正文一、績效考核相關概念和理論（一）中小企業(yè)的概念所謂中小企業(yè)，就是從人員規(guī)模、收入規(guī)?；蛸Y產(chǎn)總額這幾個角度去定義。我國把基本行業(yè)劃分了16個部分，其中15個部分都有明確的行業(yè)定義，最后一個是其它未列明的行業(yè)。這16個行業(yè)中大部分都采用人員規(guī)模和收入規(guī)模這兩方面去定義中小型企業(yè)。由于中小企業(yè)從各個方面都無法和大型企業(yè)相比，因此中小企業(yè)主要把重心放在市場上的使用效率上面，為了避免和大企業(yè)發(fā)生利益碰撞，通常把自己的主營業(yè)務放在微型市場中。（二）績效考核的概念績效考核最早出自于管理學的范疇，是一個專業(yè)術(shù)語，在管理學中也有兩種稱呼方式，分別為績效評估或者評價[1]。在以企業(yè)為研究對象的時候，需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎，再對員工的工作成果、能力、態(tài)度和業(yè)績進行全面系統(tǒng)的評價，以評價結(jié)果作為績效考核的依據(jù)，這一整個過程，稱之為企業(yè)績效考核制度。著名學者指出了績效考核對于企業(yè)的重要程度，在他的書籍《卓有成效的管理者》中提出了績效考核的一系列指標，并以此建立了績效考核指標評價體系，他認為，績效考核可以指導實際的生產(chǎn)運行，對企業(yè)具有深遠的影響。企業(yè)是由各種組織層級和部門組成的，因此可以根據(jù)不同崗位、不同部門來制定相應的考核制度[2]?？冃Э己瞬坏珱Q定著企業(yè)的生產(chǎn)水平效率和質(zhì)量，還能夠了解各個員工的工作能力、質(zhì)量、效率、態(tài)度，一個好的績效考核制度能夠促進員工和公司的共同發(fā)展，也能夠充當兩者之間的潤滑劑，讓員工能夠充分發(fā)揮自己的能力[3]。（二）績效考核的理論人際關系理論。由哈佛科學家喬治·埃爾頓提出，人際關系理論認為，員工都是“社會人”，不應該把員工視為機械或單純的產(chǎn)出的一部分，應該要把員工看成為不同的特殊的個體[4]；此外，該理論還強調(diào)，企業(yè)中要有正式團體和非正式小組兩種團隊形式，公司在利用正式團體創(chuàng)造生產(chǎn)效益的同時，也應當充分利用非正式小組的功能，為正式團隊和公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動服務；最后，該理論還指出了新的領導層能夠在一定程度上提高員工的滿意程度，認為員工滿意度是決定著勞動生產(chǎn)率的首要因素，要在績效考核中特別注意[5]。期望理論。由美國學者弗魯姆提出，在《工作和激勵》一書中從人性和心理狀態(tài)這兩方面出發(fā)，解釋了個人動機是績效考核中最重要的思想。提出了實現(xiàn)目標可能性的大小、報酬對于個體的重要程度和取得績效后獲得報酬的可能等這三個方面一起構(gòu)建了激勵體制[5]。通過激勵體制的構(gòu)建，來提高管理目標的效率。期望激勵理論。這種理論是以期望理論為基礎，具體是有美國科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特一起提出來的，具體內(nèi)容有以下幾個方面：影響績效最大的因素是員工的個人能力，兩者呈正比，包括對工作的理解深度、動手能力、工作水平等；獎勵必須要以完成任務為前提。員工必須完美完成企業(yè)交付的工作任務，才能獲得獎勵，而不是得到獎勵后就能得到績效的提升，要注意先后順序；員工獲得獎勵的層次有兩個方面。第一個方面就是外部報酬，包括了企業(yè)對員工的獎金、加工資、職位晉升；第二個方面就是內(nèi)部的肯定，主要是指實現(xiàn)了自我存在的意義以及對員工工作能力的肯定。獎勵和付出是否對等。如果員工覺得付出和獎勵是對等的，那么肯定很滿意績效考核，但如果不對等，那么對績效考核制度的不滿意度就會上升。馬斯洛需求層次理論?？冃Э己酥械鸟R斯諾需求層次理論基于兩個假設，即不足夠的需求和需求的逐漸增長[6]。人的需求都是在不斷增長的，由低到高，當達到了一個需求之后，就會對下一個需求進行追求[7]。這也是績效考核的內(nèi)核所在。馬斯洛需求層次理論中最高的是自我實現(xiàn)的需求，最低的是生理需求，在這之間的分別是安全需求、情感需求和尊重需求。二、宿遷優(yōu)美電子有限公司績效考核現(xiàn)狀（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.企業(yè)組成宿遷優(yōu)美電子有限公司主要由七個部門組成，這七個部門統(tǒng)一由總經(jīng)理負責。從公司的組織結(jié)構(gòu)上來看，公司呈現(xiàn)扁平化的特點?，F(xiàn)對這七個部門分別進行介紹。辦公室主要負責會議布置、文件收發(fā)、公司文件和制度下發(fā)；生產(chǎn)制造部主要負責產(chǎn)品的生產(chǎn)以及對設備的清理；人力資源部，主要負責公司的人力資源招聘和內(nèi)部優(yōu)秀人員的培養(yǎng)、績效考核，這是本論文論述的重點；倉儲部主要負責成品的存儲、發(fā)貨和對庫存進行盤點；財務部，主要負責財務預決算，進行成本控制；質(zhì)檢部主要負責對產(chǎn)品的質(zhì)量進行檢查，落實質(zhì)量管理制度，加強質(zhì)量管理；采購銷售部主要負責原材料采購、廢料回收、市場開發(fā)和售后服務。2.人員構(gòu)成通過對宿遷優(yōu)美電子有限公司的資料收集，對人員構(gòu)成歸納總結(jié)如下。根據(jù)2021年的在職人員摸底情況顯示：宿遷優(yōu)美電子有限公司在職人員總共315人，其中男性員工68人，占比21.59%；女性員工247人，占比78.41%。女性的占比要遠遠高于男性，這主要由于電子廠勞動強度雖然不是很大，但是需要細心，女性比男性合適。而工資水平也在當?shù)匾彩翘幱谥邢滤剑芏嗄行砸膊辉敢膺M來。更加具體的情況，見第本章第三節(jié)分析統(tǒng)計表。（二）宿遷優(yōu)美電子有限公司績效考核現(xiàn)狀宿遷優(yōu)美電子有限公司從2012年就制定了具體的《績效考核辦法》，但一直未更新。辦法規(guī)定由公司各部門領導組成考核領導小組，對公司員工每月進行績效考核，由部門領導打分，再上報人力資源部匯總，直接與工資掛鉤?，F(xiàn)對宿遷優(yōu)美電子有限公司的績效考核現(xiàn)狀進行介紹。1.考核辦法。每月對員工進行考核，每個員工的原始分是100分，再根據(jù)具體的表現(xiàn)和工作成果、效率以及創(chuàng)造的效益來進行分數(shù)上的加減，具體加減分數(shù)參考考核實施細則。80分及以下為不合格，80分至100分為合格，80分至115分為良好，115分以上為優(yōu)秀，按照分數(shù)進行評比，給予相應獎勵或處罰。2.參考依據(jù)。主要有《員工工作手冊》、《公司規(guī)章制度》、《工作效果評價》。3.組織形式。首先由各部門領導組成績效考核小組；其次是對員工進行考核，發(fā)布績效考核標準，對照標準進行評分；第三，報公司領導批準后，公布。允許在3日內(nèi)，員工對考核結(jié)果有異議的可以向考核小組提出，并落實到位。4.考核細則。由于細則太多，篇幅有限，不在此列舉。從現(xiàn)場的調(diào)查來看，這些細則和標準，并沒有員工的參與，只是部門領導根據(jù)部門的具體情況來制定的，所以存在著一定的局限性。再加上部門領導制定的細則也并沒有經(jīng)過人力資源部的深加工，也是在網(wǎng)上找尋相關資料摘抄的，考核方法的科學性和適用性有待商榷。（三）宿遷優(yōu)美電子有限公司現(xiàn)行績效考核問卷調(diào)查在對宿遷優(yōu)美電子有限公司進行實地調(diào)查時，經(jīng)過允許，對員工發(fā)放了調(diào)查問卷，總共發(fā)放問卷315份，回收310份，問卷有效率達98.41%，滿足標準。調(diào)查概況表如下表2-1所示：表2-1調(diào)查概況表分類樣本特性頻次百分比累計百分比性別男6520.9635.42女24579.04100年齡30歲以下21268.3968.3930-40歲6821.9490.3340-50歲216.7797.150歲以上92.91100工齡≤1年9630.9730.971＜工齡≤3年13643.8774.843＜工齡≤4年3210.3285.164＜工齡≤5年289.0394.19＞5年185.81100學歷大專以下18359.0359.03大專9530.6589.68本科289.0398.71碩士及以上41.29100職務等級基本員工26886.4586.45基礎管理人員216.7793.22中層領導123.8797.09高層領導92.91100所在部門辦公室103.233.23生產(chǎn)制造部21168.0671.29人力資源部154.8476.13倉儲部206.4582.58財務部82.5885.16質(zhì)檢部165.1690.32采購銷售部309.68100從上表的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，公司的男女比例相差過大；年齡結(jié)構(gòu)比較年輕，30歲以下占比68.39%，這也符合電子廠的特點；從學歷來看，該廠的學歷較低，本科及以上的比較稀少，這也與工作環(huán)境、工資、城市位置等相關；從工齡來說，主要集中在1-3年這個區(qū)間，間接的說明，該廠的人員流動比較大。

三、宿遷優(yōu)美電子有限公司績效考核存在的問題通過對宿遷優(yōu)美電子有限公司的現(xiàn)狀調(diào)查，可以初步發(fā)現(xiàn)一些績效考核存在的問題。對于宿遷優(yōu)美電子有限公司來說，應當要注重這些問題，積極采納提出來的建議，并不斷完善，下面對存在的問題進行詳細的論述。（一）績效考核制度缺乏科學性，與公司戰(zhàn)略關聯(lián)度低在實際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，宿遷優(yōu)美電子有限公司的考核制度大多數(shù)是參照同類廠或網(wǎng)上摘抄的，指標的設置與評分也沒有經(jīng)過部門員工的參與和與會討論，部門領導在網(wǎng)上參照后，就制定了相關標準，再向人力資源部上報，人力資源部也只是匯總，并未對這些指標根據(jù)實際情況進行優(yōu)化。而且，該公司的戰(zhàn)略目標只是口號性的，并未落到實質(zhì)，根沒有編制實施步驟，只有一個口號，但具體怎么做怎么達成，一概沒有。從調(diào)查問卷來看，宿遷優(yōu)美電子有限公司的戰(zhàn)略性目標相當模糊，只有一個“建立打造宿遷電子生產(chǎn)一流企業(yè)”的口號，不具體不清晰。而在選擇績效目標的時候，只是幾個高層和部門領導聚在一起討論，并沒有把基層員工的意見納入進來，在高層的嚴重，績效考核僅僅是一種單向的管理，并不需要員工參與進來。這就造成了基層管理者也認為，績效考核是公司領導們的事情，他們制定績效考核制度，我們執(zhí)行就好了的思維誤區(qū)。導致除了公司高層和部門領導可以參與到績效考核中，其余員工一律都不能參與進來，嚴重的缺乏科學性[8]。從調(diào)查問卷中也可以看出來，員工對公司的績效考核制度的滿意度比較低，也沒有提出過具體的意見。由此來看，宿遷優(yōu)美電子有限公司的績效考核制度太過于集中部門領導和公司高層的意見，也沒有結(jié)合公司戰(zhàn)略目標和員工的崗位職責，還忽視了員工的意見，不僅考核制度缺乏科學性，還出現(xiàn)了和公司戰(zhàn)略目標關聯(lián)度低的現(xiàn)象。（二）獎勵設置措施模糊，難以激發(fā)員工積極性雖說在考核細則中，明確給出了不合格、合格、良好和優(yōu)秀的標準，但宿遷優(yōu)美電子有限公司對加分項目設置的非常模糊，比如做出有利于公司發(fā)展的業(yè)績或者行為，視情況加3-5分，至于什么業(yè)績與行為是有利于公司發(fā)展的，并沒有作出定義和說明，在實際中難以獲得加分。導致了員工不愿意看加分項，只看減分項，追求不犯錯就是最好的績效，導致了全體員工的積極性很差。而在調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營者認為，績效考核存在的意義就是作為對員工獎勵懲罰的依據(jù)。但這一個觀點沒有得到員工的認可，員工認為，績效考核制度對減分的各種細節(jié)說得十分清楚明白，而對于獎勵的設置卻模糊不清，明顯是不想給予獎勵，只是口頭上說說。有72.36%的員工認為，這是宿遷優(yōu)美電子有限公司績效考核制度最主要的問題。模糊的獎勵設置使得員工的積極性大為下降，員工認為反正做得好也沒有什么獎勵，還不如完成任務拿到基本績效工資就好。（三）績效考核缺乏完整性，沒有溝通和反饋在宿遷優(yōu)美電子有限公司的績效考核制度中，只制定了一條溝通反饋的規(guī)定：員工如對績效考核結(jié)果有異議，請于考核結(jié)果公布后5日內(nèi)提出意見。但如遇如何反饋、反饋形式、反饋結(jié)果等都沒有做出詳細的規(guī)定。此外，該公司的績效考核只注重結(jié)果，而不注重過程。當績效考核結(jié)果來以后，簡單粗暴的將考核結(jié)果告知員工，沒有說明哪些地方扣了分，也沒有針對考核結(jié)果對較差的員工進行溝通交流，了解員工的想法。同時，也對基層員工不太關心，并沒有從公司的角度出發(fā)，對績效考核較差的員工進行輔導培訓，更加不知道同事的考核結(jié)果，造成了同事之間不能相互學習的現(xiàn)象。導致了每個員工不能全面的了解自己的績效水平。宿遷優(yōu)美電子有限公司不僅缺乏員工對績效考核的反饋，領導層也沒有把績效考核存在的問題反饋給員工。由于員工只知道總體評分，對于細節(jié)評分一概不知，導致不清楚和優(yōu)秀員工的差距在哪，也不知道晉升會不會有自己的一席之地。使得員工的期望降低，最終導致人才流失[9]。（四）考核結(jié)果應用機制不健全在前面的問題分析中知道了宿遷優(yōu)美電子有限公司的績效考核缺乏雙向的反饋機制，使得員工沒有對比和改進的途徑[10]。而從問卷調(diào)查來看，很多的員工將績效考核等同于扣工資，認為績效考核就是公司不愿意讓他們拿到高工資，對績效考核制度非常不滿，產(chǎn)生了反感的情緒。通過對公司領導的問卷調(diào)查，也得知，宿遷優(yōu)美電子有限公司的績效考核僅用于計算工資，再沒有其它的用處。這說明，該公司對績效考核的應用機制不夠全面?？冃Э己说淖罱K目的應該是推動企業(yè)發(fā)展，促進員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供強勁的動力[11]。而宿遷優(yōu)美電子有限公司僅僅把績效考核作為計算工資的依據(jù)，而沒有其它方面的應用，這是很不健全的績效考核機制。四、宿遷優(yōu)美電子有限公司員工績效考核問題的對策由以上的問題分析可以得知，宿遷優(yōu)美電子有限公司員工績效考核問題比較突出，亟需解決。為此，通過對專業(yè)知識的理解提出了以下幾個措施。（一）逐級分解公司戰(zhàn)略，增加科學性和戰(zhàn)略關聯(lián)度為了讓宿遷優(yōu)美電子有限公司的績效考核與公司戰(zhàn)略目標一致，關聯(lián)度提高，需要明確公司在一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標。因為該公司的戰(zhàn)略目標非常模糊，需要重新建立戰(zhàn)略目標[12]。首先應當結(jié)合宿遷優(yōu)美電子廠的優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點，提出具體的戰(zhàn)略目標，如銷售額上漲、服務提升等；其次，以公司戰(zhàn)略目標為基礎從上到下逐級形成以員工績效目標為主導的績效考核制度。流程為：公司戰(zhàn)略目標→公司績效目標→部門績效目標→員工績效目標；第三，在進行戰(zhàn)略目標分解和員工績效目標制定的時候，要注重員工的參與，才能設計出符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的科學規(guī)范的績效考核制度；最后，要對崗位進行分析，對每個員工的崗位職稱都要編制崗位說明書，確保每個員工的崗位職責清晰明了。（二）建立績效獎勵制度首要問題就是要消除員工的績效考核就是“扣工資”的看法，要想提高員工的積極性就必須設置完善的績效獎勵制度，而不是像原先一樣對獎勵辦法進行模糊化處理。提出績效系數(shù)的績效考核概念。還是沿用原來的百分制為基礎分數(shù)，但對分數(shù)評估要進行改變，不同分數(shù)區(qū)間內(nèi)的績效系數(shù)是不一樣的。具體為：80以下為不及格，對應績效系數(shù)為0.5；80-89分為及格，對應績效系數(shù)為0.8；90-94分為良好，對應績效系數(shù)為1.0；95分為優(yōu)秀，對應績效系數(shù)為1.2。而績效工資=崗位基本工資×績效系數(shù)。對生產(chǎn)一線的員工和銷售員工特別制定獎勵辦法，因為這兩部分的員工直接關系到公司的發(fā)展。對超額完成的員工給予10%的業(yè)績獎勵，即績效工資=基本工資+業(yè)績×10%；如完成率沒有完成，則扣減基本工資的5%，即績效工資=基本工資×0.95。獎勵要扣減多的原因在于，提高員工的積極性，消除對公司不好的印象。第三，參與分紅。也就是年終獎的設置，當公司的年度銷售額超出預期時，可以增加員工的年終獎，采取不固定的發(fā)放方式，主要思想是，鼓勵員工多生產(chǎn)多銷售，年終獎就會越多。（三）完善績效考核溝通與反饋機制采用多種方式溝通。對于績效考核結(jié)果不是很理想的員工，可以采取面談的方式進行[13]。需要把具體的評分細則和資料準備齊全，從而為更好的溝通解釋做好準備。也要提前告知員工面談的內(nèi)容，讓員工事先做好心理準備。針對績效考核結(jié)果不理想，讓員工多談談自己的想法，認為工作要從哪些方面改進，最后，要對績效考核的結(jié)果進行說明，對員工解釋為什么會這樣評分，讓員工知道今后改進的方向。對于出差的員工，可以電話溝通，也可以等出差回來溝通。建立反饋機制。改變原有的思想認知，每個人都是績效考核的主動者，而不是被動者[14]。應當首先培養(yǎng)中層管理者的認知，讓他們明白，自己是公司和員工溝通的橋梁，而不是績效考核制度被動的執(zhí)行者；其次，由公司制定各個部門的反饋機制，以韋爾奇的管理經(jīng)驗為藍本，定期的與部分員工進行溝通，幫助他們改變，指出工作中的不足。如果員工有不滿意的地方，也可以直接提出申述，考核小組要公開復評過程，做到公平公正公開，按時公布結(jié)果，說明緣由。（四）績效考核結(jié)果應用改進可以應用到工資調(diào)整上面來。已在本章第二節(jié)具體闡述，不在進行贅述。作為員工晉升的考核標準之一?？冃Э己私Y(jié)果是一個員工工作能力、工作效率、工作態(tài)度的很好證明，可以作為員工晉升的依據(jù)之一。但在實際運用時要注意幾個方面。第一個方面就是要選取一定時間內(nèi)的績效考核結(jié)果，取其平均值，而不是某次，某次結(jié)果就會造成數(shù)據(jù)的偏頗；第二個方面就是對于晉升也不能夠太過于頻繁，就算某一個員工每次績效考核都是優(yōu)秀的，但也不能過度的提升，主要目的是讓員工沉下心來；第三個方面是要對員工進行全方位的考量，而不只是依托績效考核?？梢詰糜趩T工培訓中來?？冃Э己私Y(jié)果顯示了員工在某一方面的不足和優(yōu)勢，可以針對不足對員工進行培訓，改善工作技能和工作狀態(tài)[15]。對于優(yōu)勢也能夠發(fā)揚，在培訓總以此為例，提高整體員工的素養(yǎng)。結(jié)束語在目前，很多的中小企業(yè)開始重視績效考核的作用，但由于自身的發(fā)展水平和領導的格局，使得很多中小企業(yè)的績效考核僅僅停留在工資的發(fā)放上面，而沒有更加深入的運用，真正的行之有效的績效考核并不多見，如何制定適應自己公司并能夠促進公司有效發(fā)展的績效考核制度，成為了部分中小企業(yè)的難題。本文以宿遷優(yōu)美電子有限公司為例，對其存在的績效考核問題提出了分析，并針對這些問題提出了相應的解決措施。由于本人的知識有限，對一些專業(yè)問題的討論還不夠深入，而且數(shù)據(jù)樣本也太少，不足以解釋大部分的績效考核問