危機(jī)管理主講人：崔翔博士北京大學(xué)人力資源總監(jiān)高層研修班第一節(jié)危機(jī)的概念、定義和分類(lèi)第二節(jié)危機(jī)管理的一般流程第三節(jié)企業(yè)危機(jī)案例分析點(diǎn)評(píng)第四節(jié)危機(jī)的預(yù)防和防范第五節(jié)危機(jī)管理的方法和措施授課內(nèi)容成功企業(yè)所必需具備的管理要素健全科學(xué)的組織管理體系適合企業(yè)和個(gè)人的管理機(jī)制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化有效的人才吸引穩(wěn)定辦法針對(duì)個(gè)體的職涯發(fā)展方案獨(dú)特有效的激勵(lì)鼓勵(lì)措施清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向管理人才人員素質(zhì)人才激勵(lì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)形成合力明確的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)；扁平的組織結(jié)構(gòu)指揮系統(tǒng)；嚴(yán)密的制度化的管理系統(tǒng)；健全的人力資源管理系統(tǒng)；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂票O(jiān)督系統(tǒng)；合理科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)；全方位的雙向的溝通系統(tǒng)；明確有效的層級(jí)授權(quán)系統(tǒng)；迅速的危機(jī)管理應(yīng)變系統(tǒng)；務(wù)實(shí)的企業(yè)文化管理系統(tǒng)。成功企業(yè)的基本特征“一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害?！? --巴頓（Barton）

“就是超越常規(guī)的、突然發(fā)生的、需要立即處理的事件?！?“在日常生活中極少發(fā)生的，難以預(yù)料其發(fā)生的，必須立即處理的事件。因?yàn)槿藗儨?zhǔn)備不足，突然發(fā)生時(shí)措手不及，比如火山爆發(fā)、地震等自然災(zāi)害和國(guó)家元首遇刺、工人罷工等社會(huì)現(xiàn)象?！蔽C(jī)的本質(zhì)

從美國(guó)911到美伊戰(zhàn)爭(zhēng)，從SARS事件到東南亞海嘯……近幾年來(lái)，天災(zāi)人禍不斷，危機(jī)險(xiǎn)象叢生，環(huán)境劇烈變動(dòng)，誰(shuí)也無(wú)法預(yù)料，下一個(gè)災(zāi)難何時(shí)會(huì)發(fā)生？既然“突變”已經(jīng)成為常態(tài)，那么面對(duì)隨時(shí)而來(lái)的挑戰(zhàn)，你的企業(yè)是否已做好準(zhǔn)備？心里隨時(shí)準(zhǔn)備面對(duì)與接受不平安的狀況發(fā)生，隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)變，才是平安。中國(guó)人說(shuō)“居安思?！?、“未雨綢繆”，在安定中保持危機(jī)感，一旦發(fā)生突變，也能視作平常，從容處理。案例：世界500強(qiáng)中，很多企業(yè)董事長(zhǎng)的辦公室里貼著醒目的標(biāo)語(yǔ)：“離破產(chǎn)還有三十天！”微軟總裁：“離破產(chǎn)還有18個(gè)月”。恒古不變的真理是變 所謂：“適者生存”，如果我們要在日夜變遷的大洪流生存，就必須牢記兩個(gè)必要的原則：適應(yīng)變遷、自我完善。

我們必須認(rèn)識(shí)到：“變”是人生最常發(fā)生的一件事，也就是說(shuō)：“宇宙和生命有一條不變的定律：一切都在變”。對(duì)于變，我們要有成熟的心理準(zhǔn)備，不怕變、接納變、迎接變。并且，我們一定不能太留戀過(guò)去的輝煌歷史，更不要執(zhí)著于無(wú)可挽回的東西而死抓著不放，也不要在任何變遷中自怨自艾，甚至把自己封閉起來(lái)，自愿做一只井底之蛙。在自我調(diào)適中，我們要隨時(shí)警惕、培養(yǎng)超前意識(shí)，完善我們的防范體系。在巨變和危機(jī)中成長(zhǎng) 科學(xué)技術(shù)越來(lái)越發(fā)達(dá)，社會(huì)生產(chǎn)力越來(lái)越進(jìn)步，利益群體越來(lái)越多元化，目標(biāo)對(duì)象構(gòu)成越來(lái)越復(fù)雜，信息傳遞越來(lái)越快捷，地球越變?cè)叫　Ｒ虼?，任何一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)都可能使企業(yè)陷入危機(jī)。如何成功地處理危機(jī)是每個(gè)企業(yè)不能回避的問(wèn)題，也是每個(gè)企業(yè)必須正視的挑戰(zhàn)。 應(yīng)變能力是一種根據(jù)不斷發(fā)展變化的主客觀條件，根據(jù)事物的發(fā)展變化，機(jī)智果斷的隨時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為的能力，是復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出的一條起碼的要求，也是確保領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織、組織一個(gè)活動(dòng)是否能獲得圓滿(mǎn)成功的一個(gè)先決條件。 應(yīng)變能力是在長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練過(guò)程中，逐步培養(yǎng)和積累的。 你準(zhǔn)備好了嗎？在巨變和危機(jī)中成長(zhǎng)社會(huì)常見(jiàn)的危機(jī)種類(lèi)危機(jī)：從突變、意外中演變而來(lái)

企業(yè)常見(jiàn)的危機(jī)-11.產(chǎn)品危機(jī)：產(chǎn)品或服務(wù)有質(zhì)量或性能有問(wèn)題及缺陷，導(dǎo)致市場(chǎng)、客戶(hù)和品牌的危機(jī)發(fā)生。案例之一：1993年，中華鱉精也借著當(dāng)年馬家軍的田壇神話(huà)著實(shí)火了一把，險(xiǎn)些制造出暴富神話(huà)來(lái)。后來(lái)《焦點(diǎn)訪(fǎng)談》記者實(shí)地暗訪(fǎng)，發(fā)現(xiàn)偌大一個(gè)鱉精廠僅有一只鱉，而且還養(yǎng)在后院的池子里。那成箱運(yùn)到市場(chǎng)的鱉精產(chǎn)品只不過(guò)是紅糖水。此節(jié)目一出，鱉精保健品成了過(guò)街老鼠。案例之二：“俞兆林”在2002年還有2億資產(chǎn)，并被評(píng)為上海名牌產(chǎn)品和上海市著名商標(biāo)企業(yè)，但2003年在將廣告費(fèi)從每年2000萬(wàn)元提高到5000萬(wàn)元的同時(shí),卻沒(méi)有重視產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果因中消協(xié)對(duì)俞兆林公司保暖內(nèi)衣的質(zhì)量提出疑問(wèn)，引發(fā)退貨和大幅降價(jià)的風(fēng)潮，巨額廣告費(fèi)覆水難收，造成資金鏈斷裂,對(duì)公司造成重創(chuàng)。 品牌 事件 羅氏 “達(dá)菲”風(fēng)波 富士 “走私”丑聞 格力 “內(nèi)訌”事件 家樂(lè)福 “進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”風(fēng)波 麥當(dāng)勞 “消毒水”事件 CECT手機(jī) “中國(guó)種的狗”事件 長(zhǎng)虹 海外“受騙”風(fēng)波 豐田 “問(wèn)題廣告”事件 SONY彩電 “召回”風(fēng)波 紅牛 “進(jìn)口假紅?！蔽C(jī) 2003年度企業(yè)危機(jī)舉例2004年度企業(yè)危機(jī)舉例沃爾瑪：“拒建工會(huì)事件”耐克：“問(wèn)題廣告” 普華永道：“白領(lǐng)怠工事件”朗訊：“行賄丑聞” 杜邦：“特富龍事件”家樂(lè)福：“毒芥蘭事件”默克：“回收萬(wàn)絡(luò)事件”宜家：“產(chǎn)品召回事件”肯德基：“禽流感事件”安貞華聯(lián)：返券作弊遭聲討伊利：獨(dú)董風(fēng)波波未平金龍魚(yú)：自作聰明惹眾怒創(chuàng)維：丟車(chē)換帥重開(kāi)張巨能鈣：使盡解數(shù)難回天金正：萬(wàn)平被拘萬(wàn)事休

2005年度企業(yè)危機(jī)舉例

1、哈根達(dá)斯冰激凌蛋糕2、廣東潮安果脯3、松下手機(jī)4、維他奶5、星巴克月餅6、永和大王油條7、可比克薯片8、三鹿酸牛奶9、南方高科手機(jī)10、索尼數(shù)碼相機(jī)——《中國(guó)3-15年度報(bào)告》

企業(yè)常見(jiàn)的危機(jī)-2

2.市場(chǎng)危機(jī)：由于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)銷(xiāo)能力加強(qiáng)或者企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)能力下降導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。案例介紹：2003年,正當(dāng)彩電業(yè)在慶幸”春江水暖鴨先知”之時(shí)，以“國(guó)際產(chǎn)品，回到中國(guó)”自居的“樂(lè)華電子”卻轟然倒地。而直接導(dǎo)致樂(lè)華兵敗的是就是一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨般的“渠道改革”。2002年5月，被稱(chēng)為中國(guó)家電企業(yè)第一場(chǎng)渠道革命的創(chuàng)舉在樂(lè)華正式啟動(dòng)。改革的主題就是“砍掉分公司，實(shí)行代理制”。原有樂(lè)華彩電的各地分公司改為營(yíng)銷(xiāo)管理中心，職能十分明確：給代理商提供技術(shù)支持和售后服務(wù)；提供品牌支持；提供大型促銷(xiāo)方案的策劃和指導(dǎo)實(shí)施等實(shí)際上，樂(lè)華的改革方向并沒(méi)有錯(cuò)，據(jù)稱(chēng)一旦渠道變革成功至少可以給樂(lè)華彩電的生產(chǎn)銷(xiāo)售節(jié)約近7個(gè)百分點(diǎn)的成本，這對(duì)于普遍利潤(rùn)率不足5%的國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)在是誘惑太大了。但是，在一個(gè)“重病號(hào)”身上動(dòng)手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)是沉重的。正是這場(chǎng)冒進(jìn)的渠道變革，造成此后半年樂(lè)華彩電銷(xiāo)售收入大幅銳減，并引發(fā)債務(wù)等系列危機(jī),最終被TCL納入囊中。

企業(yè)常見(jiàn)的危機(jī)-3

3.戰(zhàn)略危機(jī)：由于資金、投資、購(gòu)并、體制、債務(wù)、供應(yīng)、股市或多元化等其他重要決策失誤等方面的原因?qū)е挛C(jī)發(fā)生。案例介紹：1993年，“太陽(yáng)神”的營(yíng)業(yè)額高達(dá)13億元，市場(chǎng)份額最高時(shí)達(dá)63%。當(dāng)年,“太陽(yáng)神”接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個(gè)項(xiàng)目，在全國(guó)各地進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)和投資活動(dòng)，短短兩年間，“太陽(yáng)神”轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金高達(dá)3.4億元。但不幸的是，這些投資全部打了水漂。1995年底，“太陽(yáng)神”在香港上市后，股價(jià)直跌，1997年虧損1.59億元，股價(jià)一度跌至港幣9分左右。“太陽(yáng)神”因其投資失誤帶來(lái)的危機(jī)導(dǎo)致其從此日暮西山。

企業(yè)常見(jiàn)的危機(jī)-4

4.媒體危機(jī)：因媒體曝光，或媒體報(bào)道失實(shí),使企業(yè)聲望、名譽(yù)、品牌遭受?chē)?yán)重考驗(yàn)，從而發(fā)生危機(jī)。案例之一：三株口服液的興衰。 案例之二：2002年3月14日，《南方周末》頭版刊登了《腦白金真相調(diào)查》一文，史玉柱和腦白金再次成為消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)。《真相》一文對(duì)腦白金的功效、廣告稱(chēng)提出了質(zhì)疑。在這場(chǎng)危機(jī)中，史玉柱始終沒(méi)有在媒體上亂講話(huà)，而是采取低調(diào)的方式將腦白金的問(wèn)題推到民營(yíng)企業(yè)需要寬容的社會(huì)形象等方面，給人一種受了委屈的感覺(jué)，平息了這場(chǎng)危機(jī)。

企業(yè)常見(jiàn)的危機(jī)-55.法律或政策危機(jī):遭遇政策調(diào)整或法律上的障礙，從而導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。案例介紹：1998年4月，美國(guó)輝瑞公司的新藥“偉哥”在中國(guó)上市。沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)總裁姜偉發(fā)現(xiàn)知名度極高的“偉哥”并不具有法律商標(biāo)意義。8月17日，沈陽(yáng)飛龍向國(guó)家工商局商標(biāo)局申請(qǐng)注冊(cè)了“偉哥”商標(biāo)，并將其研制的性保健藥品“開(kāi)泰膠囊”冠以“偉哥開(kāi)泰膠囊”進(jìn)行銷(xiāo)售。憑借轟動(dòng)的新聞效應(yīng)，“偉哥”上市一個(gè)月內(nèi)取得了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。但國(guó)家藥品監(jiān)督管理局于1999年3月底和4月15日兩次發(fā)文，要求各地藥品監(jiān)督管理部門(mén)依法查處沈陽(yáng)飛龍生產(chǎn)的劣藥“偉哥開(kāi)泰”，沈陽(yáng)飛龍被勒令停銷(xiāo)和停產(chǎn)。隨后,沈陽(yáng)飛龍起訴國(guó)家藥監(jiān)局，稱(chēng)其兩個(gè)具體行政行為嚴(yán)重違反了相關(guān)法規(guī)，侵犯了其公司財(cái)產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和名譽(yù)權(quán)。2000年11月17日，北京市高級(jí)人民法院做出終審判決：藥監(jiān)局認(rèn)定偉哥開(kāi)泰膠囊為“劣藥”不當(dāng)。這標(biāo)志著沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)戴了1年零7個(gè)月的“劣藥”帽子終于摘掉了。但是沈陽(yáng)飛龍?jiān)噲D借偉哥重新起飛的夢(mèng)想?yún)s因這場(chǎng)飛來(lái)的政策危機(jī)而破滅。

企業(yè)常見(jiàn)的危機(jī)-66.自然災(zāi)害或社會(huì)因素等突發(fā)事件導(dǎo)致的不可抗力危機(jī)。例如：自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭(zhēng)、恐怖活動(dòng)、宏觀政策調(diào)整或外交風(fēng)云、金融風(fēng)暴、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、政權(quán)更迭等重大事件等。案例：2003年的薩斯危機(jī)，2004年的禽流感危機(jī)。

在SARS期間,眾多企業(yè)銷(xiāo)售額都下幅下降。但是很多企業(yè)并未坐以待斃,而是積極公關(guān),從危機(jī)中獲利。聯(lián)想捐贈(zèng)1000萬(wàn)元支援抗擊非典，海爾在黃金時(shí)段高頻率播出“抗擊非典”公益廣告，體現(xiàn)了在國(guó)難當(dāng)頭時(shí)，作為“企業(yè)公民”的良心和責(zé)任感，從而贏得消費(fèi)者的信賴(lài)。企業(yè)常見(jiàn)的危機(jī)-71.企業(yè)高層或董事會(huì)不測(cè)事件、突然死亡、大換血；2.核心員工突然辭職、集體辭職、不辭而別、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡性挖人；3.刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事訴訟、吸毒酗酒、被拘留、偷盜、車(chē)輛違章、綁架、勒索、自殺事件；4.勞動(dòng)爭(zhēng)議、上訪(fǎng)、信訪(fǎng)、舉報(bào)、檢舉揭發(fā)內(nèi)幕；5.客戶(hù)投訴、媒體爆光、政府機(jī)構(gòu)檢查發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量等問(wèn)題；6.治安、動(dòng)亂事件：?jiǎn)T工矛盾、個(gè)人沖突、糾紛事故、打架斗毆；7.謠言、小道消息、傳單、匿名信、詆毀他人的郵件、打油詩(shī)；8.怠工、罷工、毀壞機(jī)器設(shè)備、偷盜公司財(cái)產(chǎn)或個(gè)人財(cái)物；企業(yè)常見(jiàn)的危機(jī)-79.企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全事故、被盜、設(shè)備被故意毀壞；10.精神疾病或重大疾病發(fā)作、傳染病爆發(fā)、流行病、食物中毒、各類(lèi)中毒事件；11.政府部門(mén)突查、抽查（衛(wèi)生、質(zhì)量、消防等）；12.公司機(jī)密泄露、丟失重要文件、源代碼丟失；13.工業(yè)安全事故：停電、停水、停氣、安全事故、人身傷亡事故、傷殘、死亡、車(chē)禍；14.各類(lèi)社會(huì)團(tuán)體或機(jī)構(gòu)強(qiáng)行攤派、索要財(cái)物、化齋、刁難、罰款；15.其他突發(fā)事件導(dǎo)致或演變的危機(jī)。危機(jī)的基本特點(diǎn)危機(jī)指使企業(yè)遭受?chē)?yán)重?fù)p失或面臨嚴(yán)重?fù)p失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時(shí)間內(nèi)波及很廣的社會(huì)層面，對(duì)企業(yè)或品牌會(huì)產(chǎn)生惡劣影響。1.意外性:危機(jī)發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模、具體態(tài)勢(shì)和影響深度，是難以完全預(yù)測(cè)的。2.欲望性:在處理危機(jī)的過(guò)程中，都有明確的目的性和欲望性。3.聚焦性:突發(fā)事件受到高度關(guān)注。4.破壞性:不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機(jī)，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞與損失。5.模糊性、復(fù)雜性：需要認(rèn)真分析。6.緊迫性：如果不能及時(shí)控制，危機(jī)會(huì)急劇惡化，因此可供做出正確決策的時(shí)間有限。7.兩面性：任何事物都要一分為二。

危機(jī)演變的四個(gè)階段 一切事物都處于運(yùn)動(dòng)、變化之中，都有其產(chǎn)生、發(fā)展、滅亡的過(guò)程。企業(yè)危機(jī)也有其自身運(yùn)動(dòng)變化的規(guī)律性。1．危機(jī)孕育期——星星之火在這個(gè)階段，各種對(duì)企業(yè)不利的信息源正在形成，猶如星星之火，有各種征兆和苗頭，一旦發(fā)現(xiàn)很容易被撲滅，但遺憾的是，往往很容易被疏忽。2．危機(jī)爆發(fā)期——大火猛烈在這個(gè)階段，危機(jī)信息開(kāi)始傳播，危機(jī)已經(jīng)暴露，但是只要及時(shí)反應(yīng)，是可以控制住的。

危機(jī)演變的四個(gè)階段3．危機(jī)擴(kuò)散期——火勢(shì)蔓延火勢(shì)順風(fēng)以燎原之勢(shì)蔓延。由于媒介和公眾的關(guān)注，危機(jī)成為社會(huì)輿論關(guān)注的“熱點(diǎn)”和“焦點(diǎn)”，公眾和媒體出現(xiàn)信息“真空”，謠言四起，危機(jī)爆炸式擴(kuò)散，呈現(xiàn)失控狀態(tài)。4．危機(jī)消失期——大火熄滅通過(guò)利用各種手段對(duì)事件進(jìn)行處理，此時(shí)信息得到最大限度的披露，企業(yè)逐漸走出了公眾及媒介的視線(xiàn)。危機(jī)處理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)從此走上復(fù)興之路，而處理不力的，或者死灰復(fù)燃，或者從此無(wú)力回天，走上衰亡之路。意外或突發(fā)事件往往難以預(yù)計(jì)，這些會(huì)引起潛在負(fù)面影響的、具有不確定性的突發(fā)事件，如果處理不當(dāng)，隨時(shí)可能會(huì)演變成危機(jī)。危機(jī)不但影響企業(yè)運(yùn)作，公司和領(lǐng)導(dǎo)人的聲譽(yù)和誠(chéng)信都會(huì)蒙受沉重打擊。危機(jī)是任何一個(gè)公司無(wú)法避免的?！段C(jī)管理》一書(shū)的作者StevenFink所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的《財(cái)富》500強(qiáng)公司的CEO認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)界面對(duì)的危機(jī)，就如同死亡一樣，是不可避免的事。有55%的被訪(fǎng)者認(rèn)為：危機(jī)嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而危機(jī)困擾公司的時(shí)間平均歷時(shí)8周半。危機(jī)，無(wú)論你是否愿意，總是要發(fā)生。面對(duì)客觀存在的危機(jī)，每個(gè)公司必須有一套應(yīng)對(duì)危機(jī)的辦法。如果掌握了危機(jī)管理的原理與技能，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候就會(huì)臨危不亂，在危機(jī)中大顯英雄本色，您的企業(yè)會(huì)在危機(jī)關(guān)頭超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，化危機(jī)為生機(jī)、為轉(zhuǎn)機(jī)、為機(jī)遇。危機(jī)管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié) 危機(jī)處理就是針對(duì)威脅企業(yè)組織中生命、財(cái)產(chǎn)與業(yè)務(wù)的不可預(yù)期的事件作出系統(tǒng)化的響應(yīng)，并針對(duì)威脅企業(yè)組織中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)穩(wěn)定之任何事件作出正式的響應(yīng)。 具有危機(jī)處理能力的領(lǐng)導(dǎo)人才，一定具有憂(yōu)患意識(shí)，能夠從表面“平靜”中及時(shí)發(fā)現(xiàn)新情況、新問(wèn)題，從中探索新路子，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；對(duì)所遇到事物、工作，不因循守舊，能夠傾聽(tīng)各方面的意見(jiàn)和建議，認(rèn)真分析，提出設(shè)想和方案；對(duì)已取得的成績(jī)，不滿(mǎn)足、不陶醉，能透過(guò)成績(jī)找差距、挖隱患。危機(jī)處理能力 危機(jī)處理能力能充分反映領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，其非凡的應(yīng)變能力，往往就表現(xiàn)在對(duì)一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范問(wèn)題”的果斷處理上。從復(fù)雜的計(jì)劃的修定，到生死攸關(guān)的政治斗爭(zhēng)的處置，從微妙的外事活動(dòng)的安排，到舉足輕重的經(jīng)濟(jì)談判，無(wú)一不需要有機(jī)智的應(yīng)變能力和危機(jī)處理能力。 隨機(jī)應(yīng)變的能力和危機(jī)處理的能力，能使一個(gè)人在紛繁復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，有意識(shí)地使領(lǐng)導(dǎo)行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)。 人的應(yīng)變能力和危機(jī)處理能力，是建立在科學(xué)判斷基礎(chǔ)上的原則性和靈活性的高度統(tǒng)一。最高級(jí)別的經(jīng)營(yíng)管理能力危機(jī)管理的理念觀念一：每一位部門(mén)經(jīng)理首先是“第一負(fù)責(zé)人”。觀念二： 危機(jī)管理的核心是保護(hù)生命、維護(hù)企業(yè)名譽(yù)。觀念三：危機(jī)管理的關(guān)鍵是及時(shí)即時(shí)化解危機(jī)轉(zhuǎn)危為安。觀念四：危機(jī)管理最重要的工作是提前做好預(yù)防或防范。

危機(jī)管理的理念

1、在企業(yè)所涉及的各種資源中，最重要的資源是人，員工是企業(yè)最寶貴的資源；在公司各項(xiàng)管理活動(dòng)中，人的管理是位于所有管理中最關(guān)鍵的內(nèi)容。2、危機(jī)管理就是協(xié)助各級(jí)管理人員全方位管理員工和部門(mén)出現(xiàn)的各類(lèi)危機(jī)，以人為中心進(jìn)行管理，深層次發(fā)揮管理職能，當(dāng)好高層管理者的助手。3、危機(jī)管理的領(lǐng)域包括對(duì)危機(jī)的判斷和評(píng)估、危機(jī)的處理、危機(jī)的預(yù)防、危機(jī)的轉(zhuǎn)化等管理，危機(jī)管理重視員工與公司的共同利益，注重“雙贏”，重視提高危機(jī)意識(shí)，建立危機(jī)防范體系。

危機(jī)管理的目的危機(jī)管理是指應(yīng)對(duì)危機(jī)的有關(guān)機(jī)制：企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來(lái)的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和因應(yīng)策略，包括危機(jī)的規(guī)避、危機(jī)的控制、危機(jī)的解決與危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。在某種意義上，任何防止危機(jī)發(fā)生的措施、任何消除危機(jī)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的努力，都是危機(jī)管理。但我們更強(qiáng)調(diào)危機(jī)管理的組織性、學(xué)習(xí)性、適應(yīng)性和連續(xù)性。危機(jī)管理就是要在偶然性中發(fā)現(xiàn)必然性，在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)有利因素，把握危機(jī)發(fā)生的規(guī)律性，掌握處理危機(jī)的方法與藝術(shù)，盡力避免危機(jī)所造成的危害和損失，并且能夠緩解矛盾，變害為利，推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。

危機(jī)管理的目的-11、預(yù)防與控制危機(jī)。危機(jī)如同SARS一樣，預(yù)防與控制是成本最低、最簡(jiǎn)便的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)，識(shí)別整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進(jìn)而收集、整理所有可能的風(fēng)險(xiǎn)并充分征求各方面意見(jiàn)，形成系統(tǒng)全面的風(fēng)險(xiǎn)列表，從而對(duì)這些可能導(dǎo)致危機(jī)的原因進(jìn)行限制，并針對(duì)性地練習(xí)內(nèi)功，增強(qiáng)免疫力，以達(dá)到避免危機(jī)的目的。2、建立危機(jī)管理體系。主要是建立應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織、并制定危機(jī)管理的制度、流程、策略和計(jì)劃，從而確保在危機(jī)洶涌而來(lái)時(shí)能夠理智冷靜，胸有成竹。

危機(jī)管理的目的-23、解決危機(jī)。主要是指通過(guò)公關(guān)的手段阻止危機(jī)的蔓延并消除危機(jī)。如建立強(qiáng)有力的危機(jī)處理班子；有步驟地實(shí)施危機(jī)處理策略；制止危機(jī)給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象；重獲員工、公眾、媒介以及政府對(duì)企業(yè)的信任。4、在危機(jī)中發(fā)展。危機(jī)管理的最高境界就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓公司在事態(tài)平息后更加煥發(fā)活力。INTEL公司前CEO安迪.格魯夫曾這樣說(shuō)：“優(yōu)秀的企業(yè)安度危機(jī)，平凡的企業(yè)在危機(jī)中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中發(fā)展自己?！?．實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。作為社會(huì)的一員，企業(yè)卓有成效的危機(jī)管理，將促進(jìn)社會(huì)的安定與進(jìn)步。但是如危機(jī)處理不當(dāng)，將成為社會(huì)的負(fù)擔(dān)，并帶來(lái)不可估量的危害。

危機(jī)處理的核心危機(jī)從管理的角度來(lái)講，是量變到質(zhì)變的過(guò)程；而從傳播的角度來(lái)看，則是由少數(shù)人知道到多數(shù)人知道的過(guò)程。大家都不知道的危險(xiǎn)不是危機(jī)，它只是潛在的危機(jī)。只有當(dāng)企業(yè)員工、消費(fèi)者、公眾、媒體、投資者、債權(quán)人、供應(yīng)商以及經(jīng)銷(xiāo)商都知道了，并且被各種因素和途徑夸大了危險(xiǎn)，導(dǎo)致混亂和恐慌，才成為危機(jī)。危機(jī)一旦發(fā)生，我們需要做兩件事：1．DORIGHT。即正確地處理，以減少或避免損失。2．SPEAKRIGHT。即正確地傳播，客觀理性地告知公眾，以減少或消除恐慌。正確地處理，是危機(jī)管理的前提；而正確地傳播，則是危機(jī)管理的核心，向誰(shuí)傳播、傳播什么、怎樣傳播是危機(jī)管理是否成功的關(guān)鍵。1）凡是有損于當(dāng)事人社會(huì)形象的事不能做；2）當(dāng)具體實(shí)際的利益與維護(hù)社會(huì)形象發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該毫不猶豫地舍棄具體利益；3）處理危機(jī)事件的方法措施應(yīng)該光明正大，不能弄巧成拙，進(jìn)一步損壞社會(huì)形象；4）當(dāng)事件只涉及具體利益時(shí)，應(yīng)該立即將其與當(dāng)事人的社會(huì)形象明確區(qū)分開(kāi)來(lái)，不讓其與社會(huì)形象掛上鉤；如事件涉及到或損壞了社會(huì)形象，則應(yīng)該以馬上修補(bǔ)社會(huì)形象為主目標(biāo)展開(kāi)系列針對(duì)性的公關(guān)行動(dòng)；5）平時(shí)就應(yīng)該圍繞良好社會(huì)形象這一中心梳理、細(xì)化危機(jī)管理體系，設(shè)立、完善必要的危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)，并且將危機(jī)管理分層次、分類(lèi)別具體分解、落實(shí)到人員、崗位責(zé)任人上去管理，形成較完善的危機(jī)管理系統(tǒng)；6）對(duì)各種可能發(fā)生的危機(jī)事件，事先應(yīng)該由責(zé)任人做好兩到三個(gè)可能的預(yù)備方案，并且交由危機(jī)管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)，必要時(shí)還要進(jìn)行“消防演習(xí)”。DORIGHT在危機(jī)處理時(shí)，以下一些言論或行為是不妥當(dāng)?shù)?，是有損于當(dāng)事人的良好形象的：1）聲稱(chēng)“任何企業(yè)或個(gè)人都可能會(huì)發(fā)生同類(lèi)事件”；2）聲稱(chēng)“事件的發(fā)生是由于供應(yīng)商或什么別人的原因”；3）聲稱(chēng)“此類(lèi)事件屬于不可抗力”；4）不直接、簡(jiǎn)明扼要地闡述自己在為處理事件具體做什么，而是說(shuō)一些不傳達(dá)任何有效信息的廢話(huà)；5）面對(duì)媒體和公眾時(shí)態(tài)度不嚴(yán)肅、不誠(chéng)懇，表現(xiàn)出不耐煩或怒氣沖沖；6）事件發(fā)生后顯得不溫不火，似乎對(duì)事件造成的損失和影響漠不關(guān)心、若無(wú)其事；7）嘴上說(shuō)在處理，但行動(dòng)上遲遲不見(jiàn)動(dòng)靜；8）在處理危機(jī)事件時(shí)，顯得手足無(wú)措，不知如何是好；9）態(tài)度強(qiáng)硬，在沒(méi)有做調(diào)查之前，就一再堅(jiān)持：“是別人弄錯(cuò)了，自己根本沒(méi)有問(wèn)題”；10）面對(duì)媒體或公眾，發(fā)言混亂，出現(xiàn)前后矛盾或多個(gè)聲音。SPEAKRIGHT危機(jī)訊號(hào)識(shí)別首先，要認(rèn)清危機(jī)，仔細(xì)判斷、確認(rèn)情勢(shì)發(fā)展，愈緊急的事，愈須在發(fā)生初期做好研判，以最壞的打算去思考因應(yīng)作法，并擬出詳細(xì)應(yīng)變方案。譬如，當(dāng)宣布因?yàn)镾ARS將暫時(shí)隔離疑似病人時(shí)，你的公司高層管理者是否警覺(jué)事態(tài)可能相當(dāng)嚴(yán)重？是否激活危機(jī)小組？是否建立了一套針對(duì)本企業(yè)的危機(jī)處理標(biāo)準(zhǔn)程序？

突發(fā)事件可以理解為：①潛伏的危機(jī)；②生死成敗的緊要關(guān)頭。危機(jī)的形成，往往有一個(gè)或長(zhǎng)或短的過(guò)程，并且以某一事件為契機(jī)，而突發(fā)事件往往是危機(jī)的前兆。 突發(fā)事件并不直接等于是危機(jī)，如果控制得力，突發(fā)事件往往在形成危機(jī)之前就已經(jīng)被化解。但是如果忽視甚至熟視無(wú)睹，危機(jī)就一定會(huì)發(fā)生！突發(fā)事件--危機(jī)的先兆 突發(fā)事件及危機(jī)并不完全是無(wú)法預(yù)測(cè)和把握的，因?yàn)橥话l(fā)事件總是通過(guò)偶然的、獨(dú)特的形式出現(xiàn)，只要職業(yè)經(jīng)理人具有高超的領(lǐng)導(dǎo)能力，善于透過(guò)偶然性發(fā)現(xiàn)深刻的必然性，并善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，機(jī)敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來(lái)的危機(jī)，那么突發(fā)事件和危機(jī)是可以把握和避免的。 上海盛大公司于2004年1月登陸納斯達(dá)克成功上市。盛大總裁陳天橋在2003年10月接受記者采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)：“我現(xiàn)在80%的時(shí)間和精力是用來(lái)應(yīng)付各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，而不是像公司成立初期花這么多時(shí)間和精力鉆研業(yè)務(wù)。我當(dāng)?shù)牟皇荂EO，而是首席風(fēng)險(xiǎn)官CRO（ChiefRiskOfficer）?！蔽C(jī)的化解--及時(shí)應(yīng)對(duì)注：1.CMC系指危機(jī)處理中(CrisisManagementCenter)2.BMT系指經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(BusinessManagementTeam)3.TTL系指行動(dòng)小組領(lǐng)導(dǎo)人(TacticalTeamLeader)企業(yè)事先做好準(zhǔn)備，制定危機(jī)管理的應(yīng)急預(yù)案，其中注明各式可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)發(fā)生時(shí)的行動(dòng)指南，并提出完整解決方式與步驟，一旦遇到危機(jī)出現(xiàn)，都能參照風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案書(shū)中的指示維持企業(yè)靈活應(yīng)變的彈性。即使其它緊急事件，也能借鑒標(biāo)準(zhǔn)步驟，順利因應(yīng)。

防范對(duì)策預(yù)案 危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)（或小組或委員會(huì)）并非只是人事部或公關(guān)部或其他特定部門(mén)或特定人員的職責(zé)，而是各個(gè)部門(mén)、所有部門(mén)的聯(lián)合責(zé)任。 一個(gè)有效的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括決策層負(fù)責(zé)人以及各個(gè)部門(mén)的主管（如公關(guān)部、人事部、保衛(wèi)部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部等），還可以聘請(qǐng)公關(guān)專(zhuān)家。 員工關(guān)系負(fù)責(zé)該團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)組織和管理。危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)1、管理及處理所面臨的危機(jī)。2、維護(hù)和保護(hù)員工和訪(fǎng)客的生命與安全。3、維護(hù)企業(yè)之商譽(yù)。4、使股東信任、使員工信任、支持受危機(jī)影響的部門(mén)或人員。5、激活每個(gè)已經(jīng)確定的意外事故的應(yīng)變計(jì)劃。6、維持員工之間與部門(mén)/小組之間的溝通。7、維持政府、媒體、客戶(hù)及股東的外部溝通。8、通過(guò)決策和資源分配將對(duì)企業(yè)的沖擊減少到最小。9、制定防范措施并經(jīng)常監(jiān)督檢查。危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)超前決策、精心策劃、先行仿真全面的危機(jī)管理計(jì)劃以便在危機(jī)真的來(lái)臨時(shí)能夠從容面對(duì)，不至于措手不及地去打無(wú)準(zhǔn)備之仗。

危機(jī)管理計(jì)劃危險(xiǎn)品的存放地點(diǎn)完全設(shè)備的存放地點(diǎn)消防設(shè)備的存放地點(diǎn)消防系統(tǒng)的水源危機(jī)現(xiàn)場(chǎng)的出口及路況，不能通行的道路人員集合點(diǎn)及急救中心危機(jī)毗鄰的社區(qū)情況危機(jī)波及的區(qū)域急救車(chē)輛及人員安置危機(jī)可能惡化的區(qū)域計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全實(shí)體安全危機(jī)通信災(zāi)難復(fù)原高可用性物資、備用金對(duì)媒體的新聞發(fā)布應(yīng)急預(yù)算預(yù)案的審批測(cè)試測(cè)試再測(cè)試制定書(shū)面計(jì)劃制定預(yù)防措施的幾個(gè)方案當(dāng)我們把所有危機(jī)的處理程序思考清楚，也做好妥善安排之后，接下來(lái)，就必須由所有人共同配合，按照既定步驟執(zhí)行。否則一切都是空的。案例：1987年舊金山大地震，當(dāng)時(shí)包括水、電、瓦斯都告中斷，救災(zāi)行動(dòng)雖然立即展開(kāi)，但路上的交通燈全部停止運(yùn)作，也沒(méi)有交通警察指揮。所有市民都驚恐萬(wàn)分，急于趕回家或離開(kāi)城市四處避難，但整個(gè)舊金山市卻沒(méi)有因此交通混亂或癱瘓。因?yàn)槭忻裨跊](méi)有燈號(hào)指揮時(shí)，一律依照遵守yieldright（右方車(chē)輛先行）的規(guī)則，大家都順利的到達(dá)目的地。危機(jī)執(zhí)行程序“危機(jī)管理”的概念與“項(xiàng)目管理”有相似之處。危機(jī)管理是指企業(yè)在危機(jī)的事前、事中和事后所采取的預(yù)控、處理以及恢復(fù)等措施的總和。危機(jī)管理包括從宏觀角度用辯證、發(fā)展的觀點(diǎn)看待危機(jī)，從微觀方面用積極的態(tài)度克服危機(jī)之害，尋求危機(jī)之利。危機(jī)管理的關(guān)鍵在于整合企業(yè)所擁有的各種資源，采取各種方法，化解或者轉(zhuǎn)嫁危險(xiǎn)，使企業(yè)遭受的損失最小化，進(jìn)而尋求并抓住機(jī)遇，從危機(jī)中振興。動(dòng)態(tài)時(shí)實(shí)調(diào)整一個(gè)企業(yè)或組織對(duì)其危機(jī)管理活動(dòng)進(jìn)行的改進(jìn)，主要是根據(jù)在危機(jī)處理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行的?；仡櫟湫屯话l(fā)事件的發(fā)展過(guò)程，是危機(jī)管理中重要的部分，但大多數(shù)決策者都會(huì)疏忽。惟有透過(guò)事后檢討，將經(jīng)驗(yàn)按照流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)完整的保存整理下來(lái)，將頭端的問(wèn)題確認(rèn)到尾端單項(xiàng)事件的執(zhí)行方法，以及事后檢討詳細(xì)記錄下來(lái)，發(fā)揮知識(shí)累積的力量，才能讓歷史不再重演。轟動(dòng)一時(shí)的危機(jī)事件都是管理決策、管理行動(dòng)或者不行動(dòng)、不作為的結(jié)果。大部分危機(jī)是可以避免的。警惕性是首要的。實(shí)踐證明，制定危機(jī)預(yù)防計(jì)劃以避免危機(jī)的爆發(fā)，制定危機(jī)管理計(jì)劃以便在危機(jī)無(wú)法控制時(shí)妥善解決危機(jī)，危害化解到最小。

案例借鑒總結(jié)1、危機(jī)真的來(lái)臨需要處理時(shí)，已經(jīng)是事倍功半了。2、“預(yù)防”花費(fèi)的時(shí)間要比“處理”多，但費(fèi)用花得少。當(dāng)危機(jī)沒(méi)有來(lái)時(shí)，一個(gè)公司差不多只花1‰的預(yù)算在危機(jī)預(yù)防上即可，當(dāng)危機(jī)四伏時(shí)，要花5%的預(yù)算經(jīng)費(fèi)，然而當(dāng)危機(jī)果然來(lái)臨時(shí)，你再去處理，就要花天價(jià)了。因此，花一元錢(qián)預(yù)防危機(jī)，要比日后花10元錢(qián)處理危機(jī)更有效、更有價(jià)值。3、對(duì)員工進(jìn)行居安思危培訓(xùn)，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，提高對(duì)于危機(jī)事件發(fā)生的警惕性，提高員工防范和處理危機(jī)的能力，廣而告之很多巨大的災(zāi)難性的危機(jī)都源于小的疏漏。危機(jī)預(yù)防的意義1、找出可能的危機(jī)，把他們先寫(xiě)下來(lái)并界定清楚（例如，對(duì)于一個(gè)軟件技術(shù)公司來(lái)說(shuō)，很大的危機(jī)是技術(shù)機(jī)密外泄）。2、把會(huì)導(dǎo)致危機(jī)的各種原因都寫(xiě)下來(lái)（例如，重要員工離職、另一種技術(shù)后來(lái)居上、別人盜取技術(shù)并給予改進(jìn)、獵頭挖人等）。3、發(fā)生危機(jī)后可能出現(xiàn)的情景、后果、災(zāi)難狀況都寫(xiě)下來(lái)。4、對(duì)以上幾個(gè)方面的每個(gè)原因、狀況做整合分析，以科學(xué)化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(PRA—ProbabilitiesofRiskAssessment)來(lái)評(píng)估各種危機(jī)狀況的發(fā)生幾率。5、研究怎樣分別來(lái)預(yù)防、監(jiān)控并消除（PDC——Prevention,Detection,Correction）。（例如，簽署保密協(xié)議、制定保密制度和獎(jiǎng)懲制度、嚴(yán)格要求員工不得對(duì)外透露任何業(yè)務(wù)信息、進(jìn)行保密培訓(xùn)和演練、銷(xiāo)毀所有過(guò)期文件、偵察及防止員工離職、對(duì)計(jì)算機(jī)實(shí)施監(jiān)控、檢查過(guò)濾員工電子郵件、郵局信件和監(jiān)聽(tīng)監(jiān)查電話(huà)、取消員工接觸重要資料的權(quán)力、推行日志制度等）。危機(jī)預(yù)防方法危機(jī)跡象識(shí)別 識(shí)別危機(jī)就是主動(dòng)的去尋找危機(jī)。比如員工管理中，核心技術(shù)骨干跳槽可能會(huì)由以下幾個(gè)方面產(chǎn)生：1、他是否對(duì)他的待遇滿(mǎn)意？2、他是否有工作成就感？3、他是否在工作中自我發(fā)展、提高能力？4、他在公司是否有良好的人際關(guān)系？5、他是否感到公司對(duì)他與別人是公平的？6、他是否認(rèn)為在公司的地位與他對(duì)公司的貢獻(xiàn)成正比？7、他是否對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人在公司的發(fā)展充滿(mǎn)信心？8、他是否有機(jī)會(huì)與上級(jí)和平級(jí)溝通、交流？9、他是否能得到公司和員工的關(guān)心？10、他是否認(rèn)同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？11、他是否有可能因?yàn)榻Y(jié)婚、出國(guó)留學(xué)、繼續(xù)深造等其他原因離職？人力資源危機(jī)防范的主要方法1、勞動(dòng)關(guān)系管理（打官司、仲裁）2、解聘管理（勞動(dòng)關(guān)系解除、裁員、跳槽分析、離職管理、離職面談）3、獎(jiǎng)懲管理（表?yè)P(yáng)先進(jìn)，懲罰落后）4、情報(bào)管理（內(nèi)外情報(bào)信息的收集和反饋）5、沖突管理（部門(mén)之間、員工之間、上下級(jí)之間、總部與辦事處之間）6、危機(jī)處理（及時(shí)處理各種糾紛、意外事件和天災(zāi)人禍）7、溝通管理（加強(qiáng)和保證內(nèi)外溝通渠道的暢通無(wú)阻）8、社團(tuán)管理（非官方的群眾組織、工會(huì)組織、俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)等）9、健康管理（管理健康、風(fēng)氣健康、身心健康、精神健康）10、投訴管理（及時(shí)處理員工申訴，最大程度地解決員工熱點(diǎn)問(wèn)題）11、企業(yè)文化管理（倡導(dǎo)和推廣企業(yè)文化和企業(yè)核心價(jià)值觀）12、激勵(lì)管理（如何留人留心、調(diào)動(dòng)積極性、愉快工作）勞動(dòng)關(guān)系管理幾個(gè)原則：1、盡量避免官司；2、懂得法律程序；3、言談話(huà)語(yǔ)注意；4、及時(shí)請(qǐng)示報(bào)告；5、重在防范預(yù)防；6、力求實(shí)現(xiàn)雙贏。員工離職管理（一）辭職一般的處理過(guò)程及注意事項(xiàng)

（二）集體裁員前一個(gè)月需要向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)監(jiān)察大隊(duì)通報(bào)。（三）解除勞動(dòng)合同前需要有明確的政策和程序（懲罰的分級(jí)、工會(huì)的確認(rèn)、離職面談、平時(shí)考核記錄等）。

員工跳槽的主要原因一、企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；二、同事、上下級(jí)人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，不滿(mǎn)直接領(lǐng)導(dǎo)；三、工資收入低，福利差；四、不受尊重、沒(méi)有民主管理；五、個(gè)人才能無(wú)法發(fā)揮，升職無(wú)望；六、同工不同酬，分配不公；七、不喜歡企業(yè)的運(yùn)作方式和固有體制，升職論資排輩；八、在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境；九、人才過(guò)剩，能力埋沒(méi)，無(wú)個(gè)人發(fā)展的空間；十、無(wú)法得到更富于挑戰(zhàn)性的工作。1、事業(yè)留人：工作有干頭，有奔頭，人才就會(huì)越干越有勁頭，自然就不會(huì)產(chǎn)生走的念頭，同時(shí)也能吸引更多的有識(shí)之士加盟。因而發(fā)展事業(yè)，拓展領(lǐng)域，不斷創(chuàng)造出與高素質(zhì)人才相適應(yīng)的、知識(shí)與科技含量高的崗位，對(duì)于吸納人才和穩(wěn)定人才是至關(guān)重要的。2、環(huán)境留人：通過(guò)營(yíng)造優(yōu)良的人文環(huán)境與氛圍留住人才。人文環(huán)境主要包括政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境、人際環(huán)境等。環(huán)境寬松，人際融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人才的創(chuàng)造潛能就能得到充分發(fā)揮，人才的工作熱情才能持續(xù)長(zhǎng)久。留住優(yōu)秀員工的思路3、制度留人：通過(guò)完善管理流程和制度來(lái)吸引和穩(wěn)定人才是具有根本性、長(zhǎng)期性和全局性的措施，可通過(guò)舉賢任能制度、良好的溝通機(jī)制、培訓(xùn)進(jìn)修的制度、目標(biāo)管理的制度、公平的績(jī)效管理制度和獎(jiǎng)懲制度等予以實(shí)現(xiàn)。4、感情留人：通過(guò)情感交流和心理溝通，做到政治上愛(ài)護(hù)人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿(mǎn)足人才。干部與員工用感情的紐帶連接在一起，讓每個(gè)人充分感受企業(yè)“大家庭”的溫馨，員工一般是不會(huì)輕易離去的。留住優(yōu)秀員工的思路防范人事管理危機(jī)的思路一、合理的工作目標(biāo)規(guī)劃二、加強(qiáng)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)；三、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理四、開(kāi)發(fā)有效激勵(lì)機(jī)制；五、薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤；六、實(shí)施感情管理（EQ管理）；七、規(guī)范管理者職業(yè)道德八、建立公正平等的用人制度；九、職位空缺或晉升應(yīng)先內(nèi)后外；十、精神激勵(lì)與經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)相結(jié)合；十一、部門(mén)實(shí)行民主集中制十二、經(jīng)常舉行和參加各類(lèi)培訓(xùn)；十三、經(jīng)常組織文體娛樂(lè)活動(dòng)，加強(qiáng)凝聚力；十四、解決員工后顧之憂(yōu)；十五、針對(duì)具體崗位實(shí)行有限度的彈性工作制。獎(jiǎng)懲管理使員工除了獲得可以符合其技能和職能的工資之外，還要覺(jué)得受到特殊的重視和待遇；合適的人、合適的崗位、合適的報(bào)酬；改革寬松的績(jī)效評(píng)估和工資增長(zhǎng)制度，打破“大鍋飯”、干好干壞一個(gè)樣的歷史慣性；對(duì)工作表現(xiàn)差強(qiáng)人意的員工先給予改正機(jī)會(huì)和期限，仍達(dá)不到要求的一律末尾淘汰和清退；強(qiáng)化公司獎(jiǎng)懲條例和員工行為準(zhǔn)則；制定、公布、執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度、及時(shí)處罰違紀(jì)員工、落實(shí)到人。定期評(píng)選“十佳員工”、“明星員工”、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀主管、長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、優(yōu)秀人才獎(jiǎng)、優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、推薦人才獎(jiǎng)、發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)、熱心公益獎(jiǎng)……等等。情報(bào)管理1、注意收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息和情報(bào)。

2、隨時(shí)隨地注意員工的情緒變化和反映。3、密切注視和觀察員工的表現(xiàn)和言談舉止。4、一葉知秋、防微杜漸、力爭(zhēng)在危機(jī)沒(méi)有暴發(fā)之前就扼殺在萌芽之中。1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過(guò)去，不思進(jìn)取，沒(méi)有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開(kāi)發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。4.員工不能或很少?gòu)淖约旱臉I(yè)績(jī)中獲得反饋。5.繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展。6.部門(mén)內(nèi)部及部門(mén)間的沖突沒(méi)有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級(jí)。7.內(nèi)部謠言不斷，小道消息不斷。謠言、傳言、抱怨非正常地增加。8.新員工在組織中放任發(fā)展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個(gè)必經(jīng)的流程。9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績(jī)計(jì)報(bào)酬。10.大家對(duì)突發(fā)事件沒(méi)有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。組織危機(jī)征兆-111.員工新的想法或創(chuàng)新經(jīng)常遭到管理層的壓制。12.高管到處玩樂(lè)、揮霍公款，但還總“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本。13.管理層制定決策和實(shí)施決策的間隔太長(zhǎng)。14.規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，管理者對(duì)違規(guī)者也沒(méi)有處罰。15.公司的目標(biāo)不清晰或者高層管理人員的想法不一致，導(dǎo)致無(wú)所適從。16.相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。17.崗位、職責(zé)不清晰或職能重疊重復(fù)。18.相對(duì)次要的決策都得高層把關(guān)，各級(jí)員工沒(méi)有得到自己決策的授權(quán)。19.很少有贊揚(yáng)，特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺(jué)。20.公司中一個(gè)部門(mén)不知道另一個(gè)部門(mén)做什么，也懶得關(guān)心。組織危機(jī)征兆-221.“運(yùn)動(dòng)式”的工作方法作為解決問(wèn)題的主要手段。22.員工沒(méi)有學(xué)習(xí)熱情和自我發(fā)展的追求，不利于創(chuàng)新，特別是在經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課程沒(méi)有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來(lái)開(kāi)發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增值活動(dòng)而被裁撤。24.辭職常造成管理層驚訝的感覺(jué)，此時(shí)他們才意識(shí)到應(yīng)該早做這些人的工作。25.沒(méi)有能力的人形成小團(tuán)體，常在一起抱怨，使組織氛圍緊張。26.優(yōu)秀人才流失，剩下的人沒(méi)有意識(shí)到?jīng)]有人想要他們。27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過(guò)快，過(guò)程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒(méi)有時(shí)間去總結(jié)提煉。28.相互責(zé)備的文化氛圍阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)”。29.經(jīng)常按自己的想法招聘新人，如維持自己地位、對(duì)無(wú)知的擔(dān)心、出于偏見(jiàn)。30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。組織危機(jī)征兆-331.組織中成功與業(yè)績(jī)存在差距，成功的人未必很有業(yè)績(jī)，而業(yè)績(jī)好的人即不被認(rèn)可也沒(méi)有收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。32.能干的人沒(méi)有作出他們想做的成果和貢獻(xiàn)，但卻在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。33.面對(duì)業(yè)績(jī)下滑總怨天尤人，因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化——即不論是整體的還是個(gè)體的，只要是沒(méi)達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，就一定是其他人的問(wèn)題。34.高層經(jīng)理離一線(xiàn)太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。35.大量的時(shí)間浪費(fèi)。36.大量的成本浪費(fèi)。37.有的員工總是滿(mǎn)負(fù)荷地工作，因?yàn)樗麄兛偙焕习濉靶刨?lài)”，相反有的人卻工作得很少，因?yàn)槔习逭J(rèn)為他們“不可靠”，不相信他們能做好事情。38.很多員工沒(méi)有工作可做，經(jīng)常是很少或干脆沒(méi)事可做。39.員工爭(zhēng)相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。40.關(guān)鍵業(yè)務(wù)未量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致無(wú)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。組織危機(jī)征兆-441.平時(shí)被大力宣揚(yáng)的優(yōu)秀員工一樣要成為被裁員的對(duì)象，根本不考慮中長(zhǎng)期影響。42.產(chǎn)品上、財(cái)務(wù)上的業(yè)績(jī)顯示較好時(shí)，使得領(lǐng)導(dǎo)人自滿(mǎn)自得，認(rèn)為公司沒(méi)有危機(jī)，阻礙了進(jìn)一步企業(yè)的升級(jí)和管理人員在能力等深層次問(wèn)題上的努力。43.惡意電子郵件滿(mǎn)天飛。44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計(jì)劃或者憑業(yè)績(jī)提升不可能有效實(shí)施。45.組織中很少有人感覺(jué)良好或快樂(lè)，例如感到不安全及對(duì)將來(lái)工作的迷茫。46.某種詞匯或口號(hào)開(kāi)始出現(xiàn)和流傳在員工口中（象是有預(yù)謀有目的的語(yǔ)言）。47.媒體記者接觸或?qū)T工進(jìn)行訪(fǎng)談。48.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過(guò)去的工作模式，沒(méi)有考慮到過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與目前公司該崗位要求的差距。49.員工之間出現(xiàn)一些自薦或自封的頭頭。50.人數(shù)不正常多的廁所匯聚、工休時(shí)間成群結(jié)隊(duì)。組織危機(jī)征兆-551.當(dāng)遭到攻擊時(shí)（如在報(bào)紙或新聞中），組織很少做出反抗。52.當(dāng)事情變?cè)銜r(shí)，高層管理人員感到?jīng)]有誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒(méi)有能力影響事態(tài)的發(fā)展。53.組織中提倡“不能低于什么標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”、“我們是民營(yíng)企業(yè)”常常是做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。54.沒(méi)有考慮接班人計(jì)劃，未來(lái)的關(guān)鍵崗位幾乎沒(méi)有人才儲(chǔ)備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或怕使自己不那么完美。55.變化總是對(duì)一些事件的被動(dòng)反應(yīng)，少有主動(dòng)變化。56.客戶(hù)投訴按照個(gè)案處理或被認(rèn)為是個(gè)別的無(wú)理取鬧而不予理會(huì)。即使有處理客戶(hù)投訴的流程，也忽略了有價(jià)值的客戶(hù)反饋，從而不能從客戶(hù)投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。57.公司積極主動(dòng)的推廣活動(dòng)很少。58.員工對(duì)法律責(zé)任渾然不知或漠不關(guān)心。組織危機(jī)征兆-659.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的的盈利來(lái)源沒(méi)有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯(cuò)誤的工作中。60.干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣。61.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。62.管理機(jī)制和辦事程序很僵硬，對(duì)員工和客戶(hù)來(lái)說(shuō)缺少靈活性。63.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認(rèn)他們需要幫助。64.管理者和評(píng)價(jià)員工的人不勝任。65.問(wèn)題被放在一邊，這表示不惜任何代價(jià)避免責(zé)任，而不是去積極的管理問(wèn)題。66.員工在談?wù)摻M織時(shí)用“他們”而不是“我們”。67.經(jīng)理管理下屬的方法沿用他自己被上級(jí)管理的方法，拙劣的管理慣性延續(xù)。68.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，起外號(hào),貶低。69.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計(jì)的要晚，例如信息技術(shù)。70.員工竭盡所能從公司索取后離開(kāi)(例如培訓(xùn)或再教育課程后就跳槽)。組織危機(jī)征兆-771.新人和對(duì)組織來(lái)說(shuō)真正有用的人通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正?！睜顩r。72.員工被要求做一些超過(guò)能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵(lì)。73.缺席人員和人數(shù)非正常地增加。74.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動(dòng)都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶(hù)服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量。75.保密文件被動(dòng)過(guò)了、被放錯(cuò)地方或遺失不見(jiàn)。76.當(dāng)缺點(diǎn)和不足暴露出來(lái)時(shí)，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。77.對(duì)于來(lái)自?xún)?nèi)部或外部的威脅和騷擾，無(wú)論大小，組織都不敢去面對(duì)。78.以業(yè)界最佳為標(biāo)桿的努力通常都是未經(jīng)過(guò)深思熟慮就去模仿他人的舉動(dòng)。任何去其他組織拜訪(fǎng)的人事實(shí)上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者”。79.員工身上出現(xiàn)某些奇特的變化，例如一向沉靜不語(yǔ)的員工突然變得很能說(shuō)，一向友好的變得兇狠（或出現(xiàn)相反的變化）。組織危機(jī)征兆-880.員工上班前/上班后聚集在非工作區(qū)域談?wù)撌裁词虑楸绕匠５臅r(shí)間要長(zhǎng)。81.新形成的員工團(tuán)伙開(kāi)始在一起出入、休息、聊天。82.在樓道里或餐廳，當(dāng)管理人員經(jīng)過(guò)時(shí)，員工突然會(huì)停止他們正在進(jìn)行的話(huà)題，而且表現(xiàn)得很不自然。83.平時(shí)電話(huà)說(shuō)話(huà)的聲音很大，但最近很神秘低沉。84.平時(shí)不重視打扮的員工，最近突然變得講究起來(lái)，85.平時(shí)晚上不怎么愛(ài)加班的員工，最近總在加班。86.平時(shí)桌子上較亂的員工，最近變得整潔起來(lái)。87.上班前/上班后總有陌生人拜訪(fǎng)。而且常有陌生人或客戶(hù)拜訪(fǎng)。88.員工在家里開(kāi)小會(huì)，通過(guò)不公開(kāi)的渠道相互通知。89.打進(jìn)打出公司的電話(huà)數(shù)量突然增加。90.員工中間傳單流傳或某些來(lái)歷不明的印刷材料。組織危機(jī)征兆-991.有人試圖打探得知高層管理人員的名單、電子郵件地址、電話(huà)號(hào)碼、傳真號(hào)碼、家庭地址等信息。92.前一班的員工下班后返回公司與下一班的員工進(jìn)行神秘談話(huà)。93.已經(jīng)離職的員工回公司找員工聊天談話(huà)。94.越來(lái)越多的員工問(wèn)相同的問(wèn)題（涉及到法律、政策等敏感問(wèn)題）。95.有人寫(xiě)匿名信對(duì)同事或公司管理人員進(jìn)行威脅辱罵。96.公司的財(cái)產(chǎn)被調(diào)包、丟失、損毀。97.新員工到公司后往往不到試用期結(jié)束就紛紛離開(kāi)。98.相互扯皮、踢皮球；總要?jiǎng)e人支持自己，卻不服務(wù)別人；功勞是自己的，過(guò)錯(cuò)是別人的。99.壓制分歧、聽(tīng)不進(jìn)他人的意見(jiàn)和建議、思維方式相近。100.倚老賣(mài)老、紅眼病、阿諛?lè)畛?、缺乏挑?zhàn)、忽視對(duì)自我價(jià)值的追求。組織危機(jī)征兆-10101、管理人員的人情味太重，“人治”，在用人體制和招聘中任人唯親、不按原則。誰(shuí)與頭關(guān)系好，誰(shuí)就受到特殊照顧，干多干少工資獎(jiǎng)金照給，誰(shuí)就能飛黃騰達(dá)、平步青云；誰(shuí)敢不聽(tīng)話(huà)，就打擊報(bào)復(fù)，“穿小鞋”、令他消失。102、小團(tuán)體利益至上、部門(mén)之間相互不配合，相互拆臺(tái)，沖突糾紛不斷，分幫結(jié)派、派系存在。103、管理的工作浮而不實(shí)，做表面文章，只重視提升與老板的“親密關(guān)系”，不重視自身工作能力的提升和創(chuàng)新。104、各部門(mén)之間溝通不夠，公司溝通機(jī)制不健全或無(wú)人管理。105、公司內(nèi)常常有“小道消息”流傳、謠言不斷。106、員工工作無(wú)積極性、消極怠工、士氣低落，死氣沉沉。107、員工滿(mǎn)意度不高，牢騷滿(mǎn)腹、缺乏民主和參與管理機(jī)制、激勵(lì)體系停留在原始狀態(tài)，優(yōu)秀員工逐漸流失。108、員工的意見(jiàn)、建議、呼聲、投訴沒(méi)有渠道反映，或反映了不能及時(shí)反饋、沒(méi)有回音和下文，甚至誰(shuí)提誰(shuí)倒霉。組織危機(jī)征兆-11危機(jī)征兆處理原則-1 1.要敏感但不要反應(yīng)過(guò)敏。一個(gè)跡象或征兆不一定會(huì)導(dǎo)致危機(jī)，如果把一個(gè)跡象或征兆看成是危機(jī)就會(huì)造成不良的后果。因此要善于將更多的細(xì)微跡象或征兆拼湊在一起。 2、相信你的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)、朋友、骨干。 3、征兆的作用是“一葉知秋”，發(fā)現(xiàn)征兆及時(shí)處理讓員工滿(mǎn)意度提高，也會(huì)大大改善企業(yè)的員工關(guān)系管理。4、成功中蘊(yùn)藏著失敗——生于憂(yōu)患、死于安樂(lè)。危機(jī)征兆處理原則-25、表明企業(yè)鮮明立場(chǎng)，而不是保持沉默、忽視不理、言辭模糊。6、分析說(shuō)明事態(tài)的引起原因、發(fā)展過(guò)程、事到如今的情況。7、組織跨部門(mén)會(huì)議討論和達(dá)成解決問(wèn)題的方法和方案。8、完整回答員工熱點(diǎn)問(wèn)題，不隱瞞。9、對(duì)于員工主動(dòng)提出的建議、信息、情報(bào)要認(rèn)真傾聽(tīng)、聽(tīng)得進(jìn)去。10、判斷審視目前問(wèn)題的處理是否代表了全體員工的利益。11、強(qiáng)調(diào)行為準(zhǔn)則、勞動(dòng)合同、公司政策。12、強(qiáng)調(diào)要通過(guò)法律渠道和流程解決問(wèn)題而不是非理性地、被迫性地處理問(wèn)題。危機(jī)征兆處理原則-313、盡量用事實(shí)、數(shù)據(jù)來(lái)駁斥那些對(duì)于公司任何負(fù)面的、不正確的、不準(zhǔn)確的事實(shí)或結(jié)論。14、對(duì)于公司發(fā)生的情況要立即向公司高層匯報(bào)。15、告知員工違反公司制度和政策的言論和事實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)后果。16、強(qiáng)調(diào)雙贏戰(zhàn)略。告知員工處理決定不是為了某些當(dāng)?shù)馗刹俊⒁恍〈閱T工的利益而是為了全國(guó)的大多數(shù)的員工。17、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)代表或工會(huì)代表要共同參與危機(jī)的討論和處理而不是一對(duì)一的向員工解釋。18、強(qiáng)調(diào)工會(huì)組織的緩沖作用和職能。19、給員工更多的比較（其他國(guó)家、其他地區(qū)、其他公司）讓他們認(rèn)識(shí)到公司的優(yōu)勢(shì)。20、保持耳聰目明，關(guān)注風(fēng)吹草動(dòng)。發(fā)現(xiàn)異常或問(wèn)題立刻匯報(bào)和研究。危機(jī)征兆處理原則-421、發(fā)生問(wèn)題要與部門(mén)經(jīng)理保持密切溝通和聯(lián)系，及時(shí)通報(bào)他們事態(tài)的進(jìn)展；22、事先或隨時(shí)隨地輔導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理如何處理危機(jī)；23、與他們站在一起共同工作和處理；24、事先想到問(wèn)題的發(fā)生早做防范準(zhǔn)備；25、決不要忽視征兆的潛在威脅，問(wèn)題可能會(huì)星火燎原、日益復(fù)雜和隨時(shí)失控。不要猶豫將問(wèn)題升級(jí)、加重處理意識(shí)。26、人事無(wú)小事。任何與人力資源相關(guān)的事都是大事，都是重要的事，都必須立即處理。27、立即將征兆告知危機(jī)處理小組，獲得大家的智慧幫助集體處理，避免處理失誤，否則你將承擔(dān)全部責(zé)任。危機(jī)征兆處理原則-528、“Don’tSPIT”原則

Spy:以任何非法方式方法監(jiān)視監(jiān)聽(tīng)員工或給員工這種誤會(huì)感覺(jué)。

Promise:空洞承諾下屬或暗示下屬如果他同意做什么事就將給他漲工資、出國(guó)、提拔等。

Interrogate:審問(wèn)、詢(xún)問(wèn)、質(zhì)詢(xún)下屬（例如個(gè)人私事、聚會(huì)、非正式活動(dòng)、約見(jiàn)、傳播私人事情）。

Threaten:威脅或暗示如果員工不做某事、不妥協(xié)就會(huì)發(fā)生什么樣的后果（例如降級(jí)降薪、失去某些福利、解雇、裁員、關(guān)閉俱樂(lè)部或設(shè)施、禁止某些活動(dòng)、調(diào)任等。危機(jī)征兆處理原則-6

職能/角色協(xié)調(diào)各方的重要性首先警覺(jué)者和領(lǐng)導(dǎo)者：協(xié)助解決問(wèn)題員工協(xié)助協(xié)助ER解決復(fù)雜的行為問(wèn)題暴力問(wèn)題EHS員工關(guān)系常與職業(yè)安全醫(yī)療問(wèn)題相關(guān)安全保衛(wèi)隨時(shí)到場(chǎng)提供調(diào)查技能人事行政引導(dǎo)個(gè)體不至于發(fā)展到嚴(yán)重問(wèn)題HR管理在導(dǎo)入外界調(diào)查和經(jīng)驗(yàn)時(shí)需得到批準(zhǔn)法律部門(mén)法律上保護(hù)公司公共關(guān)系危機(jī)升級(jí)時(shí)收集信息和事實(shí)引導(dǎo)公眾部門(mén)經(jīng)理咨詢(xún)、溝通、完成調(diào)查、提供幫助員工整個(gè)協(xié)調(diào)過(guò)程中給予足夠的尊重員工關(guān)系危機(jī)分級(jí)舉例

級(jí)別狀況特性第五級(jí)真正危機(jī)直接和現(xiàn)實(shí)的危險(xiǎn)刻不容緩、對(duì)企業(yè)威脅迫近第四級(jí)潛在危機(jī)具備所有危機(jī)征兆定時(shí)炸彈，隨時(shí)對(duì)企業(yè)造成威脅第三級(jí)特殊案例

紅燈但沒(méi)有明顯的證據(jù)行為古怪、不正常，需更多信息才能判斷第二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)案例員工表現(xiàn)方面的問(wèn)題無(wú)行為問(wèn)題的前科第一級(jí)一般問(wèn)題獲取日常ER信息每日工作

危機(jī)級(jí)別5:危險(xiǎn)或嚴(yán)重危險(xiǎn)

顯而易見(jiàn)說(shuō)明舉例發(fā)生了暴力感到暴力隨時(shí)隨地都可能會(huì)發(fā)生某人被毆打或被器具擊打某人嘗試自殺目前正在發(fā)生暴力現(xiàn)場(chǎng)或聲音顯示暴力將要發(fā)生有人打架有人威脅要進(jìn)攻其他人威脅報(bào)復(fù)或放火有人計(jì)劃或散布類(lèi)型的威脅電話(huà)威脅發(fā)現(xiàn)可疑的證據(jù)或工具威脅攻擊傷害他人/自殺文字或語(yǔ)言有尋找武器或幫兇的證據(jù)“如果…，我將讓你付出代價(jià)?！比魏侮P(guān)于自殺的言論或企圖、任何準(zhǔn)備“修理”某人的語(yǔ)言威脅骯臟下流的文字或郵件受害者舉報(bào)黃色圖畫(huà)/圖片/長(zhǎng)期騷擾被跟蹤或受到監(jiān)視“盯著他”被勒索電話(huà)描述本人近期所有行為舉止常有某個(gè)人出現(xiàn)本人附近性騷擾公開(kāi)場(chǎng)合或暗示黃色語(yǔ)言或肢體接觸、強(qiáng)迫約會(huì)或威脅利誘、展看黃色文字或圖片危機(jī)級(jí)別4:威脅或潛在威脅

顯而易見(jiàn)說(shuō)明舉例騷擾行為公開(kāi)場(chǎng)合或暗示的威脅利誘對(duì)其他人長(zhǎng)期騷擾/散布謠言/經(jīng)常恐嚇?biāo)艘鸩皇娣怄i某人/孤立某人禁止與某人說(shuō)話(huà)或與他一起吃飯被迫害或陷害輕微的心理或精神傷害跡象“老板經(jīng)常對(duì)我無(wú)故找碴”“他們總盯著我”績(jī)效表現(xiàn)日益下降沮喪和壓力的言論工作失誤增多/缺席請(qǐng)假增多受到傷害的跡象話(huà)語(yǔ)失常/失眠/發(fā)抖行走問(wèn)題/嗜藥/動(dòng)作失調(diào)/工作表現(xiàn)失誤健康狀況日下醫(yī)療體檢報(bào)告發(fā)現(xiàn)問(wèn)題請(qǐng)假天數(shù)增多請(qǐng)求超出正常的EHS幫助異常多的抱怨和身體健康問(wèn)題經(jīng)常去醫(yī)院經(jīng)常得病/請(qǐng)假增多公共財(cái)產(chǎn)失竊和破壞任何犯罪活動(dòng)破壞公司或個(gè)人財(cái)物辦公室里丟失手機(jī)或錢(qián)包毒品問(wèn)題攜帶毒品和使用毒品面色蒼白/有明顯的吸毒癥狀/針孔第一步:判斷問(wèn)題和目標(biāo)序號(hào)行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問(wèn)題完成1評(píng)估性質(zhì)誰(shuí)報(bào)告的案例？有無(wú)犯罪者/受害者？是否嚴(yán)重？有無(wú)外來(lái)人員（非員工者）卷入？

2收集信息工作歷史/工作表現(xiàn)評(píng)估資料現(xiàn)任或過(guò)去主管或經(jīng)理閱讀人事部和公司政策和文件

3相關(guān)訪(fǎng)談具有相關(guān)調(diào)查經(jīng)驗(yàn)律師/安保人員/前任ER人員/人事經(jīng)理與此案相關(guān)的同事/人員

4問(wèn)題定性誰(shuí)卷入其中了（個(gè)人/部門(mén)）？他們做什么/說(shuō)什么了？在哪里發(fā)生的/有多長(zhǎng)時(shí)間了？有何直接的負(fù)面后果？如果問(wèn)題不解決會(huì)有何長(zhǎng)期影響？

5決定目標(biāo)該采取哪些措施解決問(wèn)題？為防止升級(jí)什么是必要的措施？達(dá)成解決問(wèn)題的協(xié)議和目標(biāo)

6形成團(tuán)隊(duì)形成跨職能和跨部門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)

7部門(mén)溝通他們同意解決問(wèn)題的方案和目標(biāo)嗎？誰(shuí)還應(yīng)該被通知/知曉此事？

第二步:獲得合作伙伴支持

序號(hào)行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問(wèn)題完成1詢(xún)問(wèn)信息得到了哪些額外的信息？其他人需要知道/調(diào)查/分享信息？我們需要其他伙伴做什么嗎？

2邀請(qǐng)加入對(duì)于解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)還有誰(shuí)可能是專(zhuān)家？公共關(guān)系部？老員工？其他分公司員工？

3得到幫助有沒(méi)有其他人具有相關(guān)豐富的經(jīng)驗(yàn)？高層人事管理者/部門(mén)經(jīng)理？外界人士/咨詢(xún)顧問(wèn)？

4審視進(jìn)展目前為止我們對(duì)進(jìn)展?jié)M意嗎？我們還需要其他額外的信息和資源嗎？這些額外信息是否讓我們重新定義問(wèn)題和目標(biāo)？

5討論職責(zé)所有伙伴各自的職責(zé)都是什么？我的職責(zé)和角色是什么？完成我的職責(zé)我需要做什么？我需要什么資源才能完成我的職責(zé)和目標(biāo)？我如何與其他伙伴配合協(xié)作？

6得到承諾誰(shuí)將繼續(xù)跟蹤和監(jiān)控此問(wèn)題？

7更多思考有哪些可能存在的“紅旗”或“紅燈”？整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否明確對(duì)此事處理的結(jié)果需要保密的職責(zé)？

第三步:分析問(wèn)題確認(rèn)目標(biāo)

序號(hào)行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問(wèn)題完成1回顧問(wèn)題我們是否將行為與判斷混為一談了？對(duì)工作有何正面或負(fù)面的影響？有無(wú)其他因素存在并影響此案？

2獲新信息有無(wú)新信息改變此案的定義和目標(biāo)？有無(wú)行為的模式或相關(guān)問(wèn)題？

3目標(biāo)對(duì)比目標(biāo)是否符合問(wèn)題的性質(zhì)和級(jí)別？我們能從過(guò)去的問(wèn)題中學(xué)到什么？有無(wú)一些信息是我們不需要考慮的？

4評(píng)估影響有無(wú)安全/法律問(wèn)題需要考慮的？對(duì)工作和生產(chǎn)有無(wú)影響？有無(wú)必要嚗光或廣而告之？有無(wú)必要升級(jí)到高層？對(duì)現(xiàn)行政策有無(wú)沖突？

5得到同意所有伙伴都同意解決問(wèn)題的目標(biāo)嗎？我們?cè)敢馀c團(tuán)隊(duì)分享責(zé)任和信任嗎？

6溝通交流如何保證與所有員工/部門(mén)/高層的充分和有效溝通？

7頭腦風(fēng)暴我們應(yīng)采取什么方法論更好地分析此案（魚(yú)骨圖/模式/其他工具/案例）？

第四步:形成解決問(wèn)題策略

序號(hào)行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問(wèn)題完成1回顧進(jìn)展目標(biāo)是什么？可變目標(biāo)是什么？需要哪些政策性的需求？

2其他選擇內(nèi)部和外部專(zhuān)家有何建議？解決問(wèn)題的方法有何風(fēng)險(xiǎn)/劣勢(shì)和優(yōu)勢(shì)？

3產(chǎn)生方案召集過(guò)頭腦風(fēng)暴會(huì)嗎？有何法律和政策問(wèn)題嗎？

4再次確認(rèn)每個(gè)人理解和同意各自職責(zé)和解決問(wèn)題的策略嗎？

5選擇策略解決問(wèn)題的策略是否清晰可行？此策略有何成本/優(yōu)勢(shì)？此策略對(duì)時(shí)間的急迫性有無(wú)要求？員工是否需要參與問(wèn)題的解決？

6備份策略有無(wú)其他可選的策略？如果有是否能得到同樣的結(jié)果？其他策略有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)/優(yōu)勢(shì)/機(jī)會(huì)？

7確認(rèn)策略對(duì)問(wèn)題的解決方法有無(wú)反對(duì)的意見(jiàn)或不同看法？這些反對(duì)意見(jiàn)有無(wú)理由/困難/問(wèn)題？

第五步:實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃

序號(hào)行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問(wèn)題完成1列舉步驟所有計(jì)劃的行動(dòng)是否列出并記錄？是否考慮到了時(shí)間因素和后勤支持？是否有些行動(dòng)可以同步進(jìn)行？

2分配任務(wù)誰(shuí)是最佳的行動(dòng)執(zhí)行者？多長(zhǎng)時(shí)間完成該行動(dòng)？如何知道已經(jīng)完成？判斷完成的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是什么？

3保持警覺(jué)有無(wú)任何可變因素導(dǎo)致對(duì)計(jì)劃的重新評(píng)估？

4其他選擇有無(wú)其他的可選擇的策略？

5最終方案有無(wú)完整的行動(dòng)計(jì)劃？會(huì)議紀(jì)要是否記錄下了所有事項(xiàng)？

6提供教練每個(gè)伙伴是否都已經(jīng)給予相關(guān)的資源和獲得相關(guān)的技能？“紅燈”/可能的障礙/溝通是否得到重視和強(qiáng)調(diào)？

7確認(rèn)結(jié)果如何跟蹤所有的行動(dòng)計(jì)劃并保證所需要的目標(biāo)能得到完全的實(shí)現(xiàn)？

1、超然／回避2、安撫／調(diào)和3、妥協(xié)／讓步4、強(qiáng)硬／決戰(zhàn)5、協(xié)商／協(xié)作1、暫時(shí)回避策略2、建立聯(lián)絡(luò)小組3、樹(shù)立超級(jí)目標(biāo)4、采取強(qiáng)制辦法5、樹(shù)立雙贏策略6、協(xié)調(diào)沖突發(fā)泄7、溝通控制沖突沖突處理健康管理1、為員工提供身體健康、心理咨詢(xún)、精神壓力、精神障礙等各方面的減壓管道和咨詢(xún)服務(wù)；2、通過(guò)內(nèi)部刊物、板報(bào)、內(nèi)部網(wǎng)、電子郵件等方式對(duì)員工提出的健康熱點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)答復(fù)；3、定期發(fā)表與身心健康相關(guān)的短文、簡(jiǎn)介、板報(bào)、小測(cè)驗(yàn)、案例分析；4、不定期開(kāi)辦健康專(zhuān)題的講座、定期組織體檢、健康管理從企業(yè)轉(zhuǎn)移到家庭、組織各類(lèi)運(yùn)動(dòng)會(huì)。5、心理健康咨詢(xún)外包服務(wù)（IPS、EAP模式）。

EQ管理 員工們熱愛(ài)、留戀企業(yè)，部分原因是因?yàn)槠髽I(yè)中有他們的朋友和伙伴，他們屬于這一整體中大某一群體，他們?cè)谄髽I(yè)中工作可以滿(mǎn)足情感上的需要。

為此，應(yīng)開(kāi)展各種集體性的文體娛樂(lè)活動(dòng)，促進(jìn)員工之間、部門(mén)之間、員工和管理人員之間的情感交流，將對(duì)員工的穩(wěn)定和公司的向心力起到巨大的作用。

１、及時(shí)公布公司政策、通知２、積極組織各類(lèi)活動(dòng)、推廣企業(yè)文化的活動(dòng)3、及時(shí)反饋和處理員工的投訴或建議電話(huà)、郵件4、加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部網(wǎng)的管理5、定期組織溝通會(huì)聽(tīng)取員工意見(jiàn)6、切實(shí)做好辭職、離職面談7、定期計(jì)劃和組織員工調(diào)查8、定期組織員工與高層見(jiàn)面暢談會(huì)，防止“溝通漏斗”9、適時(shí)組織公司的大會(huì)10、為員工提供咨詢(xún)服務(wù)11、加強(qiáng)中高層管理人員的深層培訓(xùn)12、及時(shí)表彰優(yōu)秀員工13、加強(qiáng)與外地分公司辦事處的溝通和聯(lián)系14、開(kāi)展豐富多彩的員工文化、體育、娛樂(lè)活動(dòng)15、組織和開(kāi)展好公司的各項(xiàng)福利活動(dòng)16、加強(qiáng)與員工家屬的聯(lián)系17、加強(qiáng)與外部供貨商的聯(lián)系和業(yè)務(wù)協(xié)作單位的聯(lián)系溝通管理投訴管理

-及時(shí)處理當(dāng)日投訴的事件-調(diào)查投訴原因和提供解決問(wèn)題的辦法-員工滿(mǎn)意度調(diào)查-員工離職面談收集員工對(duì)公司個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)和建議及時(shí)反映到有關(guān)部門(mén)或高層樂(lè)于接受、詳細(xì)了解、平等溝通、果斷處理人力資源危機(jī)防范在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，我們往往重視招聘、培訓(xùn)、考評(píng)、薪資等各個(gè)具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)在人事管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿(mǎn)、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。如何防范這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，是我們應(yīng)該研究的問(wèn)題。特別是高新技術(shù)企業(yè)，由于對(duì)人的依賴(lài)更大，所以更需要重視人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的管理工作。人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理是指在招聘、工作分析、職業(yè)計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)、工作評(píng)估、薪金管理、福利/激勵(lì)、員工培訓(xùn)、員工管理等各個(gè)環(huán)節(jié)中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，防范人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。人力資源危機(jī)防范要想防范風(fēng)險(xiǎn)，首先要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，就是主動(dòng)的去尋找風(fēng)險(xiǎn)。比如員工管理中，技術(shù)骨干離職風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)由以下幾個(gè)方面產(chǎn)生：1、待遇：他是否對(duì)他的待遇滿(mǎn)意？2、工作成就感：他是否有工作成就感？3、自我發(fā)展：他是否在工作中提高了自己的能力？4、人際關(guān)系：他在公司是否有良好的人際關(guān)系？5、公平感：他是否感到公司對(duì)他與別人是公平的？6、地位：他是否認(rèn)為在公司的地位與他對(duì)公司的貢獻(xiàn)成正比？7、信心：他是否對(duì)公司的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展充滿(mǎn)了信心？8、溝通：他是否有機(jī)會(huì)與大家溝通、交流？9、關(guān)心：他是否能得到公司和員工的關(guān)心？10、認(rèn)同：他是否認(rèn)同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？11、其他：他是否有可能因?yàn)榻Y(jié)婚、出國(guó)留學(xué)、繼續(xù)深造等原因離職？人事經(jīng)理要根據(jù)認(rèn)真了解客觀情況，對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別，這是防范風(fēng)險(xiǎn)的第一步。人力資源危機(jī)防范風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的災(zāi)害進(jìn)行分析?？赏ㄟ^(guò)幾個(gè)步驟進(jìn)行： 1、根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的條目有針對(duì)性的進(jìn)行調(diào)研； 2、根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測(cè)發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度； 3、根據(jù)程度排定優(yōu)先隊(duì)列。比如說(shuō)，人事經(jīng)理可以通過(guò)與當(dāng)事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進(jìn)行調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)，確定該員工在各風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別條目中離職的可能性。結(jié)果如下：（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%。優(yōu)先隊(duì)列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。從中可以發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)公平、溝通較為不滿(mǎn)，由于公平問(wèn)題而離職的可能性最大，其次是溝通問(wèn)題。人力資源危機(jī)防范風(fēng)險(xiǎn)駕馭是解決風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，從而消除預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)。1、針對(duì)預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)研；2、根據(jù)調(diào)研結(jié)果，草擬消除風(fēng)險(xiǎn)方案；3、將該方案與相關(guān)人員討論，并報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)；4、實(shí)施該方案。如人事經(jīng)理可針對(duì)公平問(wèn)題和溝通問(wèn)題，進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)交談或調(diào)查，找出問(wèn)題的根源，并草擬相應(yīng)的方案。如解決公平問(wèn)題的方案如下：1、在制定公司規(guī)章制度時(shí)，廣泛征求員工的意見(jiàn)；（通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于沒(méi)有參與制度的制定，誤認(rèn)為制度本身不公平）2、向各部門(mén)發(fā)放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度（通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于對(duì)某些制度的細(xì)節(jié)不很清楚，誤以為制度執(zhí)行不公平）3、將工資晉升標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)，使工資晉升透明化（通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于公司工資晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確，容易產(chǎn)生待遇不公平感）4、增加部門(mén)間交流（通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，誤認(rèn)為其他部門(mén)工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易產(chǎn)生不公平感）人事經(jīng)理可以將上述建議與大家討論，最后由辦公例會(huì)或總經(jīng)理批準(zhǔn)通過(guò)。通過(guò)上述方案的實(shí)施，會(huì)增加大家的公平感，具體效果如何，還要進(jìn)行調(diào)查得出結(jié)論。危機(jī)管理的檢驗(yàn)-1 1．如果在非辦公時(shí)間、休假時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)危機(jī)，公司有什么樣的內(nèi)部溝通系統(tǒng)？例如，如果國(guó)慶節(jié)上午9:00遇到危機(jī)，需要多長(zhǎng)時(shí)間消息傳達(dá)到每一位相關(guān)責(zé)任人？2．公司有什么樣的應(yīng)急反應(yīng)計(jì)劃？這項(xiàng)計(jì)劃最后一次更新是什么時(shí)候？以前有沒(méi)有使用過(guò)以確認(rèn)它是否有效？它與公司其他的反應(yīng)計(jì)劃能否匹配？

3．公司有什么內(nèi)部問(wèn)題或者弱點(diǎn)一旦曝光后會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)造成損害？如果某一個(gè)心懷不滿(mǎn)的員工或股東的訴訟案、政府調(diào)查或者新聞?wù){(diào)查被公之于眾，公眾的反應(yīng)將是如何？我們將如何做出解釋以降低事件對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和公司財(cái)務(wù)的影響？已經(jīng)采取了哪些措施來(lái)把問(wèn)題發(fā)生的可能性降到最低？危機(jī)管理的檢驗(yàn)-2 4．如果出現(xiàn)危機(jī)，誰(shuí)將是發(fā)言人？或者由誰(shuí)去向大家溝通？如果發(fā)言人不在或者不適合這樣的場(chǎng)合，由誰(shuí)替代？他們應(yīng)對(duì)記者尖銳問(wèn)題的能力如何？對(duì)他們的可信度和說(shuō)服力，公司有多大的信心？在沒(méi)有危機(jī)的時(shí)候，誰(shuí)是指定的發(fā)言人？ 5．如果公司發(fā)生了危機(jī)，發(fā)言人應(yīng)該向公眾溝通多少信息？由誰(shuí)來(lái)決定溝通的內(nèi)容？決定的過(guò)程如何？由誰(shuí)來(lái)決定？

6．公司如何跟管理隊(duì)伍和員工溝通，使他們首先從公司內(nèi)部而不是新聞媒體或者客戶(hù)等外部渠道獲得公司消息？公司的顧客、供應(yīng)商、和其他重要聽(tīng)眾如何溝通？公司應(yīng)該如何做？用多長(zhǎng)時(shí)間去做？危機(jī)管理的檢驗(yàn)-37．從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)習(xí)：——在過(guò)去幾年有什么危機(jī)被“曝光”？——他們是如何處理危機(jī)的？——他們用了多少管理時(shí)間？——到目前為止，他們?yōu)榇烁冻隽硕嗌俪杀?、業(yè)務(wù)費(fèi)用？損失多少？——他們被起訴和政府調(diào)查的前景如何？——甩掉這樣的麻煩用了多長(zhǎng)時(shí)間？——如果事情發(fā)生在貴公司，貴公司會(huì)怎么做？——從他們的經(jīng)歷中，貴公司學(xué)到了什么？——他們發(fā)生了這樣的事件之后，貴公司是否也對(duì)經(jīng)營(yíng)方式做了一些調(diào)整？某公司《危機(jī)管理辦法》舉例

一.總則 為有效管理突發(fā)危機(jī)事件，樹(shù)立、維護(hù)公司形象，特制定本辦法。

二.危機(jī)事件上界定危機(jī)事件包括：重大工傷事故；天災(zāi)人禍或不可抗力事件（失火、水災(zāi)、地震、職業(yè)?。?；突發(fā)性企業(yè)危機(jī)（兼并、收購(gòu)、破產(chǎn)）；公司產(chǎn)品或信譽(yù)危機(jī)；其他重大事件（環(huán)保、罷工）。三.組織保障

公司日常或事后成立一個(gè)應(yīng)付危機(jī)的基本委員會(huì)，由安保、工程、人事、公關(guān)、行政部門(mén)經(jīng)理組成。委員會(huì)經(jīng)常性交換信息、資料，保持應(yīng)付突發(fā)事件的準(zhǔn)備狀態(tài)。以安保人員為主體，組織救援隊(duì)，進(jìn)行經(jīng)常性的針對(duì)不同事故的演習(xí)，保持應(yīng)付突發(fā)事件的就緒狀態(tài)。某公司《危機(jī)管理辦法》舉例四.危機(jī)管理對(duì)策(一)危機(jī)管理原則：迅速反應(yīng)，積極回應(yīng)；坦誠(chéng)相待，化害為益。(二)公關(guān)對(duì)策措施：搜集全部事件情況，匯集事實(shí)依據(jù)。確定對(duì)外宣傳基調(diào)，通過(guò)發(fā)言人傳播出去。不要多個(gè)聲音對(duì)外發(fā)布消息；只從一個(gè)渠道，用一個(gè)聲音傳一種信息，做到始終如一、口徑統(tǒng)一。積極與新聞界溝通，為記者提供報(bào)道信息；并隨著事態(tài)發(fā)展，為斷供給后續(xù)信息，以避免信息封鎖情況下，記者尋找其他新聞來(lái)稿。盡快發(fā)表不利消息的真相，以誠(chéng)意減少、消滅謠言和猜疑。把危機(jī)發(fā)生的始末記錄在案，留作證據(jù)。對(duì)危機(jī)管理計(jì)劃定期或隨時(shí)進(jìn)行更新改進(jìn)。(三)公關(guān)危機(jī)處置注意事項(xiàng)：通告接待人員、接線(xiàn)員對(duì)付來(lái)訪(fǎng)、來(lái)電詢(xún)問(wèn)的辦法，并轉(zhuǎn)告委員會(huì)；不要作非正式聲明或