企業(yè)員工績效管理實戰(zhàn)手冊

員工績效管理實戰(zhàn)手冊

關于企業(yè)人力資源管理人員來說，哪個績效管理模塊最復雜而又最不容易見成效？員工績效考核!

關于企業(yè)的老總來說，什么情況最讓其頭痛?還是員工績效管理！

中國的企業(yè)在競爭中面臨的最大問題不是產(chǎn)品的質量、特色及市場，而是如何讓整個企業(yè)這頭

大象起舞，讓企業(yè)這個百足娛蚣步調一致。但我們通常看到的是這種現(xiàn)象：從老總到員工“茫，

盲，忙”；考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”；若干高績效的員工構成了低績效的團

隊。

績效考核問題診治

一、績效考核為什么煩

每個系統(tǒng)都有比較煩惱的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，要進行預防性的管理，

通過問卷調查熟悉，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設計得怎么樣。這個調

查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企、業(yè)的績效考核系統(tǒng)，

在員工心里是什么位置了。

很多公司都使用這種員工意見調查，參加調查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工。看看下

面列出的關于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰?畢竟是誰比較煩呢？

投訴的是誰？

A部門經(jīng)理B人力資源部C員工

“根本沒有機會評論他們的評分與投訴，只能忍著”。

“沒有通過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。

“沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。

“不配合工作，總說沒有的時候間，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧與觀察技能”。

“不愿意在考評上投入足夠的時間”。

“經(jīng)常獎勵的是資歷老與忠誠的員工，而不是績效”。

【忠告】

企業(yè)中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝

通，這樣的溝通技巧會更好一些。

【小竅門】

給作考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考

評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

【自檢】

在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？

我們換一種辦法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷與忠誠能代表什么？

實際上，資歷與忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？

那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待進展的員工？

【案例分析】

口本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔

案全都燒了，讓大家不記得你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大

家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就

是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。

當然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念能夠給人以啟發(fā)。

二、十大問題及解決之道

企業(yè)在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題。

績效管理實施步驟

一、績效考核與績效管理

介紹兩個概念：一個是績效考核，另一個是績效管理，這是兩個不一致的層面。

1.績效考核:

績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能

力。那么什么是管理的面呢?就是績效管理。

2.績效管理

（1）是將組織的與個人的目標聯(lián)系或者整合，以獲得組織效率的一種過程；

（2）是對所要達到的目標建立共同懂得的過程，也是管理與開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期與

長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

3、績效管理系統(tǒng)的益處

【自檢】

你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢?有什么好處?為什么？

【忠告】

本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。

?對個人的利益蜒潑

（：）認同感、價值感（2）技能及行為反饋（3）激勵性（4）導向性（5）參與目標設定（6）

討論員工觀點及埋怨機會（7）討論進展及職業(yè)生涯機會（8）懂得員工工作的重要性，懂得

其表現(xiàn)如何被衡量

?對經(jīng)理的利益蜒祓

（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現(xiàn)（3）對團隊計劃及目標的投入（4）對團隊成員更

好的懂得（5）更好地利用培訓時間與預算

（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢

?對公司的利益蜒祓

（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作

（4）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工

二、績效考核流程

1、績效考核的大流程

當企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取什么步驟，

每一步驟應該注意什么，這一過程稱之大流程。其步驟是：?獲取對該系統(tǒng)的支持?選擇適當

的評估工具?選擇評定者?確定評估的時間安排?保證評估公平

績效考評流程

2、績效考核的小流程

績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總

覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？

績效考核小流程的四步驟:制定標準、記錄績效、根據(jù)標準進行反饋、結果的運用

步驟1制定標準。這是所有的流程都不可能省略的。

步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線

經(jīng)理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有

任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢?因此，一定要培訓一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用

筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。

步驟3根據(jù)標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易

疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的

非常好的情況，同時馬上就夸獎他；干了不好的情況，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他

這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標準進行反饋，這一點更重要，

比記錄績效更重要。

步驟4結果的運用。

打完分，根據(jù)考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。

太多的公司績效考核系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年

底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記與反饋就完完全全忽略了。

假如缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計

多完美，也是沒有用的。

績效管理工具選用

工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它要緊包含分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及

建立績效契約、提煉關鍵業(yè)績指標()、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流

程等。

一、提煉關鍵業(yè)績指標

提煉關鍵業(yè)績指標的方法要緊有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗總

結法與多元分析法等。

績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的

績效指標。這種方法通常要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進

行選取。管理者能夠將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5

檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷員的績效指標用圖

示法分為3個檔次列于表上。

二、編制業(yè)績考評標準?？冃Э己藰藴嗜缤饬繂T工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考

評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應的考評標準確信會存在區(qū)別。

說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中能夠看出，員工績效考核及

管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管與員工不斷溝通

的過程。

三、考評

企業(yè)關鍵業(yè)績指標（：）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行沒置、取樣、

計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的

工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。能夠使部門主管明確部門的要緊責任，并以此為基

礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的原則。是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體0,指績效考

核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（），指績效指標是數(shù)量化或者者行為化的,

驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者者信息是能夠獲得的；A代表可實現(xiàn)。，指績效指標在付出努力的

情況下能夠實現(xiàn)，避免設立過高或者過低的目標；R代表現(xiàn)實性0,指績效指標是實實在在的,

能夠證明與觀察；T代表有的時候限（），注重完成績效指標的特定期限。

建立指標的要點在于流程性、計劃性與系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利

用頭腦風暴法與魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭

腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（），即企業(yè)級。

接下來，各部門的主管需要根據(jù)企業(yè)級建立部門級，并對相應部門的進行分解，確定有關的要

素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的，

以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管與部門的人員一起再將進一步細分，分解為更細的及各職位的業(yè)績衡量指

標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素與根據(jù)。這種對體系的建立與測評過程本身，就是

統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大

的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。通常來說，指標指的是從什么方面衡量或者評價工

作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決

“被評價者如何做，做多少”的問題。

最后，務必對關鍵績效指標進行審核。審核要緊是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀

地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

四、平衡計分卡

目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程與人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或者多個量化

的有標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關

鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員與員工

能夠對目標進行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后能夠根據(jù)不斷變化的商業(yè)

環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或者行動方案加以調整。平衡計分卡方法還能夠與業(yè)務流程改進項

目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們

己設計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

五、實施平衡計分卡七個步驟

1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一

部門能夠使用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；

2、成立平衡計分卡小組或者委員會去解釋公司的