1第十二章激勵2課前導讀：

在這個世界上取得成就的人，都努力去尋找他們想要的機會，如果找不到機會，他們便自己創(chuàng)造機會。

——蕭伯納

不管追求什么目標，都應堅持不懈。我們必須接受失望，因為它是有限的，但千萬不可失去希望，因為它是無窮的。

——馬丁·路德·金3【學習目標】1、了解激勵含義、過程、作用等問題2、理解激勵的基本理論3、掌握激勵的原則與方法4開篇案例：怎樣給獵狗分骨頭獵人帶獵狗去森林中打獵，獵狗將兔子趕出窩，追了很久仍然沒有抓到。獵人看到此情景，譏笑獵狗：“小的反而跑得快多了”。獵狗回答：“您不知道，我們兩個的“跑”是完全不同的，我僅僅是為了一頓飽飯而已，它卻是為了性命而跑”。獵人想，獵狗說得對，我要想得到更多的兔子，就得讓獵狗也為了自己的生存奮斗，覺得有必要引入競爭機制，讓競爭中表現(xiàn)優(yōu)秀的獵狗得到更多的獎賞。于是獵人多買了幾條獵狗，規(guī)定，凡是能打獵中打到兔子的，得到5根骨頭，抓不到的沒有骨頭吃，開始的時候，獵狗很反感，后來適應，努力去追兔子，不愿意別人吃骨頭，自己沒吃的。

5

一段時間后，獵人發(fā)現(xiàn)，雖每天都能捕捉到5、6只兔子，但是個頭卻越來越小，原來善于觀察的獵狗發(fā)現(xiàn)小兔子跑得慢，經(jīng)驗少，比較好抓。獵人改革獎懲辦法，按兔子的重量來計算給獵物的食物。改革后，獵狗都盡量去抓大兔子。好景不長，獵狗們捕捉兔子數(shù)量又明顯減少了，越有經(jīng)驗的獵狗，捕捉兔子數(shù)量下降的越厲害。獵狗說：我們把最好的時間都奉獻給了你啊，主人，但隨著時間的推移，我們會逐漸老去。當我們捉不到兔子的時候，你還會給我們骨頭吃嗎？獵人對所有獵狗捉到的兔子數(shù)量與重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的規(guī)定：如果捉到兔子超過一定數(shù)量，年老時，每頓都可以享受到相應數(shù)量的骨頭。獵狗很高興，奮勇向前，努力完成獵人規(guī)定的任務，過了一段時間，有些獵狗終于完成獵人規(guī)定的數(shù)量達成了目標。這時，其中有只獵狗說：我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捕捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒茏酵米咏o自己呢？于是，有些獵狗久離開了獵人，自己另立門戶，捉兔子去了。6管理啟示：

激勵是什么呢？激勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導，并讓他們做好，不同的激勵措施能起到不同的激勵效果。7第一節(jié)激勵概述一、激勵的定義

激勵，就是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力。激勵是一種意愿，是個體為了滿足自身的某些需要，通過高水平的努力，來實現(xiàn)組織目標的意愿。

8二、動機與動機過程（一）動機

動機（motivation）：個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。動機的三個關(guān)鍵因素：

努力、組織目標和需要。9（二）動機過程

動機過程（motivationprocess）：動機過程也就是人們的需要滿足的過程。

需要（need）指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。當需要未被滿足時，就會產(chǎn)生緊張，進而激發(fā)個體的內(nèi)驅(qū)力，從而導致產(chǎn)生尋求特定目標的行為。如果目標實現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以消除。如圖12.1所示：1011第二節(jié)激勵理論一、激勵的人性假設(shè)（一）X理論

X理論是由道格拉斯最先加以描述的人性理論。20世紀50年代中期，麥格雷戈在研究成功的管理者問題時，對當時流行的傳統(tǒng)管理觀點即“胡蘿卜加大棒”式軟硬兼施的管理提出了疑問，他將這一套管理方式歸結(jié)為X理論。121、X理論對人性的傳統(tǒng)假設(shè)（1）人是生性好逸惡勞的，只要他們能夠做到，就設(shè)法逃避工作。（2）人生性不求上進，缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿聽命于人。（3）他們天生就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)心。（4）人習慣于保守，反對改革，把個人安全看得高于一切。（5）大多數(shù)人缺乏理性，易于被騙子和野心家蒙蔽，隨時被煽動者當做挑撥是非的對象，而做出一些不適宜的行為。（6）只有少數(shù)人才具有解決組織問題需要的想像力和創(chuàng)造力。132、X理論的特點（1）企業(yè)的管理者應以利潤為出發(fā)點來考慮對人、財、物等生產(chǎn)要素的運用。（2）管理者對員工的工作要加以指導，控制并糾正其不適應的行為，使之符合組織的需要。（3）管理者把人視為物，忽視人的自身的特點和精神的需要，把金錢當做人們工作的最主要的激勵手段。（4）嚴格管理的制度和法規(guī)，運用領(lǐng)導的權(quán)威和嚴密的控制如用強迫、控制、指揮并用處罰、威脅等手段來保證組織目標的實現(xiàn)。（5）使用胡蘿卜加大棒的管理方法。（6）如果不通過管理部門的積極干預，人們會對組織需要采取消極的甚至對抗的態(tài)度。因此，必須對他們進行勸說、獎勵、懲罰、控制，即必須指揮他們的活動。14趣味閱讀：

拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。15（二）Y理論

Y理論是麥格雷戈所描述的積極的人性理論，體現(xiàn)了一種極端的人類關(guān)系，這一理論的假設(shè)基礎(chǔ)是：人想干活，他們需要工作。這樣的話，組織的工作就是進一步加強了個人對目標的投入，并且解放他們的能力。1、Y理論的假設(shè)（1）人并非是生性懶惰，要求工作是人的本能。（2）外力的控制和懲罰不是使人實現(xiàn)組織目標的惟一方法。（3）所謂的承諾，與達到目標后獲得的報酬是直接相關(guān)的，它是達成目標的報酬函數(shù)。16（4）逃避責任并非是人的天性，而是經(jīng)驗的結(jié)果，一般人在適當?shù)墓膭钕?，不僅可以學會接受任務，而且也學會尋求承擔組織任務。（5）大多數(shù)人都具有相當高度的用以解決組織問題的想像力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力。只是一般人的智力潛能往往只有部分能夠發(fā)揮，而其余的并沒有得到充分的利用。172、Y理論的特點（1）企業(yè)的管理要通過有效地綜合運用人、財、物等要素來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。（2）人的行為管理，其任務在于給人安排具有吸引力和富有意義的工作，使個人需要和組織目標盡可能的統(tǒng)一起來，使得人們能夠通過把他們自己的努力用于組織目標，從而最好地實現(xiàn)它們。（3）鼓勵人們參與自身目標和組織目標的制定，把責任最大限度地交給工作者，相信他們能自覺地完成任務。18（4）外部的控制、操縱、說服、獎罰絕不是促進人們努力工作的惟一方法。應該用啟發(fā)式代替命令式，用信任代替監(jiān)督的方法來促使人們既為了組織目標也為了自己的目標而努力工作。（5）激勵、發(fā)展的潛力，承擔責任的能力，把行動指向于組織目標的意愿，所有這些全都是存在于人的身上，而不是由管理人員加到人們身上的。管理人員的責任在于使得人們有可能自己認識到并發(fā)展人的特性。19二、內(nèi)容型激勵理論（一）馬斯洛的需要層次理論

(1)馬斯洛的五個需要層次（遵循需求上升階梯)

生理需要：食物、水、住所、性滿足及其他方面的生理需要，這類需求的級別最低，屬于低級需要。人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。安全需要：如保護自己免受身體和情感傷害的需要，包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關(guān)心的就是這種需求。屬于低級需要。20社交需要：

包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。當生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會突出出來，進而產(chǎn)生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對工作不滿及情緒低落。屬于高級需要。21尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關(guān)注等。因此，尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r值的滿足而充滿自信。屬于高級需要。自我實現(xiàn)需要：自我實現(xiàn)需求的目標是自我實現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。屬于高級需要。22安全需要（安全、保護）生理需要（饑餓、渴）自我實現(xiàn)需要（自我發(fā)展）尊重需要（自尊、地位）社交需要（歸屬感、愛、接納）23(2)需求層次理論的觀點：1.人的需要是有層次的；2.五種需要按照層次逐次遞進；3.人在特定時期存在特定的主導需要；4.任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失；5.五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現(xiàn)象；6.各種需要相對滿足的程度不同。24(3)需求層次理論的貢獻：1.它指明了人的需求的基本類型。2.劃分了人的需求的層次性，指出了只有在最低層次的需求得到了滿足之后，高層次的需求才可能被關(guān)注。3.此理論還促使人們開始關(guān)注個人發(fā)展和自我實現(xiàn)的重要性。25(4)需求層次理論的不足：1.需求層次理論缺乏實證性的基礎(chǔ)，也沒有注意到人類的需求層次的高低也是具有相對行的一面。2.人類的需求實際上具有多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征，也就是一個人在不同時期可有多種不同的需要，即使在同一時期，也可存在好幾種程度不同、作用不同的需要。3.需求層次應該由其迫切性來決定，而不是絕對的有高到低排列。26（二）赫茨伯格的“雙因素理論”1、雙因素理論的基本內(nèi)容（1）赫茨伯格通過分析調(diào)查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)人們對諸如組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等因素，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素就是他所稱的“保健(hygiene)因素”。他還發(fā)現(xiàn)，人們對諸如成就、賞識(認可)、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，人就會受到極大的激勵。這就是他稱為的“激勵(motivator)因素”。27

（2）保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，使員工感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等五種因素，它不能直接起激勵職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒會消除，但不能帶來滿意，職工處于一種既非滿意、又非不滿意的中間狀態(tài)。屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。這類因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素。激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

282、保健因素和激勵因素之間的關(guān)系傳統(tǒng)的觀點：滿意---------------不滿意赫茨伯格觀點：滿意---------------沒有滿意不滿意-------------沒有不滿意29

（三）愛爾德佛的“生存、關(guān)系、發(fā)展理論”(ERG理論)1、ERG理論的內(nèi)容

①生存需要：全部的生理和物質(zhì)需要。這一類需要大體上同馬斯洛“需要層次論”中的生理的需要和部分安全的需要相對。30

②相互關(guān)系的需要：人與人之間相互關(guān)系、聯(lián)系的需要，包括安全感、歸屬感、友情、受人尊重等方面的需要。它同馬斯洛需要層次論中的部分安全的需要、友愛和歸屬的需要、部分尊重的需要相對應。

③成長的需要：發(fā)展自己，使自己在事業(yè)、能力上有所成就和提高的需要，指一種要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望。它不僅強調(diào)充分發(fā)揮個人的潛能、有所作為和成就，還包括新能力的需要。它同馬斯洛需要層次論中部分尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要相對應。

312、ERG理論的主要觀點

①各個層次的需要得到的越少，則這種需要越為人們所渴望。

②較低層次的需要越是得到較多的滿足，對較高層次需要就越渴望。③較高層次需要越是滿足得少，則對較低層次需要的渴求也就越多。323、ERG理論和馬斯洛需求層次理論的比較（1）ERG理論和馬斯洛需求層次理論共同點：

ERG理論的生存需求-----相對于需求層次層理論中的生理需求、安全需求（包括對人、對物的需求）；

ERG理論的相互關(guān)系需求相當于需求層次理論中社交需求。（2）ERG理論和馬斯洛需求層次理論不同點：①與“滿足——前進”過程并存的還有“受挫——倒退”過程，即當較高層次的需要受到挫折時，需要的重點就可能退到較低的層次。②高層次需要的出現(xiàn)不一定建立在低層次需要被滿足的基礎(chǔ)上。③同一時間可能出現(xiàn)一個或多個需要同時被激活。如果高層次需要不能得到滿足，則低層次需要的強度會增加。33（四）麥克萊蘭德的“成就需要理論”1、成就需要理論的內(nèi)容

(1)權(quán)力的需要

權(quán)力需要的特點：希望影響他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權(quán)力。麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，具有較高權(quán)力欲的人對施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關(guān)心。這樣的人一般尋求領(lǐng)導者的地位，他們十分健談、好爭辯、直率、頭腦冷靜、善于提出要求，喜歡講演、愛教訓人。

34(2)對社交的需要極需社交的人通常從友愛中得到快樂，并總是設(shè)法避免因被某個團體拒之門外帶來的痛苦。作為個人，他們往往保持一種融洽的社會關(guān)系，與周圍的人保持親密無間和相互諒解，隨時準備安慰和幫助危難中的伙伴，并喜歡與他們保持友善的關(guān)系。

35(3)對成就的需要

極需要成就的人，對成功有一種強烈的要求，同樣也強烈擔心失敗。他們愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的(但不是不能達到的)目標。對待風險采取一定的現(xiàn)實主義態(tài)度，寧愿承擔所做工作的個人責任，對他們正在進行的工作情況，希望得到明確而又迅速的反饋。他們一般喜歡表現(xiàn)自己。麥克萊蘭德的研究表明，對主管人員來說，成就需要比較強烈。36

麥克萊蘭德認為，具有強烈成就需要的人往往具有如下三種性格特征：

①謹慎地設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標。②喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。③希望盡快得到工作績效的反饋。37成就需要、權(quán)力需要和交往需要的區(qū)別38

二、過程型激勵理論（一）斯金納的“強化理論”

強化是心理學術(shù)語，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。為了達到某種目的人會采取一定的行為作用于環(huán)境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)，這種狀況即稱作強化刺激，當行為后果不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論。391、主管人員可以采用四種強化類型來改變下級的行為。

(1)積極強化。在積極行為發(fā)生以后，立即用物質(zhì)或精神鼓勵來肯定這種行為。在這種刺激作用下，個體感到對他有利，從而增加以后的行為反應頻率，這就叫積極強化。

(2)懲罰。在消極行為發(fā)生之后，使實施者受到經(jīng)濟上或名譽上的損失，或取消某些為人所喜愛的東西，從而減少這種行為，這就叫懲罰。

40(3)消極強化或逃避性學習。當一個特定的強化能夠防止產(chǎn)生個人所不希望的刺激，就叫做消極強化或逃避性學習。消極強化和積極強化有一定的區(qū)別，工人努力從工作、從組織中獲取報酬，這是積極強化；工人努力工作是為逃避不希望得到的刺激結(jié)果，如不挨上級的批評，這是消極強化。當然，在這兩種情況下，積極行為都能得到加強。

(4)消失。消失是撤消對原來可以接受的行為的強化，由于一定時期內(nèi)連續(xù)不強化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。

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2、主管人員在應用強化手段改造下列行為時應遵循以下幾條原則

(1)要設(shè)立一個目標體系。

(2)要及時反饋和及時強化。

(3)要使獎酬成為真正的強化因素。

(4)要多用不定期獎勵。

(5)獎懲結(jié)合，以獎為主。

(6)獎酬要不斷有所增長。

(7)因人制宜采取不同的強化模式。42

（二）亞當斯的“公平理論”公平理論認為，當一個人做出成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。也就是說，每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較。

（O／I）A

（O／I）B

其中，O（Outcome）代表報酬，如工資、獎金、提升、賞識、受人尊敬等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、能力、精力、時間等；A代表當事人；B代表參照對象。431、橫向比較的三種情況如果（O／I）A＝（O／I）B，當事人會覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度；如果（O／I）A＜（O／I）B，這時當事人就會感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或自動地減少投入以便達到心理上的平衡；如果（O／I）A＞（O／I）B，說明當事人得到了過高的報酬或投入較少。在這種情況下，一般來講當事人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間后他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其投入又會恢復到原先的水平。442、縱向比較的三種情況如果（O／I）A＝（O／I）B，當事人就會認為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；如果（O／I）A＜（O／I）B，當事人會感到不公平，其工作積極性會下降（減少投入），除非給他增加報酬；如果（O／I）A＞（O／I）B，一般來講當事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。45（三）弗魯姆的期望理論

期望理論的基本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被充分激勵起來去做某些事情以達到這個目標。這取決于以下三個聯(lián)系：

①努力—績效的聯(lián)系：通過努力達到工作債效的可能性。目標不要太高或太低；②績效—獎賞的聯(lián)系：達到工作債效后即可獲得獎賞結(jié)果的信任程度。多勞多得，說話算數(shù)；③獎賞—個人目標的聯(lián)系：獎賞對個體的重要性程度，與個人目標和需要有關(guān)。組織可以采用多種獎勵方式來滿足組織成員的個人需求。46

激勵是一個人某一行動的期望價值和那個人認為將會達到其目標的概率的乘積，用公式表示為：

激勵力（M）＝效價（V）×期望概率（E）激勵力指一個人受激勵的程度，它表明動機的強烈程度，愿意為達到目標而努力的程度。效價指一個人對行動的結(jié)果能滿足其需要的程度的估計，是指一個人對某一目標(獎酬)的重視程度與評價高低，即主觀認為獎酬價值大??；其取值范圍可由+1到-1。期望值指個人對行動會導致某一預期結(jié)果的概率的估計，指一個人對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和可能性。其取值范圍由0到+1。47舉例說明激勵力、效價、和期望值之間的關(guān)系：

一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎勵你一套住房。這時組織的目標是1000萬的銷售額，個人的目標是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響這個銷售員的激勵力。①效價——銷售員可能的反應是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢寐以求的，我一定要努力爭??！”

B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒有必要再來一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會不滿的，呃，這對我來說沒什么吸引力！”48②期望值——他可能的反應是：

A．“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點，是能做到的?！?/p>

B．“‘1000萬元’？簡直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！”③激勵力——他可能的反映是：

A．“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數(shù)，但我實在是無能為力’?！?9

第三節(jié)管理實踐中的激勵問題一、薪酬激勵方法1、薪酬有效性研究在所有激勵手段中，薪酬激勵占有舉足輕重的地位。不僅薪酬的絕對量是重要的激勵因素，薪酬的相對量——即薪酬的分配，也對組織績效產(chǎn)生深刻的影響。502、薪酬激勵的有效方法(1)浮動工資計劃浮動工資計劃與固定工資的區(qū)別在于，其確定不完全依賴于工作時間或資歷，而是與工作績效密切相關(guān)。具體形式有計件工資、獎金、利潤分享計劃、收入分享計劃等。

浮動工資計劃有效的一些原則：確保努力和獎賞直接相關(guān)；工資計劃方案易于理解和計算；標準的設(shè)定應合理；確保一個基本工資。51

(2)技能工資（skill-basedpay）技能工資是指，不是根據(jù)員工的資歷、職稱以及具體從事何種工作來確定其工資級別，而是根據(jù)其技術(shù)能力水平（即員工技能的范圍、深度、類型及他們運用的知識）來確定。

(3)靈活福利（flexiblebenefits）靈活福利是指，允許員工從眾多備選的福利項目中，選擇適合自己需要的福利。

(4)職工持股計劃與股票期權(quán)制員工持股計劃給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進的利潤績效。股票期權(quán)制就是賦予獲受人按照約定的價格在未來一定期限內(nèi)購買一定數(shù)量股票的權(quán)力。52二、其他激勵方法1、目標設(shè)定法將目標進行分解，然后確保個體認為目標是可達到的。這種方法，讓工作任務更具體，員工根據(jù)具體目標，將目標進行分解為若干個較容易完成的工作任務，使得目標更容易完成，同時培養(yǎng)員工完成工作任務的自信心。532、認可

認可，就是指對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予經(jīng)濟獎勵之外的肯定。認可員工的某些簡單方法：

①在員工集中在一起的時候，公開表揚。②認可的時候只感謝受獎賞員工做出的具體貢獻，而不討論其他事情，以免沖淡認可的效果。

③對于沒有機會常來總部的優(yōu)秀員工，電子郵件或語音郵件形式的認可是一種好方法。④在薪水支票上附上一個便條來認可員工的貢獻。

⑤把員工受到獎勵的紀錄放在組織顯著的位置上讓所有人看到。⑥在領(lǐng)導到來的時候，邀請做出突出貢獻的員工出席，并在領(lǐng)導面前加以表揚。

⑦注意員工的需求和喜歡的認可方式，盡可能使認可方式因人制宜。543、授權(quán)授權(quán)是指賦予員工完成工作的權(quán)利、方法和信息，并培養(yǎng)其有效完成工作的自信。授權(quán)時需注意以下一些原則:①最重要的一條原則就是要將權(quán)力授給能夠勝任工作的人。②明確告知員工被授予的責任。③確定權(quán)責對等，避免畸形授權(quán)，使授權(quán)流于形式。④對員工進行必要的培訓，提供所需的信息和幫助。⑤相信并尊重員工的行為。⑥允許員工失敗，對員工進行監(jiān)督和控制，預先設(shè)定失敗的處理方式，避免一刀切。⑦對員工的績效予以及時反饋。554、為員工提供終生學習的機會

終生學習（life-longlearning）是指，組織為員工提供持續(xù)的培訓機會，其形式多種多樣，既包括業(yè)務和技能培訓，也包括思路拓展和學位培訓等。終身學習可以使員工掌握最新的工作技能。終生學習的機會具有天生的激勵性，它能幫助員工制定未來的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，增強員工的自信心和能動性，給員工帶來成就感。雖然終生學習不能消除裁員帶來的負面影響，但至少在一定程度上提高了員工重新就業(yè)的能力，因此也是一種有效的保障方法。56三、激勵員工的建議1、贏得人心：

展現(xiàn)美妙遠景；兼顧工作家庭；使員工感到愉快。2、坦誠對話：

把聽取內(nèi)部意見作為首要任務；使用多渠道的內(nèi)部聯(lián)系；鼓勵雙向交流；及時反饋。573、建立伙伴關(guān)系：消除職位隔閡；公開內(nèi)部記錄；根據(jù)工作表現(xiàn)，而不是根據(jù)職位支付報酬；有福共享，有難同當；首先為第一線伙伴服務。4、鼓勵學習：保證受雇傭的能力，而不是保證雇傭；提倡明顯的、有實際行動的學習；鼓勵持續(xù)的、終身的學習。585、創(chuàng)建激勵機制良性循環(huán)（如圖12.3示）：596、解放員工行動：給予失敗和再嘗試的自由；從官僚主義中取得自由；鼓勵對現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；讓每個員工有合理地拒絕顧客的權(quán)力。7、遵守激勵的原則：不忽視金錢的力量--物質(zhì)激勵法；精神比物質(zhì)重要--榮譽激勵法；計劃與目標同等重要--目標激勵法；相信永遠是最重要的激勵守則--信任激勵法；聽比說重要；肯定比否定重要；發(fā)掘優(yōu)點比挑剔缺失重要--情感激勵法；以身作則、肯定達到成功的人--行為激勵法；提供參與的機會--參與激勵法。608、善于使用常用而有效的激勵方法：

特別走到員工的辦公室表示感謝；

親筆寫一個感謝的便條；請上層或高層領(lǐng)導寫一封感謝信，或給員工打一個電話；