21世紀(jì)高職高專精品教材·經(jīng)貿(mào)類通用系列

企業(yè)管理理論與實(shí)務(wù)第1章

管理——理性的基本認(rèn)識1.1管理的含義2025/1/2941.管理的定義管理就是通過對組織資源的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效果和高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。控制檢測活動并糾正計劃選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法領(lǐng)導(dǎo)用影響力去激勵員工組織分配任務(wù)并對任務(wù)負(fù)責(zé)資源·人力·財務(wù)·原材料·技術(shù)·信息工作績效·實(shí)現(xiàn)目標(biāo)·產(chǎn)品·服務(wù)·效率·效益管理的過程2025/1/295資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)低浪費(fèi)

高成就手段：效率結(jié)果：效益管理追求效率與效益2.管理者的目標(biāo)1.2管理的職能個案1-1劉力一天的工作2025/1/297

★計劃的定義：建立目標(biāo)及相應(yīng)的活動方法以完成既定目標(biāo)的步驟。1.計劃關(guān)系和時間是計劃活動的核心?！镉媱澋暮诵模?025/1/2982.組織組織是一個分配和安排組織成員之間的工作、權(quán)利和資源以便他們能達(dá)到組織目標(biāo)的過程。不同的目標(biāo)要求不同的組織結(jié)構(gòu)。關(guān)系和時間是組織行為的核心。2025/1/2993.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是指指導(dǎo)或影響組織成員或一個完整組織與其任務(wù)相關(guān)的行為的過程。領(lǐng)導(dǎo)需要指導(dǎo)、影響和激勵員工完成基本的任務(wù)。關(guān)系和時間是領(lǐng)導(dǎo)活動的核心。2025/1/29104.控制控制是指確保實(shí)際行動與計劃相符合的過程?？刂瓢艘韵聨讉€方面：建立績效標(biāo)準(zhǔn)；衡量當(dāng)前業(yè)績；將當(dāng)前業(yè)績與給定標(biāo)準(zhǔn)相比較；在發(fā)現(xiàn)偏差時采取正確行動。關(guān)系和時間同樣是控制行為的核心。2025/1/2911計劃管理者運(yùn)用邏輯和方法仔細(xì)考察目標(biāo)和行為領(lǐng)導(dǎo)管理者指導(dǎo)、影響并激勵雇員完成基本任務(wù)控制管理者確保組織朝著組織的目標(biāo)前進(jìn)組織管理者安排和分配工作、權(quán)力和資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

四個管理職能相互作用示意圖1.3管理者的角色2025/1/2913角色類型特定角色人際關(guān)系型掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)人信息型監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策型企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者明茨伯格界定的管理者角色1.4管理的層次和技能2025/1/29151.管理的層次高層管理者中層管理者基層管理者操作員組織中的管理層次2025/1/29162.管理的技能

高級管理者中級管理者基層管理者概念技能圖1.5各管理層次對管理技能需要比例示意人際技能技術(shù)技能第2章管理理論的演化導(dǎo)入案例福特汽車公司的發(fā)展歷程科學(xué)管理理論古典組織理論2.1古典管理理論2025/1/29191.科學(xué)管理理論代表人物：弗雷德里克·溫斯格·泰羅（Frederick.W.Taylor）對工人操作的每個動作進(jìn)行科學(xué)研究，用以替代老的單憑經(jīng)驗(yàn)的辦法；科學(xué)地挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長；與工人親密協(xié)作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學(xué)原則去辦；均分資方和工人們之間在工作中的權(quán)力和職責(zé)，并最終形成雙方的友好合作關(guān)系?？茖W(xué)管理原則2025/1/2920作業(yè)管理

制定科學(xué)的操作方法；科學(xué)地選擇第一流的工人，并循序漸進(jìn)地培訓(xùn)第一流的工人；實(shí)行刺激性的差別計件工資制度。組織管理

區(qū)別計劃職能與執(zhí)行職能：由管理部門按科學(xué)規(guī)律統(tǒng)一擬定工作標(biāo)準(zhǔn)和制定工作計劃，從而達(dá)到用科學(xué)的工作方法來替代以往的工人憑自己經(jīng)驗(yàn)來工作的目的；實(shí)行職能組織制：將管理工作進(jìn)行細(xì)分，并據(jù)此設(shè)立職能管理者（工長）；推行例外管理原則：在規(guī)模較大的組織中，高層管理者的職權(quán)應(yīng)該集中于處理例外事件，而將處理日常事務(wù)的權(quán)力授予中下層管理者。泰羅科學(xué)管理實(shí)踐方法的主要內(nèi)容2025/1/2921代表人物：亨利·甘特（HenryL.Gantt）在任務(wù)和獎金制度方面的研究和制定了甘特圖（GanttChart）；提出實(shí)行“工作任務(wù)和獎金”的工資制度；實(shí)踐對工人進(jìn)行指導(dǎo)而不是驅(qū)使的管理思想；強(qiáng)調(diào)企業(yè)的重點(diǎn)是服務(wù)而不是追求利潤。亨利·甘特對科學(xué)管理思想的貢獻(xiàn)2025/1/2922代表人物：吉爾布雷思夫婦分解各種最基本的操作，進(jìn)行細(xì)致的的動作研究；進(jìn)行疲勞研究，尋找工作時間和休息時間的最佳搭配方式；強(qiáng)調(diào)進(jìn)行制度管理；探討工作、工人和環(huán)境之間的互動關(guān)系；重視管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展。吉爾布雷思夫婦對科學(xué)管理思想的貢獻(xiàn)2025/1/2923代表作：《工業(yè)管理與一般管理》，該著作奠定了古典組織理論的基本框架；把企業(yè)的經(jīng)營活動劃分為六大類：技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計和管理活動；提出管理活動的五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五種職能；指出履行管理職能的14條管理原則。2.古典組織理論代表人物：亨利·法約爾（Henri.Fayol）2025/1/2924代表人物：馬克斯·韋伯（Max.Weber）韋伯設(shè)計的官僚體制的要點(diǎn)體現(xiàn)勞動分工原則：簡單且清晰的任務(wù)。嚴(yán)格的權(quán)力等級和嚴(yán)密的規(guī)章制度：明確的等級；詳細(xì)的規(guī)劃；完整的工作流程。人與人之間的關(guān)系的非人格化：統(tǒng)一且不帶個人偏好的運(yùn)行機(jī)制（含選用與提升人才）。2.2行為科學(xué)理論2025/1/29261.人際關(guān)系學(xué)說代表人物：梅奧(EltonMayo)典型事件：霍桑試驗(yàn)(HawthorneStudies)主要觀點(diǎn)：員工是社會人；在正式組織中存在著非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用以“人”為中心的管理方式，提高員工滿意度。個案2-1韋爾奇的秘密2025/1/29272.馬斯洛的需要層次理論代表人物：亞伯拉罕·H·馬斯洛（AbrahamMaslow）(EltonMayo)代表文章：

《人類激勵的一種理論》主要觀點(diǎn)：提出了需要層次理論，把人類的各種各樣的需要分成五種不同的需要，并按其優(yōu)先次序，排成階梯式的需要層次：自我實(shí)現(xiàn)的需要、自尊的需要、社會的需要、安全的需要和生理的需要。。2025/1/29283.赫茨伯格的雙因素激勵理論代表人物：赫茨伯格(F.Herzberg)代表著作：《工作激勵因素》和《工人和人性》主要觀點(diǎn)：提出了激勵因素和保健因素，簡稱雙因素理論激勵因素：工作上的成就、得到賞識、進(jìn)步、工作本身、個人發(fā)展的可能性、責(zé)任保健因素：公司的政策與行政管理、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、與監(jiān)督者個人之間的關(guān)系、與上級之間的關(guān)系、與下屬之間的關(guān)系、薪金、工作安全性、人的生活、工作環(huán)境、地位。2025/1/29294.費(fèi)魯姆的期望理論代表人物：費(fèi)魯姆（VictorH.Vroom）代表著作：《工作和激勵》主要觀點(diǎn)：提出了“期望幾率模式”。選擇性行動成果的強(qiáng)度期望幾率激勵力行動成果（目標(biāo)達(dá)成）滿足期望幾率模式×2025/1/29305.斯金納的強(qiáng)化理論代表人物：斯金納(B.F.Skinner)主要觀點(diǎn)：人的一種行為都會有肯定或否定的后果（報酬或懲罰）；肯定的行為就有得到重復(fù)發(fā)生的可能性，否定的行為以后就不會再發(fā)生。2025/1/29316.斯坎倫和林肯計劃代表人物：斯坎倫(J.NScanlon)、林肯(J.F.Lincoln)主要觀點(diǎn)：斯坎倫提出的斯坎倫計劃，強(qiáng)調(diào)協(xié)作和團(tuán)結(jié)，采用集體鼓勵的辦法；林肯提出的林肯計劃，強(qiáng)調(diào)滿足員工要求別人承認(rèn)其技能的需要。2025/1/29327.麥格雷戈的X理論和Y理論代表人物：麥格雷戈（DouglasMcgregor）代表著作：

《企業(yè)的人性方面》主要觀點(diǎn)：提出了有名的“X理論——Y理論”的人性假定。2.3現(xiàn)代管理理論人際關(guān)系學(xué)派：注重于對組織中人與人之間的關(guān)系進(jìn)行研究群體行為學(xué)派：側(cè)重于研究群體中人的行為合作社會系統(tǒng)學(xué)派：研究組織中的管理者在合作系統(tǒng)中如何才能有效地維護(hù)和協(xié)調(diào)這個系統(tǒng)社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派：主要研究放技術(shù)與人及其工作的密切聯(lián)系方面管決策理論學(xué)派：理是以決策為特征的，管理的本質(zhì)就是決策管理科學(xué)學(xué)派：研究重點(diǎn)放在建立管理的數(shù)學(xué)模型和求解最優(yōu)解的問題上經(jīng)驗(yàn)學(xué)派：研究集中于對實(shí)際管理工作者的管理實(shí)踐活動的研究管理者工作學(xué)派：主張對經(jīng)理人員的實(shí)際工作情況進(jìn)行考察，以發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人員在現(xiàn)實(shí)中的活動規(guī)律，并以此糾正純粹的管理理論所造成的理解偏差。2025/1/29342.4當(dāng)代管理理論的發(fā)展2025/1/29361.過程方法代表人物：哈羅德·孔茨主要觀點(diǎn)：過程方法能夠包含和綜合當(dāng)今的各種管理理論，每一種方法都對管理理論有一定貢獻(xiàn)。2025/1/29372.系統(tǒng)理論原材料資源勞動力資源信息資源財力資源轉(zhuǎn)化加工過程管理／生產(chǎn)技術(shù)員工滿意/不滿意產(chǎn)品/服務(wù)盈利/虧損反饋輸入組織環(huán)境輸出2025/1/29383.權(quán)變觀點(diǎn)存在最優(yōu)方案每一種情況都是獨(dú)一無二的權(quán)變觀點(diǎn)管理者針對普遍問題設(shè)計并實(shí)施相似的反應(yīng)普遍主義觀點(diǎn)案例觀點(diǎn)圖管理的權(quán)變觀點(diǎn)第3章管理環(huán)境與企業(yè)文化導(dǎo)入案例吉利集團(tuán)面臨的管理環(huán)境企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的涵義企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的意義3.1經(jīng)營環(huán)境概述2025/1/29411.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的涵義企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是指所有與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的總和。

外部環(huán)境，是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動所處的外部條件或面臨的周圍情況。內(nèi)部環(huán)境，是指企業(yè)在一定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所具備的內(nèi)在客觀物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。2025/1/2942企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境是相互聯(lián)系、相互制約的。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是動態(tài)聯(lián)系的有機(jī)組合。2025/1/2943經(jīng)營環(huán)境分析是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本前提；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析是企業(yè)制定經(jīng)營決策的基礎(chǔ)；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)機(jī)會、避開威脅，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；2.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的意義3.2企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境

2025/1/2945企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)唯一性。變化性。企業(yè)外部環(huán)境的構(gòu)成一般外部經(jīng)營環(huán)境，也稱為宏觀環(huán)境。包括人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境及社會文化環(huán)境等。特殊外部經(jīng)營環(huán)境，也稱微觀環(huán)境。包括企業(yè)競爭者、供應(yīng)商和顧客等。2025/1/29461.一般外部經(jīng)營環(huán)境一般外部經(jīng)營環(huán)境指給企業(yè)造成市場機(jī)會和環(huán)境影響的社會力量。政治法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境。社會文化環(huán)境。自然環(huán)境。2025/1/29472.特殊外部經(jīng)營環(huán)境

特殊外部經(jīng)營環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營過程和經(jīng)營要素直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有廠商間的競爭潛在的進(jìn)入者替代產(chǎn)品制造商供應(yīng)商購買商供應(yīng)商的討價還價能力購買商的討價還價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者的威脅

影響行業(yè)競爭的五種環(huán)境因素3.3企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境

2025/1/29491.內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境研究是要分析企業(yè)內(nèi)部各種資源的擁有狀況和利用能力。定義人力資源研究物力資源研究財力資源研究具體內(nèi)容個案3-1海爾的崗位輪換制度2025/1/2950特征2.企業(yè)文化定義企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且被企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的價值觀念、思維方式、工作作風(fēng)、行為準(zhǔn)則等群體意識的總稱。超個體的獨(dú)特性相對穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性2025/1/2951內(nèi)容結(jié)構(gòu)企業(yè)的價值觀倫理規(guī)范企業(yè)精神企業(yè)素養(yǎng)潛層次；表層次；顯層次。個案3-2墨西哥的企業(yè)文化3.4企業(yè)文化管理個案3-3海爾的企業(yè)文化2025/1/2953（1）企業(yè)文化的功能

1.企業(yè)文化的功能與塑造途徑整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能2025/1/2954（2）企業(yè)文化的塑造途徑選擇合適的企業(yè)價值觀標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工的認(rèn)同感提煉定格鞏固落實(shí)在發(fā)展中不斷豐富和完善2025/1/2955（1）企業(yè)文化變革和重組的方式

2.變革和重組企業(yè)文化向員工闡明具有激勵性和可信度的企業(yè)文化。通過關(guān)注日常活動來逐步明晰企業(yè)文化遠(yuǎn)景。2025/1/2956（2）企業(yè)文化變革的條件有嚴(yán)重危機(jī)出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)班子換人。組織年輕，且規(guī)模較小。文化尚未得到廣泛認(rèn)可。第4章計劃導(dǎo)入案例計劃的概念計劃工作的性質(zhì)計劃工作的作用4.1計劃的涵義2025/1/29591.計劃的概念動態(tài)理解計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。靜態(tài)理解計劃是指為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。計劃工作的目的性計劃工作的首位性計劃工作的普遍性計劃工作的效率性2025/1/29602.計劃工作的性質(zhì)計劃工作協(xié)調(diào)了企業(yè)成員所作的各種努力。計劃工作通過預(yù)計變化來降低不確定性。計劃工作說明并確定了企業(yè)中每一部門應(yīng)做些什么，為什么要做這些事，應(yīng)在什么時候去做。計劃工作建立了目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，從而保證了必要的控制。2025/1/29613.計劃工作的作用4.2計劃的類型與權(quán)變因素

計劃的類型計劃的權(quán)變因素2025/1/29631.計劃的類型

分類標(biāo)準(zhǔn)類型涉及的范圍廣度戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃時間的長短長期計劃短期計劃職能空間業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃明確性具體性計劃指導(dǎo)性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃企業(yè)中的管理層次企業(yè)的生命周期環(huán)境的不確定性未來承諾的時間長度2025/1/29642.計劃的權(quán)變因素4.3計劃過程

2025/1/2966(1)認(rèn)識機(jī)會根據(jù)：市場、競爭、顧客需要什么、企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)、企業(yè)的弱點(diǎn)(2)確立目標(biāo)企業(yè)要向哪里發(fā)展、打算實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)、什么時候?qū)崿F(xiàn)(3)確定計劃的前提條件企業(yè)的計劃將在什么樣的環(huán)境中（內(nèi)部和外部）實(shí)施(4)擬定可供選擇的方案為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最有希望的備選方案是什么(5)根據(jù)目標(biāo)比較多個備選方案哪種方案最可能使企業(yè)以最低的成本和最高的效益實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(6)選擇方案選擇企業(yè)要采取的行動方案(7)編制支持計劃諸如：設(shè)備購買計劃、原材料采購計劃、員工招聘與培訓(xùn)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃(8)編制預(yù)算使計劃數(shù)量化如：銷售量和銷售價格預(yù)算、必要的經(jīng)營業(yè)務(wù)費(fèi)用支出、購買設(shè)備的資金支出編制計劃的步驟4.4戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

個案4-1海爾的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略2025/1/29681.戰(zhàn)略的特征與層次（1）戰(zhàn)略的基本特征全局性。長遠(yuǎn)性。綱領(lǐng)性。競爭性。穩(wěn)定性。2025/1/2969（2）戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3財務(wù)部研發(fā)部制造部營銷部多元化經(jīng)營公司公司層戰(zhàn)略：從事何種業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：如何競爭？職能層戰(zhàn)略：如何支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的層次2025/1/29702.戰(zhàn)略管理過程(1)確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略(2)分析外部環(huán)境(4)分析內(nèi)部環(huán)境(5)識別優(yōu)勢和劣勢(3)發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅(6)重新評價組織的宗旨、目標(biāo)(7)制定戰(zhàn)略（包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略）(8)實(shí)施戰(zhàn)略(9)評價戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析2025/1/29713.公司層戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略榨取戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略2025/1/29724.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略反應(yīng)者戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略個案4-2：格蘭仕的總成本領(lǐng)先

2025/1/29735.職能層戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略組織設(shè)計戰(zhàn)略4.5計劃的方法與組織實(shí)施

2025/1/29751.計劃的方法（1）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)“→”，工序“〇”，事項(xiàng)路線網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)計劃的制定工作程序分解任務(wù)繪制網(wǎng)絡(luò)圖根據(jù)各工序所需作業(yè)時間，計算網(wǎng)絡(luò)圖中各路線的路長，找出關(guān)鍵線路2025/1/2976投入產(chǎn)出分析是20世紀(jì)40年代由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家列昂節(jié)夫首先提出的。它的主要根據(jù)是各部門經(jīng)濟(jì)活動的投入與產(chǎn)出之間的數(shù)量關(guān)系。（2）投入產(chǎn)出分析投入產(chǎn)出分析方法的工作程序根據(jù)某一年份的實(shí)際統(tǒng)計資料求出各部門之間的一定比例，編制投入產(chǎn)出表；計算各部門之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)(合計便是完全消耗系數(shù))；根據(jù)某些部門對最終產(chǎn)品的要求，算出各部門應(yīng)達(dá)到的狀況，據(jù)此編制綜合計劃。2025/1/29772.計劃的組織實(shí)施（1）目標(biāo)管理組織的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)目標(biāo)管理是一種程序每個組織管理者或員工的分目標(biāo)就是組織總目標(biāo)對他的要求管理人員和員工是靠目標(biāo)來管理組織管理者對下級進(jìn)行考核和獎懲是依據(jù)分目際。目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)管理的工作步驟制定目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)評價成果實(shí)行獎懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)2025/1/2978滾動計劃是保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。（2）滾動計劃滾動計劃的特點(diǎn)根據(jù)某一年份的實(shí)際統(tǒng)計資料求出各部門之間的一定比例，編制投入產(chǎn)出表；計算各部門之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)(合計便是完全消耗系數(shù))；根據(jù)某些部門對最終產(chǎn)品的要求，算出各部門應(yīng)達(dá)到的狀況，據(jù)此編制綜合計劃。第5章組織概論導(dǎo)入案例5.1組織的內(nèi)涵2025/1/29811.組織的定義實(shí)體組織企業(yè)組織可以從兩個角度去理解。從實(shí)體角度看，組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由若干個人組合形成的一個系統(tǒng)。從管理過程看，組織是管理的一項(xiàng)基本職能。組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織職能組織職能是指為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動之間的關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。2025/1/2982組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)為創(chuàng)新提供條件運(yùn)用以計算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的挑戰(zhàn)。2.組織的作用5.2組織的類型劃分標(biāo)準(zhǔn)組織類型組織的營利性營利性組織非營利性組織組織的性質(zhì)經(jīng)濟(jì)組織政治組織文化組織群眾組織宗教組織組織是否自發(fā)形成正式組織非正式組織2025/1/29845.3組織理論2025/1/29861.古典組織理論（1）泰羅的組織理論

泰羅于1911年出版了《科學(xué)管理原理》，創(chuàng)立了科學(xué)管理理論和組織理論?！龈鶕?jù)勞動分工的原理，提出單獨(dú)設(shè)置職能機(jī)構(gòu)?！鲋鲝垖?shí)行職能管理制?！鎏岢隽死庠瓌t，實(shí)行權(quán)力下授。泰羅對組織理論的主要貢獻(xiàn)

2025/1/2987（2）法約爾的組織理論

法約爾在1916年發(fā)表的《工業(yè)管理與一般管理》一書中，以整個企業(yè)為研究對象，提出了比較系統(tǒng)的組織理論。■提出了管理過程的五個職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?！稣J(rèn)為可以設(shè)計出管理的總原則指導(dǎo)管理人員構(gòu)建組織?！?/p>

提出了“法約爾橋”的設(shè)計?！龈倪M(jìn)管理機(jī)構(gòu)的組織形式，把軍隊(duì)式的直線指揮制同泰羅的職能管理制結(jié)合起來，提出了直線—職能制。法約爾對組織理論的主要貢獻(xiàn)

2025/1/2988（3）韋伯的組織理論

韋伯在1910年創(chuàng)立了行政組織理論，其代表作為《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》?！鲈O(shè)計了“理想的行政組織體系”，即按照嚴(yán)密的行政組織、嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)建的管理機(jī)構(gòu)?！鰧⑿姓M織體系分為最高決策層、中間管理層、基層作業(yè)層。韋伯對組織理論的主要貢獻(xiàn)

2025/1/29892.行為科學(xué)組織理論

進(jìn)入20世紀(jì)30年代以后，出現(xiàn)了行為科學(xué)學(xué)派。該學(xué)派側(cè)重研究的是管理中人的行為。其中最具影響的有社會系統(tǒng)學(xué)派的巴納德（ChesterI.Bernard）和人際關(guān)系學(xué)派?！鼋M織在本質(zhì)上是一個協(xié)作的體系，用以整合個體參與者的貢獻(xiàn)。■權(quán)力接受理論?！稣T因和貢獻(xiàn)平衡論?！龇钦浇M織的職能?！鲂畔⒔涣髟瓌t。巴納德組織理論的主要觀點(diǎn)

2025/1/29903.現(xiàn)代組織理論

■系統(tǒng)總結(jié)了古典組織理論的成果?！鲈谂?、繼承古典組織理論和行為學(xué)派組織理論的基礎(chǔ)上使組織理論有了全新的發(fā)展?！隹偨Y(jié)企業(yè)管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，從中概括出一些組織理論與原則，并以此解決企業(yè)的實(shí)際組織問題?！鲈谘芯糠椒ㄉ?，將組織看成一個開放的有機(jī)系統(tǒng)?，F(xiàn)代組織理論的特點(diǎn)

2025/1/29914.信息時代組織理論的探索

■信息時代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作過程、管理過程、戰(zhàn)略、人力資源管理方式等企業(yè)管理的理論與實(shí)踐必將發(fā)生變革?！鰧π畔r代企業(yè)組織的特征，眾多學(xué)者提出了自己的觀點(diǎn)?！鰧π畔r代的組織結(jié)構(gòu)模式有了新的認(rèn)識。個案5-1我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐第6章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計導(dǎo)入案例諾基亞的新事業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則影響組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境因素組織結(jié)構(gòu)的評估標(biāo)準(zhǔn)6.1組織結(jié)構(gòu)概述

2025/1/29941.組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)是指組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行分工協(xié)作，從而在機(jī)構(gòu)設(shè)置（崗位、職位設(shè)置）、職責(zé)范圍、權(quán)力安排、業(yè)務(wù)流程及績效評估等方面所形成的有機(jī)的結(jié)構(gòu)體系。2025/1/29952.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則目標(biāo)一致原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)對等原則有效管理幅度原則精簡效率原則統(tǒng)一指揮原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則2025/1/29963.影響組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境因素環(huán)境的不確定性與組織結(jié)構(gòu)特征低度不確定性中低度不確定性1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化2.部門很少2.部門很多，某些跨越邊界3.無整合作用3.很少整合作用4.很少模仿4.某些模仿5.當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向5.某些計劃中高度不確定性高度不確定性1.有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)：參與性,分權(quán)化1.有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)：參與性分權(quán)化2.部門很少，邊界跨度大2.很多不同的部門，廣泛的邊界跨越3.很少整合作用3.很大的整合作用4.模仿迅速4.廣泛的模仿5.計劃性導(dǎo)向5.廣泛的計劃，預(yù)測環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境的復(fù)雜性簡單復(fù)雜性2025/1/29972.組織結(jié)構(gòu)的評估標(biāo)準(zhǔn)效率速度響應(yīng)性適應(yīng)性責(zé)任性6.2組織結(jié)構(gòu)的層次化管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度設(shè)計的影響因素2025/1/29991.管理幅度與管理層次的關(guān)系（1）定義管理幅度也稱為組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。管理層次亦稱組織層次，是指組織中最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。管理幅度的計算公式2025/1/29100它們具有反比例的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的組織，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。管理幅度與管理層次之間存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，則是由于管理幅度的有限性所決定的。（2）管理幅度與管理層次的關(guān)系2025/1/291012.管理幅度設(shè)計的影響因素管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)。人員素質(zhì)狀況。授權(quán)的明確程度。計劃的明確程度。信息溝通的方法和效率。組織變革的速度。下級人員和單位空間分布的狀況。個案6-1：五糧液的生產(chǎn)運(yùn)營組織結(jié)構(gòu)

6.3組織結(jié)構(gòu)的部門化■組織部門化的基本原則■組織部門化的基本方法2025/1/291031.組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計原則組織結(jié)構(gòu)的部門化，就是按照職能相似形、任務(wù)活動相似形或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員并授予相應(yīng)的職權(quán)來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。因此部門設(shè)計，實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的組合。2025/1/29104（1）按職能劃分部門2.組織部門化的基本方法定義按職能劃分部門，就是按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。組織結(jié)構(gòu)圖總裁財務(wù)副總裁研究開發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁運(yùn)營副總裁人事副總裁

按職能劃分部門的組織2025/1/29105優(yōu)點(diǎn)能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置。缺點(diǎn)由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工，使組織的靈活性降低；可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合，部門利益高于組織整體利益的后果可能會影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；由于職權(quán)過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才的成長。2025/1/29106（2）按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門定義按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門，就是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對組織活動進(jìn)行分組、劃分部門，就是一種典型的結(jié)果劃分法。組織結(jié)構(gòu)圖總裁電視付總裁冰箱付總裁空調(diào)付總裁營銷計劃與財務(wù)營銷制造采購計劃與財務(wù)營銷制造采購計劃與財務(wù)制造采購按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門的組織2025/1/29107優(yōu)點(diǎn)有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目將的合理競爭；有助于比較不同部門對組織的貢獻(xiàn)；有助于組織決策部門加強(qiáng)對產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點(diǎn)組織需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到組織中目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。2025/1/29108（3）按地區(qū)劃分部門定義按地區(qū)劃分部門，就是按照地區(qū)的分散化程度劃分組織的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。組織結(jié)構(gòu)圖全球總部太平洋蘋果公司歐洲蘋果公司美國蘋果公司法國西歐北歐南歐加拿大遠(yuǎn)東澳大利亞日本拉美按地區(qū)劃分部門的組織2025/1/29109（4）按顧客劃分部門定義按顧客劃分部門就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動的部門化劃分方法。組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理批發(fā)商部零售商部政府機(jī)構(gòu)部按顧客劃分部門的組織2025/1/29110優(yōu)點(diǎn)組織可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于組織不斷改進(jìn)自己的工作；組織能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點(diǎn)需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使組織無法時時刻刻都能明確顧客的需求，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。2025/1/29111（5）按流程劃分部門定義按業(yè)務(wù)流程劃分部門就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動的部門化劃分形式。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部按流程劃分部門的組織2025/1/29112優(yōu)點(diǎn)組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變化能夠快速敏捷地反應(yīng)。按流程安排組織結(jié)構(gòu)是目前組織創(chuàng)新的趨勢，但是，這種劃分部門的方法要求組織對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。6.4組織權(quán)力■職權(quán)的種類■集權(quán)與分權(quán)個案6-2：寶潔公司的新全球等級體系

2025/1/29114（1）直線職權(quán)1.職權(quán)的種類定義直線職權(quán)是上級指揮下級的權(quán)力，也就是擁有命令權(quán)的職權(quán)。職權(quán)關(guān)系圖廠長生產(chǎn)副廠長工人車間主任工段長班組長直線職權(quán)形成的指揮鏈特點(diǎn)上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行，不允許自行其是；下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)并報告工作。2025/1/29115（2）參謀職權(quán)定義參謀職權(quán)是一種提出建議或提供服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力職權(quán)關(guān)系圖特點(diǎn)它不能向其他部門或人員發(fā)號施令，不能決定而只能影響他人或部門的行為；在職權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行參謀職權(quán)，不是去指揮其他部門或人員，而是幫助工作，發(fā)揮助手作用。參謀職權(quán)直線職權(quán)廠長生產(chǎn)科技術(shù)安全科車間主任核算員計劃員工段長班組長工人廠長助理生產(chǎn)副廠長直線與參謀的職權(quán)關(guān)系2025/1/29116（3）職能職權(quán)定義職能職權(quán)是指參謀人員或部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。職權(quán)關(guān)系圖總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁總經(jīng)理（部門C）總經(jīng)理（部門B）總經(jīng)理（部門A）市場經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理

職能職權(quán)虛線即指參謀對于直線管理人員所負(fù)有的職能職權(quán)2025/1/291172.集權(quán)與分權(quán)含義集權(quán)是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織系統(tǒng)中較高層次上。分權(quán)則是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的中下層次上。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志特點(diǎn)決策的數(shù)量。決策的范圍。決策的重要性。決策的審核。集權(quán)制的特點(diǎn)：決策權(quán)大多集中于組織上層，中下層只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；對下級的控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。分權(quán)制的特點(diǎn)：決策權(quán)大多集中在組織的中下層；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。2025/1/29118集權(quán)與分權(quán)的確定代理理論決策權(quán)的最佳位置分權(quán)集權(quán)代理成本信息成本交易成本成本權(quán)分配所產(chǎn)生的交易成本6.5組織結(jié)構(gòu)的基本類型個案6-3：柯達(dá)組織結(jié)構(gòu)的變革

2025/1/291201.職能式組織結(jié)構(gòu)定義該種組織結(jié)構(gòu)是按分工原則，將同類的工作劃分在同一職能部門里，即部門是按職能劃分的。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研究與開發(fā)采購制造營銷財務(wù)

最簡單的職能職能式組織結(jié)構(gòu)2025/1/29121優(yōu)點(diǎn)能夠獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，避免組織資源的重復(fù)配置，減少組織資源的浪費(fèi)；從事類似工作的人員被組合起來，管理者更易于監(jiān)督和評估他們的表現(xiàn)。缺點(diǎn)它不能對變化的環(huán)境和那些要求對不同產(chǎn)品和顧客作出不同反應(yīng)的公司環(huán)境做出響應(yīng)，組織對環(huán)境變化的響應(yīng)能力較弱；不同職能部門的協(xié)調(diào)困難，部門管理者往往強(qiáng)調(diào)部門利益，由此犧牲組織整體利益。適應(yīng)于外部環(huán)境穩(wěn)定，為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)簡單時采用2025/1/291222.事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)定義該種組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品、市場或顧客，實(shí)行獨(dú)立核算。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D

事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門2025/1/29123優(yōu)點(diǎn)能夠?qū)κ袌鲂枨笞龀鲚^快的反應(yīng)。因?yàn)槊總€事業(yè)部都有完整的職能資源，所以它可以對產(chǎn)品、市場、顧客或地區(qū)的需求做出響應(yīng)。缺點(diǎn)無法充分獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)布置，造成組織物質(zhì)資源和人力資源的浪費(fèi)。由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，使之各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難。適應(yīng)規(guī)模較大、從事多元化經(jīng)營、產(chǎn)品較復(fù)雜的一些公司或組織2025/1/291243.矩陣式組織結(jié)構(gòu)定義該種組織結(jié)構(gòu)就是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目，或服務(wù)）劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)聯(lián)系，又參與產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C銷售（S）生產(chǎn)（M）研發(fā)（R&D）產(chǎn)品經(jīng)理職能經(jīng)理2025/1/29125特點(diǎn)事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有同樣的權(quán)威。員工要同時接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。分派到產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組的職能員工隨著時間的推移而變換。產(chǎn)品小組得到授權(quán)，小組成員負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品開發(fā)中大多數(shù)重要決策。2025/1/29126優(yōu)點(diǎn)能滿足環(huán)境的多種需求；資源被靈活地分配；組織結(jié)構(gòu)具有較大彈性，從而提高了組織對環(huán)境的反應(yīng)和響應(yīng)能力；加強(qiáng)了各職能部門間的橫向聯(lián)系；有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)責(zé)權(quán)關(guān)系不明，職能經(jīng)理與產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)關(guān)系不明。資源分配困難。員工受兩個上司領(lǐng)導(dǎo)，會左右為難，處理不當(dāng)，會由于意見分歧而造成工作中的效率低下。在高科技企業(yè)組織中用的較多2025/1/29127不同組織結(jié)構(gòu)的相對優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)項(xiàng)目職能式事業(yè)部式矩陣式資源效率優(yōu)差中時間效率差良中響應(yīng)效率差中良適應(yīng)效率差良中責(zé)任感良優(yōu)差最適合的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境復(fù)雜的環(huán)境復(fù)雜且有多總需求的環(huán)境最適合的戰(zhàn)略集中/低成本戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略快速響應(yīng)戰(zhàn)略第7章信息時代的企業(yè)組織創(chuàng)新導(dǎo)入案例組織結(jié)構(gòu)的演化信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性7.1信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性2025/1/291301.組織結(jié)構(gòu)的演化嚴(yán)格的等級指揮鏈。根據(jù)職能或任務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工。明確的書面規(guī)則和政策。組織成員在其職業(yè)生涯中的唯一成功標(biāo)志是晉升。大多數(shù)協(xié)調(diào)工作都由上級負(fù)責(zé)。組織的邊界清晰。等級制組織結(jié)構(gòu)的特征2025/1/291312.信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性等級制組織結(jié)構(gòu)本身所存在的不足組織環(huán)境的變化企業(yè)本身成長的需要企業(yè)的內(nèi)部條件的變化7.2信息時代企業(yè)組織的特點(diǎn)2025/1/291331.組織職能集中化組織職能集中化是指將原來分屬不同部門的某些職能從縱向和橫向兩方面合并由統(tǒng)一的職能中心進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的集中監(jiān)控、資源的集中配置和信息的集中共享。個案7-1國內(nèi)外企業(yè)組織職能集中化的實(shí)踐2025/1/291342.組織結(jié)構(gòu)扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指減少整個企業(yè)的縱向管理層次。企業(yè)組織的運(yùn)作過程實(shí)質(zhì)上是信息的傳遞、處理過程。個案7-2國內(nèi)外企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)踐2025/1/291353.組織職能機(jī)構(gòu)設(shè)置綜合化組織職能機(jī)構(gòu)設(shè)置綜合化就是在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，適當(dāng)簡化專業(yè)分工，從橫向壓縮職能單位，把原來分設(shè)為許多個職能單位的結(jié)構(gòu)歸并成少量的綜合性過程管理部門，力求在管理方式上實(shí)現(xiàn)每個部門對其管理的物流或業(yè)務(wù)流，能夠做到從頭到尾、連續(xù)一貫的管理，達(dá)到物流、信息流及管理過程連續(xù)。綜合化的方式相同職能的歸并管理職能同輔助作業(yè)職能歸并執(zhí)行職能同監(jiān)督職能在一定條件下歸并2025/1/291364.業(yè)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化

所謂業(yè)務(wù)流程，是企業(yè)內(nèi)相互銜接的一組能為顧客或最終使用者提供結(jié)果（如需求滿足）的一系列活動。業(yè)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化就是通過企業(yè)信息系統(tǒng)，將整個業(yè)務(wù)流程的工作連為一體，使其實(shí)現(xiàn)自動化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作管理。2025/1/291375.組織單元協(xié)調(diào)市場化組織單元協(xié)調(diào)市場化就是運(yùn)用內(nèi)部價格、市場及類似市場的機(jī)制來協(xié)調(diào)組織單元間的活動。2025/1/291386.對外組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化對外組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化就是以某一核心組織為主體，通過一定的目標(biāo)，利用一定的手段，把一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個合作性的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織都是獨(dú)立的，通過長期契約和信任，與核心組織連接在一起，優(yōu)勢互補(bǔ)，形成命運(yùn)共同體，共同發(fā)展。個案7-3沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)7.3信息時代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計2025/1/291401.組織設(shè)計的目標(biāo)改善企業(yè)財務(wù)狀況提高企業(yè)的反應(yīng)速度提高顧客滿意度增加企業(yè)的適應(yīng)性2025/1/291412.組織部門的劃分業(yè)務(wù)員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職能過程團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品過程團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品技術(shù)顧客需求簡單復(fù)雜簡單復(fù)雜過程團(tuán)隊(duì)的四種類型個案7-4海爾集團(tuán)和神州數(shù)碼公司的組織創(chuàng)新個案7-5上海埃通電氣股份有限公司的組織創(chuàng)新2025/1/291423.決策權(quán)限的劃分集權(quán)與分權(quán)共存，并逐漸向下轉(zhuǎn)移決策權(quán)力由過程團(tuán)隊(duì)承擔(dān)第8章決策導(dǎo)入案例決策的概念決策的滿意性原則決策的依據(jù)8.1決策的含義2025/1/291451.決策的概念決策就是決策者為了解決組織面臨的問題，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在充分搜集并詳細(xì)分析相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，提出解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，選定方案并加以實(shí)施的過程。2025/1/291462.決策的滿意性原則容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。3.決策的依據(jù)適量的信息是決策的依據(jù)，信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能不經(jīng)濟(jì)，而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策收不到應(yīng)有的效果。8.2決策的類型2025/1/291481.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策按決策的重要程度劃分

戰(zhàn)略決策又稱高層決策。是指事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的全局性、長期性、決定性的大政方針決策。戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或中層決策。是指戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策或基層決策。這是日常生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對企業(yè)產(chǎn)生局部影響。2025/1/291492.程序化決策與非程序化決策按決策發(fā)生的重復(fù)性

非程序化決策程序化決策

例外問題管理層次問題類型、決策類型與管理層次問題類型例行問題低層高層2025/1/291503.確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策按決策所處的條件可控程度劃分確定型決策是指在穩(wěn)定(可控)條件下進(jìn)行的決策。風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)決策。在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，這時選擇方案有一定的風(fēng)險。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。2025/1/291514.集體決策與個人決策按決策的主體不同集體決策是指多個人一起做出的決策。個人決策是指單個人做出的決策。8.3決策步驟決策的步驟1.識別機(jī)會或診斷問題2.確定目標(biāo)

3.擬定備選方案4.尋求相關(guān)或限制因素5.評價備選方案6.選擇滿意方案7.方案實(shí)施8.監(jiān)督和評估實(shí)施結(jié)果滿意方案個案8-1IBM兩次衰落的教訓(xùn)8.4決策方法2025/1/29155（1）頭腦風(fēng)暴法1.定性決策方法定義是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。實(shí)施原則對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；鼓勵每個人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；可以補(bǔ)充和完善已有的建議以便它更具說服力。2025/1/29156（2）德爾菲技術(shù)定義是按照規(guī)定的程序，背靠背地征詢專家對決策問題的意見，然后集中專家的意見做出決策的方法。實(shí)施關(guān)鍵選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會的性質(zhì)；決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～20人較好；擬訂好意見征詢表，因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。2025/1/29157（1）確定型決策方法2.定量決策方法定義線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。步驟確定影響目標(biāo)大小的變量；列出目標(biāo)函數(shù)方程；找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。A.線性規(guī)劃例8-12025/1/29158定義量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考查產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。B.量本利分析法例8-2金額產(chǎn)量（Q）盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本（F）總成本銷售收入盈虧平衡點(diǎn)（S）保本產(chǎn)量量本利分析圖02025/1/29159（2）風(fēng)險型決策方法定義決策樹法就是利用樹形圖進(jìn)行決策的方法。它是通過圖解的方式將決策方案的相關(guān)因素分解開，確定并逐項(xiàng)計算其發(fā)生的概率和期望值，進(jìn)而進(jìn)行比較和選優(yōu)的方法。決策樹法2025/1/29160決策樹的構(gòu)成及圖形繪制決策樹形圖。計算各方案的期望值。剪枝決策。例8-3決策點(diǎn)方案枝A1狀態(tài)節(jié)點(diǎn)狀態(tài)節(jié)點(diǎn)損益值點(diǎn)概率枝P1方案枝A2概率枝P2概率枝P2概率枝P1損益值點(diǎn)損益值點(diǎn)損益值點(diǎn)步驟2025/1/29161（3）不確定型決策方法定義采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取誠方案的最小收益。A.小中取大法步驟計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益；找出各方案所帶來的最小收益；進(jìn)行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。例8-42025/1/29162定義采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。B.大中取大法步驟計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益；找出各方案所帶來的最大收益；進(jìn)行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。例8-42025/1/29163定義管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他會為自己的選擇而后悔，最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。C.最小最大后悔值法步驟計算各方案在不同自然狀態(tài)下的后悔值；找出各方案的最大后悔值；進(jìn)行比較，選擇最大后悔值中最小的方案作為所要的方案。例8-42025/1/29164（1）經(jīng)營單位組合分析法3.有關(guān)活動方向的決策方法定義該法由美國波士頓咨詢

公司建立，其基本思想是，大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場，企業(yè)應(yīng)該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。

步驟

轉(zhuǎn)變放棄明星幼童

清算金牛瘦狗高低高低相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率2025/1/29165（2）政策指導(dǎo)矩陣定義政策指導(dǎo)矩陣即用矩陣來指導(dǎo)決策。就是從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把它們標(biāo)示在矩陣上，據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)活動方向的選擇。圖形

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9經(jīng)營單位的競爭能力強(qiáng)吸引力強(qiáng)吸引力中等吸引力弱市場前景中弱第9章領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入案例一次重大的人事任免領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的含義領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別權(quán)力授權(quán)9.1領(lǐng)導(dǎo)概述2025/1/291681.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的涵義領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是引導(dǎo)人們行為，從而使人們情愿地、熱心地實(shí)現(xiàn)組織或群體目標(biāo)的藝術(shù)過程。領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)者的定義領(lǐng)導(dǎo)者指的是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。2025/1/291692.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。相反，領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備完成其他管理職能的潛能。2025/1/291703.權(quán)力法定權(quán)力。獎勵權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力。專家權(quán)力。個人影響力。2025/1/291714.授權(quán)授權(quán)(Empowerment)是指給予組織中所有層次的員工有決策自主權(quán)、對結(jié)果負(fù)責(zé)、提高質(zhì)量和降低成本的權(quán)力的過程。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬授權(quán)時，下屬就有了原先屬于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的責(zé)任和權(quán)利。個案9-1菲爾茲公司的黛比·菲爾茲9.2領(lǐng)導(dǎo)理論2025/1/291731.特質(zhì)理論進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望。他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。領(lǐng)導(dǎo)愿望領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。誠實(shí)與正直領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與無欺，以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。自信下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息并能夠確立目標(biāo)、解決問題和做出正確的決策。工作相關(guān)知識有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司、行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們做出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義。區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)特質(zhì)2025/1/291742.行為理論（1）俄亥俄州立大學(xué)有關(guān)行為理論的研究成果高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)關(guān)懷維度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四分圖高高低定規(guī)維度低2025/1/29175（2）密歇根大學(xué)有關(guān)行為理論的研究成果將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。在以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式下，下級擁有根據(jù)自己的意愿和方式進(jìn)行工作的自由。在以工作為中心或以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式下，下級始終處于提高生產(chǎn)率的壓力之下。2025/1/29176（3）管理方格論布萊克和莫頓提出9.91.95.59.1

1.1鄉(xiāng)村俱樂部型管理團(tuán)隊(duì)型管理中庸之道型管理貧乏型管理任務(wù)型管理高低123456789高低關(guān)心工作關(guān)心人1234567892025/1/291772.權(quán)變理論人們成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是由于他們個性的原因，還有各種情景因素以及在領(lǐng)導(dǎo)者和群體成員之間的影響。領(lǐng)導(dǎo)者--成員關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者與下屬互相信任、信賴和尊重的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)，是指能夠詳細(xì)說明任務(wù)的程度和人們對任務(wù)負(fù)責(zé)的程度。職位權(quán)力，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者能使群體成員遵從命令的程度。（1）菲德勒權(quán)變模型主要觀點(diǎn)2025/1/29178Ⅱ弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)低高低高差好領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利情景類型領(lǐng)導(dǎo)處境非常有利非常不利菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論ⅠⅢⅣⅤⅥⅦⅧ理論模型2025/1/29179能力有限、未受到足夠的培訓(xùn)、或者感到不安全而不太主動工作的人，與能力強(qiáng)、有技術(shù)、有自信而工作主動性極強(qiáng)的人員應(yīng)有不同風(fēng)格的人來領(lǐng)導(dǎo)。成熟度是指個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度高的個體完成工作任務(wù)不需要他人的指導(dǎo)；心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們靠內(nèi)部動機(jī)激勵。領(lǐng)導(dǎo)行為分為4種：指導(dǎo)型（高任務(wù)-低關(guān)系）、推銷型(高任務(wù)--高關(guān)系)、參與型(低任務(wù)--高關(guān)系)、授權(quán)型(低任務(wù)--低關(guān)系)。（2）赫塞--布蘭查德的情境理論主要觀點(diǎn)2025/1/29180理論模型低關(guān)系

與低任務(wù)

參

推

低關(guān)系

銷

高任務(wù)

權(quán)授

高關(guān)系

低任務(wù)

指

導(dǎo)

高關(guān)系

高任務(wù)高M(jìn)4中M3M2

低M1低低高高關(guān)系行為任務(wù)行為下屬成熟度2025/1/29181領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是激勵下屬去實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)的行為分為四類：指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型。提出了工作環(huán)境與下屬個性特性兩類情景或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。（3）路徑--目標(biāo)理論主要觀點(diǎn)2025/1/29182理論模型環(huán)境的權(quán)變因素

任務(wù)結(jié)構(gòu)

正式權(quán)力系統(tǒng)

工作群體領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型結(jié)果績效滿意下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)知覺能力2025/1/29183指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與的關(guān)系。由于認(rèn)識到常規(guī)活動和非常規(guī)活動對任務(wù)結(jié)構(gòu)的要求各不相同，研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。該模型認(rèn)為對于某種情境而言，五種領(lǐng)導(dǎo)行為中的任何一種都是可行的，它們是：獨(dú)裁I(AI)、獨(dú)裁II(AII)、磋商I(CI)、磋商II(CII)和群體決策II(GII)。（4）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型主要觀點(diǎn)2025/1/29184該模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有時是不需要的。領(lǐng)導(dǎo)的替代物是指能取代領(lǐng)導(dǎo)的影響和使領(lǐng)導(dǎo)可有可無的東西。下屬的特征（如技巧、能力、激勵等）、工作和組織變量可以作為“領(lǐng)導(dǎo)的替代物”，從而替代了領(lǐng)導(dǎo)者的影響。領(lǐng)導(dǎo)的替代物能提高組織的效率和效益，由于它們使管理者擁有了一些寶貴的自由時間，集中精力去發(fā)現(xiàn)提高組織效益的新途徑。（5）領(lǐng)導(dǎo)替代物模型主要觀點(diǎn)第10章激勵導(dǎo)入案例激勵的概念激勵的種類激勵的過程10.1激勵的概念與過程2025/1/291871.激勵的概念激勵是一種存在于人的內(nèi)部或外部的、能喚起他的熱情和耐力去工作的力量，激勵可以被認(rèn)為是一種心理的力量，它決定了組織中人的行為方向、努力程度、在困難面前的耐力。2025/1/291882.激勵的種類內(nèi)在激勵是指人在執(zhí)行某個特定的行為的過程中所獲得的滿足感。外在激勵的源泉是行為的結(jié)果，而不是行為本身。2025/1/291893.激勵的過程

結(jié)果：滿足需要、得到原有的或外來的報酬

行為：以行動來實(shí)現(xiàn)需要需要：創(chuàng)造欲望去實(shí)現(xiàn)需要（食物、友誼、認(rèn)可、成就）反饋：報酬反映個人行為是否恰當(dāng)，是否應(yīng)該被再次聘用10.2激勵的理論2025/1/29191（1）需要層次理論1.激勵的內(nèi)容理論需要描述高級需要自我實(shí)現(xiàn)的需要實(shí)現(xiàn)作為一個人的所有潛能的需要尊重的需要對自身和自己的能力感覺良好、被其他人尊重和獲得認(rèn)同和欣賞的需要社會的需要對社會交往、友誼和愛的需要低級需要安全的需要對安全、穩(wěn)定和安全環(huán)境的需要生存的需要對人生存所必需的諸如食物、水、住所等東西的需要2025/1/29192（2）雙因素理論成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位保障中性極不滿意極滿意激勵因素保健因素2025/1/29193（3）后天需要論在人的一生中，有些需要是后天獲得的。即人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)的。后天需要類別成就的需要，指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人；依附的需要，指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼；權(quán)力的需要，指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。主要觀點(diǎn)2025/1/29194（1）公平理論2.激勵的過程理論主要觀點(diǎn)員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出的比與相關(guān)他人的收入——付出比進(jìn)行比較。主要內(nèi)容覺察到的比率比較員工的評價所得A/付出A

<所得B/付出B不公平（報酬過低）所得A/付出A=所得B/付出B公平所得A/付出A>所得B/付出B不公平（報酬過高）個案10-1何謂CEO薪金的“公平”2025/1/29195（2）期望理論主要觀點(diǎn)當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它包括以下三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系：努力—績效的聯(lián)系；績效—獎賞的聯(lián)系；吸引力。理論模式個人努力A個人績效B組織獎賞C個人目標(biāo)圖中，A：努力－績效的聯(lián)系；B：績效－獎賞的聯(lián)系；

C：吸引力2025/1/29196（3）激勵的強(qiáng)化理論主要觀點(diǎn)主張對激勵進(jìn)行針對性的刺激，只看員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵的內(nèi)容和過程。人的行為是其所受刺激的函數(shù)。管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。主要內(nèi)容個案10-2海爾的“三工”動態(tài)轉(zhuǎn)換制度正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。10.3激勵的方法2025/1/291981.內(nèi)在激勵方法工作豐富化：是指通過改進(jìn)工作設(shè)計，豐富工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機(jī)會，來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使職工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個人成就的機(jī)會，從而一方面提高工作效率，另一方面增進(jìn)職工的滿足感。。職工參與管理：就是在企業(yè)中賦予職工較大的自主權(quán)和參與權(quán)，鼓勵職工實(shí)行自治管理，并參與企業(yè)重大問題的商討和決策，對管理人員實(shí)行監(jiān)督，由此滿足職工多方面需要，激發(fā)其采取積極行為的動機(jī)，達(dá)到有效激勵的目的。個案10-3日本基于團(tuán)隊(duì)的工作豐富化2025/1/291992.外在激勵方法獎酬：它是通過評價鑒定職工的工作表現(xiàn)及其成果，并給予相應(yīng)的報酬和獎勵，來達(dá)到激勵職工積極性的目的。獎酬的內(nèi)容包括工資、獎金、提升、表揚(yáng)、福利、社會地位等。培訓(xùn)：就是給個人提供各種學(xué)習(xí)、鍛煉的機(jī)會，這意味著為自身能力和素質(zhì)的提高、自身人才資本的增值以及為將來更好的發(fā)展提供機(jī)會和條件。2025/1/292003.選取不同激勵方法的原則物質(zhì)利益原則；公平原則差異化和多樣化原則。個案10-4人才激勵貴在“量身定做”第11章溝通導(dǎo)入案例楊瑞的困惑溝通的概念溝通過程溝通方式溝通渠道11.1溝通概述2025/1/292031.溝通的概念溝通（Communication）是信息的傳遞與分享（理解）的過程。也就是說，信息要在發(fā)送者與接受者之間傳遞，信息接受者接受到信息并理解信息，產(chǎn)生相應(yīng)的反應(yīng)。2025/1/292042.溝通過程信息源

編碼

通道

解碼

接收者噪聲

噪聲噪聲

噪聲信息

信息信息信息反饋

2025/1/292053.溝通方式口頭溝通。書面溝通。非言語溝通。電子媒介。個案11-1溝通過程的跨文化觀點(diǎn)2025/1/29206（1）正式溝通渠道4.溝通渠道定義正式溝通是指通過正式的組織程序所進(jìn)行的溝通。正式溝通渠道主要有5種模式：鏈型、Y型、輪型、環(huán)型、全通道型。具體模式鏈型Y型

輪型

環(huán)型

全通道型2025/1/29207

形態(tài)評價標(biāo)準(zhǔn)鏈型Y型輪

型環(huán)型全通道型集中性適中較高高低很低速度適中快快（簡單任務(wù)）慢（復(fù)雜任務(wù)）慢快正確性高較高高（簡單任務(wù)）低（復(fù)雜任務(wù)）低適中領(lǐng)導(dǎo)能力適中高很高低很低團(tuán)體成員滿意度適中較低低高很高5種溝通模式的效能比較2025/1/29208（2）非正式溝通渠道定義非正式溝通渠道指的是正式制定的規(guī)章制度和正式組織程序以外的各種溝通渠道。非正式溝通渠道一般有四種溝通模式：單串型、流言型、隨機(jī)型、集合型。基本特征非正式溝通渠道內(nèi)的信息是不完整的，無規(guī)律可循，不能作為決策的依據(jù)。非正式溝通渠道涉及到較多的有關(guān)情感和情緒的問題，有很強(qiáng)的感情色彩，容易被出自不同動機(jī)和目的的人所利用。非正式溝通渠道的建立與個性的相似性有關(guān)，“趣味相投”者更容易溝通，更易形成非常合作、凝聚力強(qiáng)的工作群體或小團(tuán)體。非正式溝通渠道傳播速度快，如果信息對他本人或其親朋好友有關(guān)，則傳遞的更快。非正式溝通渠道是正式溝通渠道狀態(tài)的晴雨表。個案11-2本田公司的溝通渠道11.2有效溝通的障礙2025/1/29210過濾；選擇性知覺；情緒；語言；非言語提示。11.3克服溝通障礙2025/1/29212運(yùn)用反饋；重復(fù)；雙向溝通；簡化語言積極傾聽；抑制情緒；注意非言語提示。第12章控制導(dǎo)入案例12.1控制概述2025/1/292151.控制的含義控制就是使結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)相一致的過程。這里的標(biāo)準(zhǔn)可以是規(guī)章、程序，也可以是計劃、政策、目標(biāo)，甚至可以抽象為組織的基本宗旨?？刂婆c計劃的關(guān)系：計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證；控制與管理過程的關(guān)系：控制工作存在于管理活動的全過程中，使管理過程形成了一個相對完整的系統(tǒng)；控制與組織活動的關(guān)系：控制工作重點(diǎn)解決組織平衡的維持問題和組織平衡的“打破”問題。2025/1/292162.控制的重要性組織環(huán)境的迅速變化；組織的復(fù)雜性；管理者的失誤；授權(quán)中責(zé)任的體現(xiàn)。12.2控制過程2025/1/29218控制過程1.制定標(biāo)準(zhǔn)2.對照標(biāo)準(zhǔn)檢查實(shí)際績效

3.采取糾偏行動個案12-1格力的有效控制與經(jīng)營成功12.3控制的類型2025/1/29220按照控制實(shí)施階段不同，可將控制分為事前、事中和事后控制；按照控制實(shí)施方式不同，可將控制分為直接控制和間接控制。12.4預(yù)算控制2025/1/29222（1）預(yù)算的種類1.預(yù)算的種類及全面預(yù)算體系預(yù)算控制是通過編制預(yù)算，然后以編制的預(yù)算為基礎(chǔ)，來執(zhí)行和控制企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)活動，并比較預(yù)算與實(shí)際的差異，分析差異的原因，然后對差異進(jìn)行處理。業(yè)務(wù)預(yù)算：業(yè)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)具有實(shí)質(zhì)性活動的預(yù)算；財務(wù)預(yù)算：財務(wù)預(yù)算是企業(yè)在計劃期內(nèi)反映現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果及財務(wù)狀況的預(yù)算；專門預(yù)算：專