第三章管理的基本原理導入案例參考答案：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。第一節(jié)管理原理的基本特征原理：是在實踐的基礎上經(jīng)過歸納、概括而產(chǎn)生出來的具有普遍意義的基本規(guī)律。它來自于實踐活動，又反過來指導實踐活動。管理原理：是從管理實踐中抽象出來的運用于指導管理實踐活動的理論概括，它是管理理論的基礎。管理原理對一切管理行為和管理方法具有指導作用。管理原理的基本特征客觀性概括性穩(wěn)定性系統(tǒng)性第二節(jié)系統(tǒng)原理案例：丁謂修復皇宮

思考：這個故事對你有什么啟發(fā)？系統(tǒng)的含義系統(tǒng)是指由兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的要素所組合而成的，具有特定功能的，并處于一定環(huán)境中的有機整體。系統(tǒng)是一個相對的概念，許多系統(tǒng)可以組成一個大系統(tǒng)，一個系統(tǒng)又可以有許多子系統(tǒng)。討論

我們的生活中接觸到的有哪些系統(tǒng)？這個系統(tǒng)是由哪些子系統(tǒng)構(gòu)成的？系統(tǒng)的特征

整體性目的性相關性層次性有序性環(huán)境適應性管理思考：泰晤士河“治水一條龍”

思考：泰晤士河河水變清給你什么啟示？請用系統(tǒng)原理進行分析。系統(tǒng)原理的主要內(nèi)容

樹立組織的整體系統(tǒng)觀點

貫徹組織的整分合原則（1）確立整體目標

（2）系統(tǒng)分解（3）綜合協(xié)調(diào)注意組織的開放性

保持組織的動態(tài)性

在管理活動中堅持動態(tài)原則應該注意的問題：

1．要有反饋意識與反饋機制2．要有前瞻意識3．要有創(chuàng)新意識案例：圖書館的系統(tǒng)原理分析

如果將圖書館作為一個完整系統(tǒng)，依據(jù)現(xiàn)代管理的系統(tǒng)理論，對其進行系統(tǒng)分析，主要包括以下方面：

(1)系統(tǒng)要素方面：即構(gòu)成圖書館的各個組成部分和相關條件；

(2)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方面：即圖書館各部分的組成方式及其相互關系；

(3)系統(tǒng)功能方面：表現(xiàn)為圖書館系統(tǒng)整體和局部功能的總和；

(4)系統(tǒng)集合方面：揭示維持、完善與發(fā)展圖書館系統(tǒng)的源泉與因素；

(5)系統(tǒng)聯(lián)系方面：研究圖書館系統(tǒng)與其他系統(tǒng)間以及其內(nèi)部子系統(tǒng)之間相互縱橫的聯(lián)系；

(6)系統(tǒng)歷史方面：展示整個圖書館系統(tǒng)的產(chǎn)生和發(fā)展的歷史過程，揭示其一般的歷史規(guī)律。

同樣，圖書館系統(tǒng)也包括不同層級的子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)都各司其職。高層級子系統(tǒng)的主要任務是根據(jù)系統(tǒng)的整體目標，向下一層級發(fā)出指令，最后考核該層級指令執(zhí)行的結(jié)果，同時解決下一層次各子系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)或矛盾；低層級的子系統(tǒng)要對上一層級子系統(tǒng)負責，協(xié)調(diào)相關層級子系統(tǒng)共同完成任務。從系統(tǒng)原理的觀點出發(fā)，圖書館管理者必須重視各層級子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)，制定適當?shù)墓芾碇贫?，從圖書館工作目標出發(fā)，合理分配各部門的職責，理順不同部門之間的關系，防止各部門由于職責不清導致互相推控，影響整個圖書館系統(tǒng)的正常運作。

第三節(jié)人本原理管理故事：陸孟昭養(yǎng)貓思考：陸孟昭為什么要養(yǎng)貓？不養(yǎng)貓不行嗎？陸孟昭養(yǎng)貓說明了什么？他這種做法會帶來什么樣的結(jié)果？人本原理的概念

管理的人本原理，簡單說就是以人為本的原理，是指在管理活動中堅持一切以人為核心，組織各項管理活動，以調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動型和創(chuàng)造性為根本，追求人的全面發(fā)展為目的的一項管理原理。人本原理的內(nèi)涵

人是管理的主體

尊重人性、重視人才管理是為人服務的

管理思考：買菜思考：假如你是這位老板，從人本管理的角度，你將如何實施管理？人本原理的必然性

首先，歷史的發(fā)展歷程與人的發(fā)展歷程是同步的，并有著千絲萬縷的關系。其次,“以人為本”在我國戰(zhàn)國時期就由齊國政治家管仲提出來了。尊重人,重視人的價值也是我們社會主義現(xiàn)代化建設的出發(fā)點。最后,人本管理是管理實踐中非常重要的一個環(huán)節(jié)。

人本原理的實現(xiàn)方式

建設有效的動力機制（1）物質(zhì)動力（2）精神動力

（3）信息動力

人盡其才、才盡其用

（1）重視人才，以“伯樂識馬的精神”，把人才聚集到組織中。（2）知人善任、用人所長（3）重視培訓，給人才提供提升和發(fā)展的機會創(chuàng)設良好的組織環(huán)境

強調(diào)民主管理與參與管理

案例：華生集團提前應對危機華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構(gòu)。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領域，一直困擾著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。思考（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產(chǎn)權和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例：齊魯石化公司的“信得過”管理齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。思考

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理?！靶诺眠^”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍；d.經(jīng)濟效益顯著提高。第四節(jié)責任原理管理研討：誰該對此負責思考：Ａ和Ｂ為什么要對這一失誤負責？他們究竟該負什么責任？管理責任管理責任是指一定組織的管理行為所應承擔的相應義務和職責。它具體體現(xiàn)為管理的政治、經(jīng)濟、法律和道德責任等。職權

職權是指特定管理職位所固有的一種權力.傳統(tǒng)職權劃分為三種形式，即直線職權、參謀職權和職能職權。

職責在特定職位上享有固有權利的任職者，必須承擔相應的責任。在職權和職責設計中，應該明確組織中每個人的責任，而管理責任的合理安排也依賴于合理的職位設計和權限委授。管理案例：采購事件思考：美而雅公司主要存在什么問題？如何改進才能改善采購工作？

職位設計職位設計就是將若干工作任務結(jié)合起來構(gòu)成一項完整的職位。職位設計的演化一般來說，工作擴大化、工作豐富化和工作輪換是職位演化的幾種常見形式。豐富職位工作內(nèi)容可采取的步驟（1）確定工作單元。（2）合并任務。（3）建立和使用者之間的聯(lián)系。（4）直接分派任務。崗位輪換

是讓員工從事另一崗位工作，輪換擔任若干種不同任務的做法。工作擴大化工作范圍具有兩個維度——廣度和深度。工作廣度是個體所直接負責的不同任務的數(shù)量。變化幅度從十分狹窄（重復地執(zhí)行一項任務）到十分寬泛（若干項工作）。只有狹窄的工作廣度的員工，有時會得到更多的職責，以減少他們工作中的單調(diào)乏味，這個過程稱為工作擴大化。工作豐富化工作豐富化采用不同的方法，它通過在工作中加入額外的激勵性因素以使工作帶來更多回報。工作豐富化是是重視更高層次的需要。工作豐富化試圖通過賦予員工執(zhí)行工作中更多的控制權、責任和自由決定權，來加深工作的深度。擴大化與豐富化的區(qū)別在于，工作豐富化集中于滿足工人更高層次的需要上，而工作擴大化集中于加入額外的任務，而使工人的工作更具多樣化。權限委授管理者將自己的一部分權力授予下級委托他們?nèi)ス芾淼倪^程。

管理者用人，就應當充分信任，放手給予員工自主性。因為放手，才能輕松。通過授權能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性，提高工作效率。

責權利在設計過程中，職責、權限、利益與能力之間的關系遵循等邊三角形定理。獎懲分明、公正、及時在組織管理中，獎懲是兩種不可缺少的手段，二者不僅要相互結(jié)合，而且應做到?jīng)芪挤置?。案例：“奢侈動車”?nèi)部單品采購價曝光一個自動洗面器7.2395萬元，一個感應水閥1.28萬元，一個衛(wèi)生間紙巾盒1125元，最后組合成總價高達三四十萬元的整體衛(wèi)生間；北車CRH3的整體衛(wèi)生間價格更為離譜，高達120萬元；上萬元的15英寸液晶顯示器，2.2萬元一張的單人坐椅，6.8萬元的冷藏展示柜……這些令人咋舌的價格，不是來自某高檔別墅，而是我們乘坐的動車。思考：從責任原理分析其產(chǎn)生的原因，并指出對策。案例分析：廣西玉柴“人為本、爭第一、零起點”

廣西玉柴機器集團公司，是國內(nèi)最大的內(nèi)燃機制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機廠，1984年，2000人的工廠，1000臺柴油機的產(chǎn)量，年利稅96萬元，是當時玉柴的“歷史最高水平”。當時玉柴在國內(nèi)同行中排名第173位。1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強進取、刻意求實、竭誠服務、致力文明”，年實現(xiàn)了3010臺的生產(chǎn)計劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。當年年底，玉柴“跳”過了“在國內(nèi)拿第一”的目標，直接提出要“躋身國際內(nèi)燃機強手之林”。伴隨著目標追求，誕生了危機哲學：零起點！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務所在撰寫募股說明書時，問及玉柴的管理哲學，董事長王建明回答了9個字：“人為本、爭第一、零起點”。1985年玉柴突破3000臺大關時，告誡自己“零起點”；10年后，玉柴在中國內(nèi)燃機行業(yè)的主要經(jīng)濟技術指標排名終于躍居第一位時，仍然提“零起點””；進入新世紀，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬臺發(fā)動機，還是告誡自己“零起點”。當視質(zhì)量為生命的玉柴實現(xiàn)了柴油機可靠性運行目標達到3萬公里不出故障時，是“零起點”；達到10萬公里不出故障時，是“零起點”；達到國際標準30萬公里不出故障時，還是“零起點”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國際前4強，闖進半決賽！要想爭第一，就永遠是“零起點”!永遠零起點的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個崗位的發(fā)展創(chuàng)造機會，為每一個層級的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛護、發(fā)揮、發(fā)展。尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對責任的公正分配。具體落實在：干部“十字”要求(民主、開朗、頑強、竭誠、約束)和干部的“六項基本功”?！案刹苛椈竟Α保?1)要對職工說清楚要求——目標機制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達到要求——民主機制；(3)要使每一個崗位的職工懂得如何達到要求——教育機制；(4)使每一個崗位的職工能夠達到要求——投入機制；(5)使每一個崗位的職工必須達到要求——責任分配機制；(6)集思廣益、反復檢討、周而復始、完善要求——反饋機制。今天玉柴已經(jīng)成為中國最大的內(nèi)燃機生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。思考1.在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？2.結(jié)合案例談談你對人本原理和責任原理的理解。案例分析：文化病變----人性與責任

X公司是國內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當家人。多年來，在他的帶領下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。在A總的引領下，公司的文化不乏一些閃光的亮點。重視人才——從1994年開始，公司每年都招收大量的高學歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。唯才是舉——每年年底，中層干部開始一年一度的干部競爭上崗，干部崗位完全開放。競崗者必須要交書面“競爭上崗報告”，通過后，還要經(jīng)過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機感。但是，A總個人價值觀上的一些致命缺陷，也導致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。1.缺乏人情味A總比較獨斷專權。在公司內(nèi)部，嚴厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來。曾經(jīng)有一位技術部的經(jīng)理，只因說了句不太恰當?shù)拈e話，就被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死……”。即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠不得翻身。2.等級制度森嚴、壓抑了人的主動性和創(chuàng)造力A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報告了A總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小心。一談到什么敏感話題，一些年長的員工就神秘兮兮地說“莫談國事，莫談國事……”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。3.過度追究責任、矯枉過正，導致扯皮推諉這一點在生產(chǎn)部門、技術部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標準是這樣的：技術部門出檢驗方法、標準，生產(chǎn)部門按設計生產(chǎn)，質(zhì)檢部門照技術部的標準檢驗。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題，先找質(zhì)檢部門，質(zhì)檢部門說，“我們檢驗的時候沒問題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應該找技術部門”，或者說，“我們是按標準檢驗，是不是技術部的標準有問題？”技術部更聰明，把檢驗標準提高、再提高，一直到完美無缺的地步。生產(chǎn)部門做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門按照完美無缺的標準檢驗，于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓，生產(chǎn)線中止，但三個部門各不相讓。時間耽擱長了，銷售部開始著急——因為延遲交貨是要罰款和丟失客戶的。思考1.結(jié)合該案例談談你對“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。2.結(jié)合該案例談談你對管理的責任原理的看法。第五節(jié)效益原理三個名詞的含義：效果效率效益管理的效益原理，是指在組織管理過程中各項活動的實現(xiàn)要以高效為原則，它是組織管理活動的綜合體現(xiàn)。實現(xiàn)效益的基本途徑