建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 第一章建設項目管理組織4、項目建設管理原則6、項目管理組織機構第二章項目進度控制2、工程項目建設進度計劃(工作內(nèi)容)6、項目進度控制(監(jiān)測和調(diào)整)流程圖 第三章項目的質量控制1、質量目標5、項目質量控制措施第四章項目的投資控制4、工程造價控制的工作內(nèi)容第五章施工管理1一般規(guī)定2施工計劃3施工分包管理5施工費用控制 6施工質量控制8現(xiàn)場管理9技術管理10施工變更管理1、EPC項目采購管理概述2、采購工作目標3、項目采購原則4、項目采購工作基本過程9、采購管理4、建設規(guī)劃設計1、項目信息管理原則2、項目信息流程圖3、項目信息管理的工作內(nèi)容4、項目信息收集5、項目信息加工6、項目信息輸入輸出7、項目信息利用4、材料采購合同的管理6、對索賠的管理第十章設計、采購、施工的接口關系與協(xié)調(diào)1、EPC模式下的設計、采購和施工之間的邏輯關系第十一章項目內(nèi)外關系協(xié)調(diào)2、項目經(jīng)理部內(nèi)部的協(xié)調(diào)3、項目經(jīng)理部外部的協(xié)調(diào)第十二章安全及文明施工控制措施2、項目文明施工控制措施2、項目風險的監(jiān)控第十四章建設規(guī)化設計方案4、規(guī)劃方案 (1)完成方案設計及方案深化設計、初步設計、施工圖設計，(2)限額投資內(nèi)足額完成設計任務，設計需滿足相應的國家規(guī)(3)完成初設報審、施工圖送審、設計服務、備案等。(1)嚴格按照設計施工圖及規(guī)范要求組織施工。(2)施工承包范圍內(nèi)的施工總體協(xié)調(diào)和管理；(3)完成涉及范圍內(nèi)的所有工作內(nèi)容，設計費和建安總造價不得突破1346萬元。 (4)施工過程中因承包人原因，所發(fā)生的一切安全事故由承包(5)以上施工還包含竣工驗收、竣工備案、移交，還包括負責天，施工工期為60天。計劃開工時間為2017年8月，可以提前。(1)設計開工日期(絕對日期或相對日期):2017年7月18日完成深化設計方案2017年7月28日前完成初步設計及概算及初設審批2017年8月8日前完成施工圖及預算(含通過審查)(2)施工開工日期(絕對日期或相對日期):2017年8月8日開始施工，2017年10月8日完工并驗收(3)工程竣工日期(絕對日期或相對日期):2017年10月9日 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案2、建設項目管理服務方案編制依據(jù)招標人某某市某某區(qū)城市建設投資(集團)有限公司招標文件.中華人民共和國建設部《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案4、項目建設管理原則將依據(jù)有關政府部門批準的工程建設文件、有關工程建設的法制。方可進入下一步的制作施工。根據(jù)最終審核合格的圖紙進行編制準 項目建設管理人員在業(yè)主授權范圍之內(nèi)代表業(yè)主對合同項目行督促檢查承包人在履行項目施工合同中所采用的技術規(guī)范、試 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案6、項目管理組織機構某某區(qū)改善農(nóng)村人居環(huán)境(一期)建設項目(青杠壩片區(qū))設計司授權和“項目管理目標責任書”,對工程總承包項目實行自項目啟 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案專業(yè)特點與復雜程度、人員狀況和地域條件等確定項目部的組織形(2)根據(jù)工程總承包合同和公司有關管理規(guī)定，確定項目部的(3)確定項目部的職能和崗位設置。(4)確定項目部的組成人員、職責、權限。(5)項目經(jīng)理與公司簽訂“項目管理目標責任書”,并進行目(6)組織編制項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制(1)項目部對其設立的崗位必須明確崗位職責。(2)項目部必須具有組織實施和控制設計、采購、施工和試運(3)對項目的質量、安全、成本和進度目標全面負責。(4)在工程總承包合同范圍內(nèi)，具有與業(yè)主、公司各有關職能(5)對與項目實施相關的分包商、供貨商實行合同管理，并加 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案(1)公司在任命項目經(jīng)理后，應與項目經(jīng)理簽訂確認“項目管(2)項目管理目標責任書包括以下主要內(nèi)容：1)規(guī)定應達到的項目安全目標、質量目標、成本目標和進(1)項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上授權的委托代理人，是(2)項目經(jīng)理是項目經(jīng)理責任制中責、權、利、效的主體，是 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案(3)項目經(jīng)理履行下列職責： 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 項目管理的工作結構分解表項目管理工作參與的主要管理人員項目的報批、要求政府部門出面解決的事項項目總負責人、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理工程的報批報建手續(xù)項目經(jīng)理、招投標管理工程師交通組織項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理征地拆遷、零星搬遷及管線桿遷改項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表拆遷協(xié)調(diào)項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案深化方案設計，施工圖設計、施工技術方案技術負責人、項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師圖紙會審技術負責人、項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師項目管理工作參與的主要管理人員招投標工作項目總負責人、項目經(jīng)理、招投標管理工程師質量控制項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、材料工程師進度控制項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、材料工程師投資控制項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、造價工程師、合同管理工程師合同管理項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、合同管理工程師組織協(xié)調(diào)項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師合同管理工程師、資料管理員、輔助工作人員竣工驗收項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師資金管理項目總負責人、項目經(jīng)理、造價工程師、財務人員完工交付業(yè)主項目總負責人、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、 現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表管理階段建設管理工作程序和流程前期階段階段1、與招標人簽訂項目總承包合同3、收集整理項目有關工程地質地貌資料前期辦理手續(xù)階段4、辦理規(guī)劃和項目建設的相關報批手續(xù)(包括消防、文物、人防、衛(wèi)生防疫、環(huán)保、園林綠化及水、電、氣、通訊、網(wǎng)絡申請5、協(xié)助業(yè)主編制項目環(huán)境影響評估報告并報環(huán)保部門審批，委托進行項目的可研報告編制，組織初步設計，并報計劃部門6、方案深化設計，施工圖設計并報建設部門進行審查。7、按項目法人要求開設銀行專戶帳號11、簽訂施工材料、設備采購合同；簽訂安全文明施工協(xié)議等中施工準1、落實和督促檢查場地范圍內(nèi)零星拆遷和管線、桿遷改 期階段備階段2、落實現(xiàn)場三通一平，現(xiàn)場圍墻，施工臨設和現(xiàn)場管理用房3、組織設計技術交底和施工圖會審4、審批施工組織設計、材料設備供應計劃、監(jiān)理規(guī)劃施工階段5、做好質量、進度、投資控制，合同、信息管理和組織協(xié)調(diào)，檢查施工的安全文明措施和施工方法的科學可靠性7、組織現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，審核承包商進度，按時撥付工程款8、按規(guī)定要求按月或周向項目法人提交有關的項目管理情況報告竣工驗收階段10、審核施工及監(jiān)理資料，辦理資料歸檔及工程備案11、工程移交業(yè)主后期階段責任期1、督促施工、設計及設備供應商履行合同規(guī)定責任和義務2、在缺陷責任期滿后頒發(fā)缺陷責任終止證書并結清相關費用3、總結項目建設管理工作，建立本項目的信息反饋系統(tǒng)1)項目管理部工作管理制度2)項目現(xiàn)場建設管理制度3)項目管理負責人和項目經(jīng)理崗位責任制度4)現(xiàn)場管理負責人崗位責任制度5)現(xiàn)場代表崗位責任制度6)專業(yè)工程師崗位責任制度 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案7)合同管理崗位責任制度8)招投標管理制度9)材料采購與供應管理制度工程造價審查管理制度聯(lián)絡員崗位責任制度檔案資料管理制度資金管理制度建設管理信息通報程序1)項目前期階段項目總承包單位在與項目法人簽訂合同后至項目正式開工前為2)項目中期階段3)項目后期階段建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案簽訂設計、施工總承包合同程序否是開工申請程序否接受是立 是√是√否接受是否接受 否是否合格是8、工程項目建設管理制度2)項目經(jīng)理部印章是項目經(jīng)理部在執(zhí)行建設管理工作中表達管3)使用范圍 a.印章由項目經(jīng)理或建設管理代表到公司領取，由公司辦公室d.印章使用失誤，由決定使用人負責挽回損失。印章保管不妥罰則總則。為加強對工程項目的動態(tài)管理，力求項目建設管理工作圖表上墻的范圍1)反映工程總進度計劃控制的圖表及當月進度計劃圖表；2)反映工程投資的每月實際完成工作量的顯示圖表； 3)項目建設管理工作程序圖表；4)項目經(jīng)理部組成成員表；圖表格式。公司已統(tǒng)一印制的圖表，統(tǒng)一按表填寫。尚未統(tǒng)一罰則總則。為提高項目建設管理規(guī)劃的編制質量，規(guī)范項目建設管項目建設管理規(guī)劃的編制應針對項目的實際情況，明確項目經(jīng)1)項目建設管理規(guī)劃應在簽訂項目建設管理合同并收到設計 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案委托項目建設管理合同文件以及與建設工程項目相關的合同文項目建設管理規(guī)劃應包括以下主要內(nèi)容項目建設管理工作范圍；項目建設管理工作內(nèi)容；項目建設管理工作目標；項目建設管理工作依據(jù)；項目管理機構的組織形式；項目管理機構的人員配備計劃；項目管理機構的人員崗位職責；項目建設管理工作程序；項目建設管理工作方法及措施；項目建設管理工作制度；項目建設管理設施。在項目建設管理工作實施過程中，如實際情況或條件發(fā)生重大變化而需要調(diào)整項目建設管理規(guī)劃時，應由項目經(jīng)理組織管理人員研究修改，按原報審程序經(jīng)過批準后報建設單位。封面格式罰則違反本規(guī)定編制的項目建設管理規(guī)劃，公司總工辦公室將退回重編并對項目經(jīng)理給予批評。未能在規(guī)定時間內(nèi)完成項目建設管理規(guī)劃的編制，將給予項目經(jīng)理批評或通報批評；情節(jié)嚴重的，通報批評并處100—1000元罰款。 項目建設管理規(guī)劃經(jīng)審核批準后，仍發(fā)現(xiàn)存在主要內(nèi)容遺漏或100-1000元的罰款?？倓t。為使項目建設管理月報達到一定的深度，準確反映當月1)工程形象進度；2)工程質量；3)工程計量簽證；4)索賠。1)實際完成工作及工作中存在的問題；2)向其它單位簽發(fā)的各種通知、指示、請示。1)實際完成工作；2)工作中存在的問題。項目建設管理月報由項目經(jīng)理組織編寫，經(jīng)項目經(jīng)理簽署后報項目建設管理月報應按月編寫，應在次月5日前送交有關單位 罰則通報批評并處50—1000元罰款。填寫內(nèi)容對工程實體質量進行檢查、抽樣活動中存在的問題，以及對問 項目建設管理日志應每日記錄，做到有建設管理活動就有管理檢查與歸檔工程結束后，所有項目建設管理日志應納入項目建設管理檔案罰則報批評并處50—1000元罰款。 項目建設管理負責人(項目經(jīng)理)應根據(jù)合同的約定和實際工項目經(jīng)理部應及時將經(jīng)項目經(jīng)理審核的支付申請?zhí)峤粯I(yè)主批業(yè)主應在約定的工作日內(nèi)完成支付申請的審定和批準，并按相按照合同約定，每月末施工承包人應填寫工程款支付申請，交項目總監(jiān)應根據(jù)合同的約定，對施工承包人實際完成的工程量項目監(jiān)理部應及時將經(jīng)項目總監(jiān)審核的工程款支付申請?zhí)峤豁楉椖拷?jīng)理應復審總監(jiān)簽認的工程款支付申請，根據(jù)施工承包人項目經(jīng)理部應及時將經(jīng)項目經(jīng)理復審的工程款支付申請?zhí)峤粯I(yè)業(yè)主應在約定的工作日內(nèi)完成工程款支付申請的審定和批準工 實際收款人應在業(yè)主同意支付金額時開具正式發(fā)票，提交項目支付申請表罰則總則。為規(guī)范項目建設管理文件資料的收發(fā)和歸檔工作，特制監(jiān)理機構簽發(fā)的工程質量事故處理報告、停(復)工令、重要的監(jiān)理24小時之內(nèi)必須上報業(yè)主。項目經(jīng)理應根據(jù)工程建設進展情況，不定期地主持項目建設管罰則重的，通報批評并處50—1000元罰款?？倓t。為提高項目建設管理工作總結的編寫質量，規(guī)范項目建項目建設管理工作總結編寫完成后應提交公司總工辦公室審罰則 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 序號合同類乙方單位及銀行賬簽訂時合同總額(萬備注 年月資金使用計劃臺帳序號收款單位計劃付款金額(萬元)付款依據(jù)備注本月計劃支付設計費、設計費、招標代理費、工程監(jiān)理費或施工工程款總 序號申請日期支付申請編號申報原因及金額項目經(jīng)理部審核意見備注 年月合同款項支付臺帳 序號收款單位實際付款金額(萬元)暫緩支付原因序號收款單位(萬元)實際支付款額(萬元)且日且日且且年月資金使用計劃 :項目經(jīng)理部根據(jù)合同的約定和實際工作進展情況向業(yè)主提交本序號收款單位付款依據(jù)項目經(jīng)理(簽字):日項目經(jīng)理部(蓋章):月 第二章項目進度控制本項目合同總工期90日歷天，其中設計工期為30天，施工工期為60天。計劃開工時間為2017年7月，可以提前(自收到中(1)設計開工日期：2017年7月18日完成深化設計方案2017年7月28日前完成初步設計及概算及初設審批2017年8月8日前完成施工圖及預算(含通過審查)(2)施工開工日期(絕對日期或相對日期):2017年8月8日開始施工，2017年10月8日完工并驗收(3)工程竣工日期(絕對日期或相對日期):2017年10月9日2、工程項目建設進度計劃(工作內(nèi)容)協(xié)助業(yè)主完成項目拆遷和征地工作，核實拆遷和征地調(diào)查摸底結果，核實實際拆遷量等。編制項目建設管理前期工作計劃、設計和施工階段進度控制計劃。 辦理設計、施工、工程監(jiān)理及設備、材料的招標工作，建設管理單位與招標代理協(xié)調(diào)，起草招標文件，上報業(yè)主批準，在招標工作完成后，簽訂設計、施工、監(jiān)理或材料采購合同。辦理建設工程施工許可證、工程質量監(jiān)督備案、施工安全監(jiān)督備案、建設項目報建費審核工作。盡快向有關承包商辦理交接工作。組織好圖紙會審與技術交底。審核施工總進度計劃。核實監(jiān)理單位簽發(fā)的開工報告并轉報業(yè)主備案。核實監(jiān)理單位審批的施工組織設計并轉報業(yè)主確認。會同承包商、監(jiān)理單位檢查施工現(xiàn)場。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案項目建設前期工作計劃表名稱建設性質建設規(guī)模進度要求負責單位及負責人進度要求負責單位施工總商一平”完成時間出時間工程項目一覽表(單位：萬元)工工程內(nèi)容備注 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案和單位工程名稱單位數(shù)量合計建筑工程費安裝工程費設備費工器具購置費其他費用工程編號稱稱單位工程和單位工程名工程量年單位數(shù)量1月2月3月4月5月6月7月8月9月月月月建設項目投資計劃年度分配表(單位：萬元)編號單項工程名稱全部投資投資額分配年年年年:其中：建安工程投資設備投資 工器具投資其他投資預備費編號單項工位工名稱開工日期竣工日期要求設計進度要求設備供應進度度配合協(xié)作進度技術設計交付日期施工圖交付日期設備清單交付日期設計單位數(shù)量交貨日期供應單位進場日期竣工日期施工單位道路通行日期供電數(shù)量日期數(shù)量日期編制建設項目年度計劃綜合基本建設年度計劃是對基本建設項目的年度投資、建設進度、設備、材料、施工力量等做出的計劃安排。包括文字說明和表 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案年基本建設計劃項目表(單位：萬元/m2)工程編號工程項目建設規(guī)模建設性質開工日期竣工日期投資額投資來源年初已完本年計劃建設條件落實情況投資其中投資建筑面積施工圖設備材料建安設備合計其中新開工續(xù)建竣工建安設備建設項目或建設地點總規(guī)模年計劃建筑面積投資新開工面積投資施工圖設備 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案年竣工投產(chǎn)、交付使用項目計劃表工程編號單項工程名稱總規(guī)模年計劃建筑面積投資新增生產(chǎn)能力竣工日期建筑面積投資新增固定資產(chǎn)新增生產(chǎn)能力資金平衡表工程編號單項工程名稱本年計劃投資動員內(nèi)部資源為以后年度儲備本年計劃需要資金預算撥款自籌資金基建投資貸基建信用工單設計進施工圖存在問題 程編號項項工程單位批準單位批準時間批準文號度要求時間交付時間設備平衡表工程編號單項工程名稱設備名稱規(guī)格要求到貨自制已訂貨尚未定貨數(shù)量時間數(shù)量完成時間數(shù)量到貨時間工程編號單項工程名稱本年主要工程實物量本年投資(萬元)本年末消費量本年需用量本年庫存合計其中：建安量合計其中：預算合計庫存 勵手段(獎、罰、表揚、批評),監(jiān)督、督促等方式進行進度控制。使經(jīng)濟措施。通過撥付設計費或工程進度款來促進設計或施工進 4、設計階段進度控制措施先應由項目建設管理人員審查設計單位所編制的進度計劃的合理性設計圖紙進度表工程項目名稱項目編號圖紙名稱設計階段圖紙編號圖紙版次圖紙設計負責人制表日期設計步驟項目經(jīng)理部批準的計劃完成時間實際完成時間制圖設計單位自審項目經(jīng)理部審核發(fā)出 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案原因分析：措施與對策，要控制施工工期，就要從不同角度對施工進度總目標(總工期)定期收集進度報表資料。進度計劃執(zhí)行單位應按照進度管理制度規(guī)定的時間和報表內(nèi)容，定期填寫進度報表。項目建設管理人員應通過收集進度報表資料掌握工程實際進展情況?，F(xiàn)場實地檢查工程進展情況。項目建設管理人員應常駐現(xiàn)場、隨時檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況。這樣可以加強進度監(jiān)測工作，掌握工程實際進度的第一手資料，使獲取的數(shù)據(jù)更加及時、準確。定期召開現(xiàn)場會議。參建各方必須定期參加現(xiàn)場會議，對建設的進展情況、存在的問題進行分析商討，同時協(xié)調(diào)有關方面的進度配合。項目管理人員通過與進度計劃執(zhí)行單位的有關人員面對面的交談，既可以了解工程實際進度狀況，同時也可以協(xié)調(diào)有關方面的進度關系。 加工處理實際進度數(shù)據(jù)。為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數(shù)據(jù)進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量、本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。對比分析實際進度與計劃進度。將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，可以確定工程項目實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。為了直觀反映實際進度偏差，通常采用表格或圖形進行實際進度與計劃進度的對比分析，從而得出實際進度比計劃進度超前、滯后還是一致的結論。常用的進度比較方法有：橫道圖比較法、S形曲線比較法、香蕉曲線比較法。一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度，必須認真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進度目標的實現(xiàn)。項目建設管理人員必須認真分析產(chǎn)生的原因及對后續(xù)工作和總工期1)組織措施：增加工作面，組織更多的施工隊伍；增加每天的2)技術措施：改進施工工藝和施工技術，縮短工藝技術間歇時3)經(jīng)濟措施：實行包干獎勵；提高獎金數(shù)額；對所采取的技術4)其他配套措施：改善外部配合條件；改善勞動條件；實施強6、項目進度控制(監(jiān)測和調(diào)整)流程圖(按進度報表格式)是立是否出現(xiàn)偏差否項目進度監(jiān)測系統(tǒng)項目進度調(diào)整系統(tǒng) 第三章項目的質量控制1、質量目標項目建設管理策劃。項目建設管理策劃屬項目建設前期階段的工 制定資源(人、財、物、技術和信息等)的配置計劃。理單位將從總體上構建參建各方(監(jiān)理、施工、材料供應商等)在內(nèi) 業(yè)主(質量監(jiān)督人)技術管理組(各專業(yè)工程師)現(xiàn)場管理組(現(xiàn)場管理人員)監(jiān)理公司(監(jiān)理工程師)施工單位)分包單位分包單位材料項目建設管理質量計劃項目建設管理的質量目標是工程質量達到設計要求，因此，建設管理質量計劃必須貫穿于整個項目建設全過程，作為對外質量保證和對內(nèi)質量控制的依據(jù)。建設管理質量計劃應充分體現(xiàn)從資源投入到完成工程質量最終檢驗和試驗的全過程質量管理與控制要求；應針對項目的實際情況及合同要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風險以 6、設計階段質量控制措施 構和設備等專業(yè)方案的合理性，因為工程設計可以說是一個系統(tǒng)工同時，應按國家及各地方建設主管部門制訂的工程設計標準合同進行。設計控制計劃應在項目初始階段由負責設計管理的人員組織編新工藝是否可靠并符合規(guī)范要求等等。對這些目標控制點應預先提 好各單位各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作是保證設計任務順利完成的重要條項目建設管理人員應根據(jù)設計計劃的要求，除督促設計單位按時項目管理人員應認真審核投標單位的標書中關于保證工程質量的措商的重要依據(jù)。承包商確定或后及時辦理建設工程施工許可證、工 程質量監(jiān)督備案、施工安全監(jiān)督備案、建設項目報建費審核工作。施工控制計劃應在項目初始階段由負責項目管理的人員組織編控，項目經(jīng)理部應在施工正式開工之前組織設計會審，設計單位、監(jiān)理單位、承包商以及有關施工監(jiān)督管理和物資供應等人員參加。為了保證設計技術會審的質量，在設計會審前項目經(jīng)理應組織 做好施工交接工作。交接工作主要包括：1)場地紅線及自然地貌情況、四鄰各類原有建筑物的詳細情況。包括基礎類型、埋置深度、持力層，施工時間及質量情況，建筑物主體結構類型，層數(shù)，總高，承包商及工程質量情況等。2)水源電源接駁點及其管徑、流量、容量等，如已裝有水表電表的，雙方應辦理水表、電表讀數(shù)認證手續(xù)。三是，水準點坐標點交接。四是，占道及開路口的批準文件，具體位置及注意事項；地下電纜，水管等管線情況；交待指定排污點及市政對施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保護。五是，按合同規(guī)定份數(shù)向承包商移交施工圖紙，地質設計報告及有關技術資料。核實工程開工條件。監(jiān)理單位簽發(fā)的開工報告，由項目建設管理單位核實后轉報 業(yè)主批準。對已具備如下開工條件的工程方可開工：項目法人已經(jīng)設立、項目組織管理機構和規(guī)章制度健全、項目經(jīng)理和管理機構成員已經(jīng)到位；項目初步設計及總概算已經(jīng)批復；項目資本金和其他建設資金已經(jīng)落實；項目施工組織設計已經(jīng)編制完成；項目主體工程(或控制性工程)的承包商已經(jīng)通過招標選定，施工承包合同已經(jīng)簽訂；項目設計單位已簽訂設計圖紙交付協(xié)議；項目征地、拆遷的施工場地“三通一平”工作已經(jīng)完成，有關外部配套生產(chǎn)條件已簽訂協(xié)議；項目主體工程施工準備工作已經(jīng)做好連續(xù)施工的準備；需要進行招標采購的材料，其招標組織機構落實，采購計劃與工程進度相銜接。1)承包商在施工前應組織設計交底，理解設計意圖和設計文件2)承包商應對施工過程的質量進行監(jiān)督，并加強對特殊過程和3)承包商應加強對供貨質量進行監(jiān)督管理，按規(guī)定進行復驗并4)承包商應監(jiān)督施工質量不合格品的處置，并對其實施效果進5)承包商應對所需的施工機械、裝備、設施、工具和器具的配置以及使用狀態(tài)進行有效性檢查和(或)試驗，以保證和滿足施工質 6)承包商應對施工過程的質量控制績效進行分析和評價，明確8)承包商應對工程的施工準備工作和實施方案進行審查，必要9)承包商應組織施工分包人按合同約定，完成并提交質量記11)承包商應建立和執(zhí)行安全防范及治安管理制度，12)承包商應建立施工現(xiàn)場衛(wèi)生防疫管理網(wǎng)絡和13)承包商應根據(jù)總承包合同變更規(guī)定的原則，建1)監(jiān)理單位應審查并簽認已批準的施工組織設計在實施過程中2)監(jiān)理單位應檢查工程采用的主要設備及材料是否符合設計要 3)監(jiān)理單位應按照現(xiàn)行規(guī)范、標準以及設計圖紙檢查施工過程位。要方式之一。施工和監(jiān)理單位應按照管理制度規(guī)定的時間和報表內(nèi) 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)收集的數(shù)據(jù)要進行整理、統(tǒng)計和分析，形成與質量目標具有可比性的數(shù)據(jù)。2)現(xiàn)場實地檢查工程質量情況。項目管理人員應常駐現(xiàn)場、隨時檢查質量目標的實際執(zhí)行情況。定期召開現(xiàn)場質量工作會議。參建各方必須定期參加現(xiàn)場質量工作會議，對工程的質量情況、存在的問題進行分析商討，同時提出質量改進措施。參與單位工程的預驗收。當單位工程基本達到竣工驗收條件后，承包商應在自審、自查、自評工作完成后，填寫工程竣工報驗單，并將全部竣工資料報送項目監(jiān)理機構，申請竣工驗收。項目建設管理人員應及時督促監(jiān)理人員對承包商報送的竣工資料進行全面審查，同時對工程實體的質量要進行檢查；針對這兩個方面存在問題，要求并監(jiān)督施工承包商限時進行整改。組織工程竣工驗收。單位工程全面完工后，承包商應自行組織有關人員進行檢查評定，并向項目建設管理單位提交工程驗收設計單位、監(jiān)理單位、承包商和質檢部門進行工程竣工驗收。單位工程實體質量達到建筑工程施工質量驗收統(tǒng)一標準，觀感質量綜合評價和質量控制資料均符合要求，則單位工程質量驗收合格。如果在竣工驗收過程中還存在少數(shù)工程質量缺陷，應立即督促承包商限時整改。 第四章項目的投資控制2、工程項目投資控制的原則技術與經(jīng)濟相結合進行工程造價的控制。要有效地控制工程造 3、項目總投資目標分解經(jīng)某某市某某區(qū)發(fā)展和改革委員會以潼發(fā)改【2016】267號文件批準建設的某某區(qū)改善農(nóng)村人居環(huán)境(一期)建設項目(青杠壩片區(qū))設計施工總承包工程的總投資約1346萬元，在對該標段實施項目建費用類別具體內(nèi)容(元)建筑安裝工程費用(元)建安工程造價設備、工器具費用(元)設備購置費(包括備品、備件)工器具購置費工程建設其他費用(元)土地使用費建設單位經(jīng)費建設單位開辦費臨時設施費設計設計費研究試驗費工程監(jiān)理費工程保險費財務費用預備費(元)基本預備費造價調(diào)整預備費合計(元)項目總概算表總概算價值元項目名稱：序號工程項目和費用名稱概(預)算價值(元)占投資額比建設工程費設備購置費安裝工程費產(chǎn)家具購量其他費用合計單價數(shù)量單位元123456789第一部分：工程費用1)住宅工程項目2)公用設施工程項目3)配套設施工程項目第二部分：其他工程費用項目 1)土地征用費2)臨時設施費用小計合計預備費用總計合計日占地面積建筑面積層跨度M吊車噸位t照明材料鋼筋2電力元/kyA2水泥2動力元/kyA2 工程和費用名稱投資(元)投資比例(%)第一部分：工程費用1)住宅工程項目2)公用設施工程項目3)配套設施工程項目第二部分：其他工程費用項目總計備注單項工程投資目標分解序號單項工程名稱工程綜合概算(元)備注1危房改造23綠化建設..…..合計(元)單項工程綜合概算表工程項目和費用名稱概(預)算價值(元)技術經(jīng)濟指標占投 序號建設工程安裝工程設備產(chǎn)家具購量其他總價單價數(shù)量單位(元)資額比例123456789一、建筑工程一般土建工程電氣安裝工程管道安裝工程設備基礎工程費用名稱概(預)算價值(元)費用比例建筑安裝安裝工程設備購置費工具、器具購置費用其他工程費用總計備注 組織措施本階段投資控制工作計劃和詳細的工作流程圖。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案經(jīng)濟措施1)編制資金使用計劃，確定、分解投資控制目標；2)進行工程計量；3)復核工程付款賬單，簽發(fā)付款證書；4)在施工過程中進行造價跟蹤控制，定期地進行造價實際支付值與計劃目標值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施；5)對工程施工過程中的費用支出做好分析與預測，經(jīng)常和定期向業(yè)主提交項目造價控制及其存在問題的報告。技術措施2)對設計變更進行技術經(jīng)濟比較，嚴格控制設計變更；4)審核承包商編制的施工組織計劃，對主要施工方案進行技術經(jīng)濟分析。合同措施做好工程施工跟蹤記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有實際施工變更情況的圖紙。注意積累原始資料，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)，參與處理索賠事宜。參與合同修改、補充工作，著重考慮它對造價控制的影響。投資計劃投資計劃6、項目建設資金使用的管理資金使用管理的依據(jù)資金使用計劃進度報告工程變更資金管理計劃6.2資金使用的控制步驟比較。按照確定的方式將資金使用計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)費用是否已超支。分析。在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因，采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。預測。根據(jù)項目實施情況預測整個項目完成時的費用。糾偏。當工程項目的實際費用出現(xiàn)了偏差，根據(jù)工程的具體 情況、偏差分析和預測的結果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使費用偏差盡可能小的目的。檢查。對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果。資金使用的控制方法偏差分析可采用不同的方法，如橫道圖法、表格法和曲線在進行費用偏差分析時，要考慮以下幾組費用偏差參數(shù)：局部偏差和累計偏差；絕對偏差和相對偏差；偏差程度。在進行偏差原因分析時，首先應當將已經(jīng)導致和可能導致偏差的各種原因逐一列舉出來，并通過對已建項目的費用偏差原因進行歸納、總結，為項目采用預防措施提供依據(jù)。地題對偏差原因進行分析，有針對性地采取糾偏措施，實現(xiàn)費用的動態(tài)控制和主動控制：修改費用估算。采取糾偏措施。糾偏的主要對象是業(yè)主原因和設計原因造成的費用偏差。在確定了糾偏的主要對象之后，要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施和 合同措施等。找出產(chǎn)生偏差的原因后，連同所選擇的糾偏措施以及從費用控制中吸取的其他方面的教訓等都要形成文字材料，作為本工程項目的歷史資料以供參考。施工圖預算審查內(nèi)容審查工程量清單中的工程量。主要是檢查工程預算中所列的工程量，是否嚴格的按照定額中規(guī)定的工程量計算規(guī)則，正確的以施工圖紙所表示的尺寸、材質、規(guī)格、數(shù)量進行計算的，以防止發(fā)生錯誤、錯項和漏項。為做好施工圖預算審查工作，項目管理人員應該熟悉設計圖紙及有關技術資料，根據(jù)施工圖紙和設計說明書進行審查，以發(fā)現(xiàn)預算中是否存在多算、少算、重復、漏審查工程量清單中的措施項目與其他項目是否全面、實際。由于施工組織設計是全面安排施工的技術經(jīng)濟文件，其清單中的措施工作必須可行，項目管理人員應結合現(xiàn)場的實際情況，按照施工組織設計或施工方案進行審查。審查工程量清單中的綜合單價是否正確合理。檢查全部分部分項工程所列綜合單價是否與投標報價時的工程清單中的綜合單價相符，其名稱、規(guī)格、計量單位和所包括的工程內(nèi)容是否一致，是否有項目重復匯總、小數(shù)點位置標錯等問題。審查費用匯總是否出現(xiàn)筆誤，如項目重復匯總、小數(shù)點位置標錯等現(xiàn)象。審查是否符合有關部門的現(xiàn)行規(guī)定。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案7.2施工圖預算審查的方法全面審查法用標準預算審查法重點審查法分組計算審查法篩選審查法對比審查法8.1工程結算的內(nèi)容按工程承包合同或協(xié)議辦理預付工程備料款。按照雙方確定的結算方式開列月(或階段)施工作業(yè)計劃和工程價款預支單，辦理工程預支款。月末(或階段完成)呈報以完工程月(或階段)報表和工程價款結算帳單，同時按規(guī)定抵扣工程備料款和預付工程款，辦理工程結算?？缒甓裙こ棠杲K進行已完工程、未完工程盤點和年終結算。單項工程竣工時，辦理單項工程竣工結算。工程結算的主要依據(jù)施工企業(yè)與建設單位簽訂的合同或協(xié)議書。施工進度計劃、月旬作業(yè)計劃和施工工期。施工過程中現(xiàn)場實際情況記錄和有關費用簽證，如工程簽證單、隱蔽工程驗收記錄、工程交工驗收記錄等。 施工圖紙及其有關資料、會審紀要、設計變更通知書和現(xiàn)場工程更改簽證。預算定額、材料預算價格表和各項費用取費標準。工程設計概算、施工圖預算文件和年度建筑安裝工程量。國家和當?shù)刂鞴懿块T有關政策規(guī)定。8.2工程結算的原則辦理工程結算必須具備有單項工程完工或單位工程竣工驗收報8.3工程結算程序未完工程盤點表未完工程盤點表工程價款結算賬單(已完工程月報)預付工程備料款單位工程竣工書工程價款(月施工計劃)工程合同或年終工程竣工結算8.4工程結算的控制方法 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案9、工程項目竣工決算的編制 1)工程總的評價。要從工程的進度、質量、安全和造價四個提前還是延期；說明驗收情況和評定質量等級，合格率和優(yōu)良品2)各項財務和技術經(jīng)濟指標的分析。要進行概算執(zhí)行情況分析；新增效益分析，說明交付使用財產(chǎn)占總投資額的比例、不增約額，投資包干結余的構成和包干結余的分配情況；列出建設期3)工程建設的經(jīng)驗教訓及有待解決的問題。由于竣工決算是綜合反映竣工建設項目或單項工程的建設成果 施工管理流程商葡期確參與雄段備材料場施工階段2安排設計組常牲規(guī)。隨時提紫沒計務支全采名現(xiàn)路16配臺試運行工作 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案一般規(guī)定施工經(jīng)理被授權在現(xiàn)場代表項目經(jīng)理與業(yè)主、施工分包商等項目干系人聯(lián)項目部在施工前組織圖紙會審及設計交底，理解設計意圖和設計文施工組依據(jù)合同規(guī)定和項目計劃的要求編制施工計劃，經(jīng)項目在確定分包商后，項目部負責審查批準分包商的施工組織計劃生的工程設計和(或)施工方案等的重大變更，嚴格控制并履行審批程序。 項目部可采用公開招標或邀請招標的方式。當采用邀請招標方嚴禁項目部(項目經(jīng)理)以公司或項目部的名義為分包商做任何形式的擔保(如材料采購、租賃、工資等),嚴禁項目部(項目經(jīng)施工進度控制項目部依據(jù)項目計劃組織編制施工總進度計劃、單項工程和單 行趨勢預測，及時采取糾正和(或)預防措施。項目部編制項目年度、季度、月度、周施工進度計劃，經(jīng)項目 用狀態(tài)進行有效性檢查和(或)試驗，以保證 項目經(jīng)理和安全工程師(安全管理員)對施工安全管理工作對施工各階段、部位和場所的危險源進行識別，制定應對措項目部對從事危險作業(yè)的人辦理人身意外傷害保險，并制定項目部按施工分包合同的約定，明確分包商應承擔的安全責當發(fā)生事故時，項目部按合同約定和相關法規(guī)規(guī)定，組織或項目部適時組織業(yè)主及相關方對整個項目的施工安全工作作現(xiàn)場管理項目部按項目計劃和施工分包合同的要求，制定施工現(xiàn)場的 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案項目部及安全管理人員必須嚴格按照國家關于安全管理的相項目部根據(jù)公司的有關規(guī)定，負責施工現(xiàn)場場容文明形象管項目部對進入現(xiàn)場的人員加強思想教育工作，防范各種人身意外 執(zhí)行公司相關技術管理制度，對項目的技術資源與技術活動對工程圖紙的審查是保證項目工程質量的第一道關口，施工經(jīng)理和現(xiàn)場工程師對設計部門提交的工程設計文件和圖紙進行嚴格地在施工過程中，如發(fā)現(xiàn)設計圖紙中存在問題，或因施工條件變對合同規(guī)定進行分部移交的工程及時辦理業(yè)主和監(jiān)理檢驗和竣工手 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案項目部根據(jù)工程總承包合同變更規(guī)定的原則，制定施工變更管對業(yè)主或分包商提出的施工變更，按合同約定，對成本費用和 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案適質采購適量采購 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案程經(jīng)驗。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案編制項目采購計劃項目采購經(jīng)理根據(jù)項目的采購內(nèi)容，從SEI合格分承包方采買項目專業(yè)設計工程師準備請購文件，經(jīng)項目設計經(jīng)理和項目控制組審批后提交項目采購組。采買工程師針對該項請購任務編制完 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)向選定的詢價對象同時發(fā)出完整的詢價文件。其后，對詢價文2)對于“獨家供貨”的詢價，需履行《項目采購程序》中規(guī)定的1)在規(guī)定的時間開標，并填寫開標登計表。采買工程師匯總報價的技術部分，交專業(yè)工程師進行技術評價，其評價結果經(jīng)設計經(jīng)理2)采買工程師對技術合格的報價，進行商務評價，填寫報價商催交1)催交工作的任務是按照訂貨合同規(guī)定項目進度要求敦促分承2)會同設計責任人督促檢查分承包方按合同進度要求提交圖紙、資料等技術文件供設計確認；督促檢查項目設計工程師按時將確認 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案3)設備、材料的催交控制等級和催交方式、頻度要求按催交規(guī)定4)催交人員定期向項目組提交設備、材料催交狀態(tài)報告。5)根據(jù)采購合同要求催辦交貨文件和發(fā)運文件，作好裝運計劃檢驗1)檢驗工作是根據(jù)合同文件的要求，在設備制造過程中材料、加工、裝配等質量環(huán)節(jié)上對分承包方(或其子分承包方),實施監(jiān)督、3)檢驗工程師制訂檢驗工作計劃，明確檢驗要求和日程安排。4)如需要，經(jīng)項目經(jīng)理批準可召開預檢驗會議，明確檢驗要求5)接收、確認分承包方提供的各種檢驗文件，填寫檢驗報告、記6)定期發(fā)布檢驗狀態(tài)報告，編制檢驗總結報告，并對所有檢驗報運輸1)對于分承包方提供的設備、材料在驗收之后，根據(jù)項目安排， 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案2)運輸協(xié)調(diào)員全面負責運輸工作的計劃、協(xié)調(diào)和安排，提出運輸3)進行運輸委托詢價，確定貨運代理或運輸公司，簽訂運輸合4)敦促、檢查貨物的包裝、運輸文件的完備和有效性，并落實運5)簽發(fā)發(fā)運通知，并提請采購組的現(xiàn)場工作組安排清關、商檢和6)定期提出設備、材料運輸狀態(tài)報告。7)審查運費賬單，對涉及運輸責任的損壞、短缺、滯期等提出索8)貨運文件接收、移交和保存。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案采購結束概述據(jù)項目規(guī)模組成的項目組相結合的管理模式，項目執(zhí)行人是項目經(jīng)2)在項目組內(nèi)設項目采購組，項目采購組成員受采購經(jīng)理領導。項目組內(nèi)的領導關系以及項目組與專業(yè)部門的關系按《項目組織規(guī)2)在項目經(jīng)理和采購部的領導下，按照《項目組織規(guī)定》組建項組織機構圖 項目采購組織機構簡圖現(xiàn)現(xiàn)場采購組材料采購組采購組大綜材料采購組設備采購組 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案作內(nèi)容。3)專業(yè)采購工程師在采購過程中的不同階段或不同場合分別為現(xiàn)場采購組3)現(xiàn)場采購組同時承擔由采購部本部下達的當?shù)夭少徣蝿蘸同F(xiàn) 小組(詳見現(xiàn)場采購組織機構簡圖),并設有相應的崗位，詳見《項1)工作關系現(xiàn)場采購現(xiàn)場采購組開箱檢驗組接運組 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案2)主要職責h.主持項目采買工作，代表公司與分承包方簽訂采購合同或訂k.組織設備、材料的采購現(xiàn)場服務工作。3)主要職權采購副經(jīng)理1)采購副經(jīng)理在采購經(jīng)理的領導下工作，是采購經(jīng)理的助手，主2)全面負責現(xiàn)場設備、材料的接運、開箱檢驗、入庫、保管、發(fā)3)負責編制現(xiàn)場各類工作計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控；4)負責協(xié)調(diào)現(xiàn)場采購組與其它部門之間的業(yè)務聯(lián)絡、關系協(xié)調(diào)；5)配合采購組本部，做好采購現(xiàn)場服務工作。6)負責采購經(jīng)理安排的其它管理工作。1)采購計劃工程師在采購經(jīng)理的領導下，代表 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案2)協(xié)助采購經(jīng)理編寫采購計劃及進展報告，明確本項目采用的實3)根據(jù)項目執(zhí)行計劃，在采購經(jīng)理的指導下主持編制項目采購實4)按項目控制要求，指導項目采購組進行采購進度跟蹤、實耗資5)根據(jù)項目建設實際進度，按照項目控制要求，檢測項目采購實6)定期編制項目采購月報和其它狀態(tài)報告，列出各項工作的進采買工程師1)在采購經(jīng)理的領導下開展采買工作，向采購經(jīng)理匯報工作；2)協(xié)助采購經(jīng)理編制項目采購計劃、采購實施計劃并制訂采買作3)協(xié)助采購經(jīng)理編制項目采購設備、材料分承包方名單；4)審查請購文件，以保證包括了采購所需的全部技術資料和信5)編制商務詢價文件，包括：詢價函、報價須知、采購合同基本 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案6)組織編制完整的詢價文件，提交采購經(jīng)理批準；7)向選定的詢價對象發(fā)出完整的詢價文件；8)督促分承包方按要求報價并接收報價；11)根據(jù)詢價文件和中標的報價文件等匯編合同文件報采購經(jīng)1)在采購經(jīng)理的領導下負責設備、材料的催交工作；2)負責編制催交計劃,特別是關鍵設備、材料的催交計劃；3)負責分管的訂單催交工作，保持與分承包方的聯(lián)系，按照確定4)獲取分承包方的工作進度計劃和其分包進度計劃；5)督促分承包方按合同要求及時提交規(guī)定的圖紙、資料和文件； 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案8)檢查設備、材料的檢驗、試驗和裝運的準備情況；9)檢查供貨廠商貨運文件是否齊全，運輸計劃是否落實；10)負責催交合同規(guī)定的最終資料，如質量證明書和操作手冊11)按規(guī)定要求定期向有關人員和部門提交設備、材料的制造檢驗工程師1)在采購經(jīng)理的領導下負責交辦的設備、材料的檢驗工作，保證3)負責向采購經(jīng)理提出召開關鍵設備材料預檢驗會議的書面提5)審核和檢查分承包方提交的各種檢驗、試驗報告和質量證明；7)提交檢驗狀態(tài)報告和檢驗報告；8)對不合格品和不合格工序進行有效控制，必要時開具拒收記 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案9)參加開箱檢驗，確認實際到貨與文件合同相符，并負責向接收運輸協(xié)調(diào)員1)在采購經(jīng)理的領導下，負責設備、材料的運輸和/或運輸管理2)編制設備、材料運輸計劃；了解運輸費用行情，進行運輸委3)確定運輸公司，辦理運輸委托手續(xù)(含運費的談判及運輸要求);4)處理超限設備運輸有關問題；5)設備、材料運輸包裝檢查和運輸文件的準備；6)負責報關、海運保險、商檢等手續(xù)辦理或委托業(yè)務；7)設備、材料運抵現(xiàn)場的交接工作；8)審查運費賬單，對涉及運輸責任的損壞、短缺、滯期等提出9)定期提出設備、材料運輸狀態(tài)報告；10)貨運文件接收、移交和保存。1)在采購副經(jīng)理的領導下，負責設備、材料的入庫驗收、保 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案2)組織建立各項倉庫作業(yè)規(guī)章制度，并指導執(zhí)行。3)組織倉庫作業(yè)全過程，嚴格執(zhí)行《設備、材料接收和發(fā)放工作程序》及《現(xiàn)場物資管理》進行設備、材料的保管、維護和4)定期發(fā)布設備、材料入庫、出庫信息和庫存狀態(tài)報告。1)在倉庫主任的領導下，負責設備、材料的接運、驗收、保管、2)建立物資質量檔案(檢驗報告、材料合格證、檢驗合格證)及4)參加設備、材料的接運和開箱檢驗工作；5)嚴格執(zhí)行《設備、材料接收和發(fā)放工作程序》及《倉庫管理規(guī)6)定期發(fā)布設備、材料庫存狀態(tài)報告。其它崗位1)項目采購組根據(jù)采購業(yè)務需要可以設立其它崗位，其主要 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)公司質量管理處向項目組派出專職或兼職的質量保證工程師，2)質量保證工程師監(jiān)督檢查采購各專業(yè)貫徹執(zhí)行公司質量體系3)項目質量保證工程師有權審查項目采購質量計劃執(zhí)行情況；主4)項目采購各級人員要自覺接受項目質量保證工程師的監(jiān)督和5)發(fā)生采購質量問題時，采購人員應立即向采購經(jīng)理報告，采購 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案6)項目質量保證工程師對項目采購質量的監(jiān)督和指導，不能代替2)采購組按時向設計組提供分承包方的技術報價文件(如有的話),設計組負責對技術報價進行評審，給出評審意見，供采購組確4)采購合同聯(lián)系人會同設計責任人負責催交供貨廠商資料、圖6)在設備制造進程中，設計人有責任及時處理有關技術問題；必 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案8)設計組應積極派員赴現(xiàn)場解決設備材料供貨中的技術糾紛，應2)采購組負責按網(wǎng)絡進度和材料控制工程師簽發(fā)的領料單向施3)采購組應邀參加施工組的工程招標與合同談判，并參與起草5)設備在安裝和調(diào)試過程中，當出現(xiàn)與制造質量有關的問題時，6)在項目完工階段，施工組負責施工剩料的退庫工作等。1)項目計劃工程師向采購組提供項目統(tǒng)籌計劃和項目執(zhí)行計劃， 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案2)采購經(jīng)理負責指導采購計劃工程師根據(jù)下達的項目執(zhí)行計劃組織編制采購詳細計劃(第三級計劃),提交項目計劃工程師確認后3)項目計劃工程師負責進行進度跟蹤確認，實耗資源統(tǒng)計和用EVC法對采購進展(進度與資源消耗)進行綜合分析評價，并根據(jù)總展。4)項目采購組在采購實施進度計劃的基礎上編制各類作業(yè)計劃，5)項目計劃工程師應根據(jù)已批準的項目執(zhí)行計劃，在請購單標明1)費用控制工程師向采購經(jīng)理提供各類設備、 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案負責適時輸入材料控制集成化軟件，供設備材料出庫和賬務管理使用。1)材料控制工程師對項目物資流信息控制負全面2)采購組有責任及時提供采購工作過程中的物資流信息，對信息5)現(xiàn)場采購組按批準的領料申請單按時發(fā)放設備材料，僅對出庫 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)采購組有責任向合同控制工程師按時提供合同管理和合同執(zhí)2)合同控制工程師有責任向采購組提供與采購業(yè)務相關的其它3)合同控制工程師代表現(xiàn)場控制組和施工組，向采購組提出“分1)采購組受公司法人委托對外簽署采購合同，并對所簽合同的切實履行負責，本公司凡與采購合同相關的所有部門均有義務配合執(zhí)行。3)采購組按時向工程財務提供各采購合同/訂單的正本一份。4)采購組收集齊全各類商務票據(jù)后(貨款支付另需經(jīng)簽署有效的入庫單),按合同付款條件適時提出付款通知單。工程財務負責在規(guī)5)工程財務有責任按時通報采購組合同付款情況。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案概述計劃由計劃工程師主持編制。采購進度詳細計劃和作業(yè)計劃分屬第以下的工作按專業(yè)物資類別(二級記帳碼)分解為采購計劃訂單。采采購進度計劃是專業(yè)采購工程師和計劃工程師共同使用的一體 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案《項目采購實施手冊》采購進度計劃在項目采購經(jīng)理的指導下，由項目計劃工程師主編制時間 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)計劃訂單的劃分a.采購經(jīng)理組織專業(yè)采購工程師與計劃工程師等共同協(xié)商確定b.必須按裝置劃分，不同裝置的設備、材料不得訂在同一份訂材料不得訂在同一份訂單上。例如：組碼D1(設備)所屬的換熱器與組碼D4(分包)所屬換熱器(即使是相同規(guī)格)不得訂在同一份d.必須按第二級記帳碼(類別)劃分，不同類別所屬的設備、2)確定每份訂單的采購進度根據(jù)《項目采購人工時管理及定額》之“設備材料訂貨周期表”3)確定資源分配 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案a.直接設備費用進度綜合計劃(D1)b.直接材料費用進度綜合計劃(D2)c.其它直接材料相關費用進度綜合計劃(D3)d.分包合同費用進度計劃(D4)f.采購人員可控費用進度綜合計劃(H22)4)計劃的匯總將各設備費用/材料費用/直接材料相關費用/分包費用/人工時/進度計劃。進一步匯總，可得到整個項目的采5)費用進度曲線6)調(diào)整、優(yōu)化項目采購進度計劃。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)實際訂單的劃分 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案2)確定每份訂單的采購進度3)調(diào)整詳細計劃將各類資源掛在各工序作業(yè)計劃上就可得到各類資源的使用計采購作業(yè)計劃1)經(jīng)批準的“項目采購進度計劃”將作為項目采購進展檢測的基4)項目進展采用贏得值定量評估原理進行檢測，當出現(xiàn)實際進度 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案5)在采購實施過程中，可能出現(xiàn)較大范圍的變更或進度改變，1)現(xiàn)場物資管理是指由項目采購組對其所采購的設備、材料從2)現(xiàn)場物資管理是采購質量控制和材料控制的主要環(huán)節(jié)，是項目3)為了加強現(xiàn)場物資管理，項目采購組向現(xiàn)場派出工作組，稱為 5)現(xiàn)場物資管理需業(yè)主、施工單位配合工作的，由采購副經(jīng)理向決?，F(xiàn)場采購組對于采購簽發(fā)的每一份合同文件或訂單文件應建立相應的以合同/訂單號為順序的文件檔案，該檔案應包括(但不限于)a.送貨單b.材料接收報告c.盈、缺、損報告d.入庫單 2)接運工作的主要任務是及時、準確、安全地在車站、碼頭、現(xiàn)3)現(xiàn)場采購組接運人員，應根據(jù)本部采購人員提供的到貨預報，4)接運(提貨)人員應熟悉運輸行業(yè)的規(guī)章制度。弄清發(fā)貨人與5)接貨(提貨)人在接到“到貨通知”后及時組織接運。對照合6)接收貨物(含圖紙資料)進行逐項清點，簽收時應注明到貨狀態(tài)及其完整性，并及時填寫材(2)數(shù)量驗收：可以是過目點數(shù)，過磅檢斤，量方檢尺或理論 7)在檢查中注意外觀檢查，并加以記錄、確認，為驗收和保8)貨物移交3)進口設備材料的開箱檢驗必須嚴格執(zhí)行國家及商檢機構頒發(fā) 4)進口設備材料的開箱檢驗技術要求高、難度大、政策性強，開1)根據(jù)商品的特點、數(shù)量以及商務合同有關條款的規(guī)定，采購2)開箱檢驗組一般由以下人員組成：(3)設計專業(yè)代表(必要時);(6)商檢機構派出的商檢代表(進口設備、材料);(8)業(yè)主的檢驗代表(必要時);(9)勞動主管部門安全監(jiān)檢代表(必要時)。3)檢驗組的職責包括： 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案準備工作1)開箱檢驗組應熟悉、整理合同及其附件、裝箱單、提貨單、發(fā)2)開箱檢驗前，由開箱檢驗組編制開箱檢驗計劃和實施細則，經(jīng)批準后，通知供應商代表如期到檢驗場所參加開箱檢驗，并將檢3)開箱檢驗組應組織檢驗人員熟悉有關檢驗資料、標準和文件；4)開箱檢驗前，檢驗組應組織參檢人員學習開箱檢驗管理規(guī)定1)開箱檢驗必須有規(guī)定的有關責任方代表在場2)在檢驗記錄表上準確填寫開箱日期、裝箱單號、設備名稱、到3)包裝箱及包裝箱外嘜頭、標志檢驗。4)貨物數(shù)量檢驗(1)清點箱內(nèi)貨物數(shù)量并查看是否與裝箱單和合同上的數(shù)量一 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案5)設備外觀質量檢驗(2)貨物儀表部分、電氣部分(如電動機、信號燈等)是否有6)箱內(nèi)資料檢驗(1)對照合同、裝箱單認真清點箱內(nèi)資料名稱、數(shù)量并做詳細(2)查看產(chǎn)品合格證，隨箱裝箱單、安裝維護手冊等資料是否7)貨物規(guī)格型號核查(1)各種貨物的名稱、規(guī)格型號、制造商的檢驗和記錄要分別(2)箱內(nèi)貨物的名稱、規(guī)格型號和各種主要參數(shù)(主要為銘牌上所列出的各種參數(shù))是否與設計要求或合同一致；(4)記錄貨物的出廠編號、出廠日期、制造廠家、供貨商、制(5)對檢驗中出現(xiàn)的意外情況，要填寫開箱檢驗特殊情況說明 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案表。8)備品備件的檢驗(2)核對備品備件到貨清單與裝箱單、合同的一致性，并加以1)對開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)的問題，應如實記錄，包括處理協(xié)議；2)對每種貨物的開箱檢驗都要做出驗收結論；3)要及時填寫開箱檢驗報告；4)各開箱檢驗記錄表均需在有關參檢人員簽字后方認為有效。材料開箱檢驗盈、缺、損登記表》等，并邀請有關參檢部門負責人3)進口設備材料在開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)供貨問題，應向商檢機構申請4)屬于賣方責任的，雙方應根據(jù)合同規(guī)定協(xié)商解決，該索賠的應應根據(jù)有關規(guī)定，持準確的見證材料，按程序向責任部門辦理索賠 待驗收1)技術文件不全，待追索補齊；2)數(shù)量不足需確認或運輸中有破損，填寫盈、缺、損報告，由催拒收1)經(jīng)開箱檢驗合格的商品，需要時應及時復箱、封箱。該過程中4)開箱檢驗完成后，檢驗組應對檢驗內(nèi)容、程序、方法、結果及 倉庫為了保障人身、設備、物資的安全，對安全組織、安全建立有效的制度。由專人負責倉庫的安全工作，并作為倉庫工作倉庫管理的目的是運用科學的方法對倉庫的全部技術作業(yè)活動施以計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，從而達到用較少的勞動倉庫管理計劃2)倉庫管理計劃是一綜合計劃，至少應包括以下方面： 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案(5)根據(jù)需要全面或部分參與驗收組組織的開箱檢驗，以便于實物驗收1)倉庫驗收人員根據(jù)該批物資開箱檢驗參與情況和貨物的實際4)隨箱技術文件、商務文件和開箱檢驗紀錄的驗收。5)開箱檢驗不能全部代替入庫時的驗收工作。 6)應做出入庫驗收記錄，且由驗收人，監(jiān)驗人等簽字后方為有效。1)數(shù)量差異在有關規(guī)定或合同規(guī)定的差額范圍內(nèi)，按實數(shù)入帳；2)凡不符合合同要求的設備、材料，不能辦理入庫手續(xù)。3)對于業(yè)主提供的產(chǎn)品驗證、不合格品的控制按《顧客提供的產(chǎn)簽收倉庫管理員填寫《入庫單》,并附上驗收記錄等有關資料憑證，物資保管要求 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案登帳掛簽標識建檔 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案四號定位碼垛、苫墊部分物資還必須加以苫蓋。點查 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案維護保養(yǎng)自然損耗發(fā)放1)施工、安裝分承包方施工材料員填寫領料單，經(jīng)SEI施工組2)材料控制工程師核對該項領用材料的用途，訂貨數(shù)量，落實 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案復核出庫1)在商定的時間、地點，將復核無誤的物資和資料向領料人當2)除準予免檢的商品外，未經(jīng)檢驗的或經(jīng)檢驗確定不合格的商清理 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)待驗收材料如施工急需而擬發(fā)放時，經(jīng)SEI施工經(jīng)理批準和2)預計該材料在施工后如發(fā)現(xiàn)質量不符但又不能及時收回或更移用2)倉庫保管員對移用材料作好特殊記錄，待該項訂貨設備、材料1)施工后剩余材料退庫時，由分承包方施工材料協(xié)調(diào)人員填寫材料退庫單，經(jīng)SEI施工組專業(yè)工程師審核簽字后，并備2)收到退庫材料后及時作好臺帳、卡片的變更記錄和文件歸檔。9、采購管理概述 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)項目承包合同及有關附件；3)項目實施規(guī)劃5)公司項目管理其它要求1)根據(jù)《項目采購開工報告》進一步明確采購工作范圍和內(nèi)容。2)根據(jù)公司及業(yè)主的要求，確定采購原則。3)根據(jù)項目總進度的要求，提出長周期設備和特殊材料采購的初4)根據(jù)項目特點和業(yè)主要求，明確適用的采購規(guī)定和標準。5)若發(fā)生設計緊急變更和意外情況，需進行特殊采購的事項。6)根據(jù)采購項目組織規(guī)劃，確定采購組織機構及崗位設置。2)業(yè)主自行采購的采購范圍及SEI的管理內(nèi)容；3)分包策略及分包管理原則；4)設備、材料國內(nèi)外分交原則及分交范圍。采購分包安排 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)經(jīng)濟原則2)最低的投資；3)最低的操作費用；5)質量保證原則6)技術先進、可靠，關鍵設備要考慮專利商的推薦意見；7)嚴格審查并評定供貨廠商的能力，選擇合格的廠商；8)對分承包方實施有效控制，確保其嚴格執(zhí)行質量保證程序；9)嚴格執(zhí)行產(chǎn)品檢驗、試驗標準和程序。應列出適用于本項目采購業(yè)務的全部工作標準和規(guī)定的名稱。費用控制 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案應說明采購組與業(yè)主、供貨廠商、分包商及外貿(mào)代理等的協(xié)調(diào)1)項目采購組組織原則；2)采購組人員安排初步意見；3)與項目組其它工作組的分工與銜接的補充說明。編制大型關鍵設備(復雜設備、特殊設備和長周期設備、材料) 先期確認.圖紙和最終確認圖紙。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案計成品。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案(7)校對人. 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案7.2.1設計部與施工項目部的協(xié)調(diào)>項目設計部各專業(yè)負責人向施工項目部提供設計工作程序和 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案>施工項目部建立項目測量程序，編制設計進度/費用執(zhí)行情況 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案料。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案>設計依據(jù)，包括合同/委托書，設計基礎資料，項目批準文件， 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案建設規(guī)劃設計1)設計原則(1)根據(jù)道路等級，結合周邊相交路網(wǎng)及人流分布特點進行總體設計(2)合理確定道路標高及橫斷面。 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案(3)保護生態(tài)，注重景觀，體現(xiàn)特色2)設計標準(1)米入戶道路：(2)其它：3)平面設計 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案4)縱斷面設計，(1)設計原則(2)縱斷面設計(3)平、縱結合設計 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案5)橫斷面設計6)路基設計(1)符合總體規(guī)劃的要求，與城市發(fā)展、沿線地塊的開發(fā)相協(xié)調(diào)。(2)符合環(huán)境保護的要求，盡量有效的利用原有地形，減少土 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案(3)兼顧當?shù)剞r(nóng)田基本建設的需要。盡可能與當?shù)剞r(nóng)田、水利(4)經(jīng)過農(nóng)田、菜地的路基，須做好路基的防護，避免對路基(5)滿足防洪排澇要求，避免和防止滑坡塌方事故的發(fā)生。(6)充分利用舊路基，新老改造相結合。(7)路基必須密實、均勻、穩(wěn)定。(8)查清地下水位情況，保證路基處于干燥(9)控制路基的沉降量，并減少差異沉降。7)路基最小高度要求1)滿足場區(qū)內(nèi)排水系統(tǒng)的最低路面標高的要求；2)滿足區(qū)內(nèi)場區(qū)規(guī)劃控制標高的要求；3)滿足規(guī)劃最小防洪要求；4)路基最小填土高度一般為：土質砂～米；粉質土～米；粘質排水工程1)設計原則 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案集。(1)排水系統(tǒng)結合現(xiàn)狀地勢、現(xiàn)狀道路管線，合理布置。(2)排水管網(wǎng)充分利用地形、地勢，重力排放。(3)排水管道將盡可能避免穿越障礙物，減少與其它管線交叉。(4)排水管道系統(tǒng)的布置必須考慮其水力條件、可實施性。2)管線綜合 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案1)設計原則2)設計指導思想 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案制。(7)設計進度/費用控制報。合設計文件的質量檢查/抽查方式完成。校對人、審核人應嚴格按照 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案 后續(xù)服務的安排及保證措施(1)后續(xù)服務人員安排作。(2)后續(xù)服務時間安排現(xiàn)場控制點的交接工作(交樁); (2)業(yè)主規(guī)定的時間內(nèi)有能力即時處理與解決施工中與設計有關(3)在業(yè)主規(guī)定的時間內(nèi)積極配合業(yè)主對施工及設計方案進行優(yōu)(4)參與工程質量事故分析，并對因設計造成的質量事故提出相(5)參加本工程的交工、竣工驗收，提交設計工作報告，并配合第八章信息管理1、項目信息管理原則通過對項目建設過程中所產(chǎn)生的所有信息的合理分類、編碼，促進各部門迅速準確地傳遞信息，全面有效地管理信息，并且客觀地記錄和反映項目建設的整個歷史過程。2、項目信息流程圖 3、項目信息管理的工作內(nèi)容4、項目信息收集 當天參加施工的人員(工程數(shù)量等);當天施工用的機械(名稱、數(shù)量等);當天發(fā)現(xiàn)的施工質量問題；當天施工進度與計劃施工進行的比較(若發(fā)生施工進度拖延，應說明原因);當天的綜合評論；其他說明的降水(雨)量；當天的風力及天氣狀況；因氣候原因當天損失的工 和現(xiàn)場監(jiān)理應每周向工程項目管理經(jīng)理和技術負責人匯報一周內(nèi)所進度狀況(與合同規(guī)定的進度作比較);工程款支付情況；工程進度拖 計劃、保險、組織、人員、工料等);檢查業(yè)主對合同的履行情況(如資金、投保、確定工地、圖紙等);項目管理人員在施工動員階段的工作情況(如提交水準點、圖紙、職責分工等);檢查為項目管理人員收集完整的竣工資料，經(jīng)項目建設管理人員和有關方面審查后，移交業(yè)主并通過業(yè)主移交有關管理單位。5、項目信息加工竣工資料施工資料材料及設備報告記錄通知質量控制進度控制投資控制會議紀要發(fā)函來函合同付款賬單信息分類圖簽發(fā)人代號信息順序號信息類別號項目編號編碼圖例 信息類別號010付款帳單011咨詢單位付款帳單012規(guī)劃、設計單位付款帳單003政府及上級有關部門批文013政府有關部門付款帳單014承包商付款賬單005咨詢報告015設備、材料供應商付款帳單006有關政策、制度、規(guī)定等文件016其它付款帳單020合同030來函021建設管理合同031政府及上級有關部門來函022規(guī)劃、設計合同032咨詢單位來函023工程監(jiān)理合同033規(guī)劃、設計單位來函024工程承包合同034承包商來函025材料、設備供應合同035材料、設備供應商來函026其它合同036政府有關部門來函037內(nèi)部來函038其它來函040發(fā)函050會議紀要041項目經(jīng)理函051公司總經(jīng)理工作會議紀要042技術負責人函052總工程師工作會議紀要043其它發(fā)函053政府審批會、專家咨詢會會議紀要054經(jīng)理部工作會議紀要055設計協(xié)調(diào)會會議紀要056施工協(xié)調(diào)會會議紀要057其它會談、談話紀要060設計任務書070投資控制061方案征集文件071資金使用計劃062優(yōu)化方案設計任務書072投資計劃063擴初設計任務書064施工圖設計任務書074工程實際投資報告 065精裝修設計任務書075投資計劃與實際值比較、分析報告090質量控制081項目進度計劃091標準及規(guī)范082工作計劃092質量控制大綱及質量目標083物資采購計劃093設計文件審核意見084工程實際進度報告094施工質量檢查報告085工程計劃進度與實際進度比較報告095分部分項工程驗收報告096施工質量問題及處理報告097工程質量事故報告100通知110記錄101公司總經(jīng)理通知111項目經(jīng)理部工作記錄102業(yè)主通知112項目經(jīng)理工作記錄103公司辦公室通知113技術負責人工作記錄104項目經(jīng)理部通知114工程師工作記錄105設計方通知115其它記錄106監(jiān)理方通知107施工方通知108其它通知120報告130材料及設備資料121咨詢報告131智能化設備資料122工作報告132電梯設備資料123申請報告133暖通設備資料124送審報告及審批報告134電氣設備資料125公司內(nèi)部請示報告135給排水設備資料126其它報告136動力設備資料140招標投標150施工資料141設計招投標151設計變更142監(jiān)理招投標152施工變更143施工總承包招投標153施工簽證144設備工程招投標154施工組織設計145裝飾工程招投標155材質證明156測試報告160竣工資料170風險管理與工程保險161竣工驗收報告171保險方案 172保單173賠償174索賠簽發(fā)人代號CE表示總工程師或副總工程師6、項目信息輸入輸出信息輸入就是將分類編碼的各種原始信息輸入計算機，利用大型項目管理軟件Project和清華斯維爾項目管理軟件來進行信息處理工作。確定項目工作任務的持續(xù)時間：確定項目工作任務持續(xù)時間的 信息輸出7、項目信息利用問題、事故的處理情況)除在月報中進行階段性的歸納和評價外，如在工程施工中，當由于甲方的原因或客觀條件使得乙方遭受損 建設工程總承包EPC建設工程項目管理方案第九章項目的合同管理項目法人(業(yè)主)項目法人(業(yè)主)分包合同勞務合同材料采購合同設計合同簽訂前的管理設計合同的簽訂應采用設計合同示范文本，根據(jù)時設計要求按的條款要逐條落實，并寫入設計合同專用條件。經(jīng)過談判，雙方對設計合同內(nèi)容取得完全一致意見，即可簽訂建設工程設計合同，雙 設計合同履行中的管理做好費用支付的管理。要求設計單位在設計合同委托合同簽訂后向業(yè)主提交一份合格的履約擔保。隨著工程的進行，按設計合同3、對施工合同的管理 施工合同條款內(nèi)容除當事人寫明各自的名稱、地址、工程名稱和工程范圍，明確規(guī)定履行內(nèi)容、方式、期限，違約責任以及解決爭議的方法外，還應明確建設