2017年9月人力資源共享服務中心建設研究報告人力資源共享服務研究項目組提綱1.1.項目背景1.2.基本情況1.3.研究思路1.4.研究歷程1.5.工作完成情況項目概覽相關理論及案例研究現(xiàn)狀與問題分析共享服務流程設計共享服務中心運營方案設計下一步工作計劃1.1.項目背景共享服務模式已成為大型集團企業(yè)實現(xiàn)集約化、高效的人力資源管理的有效手段。王宜林董事長提出要建設“共享中國石油”，人事共享服務作為集團公司五方面共享服務之一，被列入2017年重點研究課題。提升人力資源管理水平優(yōu)化管理流程提升服務質量1.2.

基本情況課題名稱基于業(yè)務流程分析的人力資源共享服務中心建設研究研究目標提出適應集團公司人力資源管理業(yè)務實際的共享服務中心業(yè)務方案提出薪酬福利管理和用工管理的流程優(yōu)化建議研究范圍以集團公司和地區(qū)公司現(xiàn)有的人力資源管理業(yè)務流程和人力資源管理系統(tǒng)為主著重研究薪酬福利管理和用工管理的業(yè)務現(xiàn)狀基于此項目背景，人事部委托規(guī)劃總院開展研究，基于業(yè)務流程的分析對人力資源共享服務中心的建設提出建議。1.3.研究思路共享中心相關理論研究案例研究整體現(xiàn)狀分析薪酬福利管理現(xiàn)狀分析用工管理現(xiàn)狀分析共享服務中心整體方案共享服務中心定位、服務模式、流程框架、選址分析和組織架構與人員。流程優(yōu)化建議流程框架、薪酬福利管理和用工管理的優(yōu)化建議。實施步驟及風險分析理論及案例研究現(xiàn)狀及問題分析方案研究本項目立足集團公司的人力資源管理現(xiàn)狀，通過理論及案例研究、現(xiàn)狀分析、方案研究、實施步驟與風險建議，研究提出適應集團公司的人力資源管理業(yè)務的共享服務模式及實施路徑。1.4.研究歷程階段2017年2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月一前期準備二現(xiàn)狀及方案研究三方案完善四報告編制及項目結題進行典型企業(yè)的案例分析；分析人力資源管理現(xiàn)狀和及問題；提出業(yè)務流程的優(yōu)化建議；研究人力資源共享服務中心的初步組織方案；形成初稿，根據(jù)需求部門意見對初步方案進行修改完善；組織專家審核并論證初審稿，進一步修改完善；方案完善并匯報根據(jù)專家意見修改完善共享方案提交課題研究報告；組織評審驗收，評價課題成果實施的可行性。擬定課題，確定工作方案；安排提出課題主要研究單位及成員；編制詳細工作計劃。本項目2月份啟動研究工作，擬定課題并確定工作方案；選擇德勤作為外部咨詢商參與項目研究，提供理論與案例支撐、分析方法和工具。計劃于11月底結束。對調研公司現(xiàn)狀進行初步了解和厘清開展研討會進行流程現(xiàn)狀了解并提出優(yōu)化建議進行整體方案研究初步報告撰寫1.5.工作完成情況目前，項目組已經開展了相關理論與案例研究，梳理了集團公司和地區(qū)公司的人力資源管理職責和業(yè)務流程，重點分析了薪酬福利管理和用工管理的業(yè)務流程，以問題為導向，提出人力資源共享服務中心的研究方案和優(yōu)化建議。工作名稱說明1集團公司及企事業(yè)單位人力資源管理職責梳理以總部及各地區(qū)人事工作手冊為基礎，匯總相關職責共986條。梳理人事業(yè)務管理職責17大類、86小類共282條。人事部：16個業(yè)務處室共107條職責地區(qū)公司：10家地區(qū)公司人事處及各業(yè)務科室共405條職責相關研究：14個業(yè)務大類共474條職責2人力資源系統(tǒng)流程梳理梳理11個業(yè)務類別、32個流程、64個子流程共325項業(yè)務內容。3赴七家地區(qū)公司進行調研赴長慶油田、陜西銷售、中油測井、寶石機械、寶雞鋼管、蘭州石化、青海石油七家地區(qū)公司，共梳理薪酬管理和用工管理業(yè)務流程155個、流程步驟共1665條，并確認了每一個流程步驟的操作崗位和部門。4薪酬福利管理和用工管理業(yè)務流程分析對七家地區(qū)薪酬福利管理和用工管理的業(yè)務流程進行評估，形成流程評估結果共156個。對共性的14個薪酬流程和9個用工流程進行差異對比分析。5工作活動分析對615份調研問卷匯總，分析人事工作在戰(zhàn)略性、運營性、事務性活動投入時間分配和流程割裂度情況提綱2.1.共享中心理論概述2.2.德勤方法論介紹2.3.外部實踐研究2.4.啟示項目概覽相關理論及案例研究現(xiàn)狀與問題分析共享服務流程設計共享服務中心運營方案設計下一步工作計劃隨著業(yè)務的增長，人力資源的職能也在逐步發(fā)生變化。與此同時組織管控集中化和定制化的需求也隨著組織職能復雜性、業(yè)務模式多樣化、區(qū)域性擴張及公司規(guī)模的擴大而變化。人力資源管理全球演變路徑人力資源管理的發(fā)展人事控制人事部門行政事務薪酬支付流程制度后臺服務80年代人事服務及其自動化人力資源管理招聘、培訓、組織策劃全面薪酬績效管理職業(yè)生涯規(guī)劃90年代初決策支持整合性人才管理管理與繼任計劃領導力與職業(yè)生涯指導整合性人才管理（流程、系統(tǒng)等）90年代中期助力實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略新一代人力資源服務模式

-業(yè)務驅動的人力資源管理細分人才發(fā)展規(guī)劃整合全球的勞動力資源與人力資源服務與業(yè)務緊密結合21世紀2.1.共享中心理論概述信息來源：德勤研究現(xiàn)有模式人力資源共享服務尚未完全從事務處理中心向運營中心轉變客戶聚焦的設計思維割裂的服務成為人力資源共享完全發(fā)揮潛力的障礙人力資源在科技技術上并沒有投入足夠資源差距這是人力資源共享服務從傳統(tǒng)的事務處理中心向運營服務組織的能力差距傳統(tǒng)的人力資源共享服務通常聚焦在客戶服務內容上，但這已經不是新的趨勢人力資源共享服務與其他人力資源角色（委員會CoEs和人力資源業(yè)務伙伴HRBP）組織仍然通過最基礎的工具在交付，沒有完全利用現(xiàn)有市場中的科技和技術手段彌補差距人力資源共享服務的服務范圍之前并沒有做出特別的考量將設計思維融入到日常的運營管理之中人力資源共享服務在整個運營模式中的交付效率正在扮演越來越重要的角色人力資源共享服務的工具必須是用戶界面友好，同時與其他人力資源解決方案一致的，能夠提供有價值的數(shù)據(jù)為基礎的洞察分析委員會Community性能Capacity能力Capability可信度Credibility人力資源運營服務的作用尚未完全被發(fā)揮，現(xiàn)有運營模式具有較大的提升空間。2.1.共享中心理論概述信息來源：德勤研究人力資源部功能模塊功能模塊功能模塊公司業(yè)務人力資源部傳統(tǒng)模式：功能化組織，管控驅動分支機構人力資源部功能模塊功能模塊功能模塊功能模塊功能模塊HR領導團隊HR

SSCHRCOEHR

BP業(yè)務需求新模式：三支柱組織，業(yè)務驅動2.1.共享中心理論概述在業(yè)務發(fā)展的背景下，人力資源被要求能夠迅速應對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略變化、響應業(yè)務的需求，新的運營模式—“三支柱”應運而生。功能模塊高影響力的人力資源運營模式創(chuàng)造性能

Createcapacity

流程思維

設計思維

系統(tǒng)記錄

數(shù)字工作事務性

運營性在業(yè)務中工作

業(yè)務工作后臺數(shù)據(jù)處理

前端數(shù)據(jù)洞察通才

指導/咨詢提升能力Growcapability單獨和割裂

企業(yè)委員會內部的

內外部網(wǎng)絡

點對多

多對多賦能委員會Empowercommunity基于人力資源職能

基于業(yè)務結果人才管理

勞動力最大化標準化

個性化加速可信度Boostcredibility改變方式在“三支柱”模型基礎上，德勤提出了“高影響力”的人力資源運營模式。該模式通過提出以客戶為中心的方式，聚焦提升人力資源敏捷度、靈活度，提升人力資源和業(yè)務優(yōu)先級中的職能一致性。2.1.共享中心理論概述2.1.共享中心理論概述共享服務中心是通過人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內通用流程的標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。人力資源部核心流程核心流程核心流程部門A部門B部門C支持流程財務部門信息技術管理部……轉型到共享服務中心部門A部門B部門C共享服務中心組織人力資源部財務部門信息技術管理部……人力資源部財務部門信息技術管理部……人力資源部財務部門信息技術管理部……核心流程核心流程核心流程共享服務優(yōu)勢標準化業(yè)務流程和系統(tǒng)功能提高業(yè)務操作自動化水平提高工作效率減少重疊部門和基礎設施投入的成本提升管控能力有效整合新并購的業(yè)務單元優(yōu)化的稅收結構業(yè)務流程外包和內部運營的最佳組合2.1.共享中心理論概述作為人力資源戰(zhàn)略轉型的重要組成部分，人力資源共享服務中心要以客戶服務為導向，在搭建時要充分考慮目前業(yè)務的實際情況，釋放人力資源專家（COE）和業(yè)務伙伴（HRBP）的事務性工作時間，為內部客戶提供專業(yè)服務。一個簡單地通過把所有內部支持性流程進行集中處理，從而達到單純降低成本的目標的機構；在不考慮業(yè)務實際情況的基礎上對現(xiàn)有的支持性流程進行再造。將非核心業(yè)務流程交給外部服務供應商來處理的內部推手。一個聚焦在客戶服務滿意、效率提升與持續(xù)改進的支持性機構；標準化的流程與系統(tǒng)，為業(yè)務運營提供更好的服務；通過流程再造來強化對價值的創(chuàng)造與衡量。人力資源共享服務中心不是…人力資源共享服務中心是…標準化：流程與系統(tǒng)標準化，提供始終如一的高品質服務；規(guī)模化：整合相關的人力資源活動，利用規(guī)模經濟創(chuàng)造價值；流程化：實現(xiàn)人事行政業(yè)務的流程化操作，將人力資源業(yè)務伙伴和專家團隊從日常行政性事務（如，福利、薪酬支付、數(shù)據(jù)維護等）中解放出來；專業(yè)性：服務范圍包括高度事務性的日常工作，也包括部分交互式、知識密集型服務，具有一定管理挑戰(zhàn)；合作性：需要與專家團隊和業(yè)務伙伴密切合作，提高復雜問題的解決能力和問詢處理能力。人力資源共享服務中心特點2.1.共享中心理論概述-共享中心的服務范圍客戶互動運營和供應商管理報告和分析客戶關系管理事務性工作職能專業(yè)HR共享服務范圍運營和供應商管理

–作為后臺的人力資源運營支持集團，如客戶管理，服務管理，供應商管理和持續(xù)改進報告和分析

–分析確定在一個組織內的關鍵趨勢，提供的見解，使人力資源，以積極主動更好地管理和聘用員工事務性工作

–人員管理人力資源數(shù)據(jù)和事務處理，除了完成，郵件的回復，和其他事務性職責職能專業(yè)

–人力資源專家，執(zhí)行復雜的人力資源服務交易，需要專業(yè)知識，并解決升級的客戶互動的查詢客戶關系管理

–客戶關系管理者管理一個組織與人力資源客戶的互動，需要多個點的相互作用客戶互動

–人力資源專員負責經理和員工的詢問和要求在個案基礎上的提供回復人力資源共享服務驅動運作效率，并提供查詢，交易和專業(yè)服務。范圍優(yōu)化服務交付，提高員工的工作體驗。集團公司未來將根據(jù)業(yè)界共享服務領先實踐，結合自身實際情況分步驟開展如下工作：2.1.共享中心理論概述-常見共享中心組織架構模式1

全球中心模式2

全球中心+區(qū)域衛(wèi)星模式3區(qū)域中心模式4區(qū)域中心+區(qū)域衛(wèi)星

領先的組織在人力資源共享服務部署時通常會選擇以下四個模式中的一種，包括集中支持的“中心”概念和區(qū)域特定支持的“衛(wèi)星”全球主中心提供標準化的服務，區(qū)域衛(wèi)星提供區(qū)域特定的支持.單個全球中心為所有員工提供標準化服務和客戶熱線支持各區(qū)域中心為本區(qū)域提供標準化服務和熱線支持各區(qū)域中心為本區(qū)域提供標準化服務，區(qū)域衛(wèi)星為小規(guī)模的客戶群體提供區(qū)域特定的服務和支持.圖例:衛(wèi)星中心2.1.共享中心理論概述-組織架構通用模型共享服務中心呼叫中心事務處理幫助臺支持員工事務處理團隊一薪酬福利事務處理招聘和調配

事務處理人才發(fā)展發(fā)薪與考勤解決方案團隊團隊二非集中化運作工作分配/掃描質量管理技術和設施供應商管理項目管理服務體驗業(yè)界典型的共享服務中心的組織架構，主要由呼叫中心、事務處理和運作支持三部分構成。運作支持組織主要職責非集中化運作事務處理(Tier1-2)呼叫中心(Tier1)運作支持處理來自管理者/員工/HR員工問詢和服務需求;團隊成員取決于工作量;與團隊接觸的渠道包括HR門戶網(wǎng)站/電話系統(tǒng)/幫助臺/郵件/傳真/在線問答;解決方案團隊為任何運作問題，尤其是不同界面的接口問題

(Tier1-2)提供支持;負責事件記錄，掃描/存檔所有文件和記錄。這個部門支持員工生活周期相關的員工事務處理流程和可能的其他流程；另外，這個部門也負責tier2升級的問題和問詢解決。支持服務質量、技術、第三方管理和其他共享中心主導項目；支持人才管理，負責

團隊敬業(yè)度；管理投訴。共享中心可以分配區(qū)域運作資源以支持指定流程的本地運作（如，招聘）；具體的工作范圍取決于本地需求和業(yè)務范圍，需試點時界定。2.1.共享中心理論概述-崗位設置劃分方式共享中心的內部崗位設置，在不同的企業(yè)間差異較大。較為常見的設置方式有按照職能劃分和按照服務客戶劃分的全職能方式兩種。職能劃分方式跨職能支持方式優(yōu)勢對原有的業(yè)務流程沖擊較小；對專業(yè)領域的理解更深入，有利于提供更高價值的增值服務；人才獲取成本相對較低。對人員的能力要求集中在某一專業(yè)領域。提供全流程的服務，客戶的感受較好節(jié)約時間，無需在模塊之間轉換劣勢對客戶的服務在不同人力業(yè)務模板間存在割裂性；需要在模塊之間進行切換。對人才的跨領域能力要求較高。具備條件的人員較少，需要大量的前期培訓外部實踐德勤2016中國地區(qū)人力資源共享服務調研發(fā)現(xiàn)，參與調研的近48%的企業(yè)在共享中心組織架構的劃分方面，會選擇保持原有的職能管理方式；采用該模式的企業(yè)有：中國石化、中國郵政、Halliburton（世界上最大的為能源行業(yè)提供產品及服務的供應商之一）、博世德勤2017全球人力資源共享服務調研發(fā)現(xiàn)，更多企業(yè)開始選擇以業(yè)務單元/部門在共享服務提供單位；采用該模式的企業(yè)有：華為（目前處于職能劃分方式向跨職能模式的過渡階段）。參照業(yè)界納入共享的實踐經驗，遵循戰(zhàn)略選擇與共享服務中心的定位一致性，同時對共享中心的員工提出了一定的專業(yè)性要求。2.1.共享中心理論概述-常見共享中心流程范圍人力資源戰(zhàn)略性流程，不納入共享服務中心；設計類流程（人才獲取與配置管理流程和領導力與人才管理流程等）將有部分事務性流程納入共享服務中心；員工服務與交付管理流程和人力資源運營管理流程，大量事務性流程會納入共享服務中心；未來納入共享服務中心的流程需要進一步設計或優(yōu)化。員工事務管理招聘事務處理薪酬福利事務處理入職管理支持入職事務后勤安排及信息維護離職管理事務處理離職流程及信息維護請假管理請假申請、請假記錄與管理員工數(shù)據(jù)管理記錄非員工自助的信息制定與分派標準日常報表電子存檔記錄事假、產假、傷殘等假期管理勞動合同信息維護、管理公司內部通告工作空缺管理簡歷、申請者的接觸和跟進（跟蹤記錄、面試安排、聘用書、存檔）聘用管理事務處理雇用前檢查（在職證明、體檢、背景調查等）維護招聘系統(tǒng)信息新員工入職培訓安排報表與規(guī)定條款薪酬事務處理非高管薪酬維護薪酬計劃激勵事務處理事務處理工資調研員工收入報告福利事務處理福利管理第三方福利供應商開放福利注冊保險相關事務處理流動管理發(fā)薪與考勤學習與發(fā)展績效與人才管理國際派遣外派與內派后勤安排國際派遣合同安排離開前計劃與支持到位后支持遣送回國計劃與支持第三方供應商管理（例如：搬家公司、稅務部門）國內調動調動事務處理政策闡述與處理費用處理與會計核算記錄員工工時周期性與非周期性發(fā)薪調查與處理特殊事件（支票重出、薪酬回溯、扣款、收入、扣押、欠賬）薪酬計算工資發(fā)放準備薪酬報告學習計劃學習認證課程科目事務處理活動安排與事務處理評估事務處理學習內容與內容來源維護維護個人資料聯(lián)系培訓供應商維護績效考核、繼任者計劃等人才信息準備績效管理周期與繼任計劃數(shù)據(jù)收集各方反饋意見信息傳遞要點說明：信息來源：德勤研究2.1.共享中心理論概述-實施步驟建議流程重組當前流程當前工作地點整體轉移本地員工向共享服務中心匯報工作在本地執(zhí)行與實施重組并建立標準化流程本地重組在新地點建立共享服務中心員工向共享服務中心匯報工作在新工作地點執(zhí)行與實施重組并建立標準化流程維持現(xiàn)狀在新地點建立共享服務中心員工向共享服務中心匯報工作在新工作地點執(zhí)行與實施工作流程保持不變新工作地點工作地點變化當前未來123流程變化鞏固成果建立與轉移提升1.先轉移（組織驅動）設計建立SSC逐步轉入2.兩者結合（綜合驅動）設計逐步轉出建立SSC3.先轉型（

流程驅動）鞏固成果共享服務中心重構企業(yè)在決定了以何種維度轉變后還需決定怎么轉變，通行的做法包括先轉移流程后轉型，先流程重組（轉型）后轉移，或者兩者相結合。本地員工向共享服務中心匯報工作仍在本地執(zhí)行與實施工作流程保持不變2.1.共享中心理論概述-系統(tǒng)技術趨勢以機器人、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云結合ERP等核心應用系統(tǒng)為起點，依托技術發(fā)展浪潮，驅動人力資源共享中心的創(chuàng)新業(yè)務模式與管理模式的革新。管理創(chuàng)新云的應用眾包轉變統(tǒng)一員工能力識別高效流程自動化自助化移動應用大數(shù)據(jù)區(qū)塊鏈機器人/高效一體認知科學/信任體系能力識別/發(fā)展優(yōu)勢代替人工進行業(yè)務操作和簡單判斷，進行高效的流程自動化管理由大數(shù)據(jù)系統(tǒng)模仿人類思維進行人力和業(yè)務決策，結合區(qū)塊鏈的信任分發(fā)機制理解業(yè)務，代替常規(guī)學習業(yè)務規(guī)則，完成業(yè)務判斷，快速利用新技術進行管理創(chuàng)新定制化配置基于業(yè)務需求，進行定制化的開發(fā)抽取、轉換、加載基于業(yè)務流程，自動化的數(shù)據(jù)處理過程數(shù)據(jù)治理有效管理企業(yè)數(shù)據(jù)從而實現(xiàn)業(yè)務價值數(shù)據(jù)可視化將分析結果可視化展示，支持業(yè)務決策管理自動化/創(chuàng)新高效化將最大化的利用企業(yè)現(xiàn)有人力資本，推動企業(yè)創(chuàng)新，支持業(yè)務高效發(fā)展A)利用大數(shù)據(jù)技術，幫助人力資源共享中心發(fā)掘更大數(shù)據(jù)價值。大數(shù)據(jù)采集與集成大數(shù)據(jù)分析與發(fā)現(xiàn)決策支持與自動化大數(shù)據(jù)運營平臺化運營績效數(shù)據(jù)培訓數(shù)據(jù)人力數(shù)據(jù)發(fā)展數(shù)據(jù)組織數(shù)據(jù)流平臺數(shù)據(jù)倉庫平臺非結構化數(shù)據(jù)平臺數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)挖掘數(shù)據(jù)可視化數(shù)據(jù)產品數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)治理數(shù)據(jù)標準主數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)質量數(shù)據(jù)架構數(shù)據(jù)生命周期數(shù)據(jù)安全管理決策內部控制經營管理分析決策……人力經營能力洞察人才管理精準培養(yǎng)……意見反饋效益衡量數(shù)據(jù)應用控制面板報表預報洞察力2.1.共享中心理論概述-系統(tǒng)技術趨勢別再為數(shù)據(jù)中心的運行和維護投入資金了關注讓您的公司與眾不同的項目，而非基礎設施。云計算讓您可以專注于自己的客戶，卸下安裝和維護服務器的繁重工作。增加速度和靈活性在云計算環(huán)境中，新的IT資源只要點點鼠標就能配置到位，這能顯著節(jié)省時間，將開發(fā)人員調配資源耗費的時間從數(shù)周縮短到幾分鐘。這讓組織的靈活性能夠大大增加，因為用于試驗和開發(fā)的成本和時間明顯減少了。分分鐘將業(yè)務擴展到全球只需點擊幾下，即可在全世界的多個區(qū)域輕松部署您的應用程序。也就是說，您可以用最少的成本輕松幫助您的客戶獲得較低的延遲和更好的體驗。大范圍規(guī)模經濟的優(yōu)勢使用云計算，可以獲得更低的可變成本，比用戶去做強得多。因為云能匯集大量客戶，可以利用規(guī)模經濟的優(yōu)勢，將這一特點轉化成更低的按使用量付費的價格。不必再猜測容量不必再猜測基礎設施容量需求。如果您在部署應用程序前確定了容量，則一般可以避免出現(xiàn)昂貴的閑置資源，或者不必為有限的容量而發(fā)愁。而利用云計算，這些問題都不會出現(xiàn)。您可以訪問任意規(guī)模的資源，可多可少，并根據(jù)需要擴展或縮減，一切只要幾分鐘就能完成。將資本投入變成可變投入與其不明就里地投資重金構建數(shù)據(jù)中心和服務器，不如使用云服務，這樣您只需在使用計算資源時付費，只需按您的使用量付費。B)利用云平臺部署，可靈活伸縮資源需求，降低IT運維成本2.1.共享中心理論概述-系統(tǒng)技術趨勢2.2.德勤方法論在本次項目中，運用了三個德勤的方法論，包括：工作活動分析、IndustryPrint（流程庫）和流程梳理“2X2”模型。工作活動分析（WAA）：通過對人力部門各項人力資源活動的時間占用情況分析，歸納和識別關鍵活動，統(tǒng)計各部分活動時間占比和所需人數(shù)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)化方向。IndustryPrint（流程庫）：提供各行業(yè)在人力資源管理方面的標準流程，為梳理流程框架提供有效的參考。流程梳理2X2模型：人力資源流程篩選“2X2”模型，將每個流程按照8個特征進行高中低的打分，從而將各項流程或流程步驟放入“2X2”模型中，形成未來主要流程分類。工作活動分析工具，用于對人力資源從業(yè)者的時間分配情況調研。通過對企業(yè)各項人力資源活動的時間占用情況分析，識別流程關鍵活動和為流程優(yōu)化提供參考依據(jù)。2.2.德勤方法論-工作活動分析（WAA）什么是工作活動分析是德勤人力資源轉型戰(zhàn)略制定的工具；通過對人力資源活動的時間占用情況分析，識別關鍵活動，改進HR管理流程，并為人力資源轉型戰(zhàn)略提供依據(jù)；有助于識別人力資源部門的核心流程，對工作活動數(shù)據(jù)進行收集和分類，以更好地理解人力資源部門的管理現(xiàn)狀。關注HR時間分布與產生價值的分析，將顯著降低運營成本；減少冗員。與全球和中國領先企業(yè)進行對標，識別HR職能績效的機會領域；了解HR職能領域的延展性需求，共享中心苦練內功，以提供更多更專業(yè)的業(yè)務服務。組織架構和HR角色分工是否合理；流程割裂度，是否存在優(yōu)化空間；HRSSC投資回報率分析的基礎數(shù)據(jù)之一。支持人力資源轉型決策了解企業(yè)在業(yè)界的水平降低成本為企業(yè)帶來的價值工作活動分析過程分為三步，首先是結合中國石油的實際情況修改問卷描述和調整收集信息內容，其次是下發(fā)調研問卷組織人力資源業(yè)務人員填寫，最后對回收問卷進行總結分析。2.2.德勤方法論-工作活動分析（WAA）如何開展工作活動分析？設計模板在德勤原始《工作活動分析》問卷基礎上，經過項目組內部討論，對問卷的具體內容和描述進行修改。用中國石油自己的語言向各單位參與調研人員調研，便于對問卷內容的理解。收集信息向中國石油七家調研公司的人力資源業(yè)務人員下發(fā)調研問卷。各參與人員通過填寫調研問卷，提供各自人力資源相關活動的時間分配情況。項目組同步提供問卷答疑支持?？偨Y分析收集整理回收上來的有效問卷。通過多維度分析，歸納出各類活動主要時間占比。找出目前人力資源團隊的工作重點是什么哪些流程的效率、割裂度存在不足、識別流程的可提升空間。通過對流程參與人數(shù)、流程參與總全時業(yè)務人員（FTE）進行割裂度分析，為改進各項業(yè)務相對效率與減少所花費的資源提出建議。運作模式與工作屬性分析流程割裂度分析事務性運營性戰(zhàn)略性客戶企業(yè)通過分析人事工作在戰(zhàn)略性、運營性、事務性活動投入時間分配，整體把握企業(yè)在人力資源領域的優(yōu)化方向。運作模式分析在具體分析時，通過對人事業(yè)務人員各項工作時間的占用情況分析，確認重要的人事業(yè)務工作，分析人力資源各模塊割裂度、相對效率與所花費資源，提出有針對性的優(yōu)化建議。2.2.德勤方法論-工作活動分析（WAA）2.2.德勤方法論-IndustryPrint（流程庫）參考德勤獨有的IndustryPrint工具，借鑒企業(yè)所在行業(yè)的標準流程，為流程框架梳理提供有效的外部實踐參考中國石油人力部門原有流程梳理，為流程框架搭建提供提供數(shù)據(jù)基礎利用德勤獨有的工作活動分析工具，歸納和總結客戶現(xiàn)有服務分類和初步流程，為進一步分類提供依據(jù)123L1L2L3L4流程分類，如薪酬管理

流程分組，如發(fā)薪管理

具體流程，如月度薪酬發(fā)放具體動作，如數(shù)據(jù)收集、出具報表等通常，流程設計包括右邊四個層級IndustryPrint為德勤的流程庫，幫助客戶梳理自身流程框架。具體到人力資源戰(zhàn)略轉型中，在框架定位明確的基礎上，利用德勤IndustryPrint工具，梳理人力資源流程框架。2.2.德勤方法論-流程梳理“2X2”模型事務性戰(zhàn)略性特定性現(xiàn)場支持專注于提供本地人力資源服務如：員工卡、電腦領取等事務性工作人事業(yè)務人員少量的高度戰(zhàn)略性的業(yè)務伙伴，專注于為區(qū)域創(chuàng)造價值、實現(xiàn)業(yè)務目標如：地區(qū)公司人事處的用工計劃方案制定等運營性工作通用性共享服務中心專注于提供標準化、規(guī)模化的事務工作解決方案如：工資發(fā)放等可遠程集中處理的事務性工作人力資源專家作為智囊團，深入了解整體業(yè)務，將公司戰(zhàn)略轉化為人力資源規(guī)劃與政策如：公司整體的人力資源規(guī)劃制定等戰(zhàn)略性工作與業(yè)務之間的關系增加價值的方式運用德勤人力資源流程梳理“2X2”

模型，從“與業(yè)務之間的關系”和“增加價值的方式”兩個維度分析業(yè)務流程，進一步將流程按共享服務中心、現(xiàn)場支持、人事業(yè)務人員、人力資源專家等職能進行分類，確定可納入共享的業(yè)務流程。對流程或流程步驟的評估根據(jù)以下兩個維度、八個特征進行評估。維度特征特征定義打分標準與業(yè)務之間的關系專業(yè)化該流程需要專業(yè)技術、學識或經過嚴格的培訓回答“高”（H）：該流程完全體現(xiàn)了標準定義中所描述的情形，流程特點和標準定義基本符合回答“中”（M）：該流程部分體現(xiàn)了標準定義中所描述的情形，流程特點部分符合標準定義回答“低”（L）：該流程很少體現(xiàn)標準定義中所描述的情形，不符合標準定義互動程度該流程需要和其他部門或崗位有頻繁的往來戰(zhàn)略性該項工作屬于公司人力資源管理中最重要的戰(zhàn)略性工作現(xiàn)場服務該流程需要到當?shù)卣嚓P部門（如社保局）辦理業(yè)務、為員工提供現(xiàn)場服務增加價值的方式事務性該流程是重復性、事務性的操作，每次操作流程步驟極其相似工作量該流程需要每天處理大量類似工作，每天多次發(fā)生該事務可集中性該流程可以通過集中處理提高效率標準化程度該流程高度標準化，在各地之間很少有差異和變動2.2.德勤方法論-流程梳理“2X2”模型對流程或流程步驟進行八個維度的打分“2X2”模型具體分為三個步驟。首先對流程或流程步驟進行八個維度的打分；然后將八個特征的評估結果按既定的計分和計算規(guī)則，計算出得分；最后將流程或流程步驟以得分A、B分別作為橫、縱坐標值落入四職能組成的象限中，每個流程形成一張分類結果圖?，F(xiàn)場支持HR共享服務中心特定通用事務處理以知識為基礎人事業(yè)務人員人力資源專家流程分類（B>x，A>x）（B>x，A≤x）（B≤x，A>x）（B≤x，A≤x）將八個特征的評估結果按既定的計分和計算規(guī)則，得到每個流程或流程步驟與業(yè)務之間的關系得分（B）和增加價值的方式得分（A）

1）為每個特征的評估結果“高、中、低”賦值AB計算規(guī)則薪酬發(fā)放流程打分結果展示2.2.德勤方法論-流程梳理“2X2”模型231將流程或流程步驟以得分A、B分別作為橫、縱坐標值落入四職能組成的象限中

2.3.外部實踐研究-研究企業(yè)介紹外部企業(yè)研究，我們主要選取了有代表性的或同行業(yè)的四個國內外大型企業(yè)，對這四個企業(yè)的人力資源共享服務建設目標、階段和可借鑒學習的經驗進行了研究和總結。公司企業(yè)類型業(yè)務描述截至2016年底在72個國家擁有將近80,000名員工核心業(yè)務包括：油氣勘探及開采、油氣運輸、石油化工、油品銷售等。在2017世界五百強企業(yè)中排名前十。B公司能源企業(yè)成立于1919年，是世界上最大的為能源行業(yè)提供產品及服務的供應商之一。在全球七十多個國家有超過55000名員工，為一百多個國家的國家石油公司、跨國石油公司和服務公司提供鉆井、完井設備、井下和地面的生產設備、油田建設、地層評價和增產服務。H公司能源企業(yè)由中華人民共和國財政部代表國務院履行出資人職責的中央管理國有獨資公司，多業(yè)務板塊的集團企業(yè)，2015年營業(yè)額696億美金，員工人數(shù)約94萬。M公司通信及物流行業(yè)零售業(yè)巨頭，旗下?lián)碛懈咧械投瞬煌袠I(yè)態(tài)以及商場等十多個品牌，覆蓋全國南區(qū)、華東、華北、東北、西北五大區(qū)域超4000個自營門店。企業(yè)的營業(yè)額年復合增長率約為17.5%，達到了1500億的規(guī)模，在行業(yè)中保持領先。員工數(shù)16萬余人。W公司零售企業(yè)2.3.外部實踐研究-B公司1998年開始尋求外包供應商合作，探索共享服務。2000年選定一家外包公司，借由外包公司建立共享服務中心，處理人力資源戰(zhàn)略、制度、勞資關系外的所有人力資源模塊內容。2006年由于外包商并未完全履行合同全部內容，該公司宣布將在兩年后不再續(xù)約，但仍在尋找合適外包商。2008年該公司依然選擇與同一外包商繼續(xù)合作，但服務內容大幅度縮減。如招聘和外籍員工管理重新納入至企業(yè)。2017年該公司借由其新人力資源信息系統(tǒng)供應商及云服務的實施計劃將共享服務納入至企業(yè)運營。有效降低人力資源成本管理整合多家外包公司和信息系統(tǒng)供應商流程優(yōu)化人力資源共享服務啟動期推進全球標準化、一體化為員工提供直觀的人力資源服務提升員工滿意度、參與度轉變人力資源共享服務成熟期歷程動因B公司在上世紀90年代經歷了多次并購整合，人力資源管理十分復雜，成本上升，服務質量下降。于是在90年代末，B公司開始尋求借由外包商建立共享服務中心。直至近些年，該公司對其人力資源共享服務的要求和目的發(fā)生轉變，公司決定將外包運作的人力資源共享服務轉變?yōu)橛杀酒髽I(yè)運營的共享服務中心。2.3.外部實踐研究-B公司歐洲（匈牙利布達佩斯）美洲（美國芝加哥）亞洲（馬來西亞吉隆坡）澳洲（澳大利亞墨爾本）非洲（南非開普敦）選址流程一體化共享服務各區(qū)域中心服務內容包括財務、人力資源、信息技術、采購等多職能。五個平行的共享中心五個區(qū)域中心平行運行，并未設立共享服務總部。從流程外包開始在建立共享服務中心之前，選擇人力資源外包并著手流程梳理。持續(xù)優(yōu)化目前，B公司依然在不斷進行著流程的全球標準化工作。信息技術選擇“云”模式2017年B公司開始運用HRCloud技術，并不斷持續(xù)優(yōu)化。打造移動平臺正在打造的手機端員工信息平臺，令員工可輕松通過手機完成人力資源相關活動。B公司在全球陸續(xù)建立了五個區(qū)域中心，來支持全球各業(yè)務線的員工。五個中心服務內容涉及多職能。其中人力資源主要服務包括薪酬、員工信息及其他人力資源事務性工作。2.3.外部實踐研究-H公司2013年前建立HRBP和COEs的雛形。2013年完善HRBP和COEs權責，開始建立人力資源共享服務中心。2015年確定全球四大服務中心及現(xiàn)階段七大核心服務內容，開展全球范圍的研討會及地區(qū)化研討會，建立全球流程模板。2017年-持續(xù)進行流程標準化工作，希望將更多的事務性工作納入到共享服務中心。歷程動因全球人力資源流程標準化，提升效率聚焦核心能力發(fā)展，釋放HRBP的事務性工作時間H公司在建立共享服務中心之前，已搭建有人力資源三支柱的雛形，對于HRBP和COEs的權責也有了初步劃分。但事務性工作依然由HRBP承擔，無法發(fā)揮HRBP真正的價值。同時，H公司在全球七十多個國家為多業(yè)務板塊服務，標準化程度也較低。2.3.外部實踐研究-H公司選址服務內容單職能共享模式目前依然是人力資源單職能共享模式。四個平行的共享中心四個區(qū)域中心平行運行，并未設立共享服務總部。分階段納入共享中心定位第一階段，提供傳統(tǒng)事務性服務開始推行過程中，逐步向高附加值的新興運營型模式邁進H公司第一階段服務內容著重關注傳統(tǒng)事務性工作，但在推進的同時，H公司也在不斷評估其他流程，希望在未來將更多流程納入到共享服務中。因為H公司的共享依然處于起步階段，目前并未形成多職能一體化共享的模式。員工信息維護（包括入職、離職、調動、升職、降職）新員工入職人才招聘中東（阿聯(lián)酋迪拜）亞洲（新加坡）拉丁美洲北美（美國俄克拉荷馬州）第一階段2.3.外部實踐研究-H公司流程運用德勤的流程庫工具召集員工開展了全球人力資源業(yè)務流程梳理的研討會。變革管理確定了其全球人力資源流程的基準線。將全球基準線作為標準在不同地區(qū)或國家召開研討會，對其流程進行梳理及地區(qū)化工作。制定變革策略初期，定義了變革管理和在變革過程中的培訓策略。變革成熟度診斷過程中，成功的識別變革影響，對變革成熟度進行評估和溝通，并進行了變革成熟度診斷，并提供有針對性的干預策略。借力研討會在研討會中，適度加入對公司人力資源戰(zhàn)略、人力資源三支柱等內容的宣傳和培訓，加強員工對公司人力資源規(guī)劃的理解，降低變革難度。信息技術建立方案解決中心和事務管理平臺實施了全新的個案管理技術，實現(xiàn)更高效的共享服務中心的各項需求管理。H公司流程梳理先確定了全球人力資源業(yè)務流程的基準線，然后在不同地區(qū)和國家進行推廣。在整個共享服務建設中，變革管理貫穿始終。1.流程梳理2.建立標準3.全球推廣2.3.外部實踐研究-M公司歷程動因權責劃分和業(yè)務流程梳理精簡內部機構設置和人員配置提高人力資源管理的一致性，加強區(qū)域之間的集團管控2015年7月籌建階段組建籌備小組；各省分公司擬定具體實施方案。2015年8月-10月試運行階段建立內部管理制度；開展基本服務項目；總結經驗完善方案。2015年12月正式運行階段全面開展服務支撐；完善運行管理體系。2017年針對目前面臨的問題，計劃開展二期項目，完善共享服務中心。2014年7月研究階段集團公司開始進行研究工作，由四個試點省公司先行開展研究工作。M公司在2015年，正式啟動并展開人力資源共享服務中心的建設工作，由集團制定統(tǒng)一的建設戰(zhàn)略要求，分31個省建立共享中心，并由各省公司規(guī)劃其共享服務中心的具體建設工作。2.3.外部實踐研究-M公司服務內容服務范圍包括：招聘、入理調轉、薪酬發(fā)放、年金、勞動關系、省級集中培訓項目、技能鑒定、職稱評審組織實施、系統(tǒng)維護、報表統(tǒng)計、機關人事檔案管理等屬地統(tǒng)籌的社保、福利發(fā)放、基層單位負責人選拔任用、考核激勵等未納入共享服務組織架構主任副主任綜合管理招聘服務用工服務薪酬福利服務培訓服務職稱職鑒服務信息檔案服務各省公司根據(jù)實際情況，可進行部門合并調整定位事務處理中心、信息支撐中心和咨詢受理中心的集成M公司在起步階段就不滿足于定位在事務中心，而更偏向于運營中心的定位。組織架構按照各模塊劃分。2.3.外部實踐研究-W公司2015年人力資源轉型籌備2016年初人力資源轉型項目啟動2016年中明確了人力資源運營模式完成了人力資源共享服務中心的頂層設計2016年底完成了共享服務中心的詳細設計試點單位試運行以集中業(yè)務處理為主2017年起向全國推廣共享服務模式運營模式、流程持續(xù)優(yōu)化建立呼叫中心，擴展中心職能歷程動因增強不同業(yè)務線、不同地區(qū)間的一致性降低成本，改進效率加強管控

W公司在快速擴張的發(fā)展過程中遇到了發(fā)展瓶頸，利潤出現(xiàn)下滑，有些區(qū)域門店甚至出現(xiàn)虧損。企業(yè)內部同時存在各業(yè)務單元間的業(yè)務、渠道、內部流程均不統(tǒng)一的管理現(xiàn)狀，在這樣的情況下提出了資源整合的要求。2.3.外部實踐研究-W公司流程服務模式三級運營模式人力資源運營團隊，分為COE、BP和HR支持和SSC四種角色；總部擔任COE角色、區(qū)域公司擔任COE、BP和HR支持角色、SSC團隊由總部統(tǒng)一組建提供定制服務通過利用各種人力資源管理工具，改變過去粗放式的人力資源工作方式。建立起多支專業(yè)咨詢、問題解答、業(yè)務服務等溝通渠道和服務團隊，更便捷、高效的提供人力專業(yè)服務，獲得員工更好的服務體驗。W公司提出了打造HR專業(yè)服務模式，提升管理效率，支撐戰(zhàn)略與管控轉型的人力資源轉型要求。共享中心的職能劃分、流程標準化方面的分步策略值得借鑒。建立標準，夯實基礎著手于關注崗位體系、薪酬體系等目前人力資源管理中問題較為復雜的模塊；通過研討會，對首批納入共享的入離調轉及工資與福利發(fā)放、組織管理與人事信息相關的流程展開討論并達成一致意見。分階段，逐步納入根據(jù)流程本身的標準化程度、HR政策的一致性、信息化條件滿足情況和對業(yè)務的影響程度，確定出納入共享中心的時間表。2.3.外部實踐研究-W公司變革管理選址南區(qū)試點中心（總部所在地區(qū)深圳）北區(qū)區(qū)域支持點（西安，西北業(yè)務單元總部所在地且管理、環(huán)境因素得分較高）東區(qū)區(qū)域支持點（蘇州，華東幾大業(yè)務品牌的中心位置且管理、環(huán)境因素得分較高）借力研討會項目最關鍵的成功因素在于獲得了企業(yè)各層級人員最大范圍的支持。第一場：項目初期研討會，就項目內容、先進做法進行宣傳，與領導層達成共識；第二場：項目中期，關注利益相關者的參與、對項目內容展開討論，進一步對項目進行宣傳、討論，獲得利益相關者的支持；第三場：項目實施階段，通過多種形式向全體員工宣傳HR轉型的意義和作用，并有組織有計劃地開展知識轉移，對項目進行持續(xù)的宣傳和培訓，獲得全體員工的認可。W公司提出了打造HR專業(yè)服務模式，提升管理效率，支撐戰(zhàn)略與管控轉型的人力資源轉型要求。共享中心的職能劃分、流程標準化方面的分步策略值得借鑒。2.3.外部實踐研究-德勤共享中心調研發(fā)現(xiàn)2016德勤共享中心調研八大關鍵發(fā)現(xiàn)人事與薪酬穩(wěn)占HRSSC服務范圍首要寶座，分析報告與成本管理成為HRSSC服務的新寵中國企業(yè)HRSSC的設立地點呈現(xiàn)出集中化趨勢中國企業(yè)HRSSC人員基本在50人以內，且服務支持比高于全球平均水平按職能劃分的HRSSC組織結構較為中國企業(yè)所接受，同時，變革管理也成為人力資源共享中心成立的助推器中國企業(yè)HRSSC的人員流失率遠高于全球水平，企業(yè)文化推崇為人才吸引及保留的首要策略中國企業(yè)HRSSC成立的目的與全球企業(yè)類似，但結果卻不十分理想，投入產出率有待提高中國企業(yè)正積極組建或準備組建人力資源共享服務中心，且將其視為人力資源管理的發(fā)展趨勢HRSSC定位不清、系統(tǒng)支持不力與降本增效不明顯是主要挑戰(zhàn)12345678德勤2016年開展了針對中國地區(qū)人力資源共享服務調研，對人力資源共享服務在中國地區(qū)的運營現(xiàn)狀、價值進行了評估，識別出人力資源共享中心建設過程中面臨的定位、組織管理、運營管理等問題。共提出了八大關鍵發(fā)現(xiàn)。注：摘自《德勤2016中國地區(qū)人力資源共享服務調研報告》2.3.外部實踐研究-德勤對共享中心的趨勢洞察德勤2017全球共享服務調研報告，提出了對共享服務和機器處理流程自動化（RPA）未來趨勢的七大洞察。未來趨勢企業(yè)也在尋求將更多的知識流程和功能融入共享服務，這表明共享服務潛在的復雜性在增加企業(yè)仍然使用分析報告來進行戰(zhàn)略決策和預測未來業(yè)績和增長RPA可以驅動數(shù)據(jù)標準和一致性，這將進一步使共享服務執(zhí)行更高的價值分析，同時為合作伙伴與業(yè)務部門提供了深刻的見解科技的持續(xù)發(fā)展將使顛覆性的技術方式帶來信息資產的增值，這將使信息技術轉變成勞動力RPA向導直接影響這業(yè)務運營，并為整個企業(yè)實現(xiàn)RPA奠定了基礎作為自動化的需求增長，新興技術的相互作用將導致企業(yè)是運作方式帶來根本性的變化企業(yè)正在尋找新的方法來創(chuàng)造和獲取價值，通過持續(xù)改進工作流程、機器人技術和大數(shù)據(jù)分析1234567注：摘自《德勤2017全球人力資源共享服務調研報告》ROBOTICPROCESSAUTOMATION(RPA)，機器處理流程自動化2.3.外部實踐研究-企業(yè)信息化總體架構實踐在該某石化云技術管理體系規(guī)劃設計咨詢案例中，通過松耦合業(yè)務組件，提高業(yè)務組件的復用，提高前端應用構建的靈活性。打造強中臺，輕應用的總體架構模式。該架構借鑒了互聯(lián)網(wǎng)的服務架構模式，以快速響應用戶需求為首要目標，構建企業(yè)的數(shù)據(jù)服務基礎，滿足不同條線，不同場景的業(yè)務應用需要，同樣適用于人力資源共享中心信息化系統(tǒng)建設需要。內網(wǎng)生產區(qū)開發(fā)測試區(qū)對外發(fā)布應用區(qū)（DMZ）公網(wǎng)公有云集團專區(qū)互聯(lián)網(wǎng)技術云資源小型機資源IaaS平臺PaaS平臺基礎設施組件ECSSLBECSSLBRDS…ONSEDASOTSDRDSRDSONSEDASOTSDRDSOpen-SearchCDN云數(shù)據(jù)庫云網(wǎng)站W(wǎng)ebsite基礎技術組件大數(shù)據(jù)挖掘基礎算法物理資源…阿里云組件應用系統(tǒng)業(yè)務組件行銷活動中心服務工單中心外呼服務中心客服分析中心訂單中心用戶中心商品中心搜索中心……通用技術云資源ERP主數(shù)據(jù)ERP數(shù)據(jù)分發(fā)ERP推廣……統(tǒng)一支付與金融平臺人力共享中心平臺燃料油銷售銷售公司CRM催化裂化統(tǒng)一客戶智能工廠工業(yè)分析工業(yè)品電商化工、煉化及其他板塊化工生產計劃優(yōu)化煉油生產調度……數(shù)據(jù)中心亦莊數(shù)據(jù)中心X86：100+系統(tǒng)阿里：40+系統(tǒng)VMSLBERP相關經營管理大數(shù)據(jù)123降低成本、縮減人員編制可以作為建立人力資源共享服務建立初期的動因；規(guī)范性、提高服務質量也作為建立人力資源共享服務中心考慮因素。動因企業(yè)普遍認同是共享服務運營的基本要求；流程標準化的開展方式企業(yè)各有不同。定位：從提供傳統(tǒng)事務性服務向提供新興運營性服務轉變；信息技術：運用新的思維模式和技術手段，優(yōu)化升級，提升用戶體驗；選址：多數(shù)企業(yè)采用多個共享中心的模式。具體的運作模式有平行多個中心和一個中心多個分中心不同的組織方式。流程標準化運營模式4變革管理被視為人力資源戰(zhàn)略轉型非常重要的一項工作；貫穿整個轉型過程的變革管理，研討會是非常有效的一種方式。通過對外部企業(yè)的研究和德勤對共享中心的調研報告解讀，總結出對中國石油人力資源共享服務中心建設的四個方面的啟示。2.3.外部實踐研究-對項目的啟示2.3.外部實踐研究-對項目的啟示（動因）B公司全球人力資源流程標準化，提升效率釋放HRBP的事務性工作時間H公司權責劃分和業(yè)務流程梳理精簡內部機構設置和人員配置一致性，加強區(qū)域之間的管控M公司增強業(yè)務單元之間的一致性增強對區(qū)域的管控力度W公司啟動期：降低成本，改進效率成熟期：客戶服務、全球一致性降低成本、縮減人員編制是建立人力資源共享服務中心的動因之一提升服務質量、整體企業(yè)一致性等也是共享服務中心的重要動因德勤2016中國地區(qū)人力資源共享服務調研報告中，前三位的是降低成本、縮減人員及提升服務質量占據(jù)。德勤2017全球共享服務調研報告中，發(fā)現(xiàn)流程效率超過降低成本在較大影響中排名第一外部企業(yè)實踐動因運營模式流程標準化變革管理對四家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，建立共享服務中心的動因各不相同；主要動因有成本、效率、一致性和加強管控。德勤研究2.3.外部實踐研究-對項目的啟示（定位）由傳統(tǒng)事務性工作為主的事務中心起步，逐漸向服務中心、卓越中心發(fā)展逐步豐富共享服務內容，并開始進行例如前瞻性人才缺口分析、流失人才預估等高附加值類工作德勤2016中國地區(qū)人力資源共享服務調研報告中，納入共享的職能中前四位依然聚焦在事務性工作上。德勤2017全球共享服務調研報告中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用多職能的共享服務中心，受訪企業(yè)平均設有三個職能；企業(yè)試圖不斷擴展共享服務中心的職能，在穩(wěn)固目前職能的基礎上試圖發(fā)展出更多的功能。外部企業(yè)實踐動因運營模式流程標準化變革管理對四家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，共享服務中心的建設并非一勞永逸，而是需要不斷地優(yōu)化、創(chuàng)新、摸索。德勤研究起步階段為事務中心希望逐漸轉變?yōu)榉罩行腍公司M公司W(wǎng)公司起步階段為事務中心有向卓越中心發(fā)展的規(guī)劃起步階段為事務中心德勤2017全球共享服務調研報告中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)也在尋求將更多的知識流程和功能融入共享服務；自動化的需求增長，新興技術的相互作用將導致企業(yè)是運作方式帶來根本性的變化。增強用戶體驗的設計思維2.3.外部實踐研究-對項目的啟示（信息技術）技術應用程度站在信息平臺使用者的角度，轉變設計思維來設計企業(yè)共享服務平臺提高流程效率水平的同時，有效提升員工的參與度和用戶體驗，新興技術應用陸續(xù)嶄露頭角外部企業(yè)實踐動因運營模式流程標準化變革管理對四家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在不斷加深對領先信息技術的應用，并逐步融入到日常的運營管理之中。德勤研究B公司H公司建立方案解決中心實施全薪的個案管理平臺M公司運用先進的員工/經理自助系統(tǒng)W公司人力資源云手機端員工信息平臺不斷迭代的技術平臺第一階段缺乏信息系統(tǒng)的支持--建立上班和下班的聯(lián)系上班工作關系、下班朋友關系--建立線下和線上的聯(lián)系

線下人工/現(xiàn)場服務、線上7X24

自助服務德勤2017全球共享服務調研報告中，發(fā)現(xiàn)整合和減少成本是共享服務中心重新選址的主要因素，其次是區(qū)域擴張，新功能/新服務范圍調整。2.3.外部實踐研究-對項目的啟示（選址）采用多個共享中心的模式較為普遍多個共享中心間的運作模式，主要有平行型和中心+衛(wèi)星型兩種模式外部企業(yè)實踐動因運營模式流程標準化變革管理對四家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，對于大型集團企業(yè)，根據(jù)自身企業(yè)情況建立區(qū)域中心比較常見。對于各地區(qū)的支持程度更高。德勤研究B公司H公司M公司W(wǎng)公司全球四個人力資源共享服務中心全球五個GBS平行運行全國31個省分別建立人力資源共享服務中心南區(qū)試點中心（設立在深圳）北區(qū)區(qū)域支持點（西安）東區(qū)區(qū)域支持點（蘇州）模式1全球中心主中心提供標準化的服務，區(qū)域衛(wèi)星提供區(qū)域特定的支持和熱線單個中心為所有員工提供標準化服務和客戶熱線支持各區(qū)域中心為本區(qū)域提供標準化服務和熱線支持各區(qū)域中心為本區(qū)域提供標準化服務，區(qū)域衛(wèi)星根據(jù)相似業(yè)務提供特定的服務和熱線模式3區(qū)域中心模式4區(qū)域中心+區(qū)域衛(wèi)星共享服務部署策略模式2全球中心+區(qū)域衛(wèi)星2.3.外部實踐研究-對項目的啟示（流程標準化）流程標準化是企業(yè)人力資源轉型過程中的一項持續(xù)性的必要內容，但開展時方式不同通過技術手段(RPA）驅動流程和數(shù)據(jù)的標準化和一致性德勤2017全球共享服務調研報告中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)進行流程標準化的開展方式發(fā)生了變化。先轉移后標準化的遷移方法，與歷年相比，出現(xiàn)持續(xù)下降趨勢。納入到共享服務中心之前的流程標準化和技術變化仍然是最受歡迎的方法。外部企業(yè)實踐動因運營模式流程標準化變革管理對四家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，流程標準化是標準動作，但各企業(yè)在流程標準化的開展時期略有不同。德勤研究B公司在共享服務中心運行前進行流程標準化H公司M公司W(wǎng)公司初期借由外包公司進行共享服務建設和流程標準化目前是在共享服務中心已運行后開展持續(xù)優(yōu)化在轉向共享服務中心同時進行流程區(qū)域標準化流程依然根據(jù)傳統(tǒng)人力資源模塊運行試運行中在持續(xù)優(yōu)化注：ROBOTICPROCESSAUTOMATION(RPA)，機器處理流程自動化2.3.外部實踐研究-對項目的啟示（變革管理）變革管理成為人力資源共享中心成立的助推器，對于最終轉型的效果至關重要需要貫穿整個轉型過程，且借助研討會是非常有效的一種方式外部企業(yè)實踐動因運營模式流程標準化變革管理對四家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，變革管理是國內外企業(yè)在推進共享服務時最優(yōu)先考慮的應對措施。德勤研究變革管理貫穿整個轉型過程H公司M公司W(wǎng)公司借由研討會進行變革管理借由集團層面和省公司層面的研討會進行變革管理德勤2016中國地區(qū)人力資源共享服務調研報告中，企業(yè)采取的應對HRSSC組織變化的措施前三位中，變革溝通宣貫排在第一位。德勤2017全球共享服務調研報告中，發(fā)現(xiàn)更好的變更管理仍然是主要改善方向，這讓企業(yè)經歷更好的共享服務建設歷程。提綱3.1.現(xiàn)狀梳理3.2.工作活動分析3.3.業(yè)務流程分析3.4.信息系統(tǒng)現(xiàn)狀分析3.5.問題匯總項目概覽相關理論及案例研究現(xiàn)狀與問題分析共享服務流程設計共享服務中心運營方案設計下一步工作計劃現(xiàn)狀分析工作思路1、整體梳理與人事部一起，對集團公司及企事業(yè)單位人力資源管理職責和固化在系統(tǒng)中的業(yè)務流程進行了梳理2、調研分析對七家地區(qū)公司下發(fā)線上調研問卷分析人事業(yè)務人員的工作活動情況，同時進行現(xiàn)場調研，梳理薪酬福利管理和用工管理的業(yè)務流程及操作崗位3、流程分析結合人事部的需求、工作活動分析結果以及德勤在人力資源共享服務范圍的研究結果，選擇薪酬福利管理和用工管理為重點研究對象，運用德勤方法論，分析七家地區(qū)公司的工作活動情況、流程框架和具體流程，匯總發(fā)現(xiàn)的問題3.1.

現(xiàn)狀梳理-職責梳理項目組根據(jù)集團公司及地區(qū)公司人事工作手冊、集團公司人事部各處室職責，梳理了進行了集團公司人力資源業(yè)務的17項大類、86項小類，總共282條職責內容。序號業(yè)務大類業(yè)務小類條目數(shù)職責條目數(shù)序號業(yè)務大類業(yè)務小類條目數(shù)職責條目數(shù)1人力資源規(guī)劃編制1110培訓管理7182組織管理51911人事監(jiān)督483用工管理73312人事檔案564薪酬保險管理74213綜合管理5165經營管理人員管理81814黨建管理5146專業(yè)技術人員管理52915人事統(tǒng)計4107操作技能人員管理82116人事信息4118業(yè)績考核管理52017石油獎學金管理119招聘管理5153.1.現(xiàn)狀梳理-系統(tǒng)流程梳理職責梳理的同時，參考人力資源管理系統(tǒng)的用戶手冊、培訓課件及系統(tǒng)實際應用，對已固化在系統(tǒng)中的業(yè)務流程進行梳理，共11個業(yè)務類別、32個流程、64個子流程、325項業(yè)務內容。序號業(yè)務類別流程子流程業(yè)務內容（項）1組織管理45202用工管理515693經營管理人員管理13204專業(yè)技術人員管理34425技能操作人員管理46316檔案管理34257培訓管理23328招聘管理26199薪酬管理5114710績效考核151211人事統(tǒng)計228合計3264325人力資源管理系統(tǒng)流程梳理匯總人力資源管理系統(tǒng)流程示意3.1.現(xiàn)狀梳理-現(xiàn)場調研為進一步了解地區(qū)公司人力資源業(yè)務實際情況，項目組于7月赴長慶油田、陜西銷售、中油測井、寶石機械、寶雞鋼管、蘭州石化和青海石油七家地區(qū)公司進行現(xiàn)狀調研。針對每家公司開展研討，對每個流程的詳細步驟、操作崗位/崗位、工作屬性進行充分討論，并達成一致。同時，收集了各單位對共享服務的各類意見和建議共計25條。薪酬管理用工管理三級流程流程步驟三級流程流程步驟長慶油田121249162陜西銷售8109957中油測井121381069寶雞鋼管131409144寶石機械12136987蘭州石化1212213112青海石油1415613109總計8392572740流程梳理流程梳理流程步驟打分示意工作活動分析調研回收658份問卷，反饋有效率93.4%收集到薪酬流程83個，用工管理流程72個確認流程具體步驟和相關負責崗位/部門確認流程具體步驟和相關負責崗位/部門戰(zhàn)略性投入時間應更多些:目前花費在策略制定、方案設計和向業(yè)務部門提供咨詢方面的比例:中國石油28%國內領先企業(yè)

37%全球領先企業(yè)

57%事務性投入時間應更少些:目前花費在操作執(zhí)行、系統(tǒng)、客戶咨詢服務和非HR工作方面的時間比例：中國石油59%國內領先企業(yè) 42%全球領先企業(yè) 29%數(shù)據(jù)來源：調研問卷、對比數(shù)據(jù)均為人力資源轉型啟動前數(shù)據(jù)3.2.工作活動分析-外部對標將集團公司整體人力資源業(yè)務在十類工作上的時間分配情況與業(yè)界進行對比，在戰(zhàn)略性工作投入上，集團公司與國際、國內領先企業(yè)相比有差異，存在較大的提升空間。3.2.工作活動分析-工作屬性細化到從各個職能模塊情況來看，薪酬福利管理、用工管理、信息系統(tǒng)和培訓管理的事務性工作占比均超過業(yè)界公認的較高比例60%，存在較大的工作分配優(yōu)化空間。根據(jù)業(yè)界的經驗值，事務性工作時間占比超過60%則處于比例過高水平。較為合理的時間占比為40%；若人力資源管理模塊的事務性工作時間都下降至基準比例60%，預計可從事務性工作中釋放出75FTE，其中薪酬福利管理31FTE、培訓管理2FTE、用工管理5FTE、信息系統(tǒng)31FTE?，F(xiàn)狀分析FTE：全時工作員工。未來優(yōu)先關注重點薪酬福利管理目前優(yōu)先關注重點3.2.工作活動分析-職能模塊從角度來看，人事業(yè)務人員的工作時間占比最為突出的是薪酬管理模塊。且薪酬管理模塊的全時人數(shù)，占總全時人數(shù)的39%。從職能模塊角度來看，人員分工較為突出的業(yè)務模塊是薪酬管理；從單個模塊來看，信息系統(tǒng)部分的全時人數(shù)也明顯偏多。通過流程優(yōu)化和服務共享模式，減少該部分的人員時間占比；同時，可以通過人員的時間重新調配，繼續(xù)加大在戰(zhàn)略性、人才發(fā)展、人才保留方面的時間投入?，F(xiàn)狀分析FTE：全時工作員工。工作屬性其中，工作內容占比比較大的有維護薪酬系統(tǒng)（20%）、維護薪酬方案數(shù)據(jù)(8%)；工資數(shù)據(jù)通過集中處理、系統(tǒng)流程自動化等優(yōu)化措施，可提升流程運行效率。3.2.工作活動分析-薪酬福利管理流程割裂度大部分薪酬管理工作活動的割裂程度較高；其中，割裂度較明顯的有開發(fā)薪酬相關信息技術（6%）、薪酬方案執(zhí)行情況（11%）、維護和管理獎勵（16%）；通過下一步的具體流程優(yōu)化重組，改進流程效率。Y=0.25X流程參與人數(shù)(X)FTE(X)注：根據(jù)業(yè)界的經驗值，割裂度小于25%，都表明流程的割裂度較為明顯深入到薪酬管理模塊，發(fā)現(xiàn)在薪酬數(shù)據(jù)維護相關的數(shù)據(jù)收集、系統(tǒng)維護方面的工作占比高，流程步驟有待重組，通過集中處理，提高流程效率?，F(xiàn)狀分析流程割裂區(qū)域FTE：全時工作員工。3.2.工作活動分析-用工管理工作屬性時間主要被操作執(zhí)行（包括核實勞動關系信息、處理員工獎懲）和客戶服務類（處理員工特殊事件、員工溝通）工作占據(jù)。其中，操作執(zhí)行類占38.7%，客戶服務類占22.8%；建議更多的操作執(zhí)行類工作被客戶服務相關內容所替代。流程割裂度用工管理模塊中，流程割裂度平均值高達7%，屬于高度割裂區(qū)域；例如，收集新員工信息并錄入系統(tǒng)參與人數(shù)最多，達到31人，但全時人員數(shù)僅為1.77;通過下一步的具體流程優(yōu)化重組，改進流程效率。FTE(X)流程參與人數(shù)(X)Y=0.25X流程割裂區(qū)域深入到用工管理模塊，發(fā)現(xiàn)用工管理模塊中的流程割裂度普遍較高，通過流程優(yōu)化，降低操作執(zhí)行類工作占比，提高客戶服務比例，進而提高員工滿意度?，F(xiàn)狀分析注：根據(jù)業(yè)界的經驗值，割裂度小于25%，都表明流程的割裂度較為明顯FTE：全時工作員工。3.3.業(yè)務流程分析-流程框架分析借鑒外部經驗發(fā)現(xiàn)，目前的流程框架與共享服務模式下的框架差異較大?，F(xiàn)有框架不適用于共享服務模式按照屬性分成戰(zhàn)略、運營和事務性流程。各流程顆粒度不一致在流程標準化方面待進一步統(tǒng)一。12現(xiàn)狀分析：制度中有體現(xiàn)具體業(yè)務的流程內容，但共享服務模式下的流程不全面操作類流程相對完備流程框架的差異，體現(xiàn)在流程與流程間的關聯(lián)關系不直觀清晰，影響流程間的流轉效率現(xiàn)狀分析：不同企業(yè)梳理出的流程分類細度存在差異統(tǒng)一業(yè)務流程，不同企業(yè)梳理的細度存在差異從流程標準化方面來看，有待進一步統(tǒng)一顆粒度，為流程標準化梳理建立明確的標準舉例，薪酬發(fā)放管理：調研發(fā)現(xiàn)，各單位的薪酬發(fā)薪相關流程統(tǒng)計共有18個流程。從發(fā)薪的流程分類角度看，主要分類有：工資范圍發(fā)放內容員工層級但從實際的發(fā)薪步驟來看，主流程是穩(wěn)定不變的。建議進行歸類、合并?，F(xiàn)有流程框架不再適合人力資源轉型后的共享服務模式下的流程間的關系，需要通過進一步的框架厘清，重新從人力資源轉型后的流程視角形成人力資源業(yè)務主線。3.3.業(yè)務流程分析-框架分析（薪酬福利管理）對比人力資源管理的職能劃分和系統(tǒng)功能劃分，從流程框架完整性和搭建共享服務模式下的流程框架的角度進行分析。職能劃分收入分配管理工資核算政策制度人工成本管理工資總額管理社保、公積金管理企業(yè)年金管理7項內容7項內容5項內容5項內容7項內容6項內容5項內容系統(tǒng)功能劃分工效掛鉤指標管理單獨發(fā)放工資總額管理勞務費用管理月度工資發(fā)放財務過賬2項內容2項內容9項內容6項內容23項內容5項內容現(xiàn)狀分析1.職能劃分維度不同從業(yè)務職能角度劃分出的大項7個，而從系統(tǒng)功能劃分出的大項6個，且相互間的匹配度較低。2.職能切分顆粒度不同有對應關系的工資總額管理，職能劃分的細度7項和系統(tǒng)劃分的細度2項，存在明顯的顆粒度不匹配。3.需要一套流程劃分標準通過建立流程劃分標準，在職能和系統(tǒng)功能間建立統(tǒng)一的職能切分結果。3.3.業(yè)務流程分析-框架分析（用工管理）職能劃分員工隊伍優(yōu)化配置員工流動管理規(guī)劃制度用工總量管理勞動合同管理勞動紀律其他勞動管理3項內容4項內容10項內容3項內容2項內容6項內容5項內容系統(tǒng)功能劃分勞動合同管理新增員工計劃管理員工變動管理境外用工管理用工需求上報管理8項內容1項內容4項內容1項內容1項內容1.職能劃分維度不同從業(yè)務職能角度劃分出的大項7個，而從系統(tǒng)功能劃分出的大項5個，且相互間的匹配度較薪酬管理高，但仍然偏低。2.職能切分顆粒度不同勞動合同管理，職能劃分為勞動合同范本、勞動合同簽訂相關2項，系統(tǒng)劃分將勞動合同簽訂相關的拆細為4項。3.需要一套流程劃分標準通過建立流程劃分標準，在職能和系統(tǒng)功能間建立統(tǒng)一的職能切分結果?，F(xiàn)狀分析對比人力資源管理的職能劃分和系統(tǒng)功能劃分，從流程框架完整性和搭建共享服務模式下的流程框架的角度進行分析。3.3.業(yè)務流程分析-流程差異分析（月度薪酬發(fā)放）共性差異性核對發(fā)薪人數(shù)工資核算前的標準動作，每個單位均開展人數(shù)的核對該項事務的負責人不同需審核的層級不同項目金額錄入工資核算前的標準動作，每個單位均有考勤數(shù)據(jù)的系統(tǒng)錄入負責人有差異且有單位人事處會有數(shù)據(jù)審核環(huán)節(jié)薪資計算薪資計算前會進行數(shù)據(jù)鎖定，保證薪資計算的準確性工資結果的審批層級不同工資明細表、工資匯總表、報盤文件的負責人有差異財務入賬發(fā)放通過系統(tǒng)集成的方式傳送至財務GL系統(tǒng)，由財務發(fā)放工資薪酬成本核算的執(zhí)行層級有差別有些是地區(qū)公司統(tǒng)一，有些是下放至所屬單位員工查詢-員工自助平臺的使用程度有差異員工接收工資的方式多樣

以月度薪酬發(fā)放流程為例，通過調研，了解到不同地區(qū)公司在流程的操作標準化程度存在差異性，為納入共享帶來障礙。主要體現(xiàn)在以下五個方面：3.3.業(yè)務流程分析-流程差異分析（新員工入職）以新員工入職流程為例，通過調研，了解到不同地區(qū)公司在流程的操作標準化程度存在差異性，為納入共享帶來障礙。主要體現(xiàn)在以下五個方面：共性差異性入職準備新員工入職前的標準動作，每個單位均有該環(huán)節(jié)均希望該步驟中的事務性工作納入共享對入職準備工作的職責界定差異較大，有些單位將入職審批包含在內現(xiàn)場報到各單位均需現(xiàn)場對相關資料進行核驗多數(shù)現(xiàn)場進行員工信息采集信息系統(tǒng)的維護均建議納入共享有單位在報道現(xiàn)場會進行二次的人員分配（蘭州石化雙選會）勞動合同簽訂新員工入職前的標準動作，每個單位均有該環(huán)節(jié)有單位認為歸人事處執(zhí)行，有單位認為可納入現(xiàn)場支持入職培訓各單位都有入職培訓環(huán)節(jié)入職培訓有些在二級單位，有些