(yōu)方案。

3.樂(lè)觀（大中取大法）決策法。A4.折衷決策法。小中取大法是

從最悲觀的估計(jì)出發(fā),大中取大法是從最樂(lè)觀的估計(jì)出發(fā)。兩種方法

都是受個(gè)人個(gè)性影響。有的專(zhuān)家提出一種折衷的方法,規(guī)定決策者對(duì)

未來(lái)發(fā)展作出判斷,選擇一個(gè)系數(shù)0作為主觀概率，叫作樂(lè)觀系數(shù)。

最后選擇盼望值最高的。A5.最小后悔值決策法。某一種自然狀態(tài)

發(fā)生時(shí)，即可明確哪個(gè)方案是最優(yōu)的，其收益值是最大的。假如決策

人當(dāng)初并未采用這一方案而采用其它方案，這時(shí)就會(huì)感到后悔,最大

收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。決策者應(yīng)選擇最大后

悔值中最小的那個(gè)方案為較優(yōu)方案。A（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策法

指存在兩種以上的決策方案,而任何一種方案都有利有弊,有一定

危險(xiǎn)性的決策。

9.集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系A(chǔ)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定

限度的集中；與此相相應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層

次的限度上分散。

集權(quán)和分權(quán)重要是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的

所有權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管作出，

主管直接面對(duì)所有的實(shí)行執(zhí)行者,沒(méi)有任何中間管理人員，沒(méi)有任何

中層管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不也許的。而絕對(duì)的

分權(quán)則意味著所有權(quán)力分散在各個(gè)管理部門(mén)，甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、

操作者手中，沒(méi)有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一

個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。

集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)重要是：（1）它具有對(duì)組織的絕對(duì)控制權(quán)，保證堅(jiān)持

既定政策；（2）它方便管理，易于分辨每一職能的重點(diǎn)；（3）有也許

在整個(gè)組織中擁有通用的標(biāo)準(zhǔn)；（4）有也許雇傭一批十分稱(chēng)職的職能

型專(zhuān)家；（5）集權(quán)制所產(chǎn)生的管理工作量使采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理成為

合理的事，它減少了工資單解決、會(huì)計(jì)和存貨控制等這些領(lǐng)域的成本。

集權(quán)制的缺陷重要是：（1）控制也許會(huì)變?yōu)楠?dú)裁式的，并且缺少

靈活性，減少組織的造就能力；（2）當(dāng)員工們,特別是管理者無(wú)法自

行斟酌決定而必須按照僵硬的規(guī)定辦事時(shí)，也許導(dǎo)致挫折感；（3）也

許采用一些官僚性控制手段，從而導(dǎo)致表格和刻板程序的激增，減少

組織的運(yùn)營(yíng)效率；（4）管理者也許不認(rèn)為自己是獨(dú)立的決策者而自視

為接受命令的下級(jí)，從而減少組織成員的工作熱情，使組織的發(fā)展失

去基礎(chǔ)；（5）大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問(wèn)題通過(guò)層層

請(qǐng)示報(bào)告后再作決策，則不僅影響決策的對(duì)的性，并且影響決策的及

時(shí)性，減少?zèng)Q策的質(zhì)量，為分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)重要是：（1）由于控制

權(quán)分散到各處，所以具有靈活性,可以很好地滿足局部不斷變化的需

求；（2）由于可以發(fā)揮自己的積極性和判斷力，管理者和員工們感

到工作的價(jià)值,從而提高了工作滿足感；（3）它為管理者提供了極好的

管理經(jīng)驗(yàn)；（4）雖然也許有必要更多地向總部控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行報(bào)告，分權(quán)

制可以將操作層上的文檔類(lèi)工作降到最低水平。

分權(quán)制的缺陷重要是：（1）由于各部門(mén)也許并不遵循同樣的程序模

式,所以總部控制很困難；（2）分權(quán)制也許比集權(quán)制需要進(jìn)行更多的

報(bào)告或視察性工作；（3）由于事實(shí)上組織是以一系列小單位的形式經(jīng)

營(yíng),所以難以享受批量購(gòu)買(mǎi)、集中會(huì)計(jì)制度和其他類(lèi)似的集中式管理

所帶來(lái)的好處。會(huì)導(dǎo)致較昂貴的經(jīng)營(yíng)成本；（4）某些分權(quán)后的部門(mén)也

許會(huì)以狹隘的目光和短淺的觀點(diǎn)來(lái)看待整個(gè)組織，從而導(dǎo)致與其他部

門(mén)的關(guān)系緊張。

10.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循的原則，可歸納為以下四點(diǎn)：口、系統(tǒng)整體

原則。系統(tǒng)整體原則是由組織的本質(zhì)決定的。重要體現(xiàn)在：（1）結(jié)構(gòu)

完整。組織如同一部機(jī)器，只有結(jié)構(gòu)完整才干產(chǎn)生必要的功能。（2）

要素齊全。管理組織沒(méi)有要素或要素不全不能構(gòu)成系統(tǒng)，但并不是越

多越好。組織系統(tǒng)一般涉及人員、崗位和職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任、信息等

要素。組織設(shè)計(jì)時(shí)要統(tǒng)籌考慮，做到事事有人管,人人有事干。（3）

保證目的。目的是一切管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。應(yīng)按目的規(guī)定進(jìn)

行組織設(shè)計(jì)，即根據(jù)目的建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，按各部門(mén)各崗位職務(wù)

的職能規(guī)定擬定管理人員的工作量及其應(yīng)具有的素質(zhì)，然后選擇符合

規(guī)定的人員。

2、統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是組織管理的一個(gè)基本原則。為

保證統(tǒng)一指揮，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：（1）指揮鏈不能中斷。（2）切

忌多頭領(lǐng)導(dǎo)。（3）不能越級(jí)指揮。

3、權(quán)責(zé)相應(yīng)原則。權(quán)責(zé)相應(yīng)重要靠科學(xué)的組織設(shè)計(jì)，要進(jìn)一步研

究管理體制和組織結(jié)構(gòu)，建立起一套完整的崗位職務(wù)和相應(yīng)的組織法

規(guī)體系。在組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，要解決好授權(quán)問(wèn)題,在布置任務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)

把責(zé)任權(quán)力以及上面能提供的條件一并說(shuō)明，防止責(zé)權(quán)分離而破壞系

統(tǒng)的效能。A4、有效管理幅度原則。組織設(shè)計(jì)時(shí)必須著重考慮組

織運(yùn)營(yíng)中的有效性，即管理層次與管理幅度問(wèn)題。管理層次決定組織

的縱向結(jié)構(gòu),管理幅度則體現(xiàn)了組織的橫向結(jié)構(gòu)。A5、因事設(shè)職與

因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計(jì)的主線目的是為了保證組織目的的

實(shí)現(xiàn)，是使目的活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都貫徹到具體的崗位和部門(mén)。一方面

考慮工作的特點(diǎn)和需要，規(guī)定因事設(shè)職，因職用人，同時(shí)必須重視人的

因素,重視人的特點(diǎn)和人的能力。

11.直線職能制和事業(yè)部制的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺陷和合用范圍

答:直線職能制的特點(diǎn):按照產(chǎn)品或工藝特點(diǎn)來(lái)劃分車(chē)間班組，建立行

政指揮系統(tǒng)；各級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)可設(shè)立必要的職能機(jī)構(gòu)作為行政負(fù)責(zé)

人的參謀，向行政負(fù)責(zé)人提供公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及市場(chǎng)動(dòng)向，作為領(lǐng)

導(dǎo)的依據(jù)；檢查、監(jiān)督下級(jí)行政機(jī)構(gòu)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況；對(duì)下級(jí)職能

人員實(shí)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)等。4直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指

揮，便于調(diào)配人、財(cái)、物;職責(zé)分明，各主其事，有助于提高效率；

工作秩序井然,整個(gè)公司有較高的穩(wěn)定性。其缺陷是：下級(jí)部門(mén)積極

性、積極性不易發(fā)揮，互通情報(bào)少；職能部集中；4直線職能制

合用于公司規(guī)模不太大,產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，工藝較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷(xiāo)售情

況比較容易掌握的公司。

事業(yè)部制的特點(diǎn)有二:一是〃集中決策、分散經(jīng)營(yíng)〃。二是把公司生

產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司。

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是:有助于公司最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量搞好經(jīng)營(yíng)決

策、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、人才開(kāi)發(fā)等戰(zhàn)略性的工作。也有助于加強(qiáng)各事業(yè)部負(fù)

責(zé)人的責(zé)任心，充足發(fā)揮他們的積極性、積極性、發(fā)明性，尚有助于培

養(yǎng)公司的全面管理人才，以及發(fā)展產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化、系列化限度。其據(jù)

點(diǎn)是:各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，影響部門(mén)間的協(xié)作，不利于人員、

先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)的交流推廣。在事業(yè)部下面工作的職工不容易了

解公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全貌。A事業(yè)部制合用規(guī)模較大，產(chǎn)品種類(lèi)較多，各

產(chǎn)品之間工藝差別比較大,技術(shù)比較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊多變的公司。

E2.掌握各種激勵(lì)理論A—、內(nèi)容型激勵(lì)理論

〔一)馬斯洛需要層次理論A美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛(A.Maslow)

在1943年所著的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中，提出了規(guī)定層次理論。

他把人的需求歸結(jié)為五個(gè)層次，由低到高依次為：A生理需要、安全需

要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。A需求層次理論的基本

觀點(diǎn)是：A1.人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級(jí)上升。

2、要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)。為3、當(dāng)某種需要得到

滿足以后，這種需求也就失去了對(duì)行為的喚起作用。13A盼望理論的

具體內(nèi)容是什么？

答:盼望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆提出的，它認(rèn)為:人是理性的

人，對(duì)于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測(cè)；一個(gè)

人決定采用何種行為與這種行為可以帶來(lái)什么、結(jié)果對(duì)他來(lái)說(shuō)是否重

要有關(guān)，人就是根據(jù)他對(duì)某種行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)的也許性和相應(yīng)獎(jiǎng)酬的重

要性的估計(jì)來(lái)決定其是否采用某種行為的。用公式表達(dá)即為：激勵(lì)力

量=效價(jià)*盼望值。

（二）赫茨伯格的雙因素理論

重要觀點(diǎn)是：

1.滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意,不滿意的對(duì)立面則是沒(méi)有不滿意。A

2.激勵(lì)因素是以人對(duì)工作自身的規(guī)定為核心的。

3.只有激勵(lì)因素的滿足，才干激發(fā)人的積極性。

雙因素理論就如何針對(duì)需要激勵(lì)員工進(jìn)行了更進(jìn)一步的分析,提出要

調(diào)動(dòng)和保持員工的積極性,必須一方面具有必要的保健因素,防止員

工不滿情緒的產(chǎn)生;但只是如此還不夠,更重要的是要針對(duì)激勵(lì)因素，

努力發(fā)明條件，使員工在激勵(lì)因素方面得到滿足。為此，要重視工作

內(nèi)容的設(shè)計(jì)、任務(wù)的分派等。

（三）阿福德的ERG理論A克萊頓阿德福把人類(lèi)的需要簡(jiǎn)化為

三個(gè)范疇:生存、交往和發(fā)展，按首字母縮寫(xiě)簡(jiǎn)稱(chēng)為ERG。在這里，

生存的需要指某些物質(zhì)實(shí)體或物質(zhì)條件的需要，它涉及對(duì)食物、住房、

工資和安全工作條件的需要。交往的需要是指一些通過(guò)與其他組織成

員公開(kāi)溝通、互換思想及情感得到滿足的需要。發(fā)展的需要是指一些

通過(guò)個(gè)人較強(qiáng)地介入工作環(huán)境所滿足的需要，指一個(gè)人的技能和能力

的充足發(fā)揮，以及新的技能和能力的發(fā)明性的發(fā)展。阿德福認(rèn)為，當(dāng)

較〃具體的“需要得到滿足時(shí)、人們則開(kāi)始注意于不太具體的需要。

ERG理論和需要層次論之間的觀點(diǎn)有不同之處。阿德福認(rèn)為，假

如較高層次的需要得不到滿足，較低層次的需要就會(huì)增長(zhǎng),換言之，

當(dāng)一個(gè)人無(wú)法得到較高層次的滿足時(shí)，他就會(huì)轉(zhuǎn)而追求較低層次的滿

足。ERG理論的兩個(gè)重要激勵(lì)前提是:較低層次的需要越是得到滿足,

人們?cè)绞窍Ｍ麧M足較高層次的需要；較高層次的需要越是得不到滿

足，人們?cè)绞窍Ｍ麧M足較低層次的需要。在ERG理論看來(lái)，三種需

要類(lèi)型可以同時(shí)起作用。因此，即使存在需要沒(méi)有得到徹底滿足,刺激

性和挑戰(zhàn)性的工作也有也許在滿足發(fā)展需要方面起激勵(lì)作用。同樣，

外在激勵(lì)因素有時(shí)可以成為內(nèi)在激勵(lì)因素的替代物

14.控制的類(lèi)型

根據(jù)控制的時(shí)間不同，可以將控制分為現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制和前饋控

制。A按照控制的方式不同，可以將控制分為目的控制、過(guò)程控制、

跟蹤控制和自適應(yīng)控制。A依據(jù)控制的限度不同，可以將控制分為集中

控制、分散控制和層次控制。18組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系

技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)系重要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，技

術(shù)創(chuàng)新需要組織制度創(chuàng)新的有力支撐。現(xiàn)代公司的技術(shù)創(chuàng)新由于一方

面投資風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，另一方面，對(duì)知識(shí)，特別是綜合性、交叉性的

科學(xué)知識(shí)與管理知識(shí)的依賴(lài)限度越來(lái)越高。這得現(xiàn)代公司技術(shù)創(chuàng)新的

成功一方面更加依賴(lài)于有效的制度環(huán)境，另一方面，現(xiàn)代公司成功的

技術(shù)創(chuàng)新則更加強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部激勵(lì)性制度安排的重要性。第二，技術(shù)

創(chuàng)新離不開(kāi)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的有效配合。公司組織結(jié)構(gòu)的不同設(shè)計(jì)，決

定了公司內(nèi)部不同部門(mén)的聯(lián)系方式，從而也自然地會(huì)影響公司內(nèi)技術(shù)

創(chuàng)新活動(dòng)的成功和績(jī)效，因此,組織的形式、規(guī)模和結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)技

術(shù)創(chuàng)新的需要而創(chuàng)新，否則技術(shù)創(chuàng)新也難以有效展開(kāi)。關(guān)鍵。第三，

技術(shù)創(chuàng)新也是組織制度和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重要誘致因素之一。由于制

度和結(jié)構(gòu)貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過(guò)程，因此完畢技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程也就意

味著要完畢制度的變遷和結(jié)構(gòu)的變革。健全的制度框架與組織模式是

實(shí)現(xiàn)公司技術(shù)創(chuàng)新的重要保證。沒(méi)有適時(shí)的組織制度創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)

創(chuàng)新，就難以產(chǎn)生連續(xù)的、高水平的、高效益的技術(shù)創(chuàng)新。

16.BCG矩陣分析法P303

17.SWOT分析法ASWOT分析是公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和公司外部

機(jī)會(huì)與威脅綜合分析的代名詞,SWOT分析作為一種可以迅速掌握、容

易使用的公司競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的系統(tǒng)分析工具,其重要目的在于對(duì)公司的綜

合情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，以辨認(rèn)各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅因

素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來(lái)。以下一系列問(wèn)題就

指明了SWOT分析也許需要考慮的有關(guān)因素。

1、機(jī)會(huì)與威脅。（1）是否可以進(jìn)入新的市場(chǎng)或開(kāi)拓潛在市場(chǎng)？（2）

是否可以開(kāi)發(fā)具有潛在優(yōu)勢(shì)的新的產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列？

（3）是否可以延伸開(kāi)發(fā)一些新產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)一些互補(bǔ)型的新產(chǎn)品？（4）

是否可以進(jìn)行縱向或橫向延伸？（5）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有助于公

司的重要事件？（6）市場(chǎng)增長(zhǎng)勢(shì)頭如何？（7）重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否作出

一些重要決策而導(dǎo)致發(fā)生有助于本公司的變化？（8）有無(wú)新的強(qiáng)大的

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)的跡象？（9）是否存在替代產(chǎn)品？假如有的話，其發(fā)展

前景如何？（10）政府是否制定了有利或不利于本公司的政策或法

規(guī)？（11）本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是否增長(zhǎng)？（12）用戶的需求變化朝

著什么方向發(fā)展？（13）用戶和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力有何變化等等？

2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。（1）公司的市場(chǎng)位置是否清楚？（2）公司的競(jìng)爭(zhēng)

力如何？（3）用戶對(duì)公司極其產(chǎn)品的見(jiàn)解如何？（4）公司的各種職能

是否得力和很有效率？（5）公司的規(guī)模效益如何？（6）公司是否有

差別化優(yōu)勢(shì)？（7）公司是否有低成本優(yōu)勢(shì)？（8）公司是否有恰當(dāng)?shù)馁Y

金來(lái)源？（9）公司的產(chǎn)品改善和開(kāi)發(fā)能力如何？（10）公司的管理狀

況和水平如何？（11）公司是否有明確的戰(zhàn)略方向？（12）公司是否

閑置了設(shè)備、設(shè)施及其它經(jīng)營(yíng)資源？（13）公司的人才狀況如何？（1

4）公司的技術(shù)狀況和技術(shù)開(kāi)發(fā)能力如何？（15）公司的營(yíng)銷(xiāo)能力如

何？（16）公司是否還具有其它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)等等？通過(guò)對(duì)

公司SWOT評(píng)價(jià)因素的綜合分析,可認(rèn)為公司提供相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇，

18.發(fā)展型戰(zhàn)略的重要類(lèi)型P29719A公司經(jīng)營(yíng)觀念的演變A答:公司

經(jīng)營(yíng)觀念是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)思想，它概括一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)態(tài)度和

思維方式。不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期會(huì)有不同的公司經(jīng)營(yíng)觀念,一般認(rèn)為,

下述五種觀念具有代表性：4（一）生產(chǎn)觀念。這是一種古老的觀

念。其基本內(nèi)容是：公司以改善、增長(zhǎng)生產(chǎn)為中心，生產(chǎn)什么產(chǎn)品銷(xiāo)

售什么產(chǎn)品，當(dāng)消費(fèi)者期求可以購(gòu)得有用產(chǎn)品，而并不計(jì)較產(chǎn)品的具

體特色或特性時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生這種經(jīng)營(yíng)觀念。

（二）產(chǎn)品觀念。這也是一種古老的觀念。這種經(jīng)營(yíng)觀念認(rèn)為：顧

客總是歡迎那些質(zhì)量高、性能好、有特色、價(jià)格合理的產(chǎn)品，只要提

高產(chǎn)品質(zhì)量，做到物美價(jià)廉，就定會(huì)顧客盈門(mén)，而無(wú)需花力氣推銷(xiāo)。

（三）推銷(xiāo)觀念。當(dāng)銷(xiāo)售而不是生產(chǎn)成為重要矛盾時(shí),推銷(xiāo)觀念便

應(yīng)運(yùn)而生。這一觀念強(qiáng)調(diào):假如不通過(guò)銷(xiāo)售努力，顧客就不會(huì)大量購(gòu)買(mǎi);

公司努力推銷(xiāo)什么產(chǎn)品，顧客就會(huì)更多地購(gòu)買(mǎi)什么產(chǎn)品。

（四）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念。這是一種全然不同于上述經(jīng)營(yíng)觀念的現(xiàn)代經(jīng)

營(yíng)觀念?；緝?nèi)容是:顧客需要什么產(chǎn)品，公司就應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)、銷(xiāo)售什么

產(chǎn)品。4（五）社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念。這種經(jīng)營(yíng)思想是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的

重要補(bǔ)充和完善。基本內(nèi)容是：公司提供產(chǎn)品，不僅要滿足顧客的需

求,并且要符合顧客和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,公司要關(guān)心、增進(jìn)社會(huì)福利。

它主張將公司利潤(rùn)、消費(fèi)需求和社會(huì)福利三個(gè)方面統(tǒng)一起來(lái)。A20.市

場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略P310

21.生產(chǎn)管理子目的及其關(guān)系

答：生產(chǎn)管理的子目的應(yīng)當(dāng)涉及以下六個(gè)：

（1）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。即指在投入一定數(shù)量的生產(chǎn)要素條件下，

獲得最大數(shù)量的產(chǎn)出；或者在一定數(shù)量產(chǎn)出的情況下，投入最少的生

產(chǎn)要素。4(2)縮短生產(chǎn)周期。縮短生產(chǎn)周期，對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)

率,加速資金周轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)成本，保證交貨期，都具有重大作用。4

(3)減少庫(kù)存。庫(kù)存管理就是指要控制物資的儲(chǔ)備數(shù)量，使儲(chǔ)備量經(jīng)

常保持在一個(gè)經(jīng)濟(jì)合理的水平上，它涉及對(duì)原材料、半成品和產(chǎn)成品

的控制。

(4)保證交貨期。交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所通過(guò)的所

有日歷時(shí)間?？s短交貨期可以提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力、提高公司的信譽(yù)。

產(chǎn)品能否按期交貨,受生產(chǎn)準(zhǔn)備周期和制造周期的制約。

(5)實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)有助于保證設(shè)備的均衡負(fù)荷，提

高設(shè)備運(yùn)用率和工時(shí)運(yùn)用率，保證產(chǎn)品質(zhì)量,節(jié)約物資消耗,提高工作

效率，保證人身安全等。4(6)提高應(yīng)變能力。應(yīng)變能力的提高需

要公司的生產(chǎn)能力保持應(yīng)有的靈活性，具體來(lái)講，就是指生產(chǎn)能力要

留有余地。

但上述子目的互相之間是沖突的，如:批量越大，勞動(dòng)生產(chǎn)率越

高，但生產(chǎn)周期就越長(zhǎng);半成品或產(chǎn)成品庫(kù)存量越大越能保證交貨期；

設(shè)備負(fù)荷越高，應(yīng)變能力就越差。等等A22.自制與外購(gòu)分析

進(jìn)行決策時(shí)需要考慮若干因素:一方面,應(yīng)根據(jù)公司的生產(chǎn)能力情況

進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,另一方面進(jìn)行其他方面的分析,如:對(duì)供貨商的依賴(lài)性;

質(zhì)量問(wèn)題、信譽(yù)問(wèn)題等方面的分析。一般來(lái)說(shuō)，在內(nèi)部自制零件的優(yōu)

點(diǎn)是廠商可以完全控制其質(zhì)量，因此可以保證最終產(chǎn)品在可接受的標(biāo)

準(zhǔn)范圍內(nèi)，正如成本可以控制在廠商手里同樣，交貨時(shí)間也完全控制

在生產(chǎn)小組內(nèi)。自制還也許產(chǎn)生額外的收入來(lái)增長(zhǎng)利潤(rùn)。因此，準(zhǔn)確

地按照生產(chǎn)計(jì)劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面的規(guī)定得到零部件是也許

實(shí)現(xiàn)的。產(chǎn)品完全由本廠家制造也許會(huì)產(chǎn)生一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。止匕外，

應(yīng)進(jìn)行資金、技術(shù)、人力和投資風(fēng)險(xiǎn)等方面的分析：一般自制需要較

多的資金，由于籌措為生產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、人力和取得設(shè)備等方面均需

資金。生產(chǎn)能力擴(kuò)充在技術(shù)上不一定都可行。由于自制零部件，供應(yīng)

上的靈活性受到損失，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)停止向外部供應(yīng)商下訂單比當(dāng)需

求下降時(shí)減少生產(chǎn)水平更容易，從而外購(gòu)可以減少投資風(fēng)險(xiǎn)。只有存

在空閑的設(shè)備能力，這些能力還涉及合適的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)能力時(shí)一，自制

零部件才也許有優(yōu)勢(shì)。決定進(jìn)行自制也許是基于避免假如從外部購(gòu)入

零部件會(huì)使得忠誠(chéng)的雇員成為多余的考慮。A最后，外購(gòu)也許會(huì)

導(dǎo)致技術(shù)決竅的外流。423A.質(zhì)量成本

質(zhì)量成本，是指公司為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支付的費(fèi)用。一般涉及

損失成本、檢查成本和防止成本等。質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量

管理水平的重要指標(biāo)。質(zhì)量成本分為質(zhì)量防止成本、質(zhì)量檢查成本和

質(zhì)量缺陷成本。質(zhì)量防止成本是指制定質(zhì)量計(jì)劃、分析質(zhì)量缺陷和明

確質(zhì)量規(guī)定等所需的成本，質(zhì)量檢查成本是指為擬定質(zhì)量是否有缺陷

所需的成本;質(zhì)量缺陷成本是指由于返工、報(bào)廢、擔(dān)保等所需的成本。

A對(duì)質(zhì)量總成本來(lái)說(shuō)，以上這些成本有明顯的互換性。如有缺陷的

生產(chǎn)過(guò)程需要增長(zhǎng)質(zhì)量檢查成本,不充足的質(zhì)量檢測(cè)會(huì)引起擔(dān)保成本

的上升。

24.人員選聘中內(nèi)升制與外求制的優(yōu)缺陷比較

一)從內(nèi)部提高管理人員的優(yōu)點(diǎn)A(1)由于對(duì)機(jī)構(gòu)中的人員有較充

足可靠的資料,可了解候選人的優(yōu)缺陷，以判斷其是否適合干新的工

作。

(2)組織內(nèi)成員對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工

作。A(3)可激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心，努力充實(shí)提高自身的知識(shí)和

技能。

(4)工作有變換機(jī)會(huì)，可提高組織成員的愛(ài)好和士氣，使其有一個(gè)

良好的工作情緒。

(5)可使過(guò)去對(duì)組織成員的人力資本投資獲得回收，并可判斷

其效益如何。a(二)從內(nèi)部提高管理人員的缺陷

(1)所能提供的人員有限。特別是關(guān)鍵的管理人員，當(dāng)組織內(nèi)

有大量空缺職位時(shí)，往往發(fā)生"青黃不接〃的情況。A(2)會(huì)導(dǎo)致〃

近親繁殖〃。由于組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法不易帶來(lái)新

的觀念。而創(chuàng)新對(duì)組織是不可缺少的要素。A(3)組織內(nèi)沒(méi)有被提

高到的人的積極性將會(huì)受到挫傷。

(三)外部招聘的優(yōu)點(diǎn)

(1)有較廣泛的來(lái)源來(lái)滿足組織的需求，并有也許招聘到一流的人

才。

(2)可避免〃近親繁殖〃,給組織帶來(lái)創(chuàng)新的潛力。

(3)可避免組織內(nèi)沒(méi)有提拔到的人的積極性受挫，避免導(dǎo)致因嫉

妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團(tuán)結(jié)。A(4)由于大多

數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗(yàn)，可節(jié)省在培訓(xùn)上所花費(fèi)的大量時(shí)間和費(fèi)用。

4(四)外部招聘的缺陷

(1)由于不了解應(yīng)聘者的實(shí)際情況，不容易相應(yīng)聘者作出客觀評(píng)價(jià),

有時(shí)會(huì)導(dǎo)致很大的失望。A(2)應(yīng)聘者對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，

需要有一個(gè)熟悉的過(guò)程。A假如組織中有勝任的人未被選用，則從外

招聘會(huì)使他們感到不公平,對(duì)自己的前程失去信心。

一、填空：1樂(lè)決策理論的代表人西蒙認(rèn)為，管理就是決策。

2、管理的自然屬性是由生產(chǎn)力與社會(huì)化大生產(chǎn)決定的，管理的社會(huì)

屬性是由社會(huì)制度、生產(chǎn)關(guān)系決定的。

3、科學(xué)管理之父泰勒通過(guò)對(duì)人的生理進(jìn)行研究，通過(guò)勞動(dòng)分工，提高

勞動(dòng)生產(chǎn)率。A4、法約爾初次提出管理“要素”理論

5、梅奧——霍桑實(shí)驗(yàn)P33

6、管理學(xué)是以各種管理工作中普遍合用的管理方法和原理作為研究

對(duì)象的。

7、公司內(nèi)部條件要素涉及資源要素、管理要素、能力要素

8、管理學(xué)研究的方法:歸納法、實(shí)驗(yàn)法、演繹法。

9、不擬定型決策面臨的問(wèn)題是決策目的，備選方案明確，但很難估計(jì)

各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

10、組織變革的阻力來(lái)自個(gè)人、群體、領(lǐng)導(dǎo)者三方面?？?、創(chuàng)新概

念是由熊彼特引入的。10陽(yáng)生產(chǎn)類(lèi)型分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單

件小批生產(chǎn)。Hl、管理的兩重性:管理的自然屬性、管理的社會(huì)屬

性1以、計(jì)劃職能是指對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目的、方案和環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)

13、組織建立后，如何讓其發(fā)揮作用是方案和環(huán)節(jié)職能的任務(wù)A14、

管理的重要原理有:系統(tǒng)原理、領(lǐng)導(dǎo)、人本原理、反饋原理、能級(jí)原

理、彈性原理、效益原理18、目的管理可以使親自參與目的工作的

制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”

16、根據(jù)控制時(shí)間不同可將控制分為:現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制、反饋控

制

根據(jù)控制方式分：目的控制、過(guò)程控制、跟蹤控制

根據(jù)控制程序分：集中控制、分散控制、分層控制A根據(jù)控制主體分:

間接控制、直接控制

17、創(chuàng)新是組織生命力的源泉

18、公司文化的由來(lái)：比較管理學(xué)派提出1%、管理的職能:計(jì)劃、組

織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)

20、管理者的能力=科學(xué)知識(shí)+管理藝術(shù)+經(jīng)驗(yàn)積累

1、美國(guó)管理學(xué)家彼得。德魯克在《管理實(shí)踐中》提出公司八個(gè)關(guān)鍵

領(lǐng)域的目的P59

2、對(duì)創(chuàng)新的系統(tǒng)論述最早美籍約瑟夫。熊彼特提出，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)

創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新、組織創(chuàng)新

3、公司內(nèi)部環(huán)境因素：管理要素、資源要素、能力要素A4、領(lǐng)導(dǎo)

者應(yīng)具有:風(fēng)度、力度和熱度及、計(jì)劃的表現(xiàn)形式:使命、目的、戰(zhàn)略、

政策、程序、規(guī)則（規(guī)章制度）、規(guī)劃、預(yù)算

6、領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)體、群體或組織來(lái)實(shí)現(xiàn)盼望目的的各種活動(dòng)

的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)=F