第一章組織激勵(lì)全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃）層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用，

第一節(jié)需要與動(dòng)機(jī)的需要，以避免身心受到傷害。（3）歸屬和也不是只有當(dāng)?shù)蜋n需要都得到滿足后高一級(jí)

1.需要是指當(dāng)缺少或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的愛(ài)的需耍，涉及情感、歸屬、被接納、友誼的需要才具有激勵(lì)作用。

心理狀態(tài)，涉及對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)等需要，例如獲得和諧和睦的同事。（4）尊二、雙因素理論赫茨伯格提出，乂稱激勵(lì)

需要及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。2.動(dòng)機(jī)是重的需要，涉及內(nèi)在的尊重，如自尊心、自一保健雙因素理論。

指人們從事某種活動(dòng)、為某一目的付出努力主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如1.內(nèi)容激勵(lì)因素：成就感、別人的認(rèn)可、

的意愿，這種意愿取決于目的能否以及在多地位、認(rèn)同、受重視等需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)工作自身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素:

大限度上能滿足人的需要（1）內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（內(nèi)的需要，涉及個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能，實(shí)組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境

在動(dòng)機(jī)）：走指人做出某種行為是由于行為現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的需要。和工資等因素。傳統(tǒng)：滿意----?不滿意（具

自身，由于這種行為可以帶來(lái)成就感，或者2.重要觀點(diǎn)：有各種因素，員工滿意；不具有，不滿意）

個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。2）外源性動(dòng)（1）人具有這五種露要，只是在不同時(shí)期表赫茨伯格：滿意?--?沒(méi)有滿意（具有激勵(lì)

機(jī)（外在動(dòng)機(jī)）：是指人為了獲得物質(zhì)或社現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈限度不同而已。因素，員工滿意；不具有，沒(méi)有滿意）

會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊馓幜P而完畢某種行為，（2）未被滿足的需要是行為的重要激勵(lì)源，沒(méi)有不滿意-----不滿意（具有保健因素，

完畢某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行已獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。員工沒(méi)有不滿意：不具有，不滿意）

為自身。（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層次2.在管理上的應(yīng)用

二、激勵(lì)及其類型需要在相稱限度上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追讓員工滿意W防止員工不滿意提供保健因

（1）概念：激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而求上一層次的需要。素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能

使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。（4）以上五種層次的需要還可大體分為兩大激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工，必須重視員工的

（2）作用：可以調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使類：前二個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。

員工杰出完畢工作目的以及不斷提高工作績(jī)高級(jí)需要，由于前三者的滿足重要靠外部條三、ERG理論

效。2.幾種常見的激勵(lì)形式件或因素，后兩者的滿足座要靠?jī)?nèi)在因素。1.ERG理論：奧爾德佛對(duì)馬斯洛需要層次

從激勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)3.在管理上的應(yīng)用理論的修訂。提出人有三種核心需要：各

從激勵(lì)作用的角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用：挫折一一退

從激勵(lì)對(duì)象的角度：別人激勵(lì)、自我激勵(lì)為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)?；ㄝ^高層次需要不能滿足時(shí)，對(duì)滿足低層

第二節(jié)激勵(lì)理論2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，由次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)）。2.在管理上的應(yīng)

一、需要層次理論于不同人的需要是不同的。用：多層次需要的激勵(lì)；不同文化、環(huán)境

1.馬斯洛劃分的五層次人類需要丸（1）生理3）該理論還表白，組織用于滿足低層次需要背景下，個(gè)體需要的差異。

需要，指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)合、睡眠等身的投入效益是遞減的。四、三重需要理論

體方面的需要。（2）安全需要，重要針對(duì)身4.局限性麥克里蘭提出。1.三種需要：成就需要：

體安全（如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安五層次需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)

準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。權(quán)力需對(duì)工作和組織的投入來(lái)給與更多報(bào)酬，并保二、參與管理

要：促使別人順從自己意志的欲望。親和需證不同的員工投入/產(chǎn)出比大體相同，以保持1.概念讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策

要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系員工的公平感。（2）由于公平感是員工的權(quán)。

的欲望。主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。2.參與管理的因素：（1）當(dāng)工作十分復(fù)雜忖,

2.觀點(diǎn)：1）成就需要高的人的特點(diǎn)一選擇適對(duì)于有K公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)地引導(dǎo)或管理人員無(wú)法了解員工所有的情況和各個(gè)工

度的風(fēng)險(xiǎn)：一有較強(qiáng)的責(zé)任感：一喜歡可以調(diào)整報(bào)酬。作細(xì)節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解

得到及時(shí)的反饋。在實(shí)際中，大公司的杰出六、盼望理論1.重要內(nèi)容：更多情況的人有所奉獻(xiàn)。（1+1>2）

的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。2）權(quán)力1）動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少（2）現(xiàn)代的工作任務(wù)互相依賴限度很高，有

需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系喜歡支配、影響別人，喜報(bào)酬（效價(jià)）：個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的必要傾聽其他部門的意見，并且彼此協(xié)痛之

歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”，十分重視地位和影響概率估計(jì)（盼望）：個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

力，喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)之間關(guān)系的估計(jì)（工具）。（3）參與決策可以使參與者對(duì)做出的決策有

合或情景。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的2）關(guān)系式：效價(jià)X盼望X工具=動(dòng)機(jī)認(rèn)同感，有助于決策的執(zhí)行。

權(quán)力欲望，并且一個(gè)人在組織中的地位越高，效價(jià)：人體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好限度，是個(gè)體（4）參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使

其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表達(dá)工作顯得更有趣，更故意義。

3）領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對(duì)管理的影響往往充當(dāng)被盼望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作可以完畢任務(wù)的信念3.參與管理的條件

管理者的角色。親和需要強(qiáng)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)管理強(qiáng)度（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）（1）行動(dòng)前，要有富余的時(shí)間（2）員工參

上的良好關(guān)系，會(huì)干擾正常的工作程序，因工具：?jiǎn)T工對(duì)一旦完畢任務(wù)就可以獲得報(bào)酬與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)（3）員工必

此杰出的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。的信念須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等

五、公平理論亞當(dāng)斯提山。匕、強(qiáng)化理論重要內(nèi)容：（1）行為的結(jié)果對(duì)<4）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利

1.公平理論的內(nèi)容：（1）人不僅關(guān)心自己的行為自身有強(qiáng)化作用，是行為的重要驅(qū)動(dòng)因受到威脅

絕對(duì)報(bào)酬，也關(guān)心產(chǎn)出投入比與別人的產(chǎn)出素。（2）是一種行為主義的觀點(diǎn)。（3）忽（5）組織文化必須支持員工參與

投入比的比較，以判斷是否公平。（2）員工視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，而是注重行為及其4.質(zhì)量監(jiān)督小組

比較的是對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué)，而非投結(jié)果。（1）是一種常見的參與管理模式。

入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用（2）通常由8-10位員工及1名督導(dǎo)員組成,

（3）比較的方法涉及縱向比較和橫向比較一、目的管理小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題，分

2.恢復(fù)公平的五種方法（員工）（1〉改變自理論基礎(chǔ)：目的設(shè)立理論基本核心：強(qiáng)調(diào)析問(wèn)題出現(xiàn)的因素，并提出解決方案，然后

己的投入或產(chǎn)出（2）改變對(duì)照者的投入或通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的并且監(jiān)督實(shí)行。

產(chǎn)出（3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)（4）可以客觀衡量的目的。2.過(guò)程：自上而下+（3）作為小組成員的前提條件：具有分析和

改變參照對(duì)象（5）辭職自下而上3.要素：（1）目的具體化（2）參解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，懂得與別人溝通，宣

3.公平理論在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工與決策（3）限期完畢（4）績(jī)效反饋傳各種策略。

三、績(jī)效薪金制三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1.羅伯特-豪斯提出。最佳水平。

1.概念（1）績(jī)效薪金制，是指將績(jī)效與報(bào)酬2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：具有自信并且信任下屬，3.權(quán)變因素（不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的

相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有計(jì)件對(duì)下屬有高度的盼望，有抱負(fù)化的愿景，以環(huán)境因素和個(gè)人特性）：第一，下屬控制范

工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、按利分紅等。及使用個(gè)性化風(fēng)格。3.重要觀點(diǎn)：（1）其追國(guó)之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力

（2）基礎(chǔ)：以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)：第二，下屈的個(gè)人特性：

基礎(chǔ)。2.優(yōu)點(diǎn)可以減少管理者的工作量，的高度忠誠(chéng)和信心，效法其價(jià)值觀和行為，經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。

由于員工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力并且從白身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。（2）重要結(jié)論：（1）下屈的工作是結(jié)構(gòu)化的，則

工作，而不需要管理者的監(jiān)督。3.方式：（1）魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)追隨者的影響：產(chǎn)生高于盼望支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來(lái)高的績(jī)效和滿意度。

計(jì)件工資：通過(guò)擬定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率,的績(jī)效，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸（2）對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式

將員工的收入和笆量直接掛鉤。（2）按利分屬感。?3）追隨者對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)也許被視為多余的。（3）內(nèi)控型下屬

紅：把薪酬和公司效益（利澗）聯(lián)系在一起。追隨者顯示出更高水平的自我意識(shí)和自我管對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對(duì)指

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論化。4）魅力自身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情景五、權(quán)變理論1.費(fèi)德勒提出。2.重要觀點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響別人以發(fā)生變化。團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之

達(dá)成組織目的的能力。四、途徑一一目的理論羅伯特?豪斯提出。間是否搭配。（1）領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向（關(guān)

一、特質(zhì)理論1.領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)在于幫助下屬達(dá)成他們心生產(chǎn)）與人際取向（樂(lè)于與同事形成良好

重要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并的目的，并提供必要的支持和指導(dǎo)以保證下的人際關(guān)系）測(cè)量量表：最不喜歡的工作伙

且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具有這屬的目的與群體或組織的目的互相配合。領(lǐng)伴

些特質(zhì)的人，才有也許成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、導(dǎo)者的行為假如想要被下屬接受，就必須能<2）情景因素：二個(gè)維度（八種情景）*領(lǐng)

支配性、自信、精力充沛等等。為員工提供滿足感。導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴

二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)提成兩2.領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：第一，使績(jī)效的和尊.重的限度*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范

種類型：交易型和改變型。實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合：第二，為化的限度*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、

1.交易型：（1）強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效必須提供必須的輔導(dǎo)、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。

的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。（2）關(guān)注任務(wù)的完畢和員工指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。六、領(lǐng)導(dǎo)一一成員互換理論1.喬治?格雷恩

的順從。（3）更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰等四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別等提出，簡(jiǎn)稱INX理論。2.重要觀點(diǎn)：1）團(tuán)

手段來(lái)影響員工的績(jī)效。人對(duì)他的盼望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的初

2.改變型：（I）通過(guò)更高的抱負(fù)和組織價(jià)*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”

值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們。（2）為組織制定切友善，關(guān)心下屬的規(guī)定。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：積的類別。（2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)

明確的愿景，更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影極征求并采納下屬的意見。*成就取向式領(lǐng)打交道時(shí)，比“圈外人”有更少的困難，能

響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目的、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們更負(fù)責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾

向于對(duì)“圈里人”比“圈外人”投入更多的員工取向：關(guān)注人際關(guān)系，積極了解并積極式：高工作、低關(guān)系（2）推銷式：高工作、

時(shí)間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。（4）滿足員二需要。2.生產(chǎn)取向：強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)高關(guān)系（3）參與式：低工作、高關(guān)系（4）

在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工作目的的達(dá)成。員工取授權(quán)式：低工作、低關(guān)系

高的工作責(zé)任感，對(duì)其所在的部門奉獻(xiàn)更多，向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績(jī)效、高滿足感。3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在相

績(jī)效評(píng)估更高。5）領(lǐng)導(dǎo)一一成員間的互換是三、管理方格圖應(yīng)關(guān)系

互惠的過(guò)程。（6）領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為布萊克和默頓提出。管理方格的縱坐標(biāo)：能力低，意愿低-----指導(dǎo)式能力低，意

個(gè)體，通過(guò)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行反饋。關(guān)心人：橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)。愿高------推銷式能力高，意愿低------

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能1.（b1）管理（無(wú)為而治）：投入少量的參與式能力高，意愿高-----授權(quán)式

一、初期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究一）勒溫的民主與努力使必要的工作完畢和維持適合的組織成五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

專制模式員關(guān)系。2.（1,9）管理（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型）：1.領(lǐng)導(dǎo)者有三種市要技能：（1）技術(shù)技能

不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（獨(dú)裁、民主和放任）在相更關(guān)心人的需要，通過(guò)建立良好的關(guān)系來(lái)發(fā)（事）：對(duì)某種類型的程序或技術(shù)所掌握的

似的組織中能產(chǎn)生不同的反映。放任型領(lǐng)導(dǎo)明一個(gè)和諧、舒適的組織氛圍。3.（9,1）知識(shí)和能力。（2）人際技能（人）：有效地

會(huì)產(chǎn)生最多的襲擊行為。管理（"任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來(lái)自與別人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。（3）概

二）斯道格迪爾的研究1.1948年的研究:對(duì)工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡念技能（思想、觀點(diǎn)）：按照模型、框架和

（1）領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察也許小。4.（9,9）管理（最抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。管理層級(jí)越

力、責(zé)任、積極性、堅(jiān)定、自信、善于社交。格）：工作的完畢依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概

（2）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情組織目的過(guò)程中的互相依賴促成信任的互相念技能所占的比例越大。

境相關(guān)。該研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行尊重的人際關(guān)系。5.（5,5）管理（中庸式）：2.技能發(fā)展，兩種途徑：（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力

為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。組織績(jī)效的取得來(lái)自完畢工作的需要以及將的培養(yǎng)：通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法，并在此

2.1974年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)使其保持在一個(gè)滿意水平之間求得平衡?；A(chǔ)上來(lái)得到提高。（2）輔導(dǎo)：講師幫助。

的因素四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情景領(lǐng)導(dǎo)）它是對(duì)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策

二、俄亥俄與密西根模式管理方格理論的擴(kuò)展，保羅?赫塞和布蘭查一、決策過(guò)程

（一）俄亥俄模式德提出。重要觀點(diǎn)：1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇一）西蒙的決策階段（三個(gè)階段）智力活動(dòng)

領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：1.關(guān)心人：注重人際的一個(gè)直要因素犯下屬的成熟限度。成熟度階段一-?設(shè)計(jì)活動(dòng)階段一-?選擇活動(dòng)階段

關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更樂(lè)是個(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，二）明茨伯格的決策階段（三個(gè)階段）確認(rèn)

意建立互相信任的工作關(guān)系。2.工作管理：涉及兩個(gè)方面：（1）工作成熟度：知識(shí)和技階段一一發(fā)展階段一一選擇階段

領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目的而在規(guī)定或擬定自己與部能水平-------能力2）心理成熟度：從事二、決策模型（股票為例）

屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，涉及組織工工作的意愿與動(dòng)機(jī)-------意愿經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是

作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目的。2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度，完全理性的，條件有四個(gè)。

二）密西根模式、領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：1.進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型：（1）指導(dǎo)二）有限理性模型觀點(diǎn)：1.尋找滿意解2.

認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型3.滿意原1.組織結(jié)構(gòu)的定義是指為實(shí)現(xiàn)公司的目的，量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直

則而非最大化原則4.可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、公司全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。管理層

商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制

三）社會(huì)模型完全非理性的決策義包含以下三方面含義：①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用②專業(yè)化限度

三、決策風(fēng)格兩個(gè)維度：價(jià)值取向和模糊耐是公司員工的分工協(xié)作關(guān)系；②設(shè)計(jì)組織結(jié)★指公司各職能分工的精細(xì)限度，具體表現(xiàn)

受性構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的，組織結(jié)構(gòu)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多

1.價(jià)值取向：決策者關(guān)心任務(wù)和技術(shù)自身，是實(shí)現(xiàn)組織目的的一種手段：③組織結(jié)構(gòu)的少。同樣規(guī)模的公司，假如科室機(jī)構(gòu)多，說(shuō)

還是關(guān)心人和社會(huì)因素。內(nèi)涵是公司員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)明其分工精細(xì)，專業(yè)化限度較高。③地區(qū)分

2.模糊耐受性：對(duì)環(huán)境擬定性的承受能力。體系。布-一公司在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和

當(dāng)決策者規(guī)定結(jié)構(gòu)化和控制性時(shí)，是低模糊2）組織潔構(gòu)乂稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組管理機(jī)構(gòu)的狀況。

耐受性的：當(dāng)在不擬定的環(huán)境中工作也可以織圖或組織樹的形式出現(xiàn)這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的重④分工形式一-即公司各部門的橫向分工所

時(shí)，是高模糊耐受性的。要內(nèi)容有：①職能結(jié)構(gòu)：完畢公司目的所需采用的形式。常見的有：職能制、產(chǎn)品制、

兩個(gè)維度的四個(gè)組合相應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。②層次地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能即在公司組織

風(fēng)格。結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)中處在中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限

1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。③部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又的職能部門。⑥集權(quán)限度⑦規(guī)范化：?jiǎn)T工以

自身。解決問(wèn)題時(shí)是有效的、合乎邏輯的、稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層同種方式完畢相似工作的限度?！铫嘀贫然?/p>

程序化的和系統(tǒng)的。獨(dú)裁風(fēng)格。2.分析型：次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和互相關(guān)限度：公司中采用書面文獻(xiàn)的數(shù)量可以反映

高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析系。制度化限度。⑨職業(yè)化限度：指公司員工為

情境、過(guò)度分析事物。獨(dú)裁風(fēng)格。3.概念型：（3）組織結(jié)構(gòu)包含二個(gè)要素（描述性維度）：了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培

高模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。視角寬，喜①?gòu)?fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致限度②規(guī)訓(xùn)的限度。⑩人員結(jié)構(gòu)：各部門人員、各職

歡考慮不同的選擇以及將來(lái)的也許性。4.行范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)解決方式，及規(guī)范工能人員在公司職工總數(shù)中的比例情況。

為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。喜歡作行為的限度③集權(quán)度：決策權(quán)的集中限度（2）權(quán)變因素涉及：公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略、

與別人很好合作、互換意見、避免沖突。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要參數(shù)：涉及特性因素公司技術(shù)、人員素質(zhì)、公司規(guī)模、公司生命

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化和權(quán)變因素周期等。

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)1）特性因素（十個(gè)）：三）組織設(shè)計(jì)的程序1.擬定組織設(shè)計(jì)的基本

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)的①管理層次和管理幅度★管理層次也稱組方針和原則；2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)；

重耍概念織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特性的一個(gè)3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架；4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì);

組織設(shè)計(jì)：是對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)營(yíng)方概念。一個(gè)公司管理層次多少表白其組織結(jié)5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：6.人員配備和培訓(xùn)體系

式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容涉及以下兩方面:構(gòu)的縱向復(fù)雜限度。管理幅度也稱管理跨度,的設(shè)計(jì)；7.各類運(yùn)營(yíng)制度的設(shè)計(jì)：8.反饋和

二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)修正。

二、組織設(shè)計(jì)的類型的機(jī)會(huì)較多。2）對(duì)資源充足運(yùn)用。3）各部1.事業(yè)部制形式（1）把公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活

-）行政層級(jí)式組織形式（德國(guó)學(xué)者馬克門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有助于管理人動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)

斯?韋伯一方面使用）員注重并能純熟掌握本職工作的技能，有助行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。（2）事業(yè)部

1.行政層級(jí)式組織形式的決定因素（評(píng)價(jià)是于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。（4）每一制實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算、自負(fù)盈

否屈于行政層級(jí)式組織的依據(jù)）個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，虧。

（1）權(quán)力等級(jí)：權(quán)力集中限度較高，對(duì)權(quán)力專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立3）優(yōu)點(diǎn)：①有助于總公司的最高層擺脫具體

等級(jí)較為側(cè)重。（2）分工：分工較為精細(xì)。起來(lái)的部門間的聯(lián)系可以長(zhǎng)期不變，這就使管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；

（3）規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增長(zhǎng)可整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。5）管理權(quán)力高度②增強(qiáng)公司活力：③有助于把聯(lián)合化和專

以使組織更加規(guī)范化，但是過(guò)多的規(guī)章會(huì)限集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)公司實(shí)行嚴(yán)格業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。

制個(gè)體的自主判析權(quán)。4）程序規(guī)范：?jiǎn)T工執(zhí)的控制。4）缺陷：①容易使各事業(yè)部只顧自身的利旅,

行任務(wù)及解決問(wèn)題時(shí)必須遵循的預(yù)定的環(huán)節(jié)3.職能制的缺陷（1）狹隘的職能觀念：（2）減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性：②公司和各個(gè)

程序。行政層級(jí)式組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和橫向協(xié)調(diào)差；（3）適應(yīng)性差；（4）公司領(lǐng)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)反復(fù)，會(huì)增長(zhǎng)費(fèi)用和管理

程序規(guī)范。（5）非個(gè)人因素：對(duì)待組織成員導(dǎo)承擔(dān)重；（5）不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，成本。

及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮可以經(jīng)營(yíng)整個(gè)公司的管理人才。4.合用范圍：2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式3.虛擬組織形式實(shí)質(zhì)：“可

的個(gè)人屬性6）技術(shù)能力：決定工作地位的在簡(jiǎn)樸/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。以租用，何須擁有？”

重要因素是技術(shù)能力和績(jī)效，而不是其他非（三）矩陣組織形式1.重要特點(diǎn)：（1）4.無(wú)邊界組織形式所尋求的是通過(guò)組織扁

個(gè)人因素。一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)：（2）組織內(nèi)部有兩個(gè)平化來(lái)減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制，

2.合用范圍行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)層次的協(xié)調(diào)：（3）產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。

環(huán)境中最有效。所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。第二節(jié)組織文化

（二）職能制結(jié)構(gòu)（法約爾）2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：1）有助于加強(qiáng)各職一、組織文化的概念：控制組織內(nèi)行為、

1.重要特點(diǎn)：能部門之間的協(xié)作配合：2）有助于順利完畢工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)

（1）職能分工：各管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度規(guī)劃項(xiàng)目：（3）有助于減輕高層管理人員的樸地說(shuō)，就姑指組織成員的共同價(jià)值觀體系，

的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。承擔(dān)；4）有助于職能部門與產(chǎn)品部門互相制它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。

每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織約，保證公司整體目的的實(shí)現(xiàn)。3.矩陣組織二、組織文化的影響因素

服務(wù)。2）直線一一參謀制：3）管理權(quán)力高形式的缺陷：1）組織的穩(wěn)定性較差：2）雙組織文化很大限度上取決于最高管理層的行

度集中：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生貢任不清、多頭指為方式和管理風(fēng)格。

層一一廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）揮的混亂現(xiàn)象：3）機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。三、組織文化的功能（六大功能）1.導(dǎo)

2.職能制的優(yōu)點(diǎn)（1）有明確的任務(wù)和擬定的4.合用范圍：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。向作用2.規(guī)范作用3.凝聚作用4.激勵(lì)

職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問(wèn)（四）其他組織形式：事業(yè)部制形式、團(tuán)隊(duì)作用5.創(chuàng)新作用6.輻射作用

題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?，互相影響和互相支持結(jié)構(gòu)形式、虛擬組織形式、無(wú)邊界組織形式四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

一）組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）創(chuàng)六、組織設(shè)計(jì)與組織文化組織設(shè)計(jì)影響組織和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高

新與冒險(xiǎn)注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向人際導(dǎo)向文化的形成。因此在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮公司人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行

團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取心穩(wěn)定性想要形成什么樣的文化宗旨。為及群體行為等。

（二）組織文化的結(jié)構(gòu)：1.組織的制度化一組織的制度化越高，組織2.以結(jié)構(gòu)為中心的變革000組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的

1.三個(gè)層次：（1）物質(zhì)層：表層部分，如文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。制度化越低，組織文分化和統(tǒng)合，涉及重新劃分和合并新的部門，

組織的名稱（2）制度層：組織文化的里層，化就越鼓勵(lì)創(chuàng)新和開放。調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明

如各種行動(dòng)準(zhǔn)則或規(guī)章制度（3）精神層：2.組織的規(guī)范化===高度的規(guī)范化不利于形確責(zé)任和權(quán)力等。

它是組織文化的核心和靈魂成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。3.以技術(shù)為中心的變革00是通過(guò)對(duì)組織工

2.三個(gè)層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外3.組織的管理層次--管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜作流程的再設(shè)計(jì)、完畢組織目的所采用的方

在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制的組織大利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立,

度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建積極性。以便達(dá)成組織變革之目的。

設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基4.集權(quán)限度--集權(quán)限度越高，越不利于在組4.以系統(tǒng)為中心的變革00在變革某一因素

礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂?？椫行纬擅裰鳌⑴c、開放、自主的文化。時(shí)，必須注意到它對(duì)其他因素的影響，同「寸，

五、組織文化的類型：5.招聘制度一一員工多樣化限度低、以內(nèi)部應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)（三）組織變革的程序1.擬定問(wèn)題2.組

論，他確認(rèn)了四種文化類型：性的文化。織診斷3.實(shí)行變革4.變革效果評(píng)估

1.學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才（如IBM6,績(jī)效評(píng)估體系000公司希望有一種冒險(xiǎn)、二、組織發(fā)展概述

公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司）創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)將重點(diǎn)（一）組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措旅的

2.供樂(lè)部型：俱樂(lè)部型公司重視適應(yīng)、忠誠(chéng)放在討價(jià)創(chuàng)新的努力上。總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工

感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資7.薪酬制度--不同級(jí)別間薪酬差別很大的的幸福。注重的是人性與民主因素。目的在

歷是關(guān)鍵因素。（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，不適于重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程

爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)合崇尚平等的文化。以及質(zhì)詢精神。

等）第三節(jié)組織變革與發(fā)展概括地說(shuō)，組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對(duì)的

3.棒球隊(duì)型：棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒隆和革新,一、組織變革概述：目的有以下幾個(gè)方面（含義）：對(duì)人的尊重、

重視發(fā)明發(fā)明，薪酬制度以員工績(jī)效水平為一）組織變革概述信任和支持、權(quán)力平等、正視問(wèn)題、鼓勵(lì)參

標(biāo)準(zhǔn)。（會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、征詢公司、組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，與。

廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）必須對(duì)其自身進(jìn)行的整理和修正。組織變（-）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，革的因素是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。1.結(jié)構(gòu)技術(shù)通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，

工作安全保障局限性。（大型零售店、林業(yè)（二）組織變革的方法1.以人員為中心改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是

產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司）。的變革00一個(gè)組織中，人員的變革是最主線影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。

2.人文技術(shù)通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決世紀(jì)80年代中期，標(biāo)志是德文娜、馮布倫和三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制

等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)。迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制：戰(zhàn)略性人

涉及：（1）敏感性訓(xùn)練（2）調(diào)查反饋（3）一種戰(zhàn)略觀”。力資源管理的重要原則是匹配或稱契合，即

質(zhì)量圈（4）團(tuán)阮發(fā)展二、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略間匹配?！锸胬蘸?/p>

三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法戰(zhàn)略性人力資源管理：是指組織采用戰(zhàn)略的杰克遜指出：人力資源管理的兩種匹配類型

1.全面質(zhì)量管理整個(gè)公司共同努力，引進(jìn)新眼光和方法，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)1）外部匹配（縱向整合）：人力資源戰(zhàn)略與

的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量行和控制。公司戰(zhàn)略間的匹配

不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來(lái)滿足顧客的二基本觀念000戰(zhàn)略性人力資源管理的重要2）內(nèi)部匹配（橫向聯(lián)合）：人力資源活動(dòng)內(nèi)

需要，甚至經(jīng)常超過(guò)顧客的盼望規(guī)定而采用特性是以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。部互補(bǔ)

的一系列管理措施。由此引乜人力資本投資方面的兩難問(wèn)題：不一）戰(zhàn)略管理的過(guò)程（確立使命一環(huán)境分析

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特對(duì)員工進(jìn)行投資的組織也許吸引不到所需要一組織資源自我評(píng)價(jià)一擬定目的與目的一擬

性：規(guī)模小，能力互補(bǔ)，有共同的意愿、目的員工，更難以留住現(xiàn)有員工，這將導(dǎo)致組定戰(zhàn)略）

的和工作方法，情愿共同承擔(dān)責(zé)任?？椀母?jìng)爭(zhēng)力下降，削弱組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙一）大多數(shù)

第四章戰(zhàn)略性人力資源管理是，對(duì)員工進(jìn)行投資又必須可以保證投資不組織追求短期利益，專注于眼前的工作績(jī)效。

第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述致流失。二）人力資源管理人員的地位、水平過(guò)低，

一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景組織是否樂(lè)意對(duì)人力資源進(jìn)行投資的決定因不能從戰(zhàn)略的角度思考問(wèn)題三）大多數(shù)部門

-）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展素：.管理層的價(jià)值觀：人員是否被作為管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺少結(jié)識(shí)，不知道

1.戰(zhàn)略管理：將組織的重要目的、政策和行戰(zhàn)略的核心：人力資產(chǎn)的價(jià)值與作用是否成人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出奉獻(xiàn)。

為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體為組織的使命及戰(zhàn)略目的；組織的管理理念四）職能管理人員對(duì)技術(shù)問(wèn)題的關(guān)注多于

的模式或規(guī)劃。2.巴尼：1991年提出，帶