麥肯錫新員工培訓(xùn)手冊(中文版)前言和目標本組織實踐文件提供了一個概覽，供第一年同事在當?shù)嘏嘤?xùn)課程中使用。這是“功能領(lǐng)域系列”的一部分。該系列的目的是向McKinsey從業(yè)人員介紹我們每個專業(yè)職能領(lǐng)域的基本知識。該系列的所有文件都是全面的，并描述了該職能領(lǐng)域目前的工具和框架在本文檔的末尾，您可以找到一個描述核心文檔和手冊的選擇的部分，這些文檔和手冊可以為您提供這里描述的一些框架的進一步細節(jié)。所有這些文件現(xiàn)在都在PDNet上；這些文件的硬拷貝可向PDNetExpress索取，后者將在24小時內(nèi)交付本文件的內(nèi)容已通過“切換軌道”-OP的第一年模塊錄像帶，以簡潔和直觀的方式使用實際客戶-斯堪的納維亞鐵路公司-為當?shù)嘏嘤?xùn)課程改編。它是40分鐘長，應(yīng)該呈現(xiàn)在3個短段。在這些部分之間，教員進行所附的練習(xí)，添加他/她認為澄清概念所需的任何評論，并就選定的主題提供個人經(jīng)驗。一份錄像帶和主持人指南與練習(xí)可以要求公司本文件試圖回答4個問題第一節(jié)為什么同事需要在每一次參與中考慮組織問題？第二節(jié)我們使用什么框架來幫助我們的客戶提高組織績效？第三節(jié)協(xié)會在組織工作中扮演什么角色？第四節(jié)合伙人在哪里能找到更多？麥肯錫的使命是對我們的客戶產(chǎn)生持久和實質(zhì)性的影響。要想成功，我們需要努力完成三個關(guān)鍵要素：選擇最好的戰(zhàn)略，發(fā)展世界級的運營，協(xié)調(diào)組織。這三個要素既相互強化又相互制約..只有在業(yè)務(wù)和組織上可行時，最佳戰(zhàn)略才具有相關(guān)性。最優(yōu)的組織設(shè)計取決于客戶的戰(zhàn)略要求和操作方法。這份文件的重點是這個三角形關(guān)系的一個頂點。然而，如果你相信你能通過關(guān)注一個頂點來實現(xiàn)我們所尋求的影響，那是錯誤的。我們需要在每項研究中考慮這三項。影響的關(guān)鍵要素成功的戰(zhàn)略高效運作有效的組織只有當我們所服務(wù)的組織成功地執(zhí)行我們提出的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方法時，我們才能取得影響。然而，最近對客戶未能執(zhí)行擬議戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)活動進行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四個案例中，有三個案例表明，客戶組織沒有做好變革準備，甚至沒有能力執(zhí)行我們提出的戰(zhàn)略。為了確保我們產(chǎn)生影響，我們需要在制定戰(zhàn)略時考慮組織問題。我們必須選擇客戶準備好的戰(zhàn)略，并能夠?qū)嵤┗蜓a充我們的戰(zhàn)略工作，投資建設(shè)組織的技能，以便組織能夠迎接上級戰(zhàn)略提出的挑戰(zhàn)。4項戰(zhàn)略中有3項因組織無力執(zhí)行而失敗100%=340份答復(fù)百分比麥肯錫的建議有缺陷客戶沒有更改-準備或提交組織缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的能力其他的組織工作的需求越來越大..市場趨勢和我們客戶不斷變化的性質(zhì)在很大程度上解釋了需求的增加。市場的變化速度正在加快。戰(zhàn)略選擇或運營創(chuàng)新引起競爭對手的快速反應(yīng)。在這些選擇中很少能找到持久的競爭優(yōu)勢。相反，正是發(fā)展具有維持世界級業(yè)績的固有靈活性和承諾的獨特組織能力，才能在快速變化的時代提供持久的競爭優(yōu)勢。我們服務(wù)的客戶也在變化。他們越來越多地雇用內(nèi)部戰(zhàn)略能力。大多數(shù)人都建立了靠近首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略商店。然而，很少有人具有內(nèi)部能力和客觀性來完成變革所需的組織工作。大家學(xué)習(xí)辛苦了，還是要堅持繼續(xù)保持安靜組織工作日益重要不斷發(fā)展的市場加快戰(zhàn)略適應(yīng)步伐.持久的競爭優(yōu)勢往往植根于獨特的組織能力不斷發(fā)展的球員許多企業(yè)獲得內(nèi)部戰(zhàn)略能力實現(xiàn)變革仍然是“被忽視的藝術(shù)”麥肯錫的訂婚組合時間百分比增加對組織問題和變革管理的幫助需求起草答案幫助實現(xiàn)變革十年前今天資料來源：對該公司23個小額供資和微型企業(yè)的調(diào)查我們的競爭對手沒有錯過我們客戶最近的發(fā)展。我們的每一個競爭對手最近都在他們的投資組合中引入了一個品牌組織元素。他們的組織專業(yè)知識在他們的營銷活動中占有突出地位。競爭對手已經(jīng)打上了組織工具的烙印麥肯錫的咨詢方法必須隨著客戶的發(fā)展而發(fā)展。這些變化引起了我們工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，也引起了協(xié)理參與工作的作用的演變。對組織工作的需求增加直接影響到相關(guān)工作。在職業(yè)生涯的早期階段，合伙人在更大的團隊中扮演領(lǐng)導(dǎo)角色。這更加強調(diào)了在加入McKinsey-Superb團隊領(lǐng)導(dǎo)技能后，員工需要很快發(fā)展。在McKinsey的方法中的演變*調(diào)查公司各地23個米高梅在深入研究組織材料之前，我們應(yīng)該宣布一個關(guān)鍵的警告：你即將看到的框架只有用來填寫它們的判斷和洞察力。這些框架通常只是核對表，是確保您不忽略關(guān)鍵方面的有用工具。該OP可以提供面試指南和問卷，您可以使用這些框架，以及在一系列設(shè)置中應(yīng)用的示例。然而，幾乎所有的組織問題都是“情境依賴”的，幾乎所有的客戶端設(shè)置都是唯一的。你的判斷力、洞察力、創(chuàng)造力和組織洞察力將決定你是否在客戶設(shè)置中增加價值。一個關(guān)鍵的警告“垃圾進來，垃圾出去”組織實踐框架核對表調(diào)查、問卷調(diào)查應(yīng)用實例垃圾有良好的判斷力，敏銳的洞察力，創(chuàng)造力，組織敏銳性.垃圾客戶影響提供了一系列框架，以幫助客戶確定和解決對效率或變革障礙的組織限制。它們也指向解決方案。這些框架幫助團隊回答兩個基本問題：?需要什么改變？?客戶端應(yīng)該如何實現(xiàn)更改？業(yè)務(wù)方案得出了一組具有高績效組織特征的六個屬性。通過評估您的客戶組織是否表現(xiàn)出這六個屬性，您可以診斷是否存在組織績效差距。此外，7-Ss將幫助您確定組織中的優(yōu)勢和不足。這7S的重點是調(diào)整結(jié)構(gòu)，工作人員，系統(tǒng)和風(fēng)格，以促進行為變化和建立技能的關(guān)鍵工作人員。通過將所需的技能集（在組織和關(guān)鍵工作人員級別）與當前的技能集進行對比，您通常可以澄清存在的組織差距。您通過填寫更改板來完成診斷。這項工作有助于團隊了解組織技能的不足或?qū)ψ兏锏牡种?，這樣他們就可以有意識地計劃在組織中建立必要的技能和變革意愿。一旦找出差距，團隊需要制定一個改變計劃來彌補差距。變換三角形突出了任何有效變化程序的三個關(guān)鍵維度-上向下，下向上，跨功能..這些維度之間的適當平衡取決于差距、客戶設(shè)置和競爭環(huán)境。每個變化程序都包含六個基本能量元素的混合。每一個都必須考慮到我們設(shè)計的變更程序。手冊的這一部分將依次討論每個框架。核心框架高績效的組織屬性.愿景穿孔-消失首席執(zhí)行官引導(dǎo)人們技能很簡單7S框架獲勝公式所有的工作設(shè)計杠桿組織結(jié)構(gòu)需要什么改變？客戶應(yīng)該如何進行更改？組織績效存在哪些差距？？存在哪些組織挑戰(zhàn)？？變革計劃包括哪些舉措？我們?nèi)绾螢樽兏镉媱潉?chuàng)造能量？戰(zhàn)略技能共同價值愿景工作人員管理制度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格換板議程/平臺方向設(shè)定結(jié)構(gòu)自下而上的能量變換三角形業(yè)績管理遠見和領(lǐng)導(dǎo)能力交流組織基礎(chǔ)設(shè)施人的發(fā)展解決問題的過程強化元素該組織對10家表現(xiàn)優(yōu)異的公司進行了研究，這些公司是真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們對此非常了解。這些公司在其各自的行業(yè)中保持了20多年的步調(diào)一致的業(yè)績。這10個HPO共有6個管理屬性，每個屬性都側(cè)重于性能。通過將您的客戶組織與這些HPO進行比較，您可以確定改進您的客戶組織的機會?！案呖冃Ч尽睂傩栽陬I(lǐng)導(dǎo)的推動下由簡單的結(jié)構(gòu)和核心過程組成基于世界級的技能由發(fā)達的人類系統(tǒng)復(fù)興建立在不懈的追求前事實的策略/視覺被一個異常激烈的，性能驅(qū)動的環(huán)境所吸引需要什么改變？客戶應(yīng)該如何進行更改？組織挑戰(zhàn)倡議強化元素績效上的差距.六種常見管理屬性中的前三種：.?在領(lǐng)導(dǎo)的推動下。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人有很高的業(yè)績期望。對這些領(lǐng)導(dǎo)人來說，沒有“足夠好”的概念。在這些領(lǐng)導(dǎo)小組的中心，我們一直發(fā)現(xiàn)苛刻，不合理的首席執(zhí)行官。?由無情的前事實策略/視覺構(gòu)建。HPO把時間花在向前看而不是向后看.他們的戰(zhàn)略無情地推動了盈利和增長。?被一個異常激烈的，性能驅(qū)動的環(huán)境所吸引。職業(yè)介紹所的工作節(jié)奏要求很高，有時會受到懲罰。有真正的問責，尤其是高層..雖然HPO是非常好的工作場所，但并不總是很好的工作場所。HPO的屬性HPO的屬性（續(xù)）HPO的研究發(fā)現(xiàn)了HPO的另一個共同點：所有10個人都在嘗試自治。這些高級代表的自治意味著賦予權(quán)力和問責。HPO有一個共同的特點，即讓“廣泛的”或“廣泛的跨部門”員工參與駕駛，以提高績效。他們的目標是給每個員工灌輸一個業(yè)主的心態(tài)。這些HPO的自治不同于其他“參與和授權(quán)”公司的自治。在人力資源方案中，賦予權(quán)力的一個目標是業(yè)績。在下面的矩陣中，我們研究的HPO都在矩陣的前半部分（高性能)；此外，許多還到達矩陣的右側(cè)(參與和增強）。職業(yè)表現(xiàn)和權(quán)力高級警官注重業(yè)績、自上而下驅(qū)動的組織業(yè)績驅(qū)動、授權(quán)和負責的組織分層，命令和控制導(dǎo)向，“有資格”的組織活動驅(qū)動、“參與和授權(quán)”的組織指揮和控制參與和賦權(quán)很高低平均水平業(yè)績管理辦法大多數(shù)大公司從矩陣的左下角開始（低性能和命令和控制管理方法）。我們發(fā)現(xiàn)，成功過渡到右上角的HPO首先獲得了高性能，然后進行了實驗并采用了賦權(quán)。授權(quán)而不首先在公司建立真正的績效倫理往往會導(dǎo)致持續(xù)的低績效。如果你的客戶落在這個矩陣的左下角，它需要首先集中精力建立一個真正的績效倫理。僅靠增強能力不太可能提高業(yè)績。轉(zhuǎn)型路徑徑緊隨其后的高績效公司.未能首先灌輸業(yè)績道德的公司所經(jīng)歷的道路愛默生百事可樂索諾科太陽信托VF3米通用電氣哈馬克約翰遜和約翰遜許多高射炮“在旅途中”多數(shù)公司英國石油公司FP&L華萊士指揮和控制參與和賦權(quán)很高低平均水平業(yè)績管理辦法7s框架需要什么改變？客戶應(yīng)該如何進行更改？績效上的差距.組織挑戰(zhàn)倡議組織挑戰(zhàn)強化元素獲勝公式所有的工作設(shè)計杠桿組織結(jié)構(gòu)管理制度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作人員戰(zhàn)略技能共同價值愿景麥克·多納爾德的溫寧·福姆拉愿景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐廳戰(zhàn)略共同價值技能很方便質(zhì)量很好一致的以家庭為導(dǎo)向的環(huán)境.公平價值業(yè)務(wù)各方面的質(zhì)量控制.優(yōu)越的選址持續(xù)新產(chǎn)品開發(fā).大力推廣產(chǎn)品和麥當勞的形象質(zhì)量服務(wù)清潔價格組織通常會因不連續(xù)性而改變——要么是外部沖擊（如放松管制)，要么是內(nèi)部變化(如新的領(lǐng)導(dǎo)），這些變化清楚地表明，舊的、“凹槽”的做事方式不再是贏家。成功的人將創(chuàng)建一個新的獲勝公式，該公式基于戰(zhàn)略、更新或更強的技能和/或共享價值觀的變化。將新的獲勝公式與舊的公式進行對比，識別和衡量組織正在考慮的變化，并定義變更程序的愿景。變革愿景是一種信條，它總結(jié)了一個組織試圖成為什么以及為什么。因此，它通過重新定義和重組業(yè)務(wù)目標、所需的機構(gòu)技能和企業(yè)價值觀來指導(dǎo)組織優(yōu)先事項。變革愿景是最高管理層在提高績效方面作用的核心，往往是第一步。它在最初對現(xiàn)狀的不滿和在變革計劃中采取的第一個實際步驟之間提供了重要的橋梁-闡明一個明確的目標，它代表了一個更好的東西，這在邏輯上是合理的，在情感上是有吸引力的。提高組織績效有凹槽重新引導(dǎo)解凍不連續(xù)外部沖擊新競爭對手，經(jīng)濟學(xué).新技術(shù)放松管制內(nèi)部變化新的愿望新的領(lǐng)導(dǎo)通過人的重大變化.戰(zhàn)略技能共同價值愿景新的戰(zhàn)略新的或更強的技能共同價值改變視野組織中的某些關(guān)鍵人物所擔任的職位決定了在制定新戰(zhàn)略、技能或共同價值方面的成敗。這些人填補了我們所說的關(guān)鍵工作。只有我們成功地改變了關(guān)鍵工作人員的行為，我們才能成功地實現(xiàn)變革愿景。例如，在麥當勞，關(guān)鍵的工作包括集中購買所有商店的所有原材料，商店經(jīng)理，以及每小時接受和組裝訂單的員工。關(guān)鍵的工作

人們必須做的事他們是什么？對向客戶交付價值有直接影響的職位。一般來說他們-設(shè)計產(chǎn)品-制作產(chǎn)品-銷售產(chǎn)品必須掌握新技能的職位他們在哪？靠近前線.在一家連鎖商店零售商最近的一項研究中，變革愿景包括商店內(nèi)便利程度的顯著改善。兩個職位被確定為關(guān)鍵工作-商店經(jīng)理和地區(qū)運營經(jīng)理。本研究采用了兩種形式的對比分析。首先考慮了行為的每個元素，并定義了新行為需要如何與當前實踐不同。行為對比分析通常證明有助于準確地確定關(guān)鍵工作持有者需要如何改變。對比分析

基本工作：商店經(jīng)理，連鎖零售商第二項分析對比了目前做法下和今后設(shè)想的用于關(guān)鍵任務(wù)的時間百分比。按時間百分比進行對比分析

本職工作：區(qū)域運營經(jīng)理.100%當前提議商人/業(yè)主教練球員管理員-原告麥當勞的組織設(shè)計人員獲勝公式所有的工作設(shè)計杠桿組織結(jié)構(gòu)管理制度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作人員戰(zhàn)略技能共同價值愿景

麥當勞的組織設(shè)計人員獲勝公式所有的工作設(shè)計杠桿組織結(jié)構(gòu)管理制度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作人員戰(zhàn)略技能共同價值愿景結(jié)構(gòu)選擇換板待變更區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)小組.在線下受影響的工作人員*外部的選區(qū)**行政長官（或同等）技巧被建造*酌情修改為公司**例如，客戶、供應(yīng)商、工會需要什么改變？客戶應(yīng)該如何進行更改？績效上的差距.組織挑戰(zhàn)倡議組織挑戰(zhàn)強化元素定罪勇氣承諾個人能力組織支持/阻礙有能力利用承諾改變董事會-連鎖零售商的例子勇氣定罪承諾個人能力組織支持/阻礙能力提供店內(nèi)便利改變董事會-連鎖零售商的例子勇氣定罪承諾個人能力組織支持/阻礙能力，實現(xiàn)變革目標.提供店內(nèi)便利鎖定支援創(chuàng)造共同的進步責任力認識現(xiàn)實.改組現(xiàn)場組織為了回答這個問題，“變革應(yīng)該如何發(fā)生？”，OP開發(fā)了“組織變革三角”，總結(jié)了處理變革時的三個基本管理任務(wù)。他們的相對側(cè)重點可能有所不同，但他們?nèi)硕急仨氃O(shè)法實現(xiàn)基本的行為改變。強化元素需要什么改變？客戶應(yīng)該如何進行更改？績效上的差距.組織挑戰(zhàn)倡議強化元素變換三角形④高層管理人員自上而下的方向設(shè)置.流程設(shè)計，目標，通信等..一線業(yè)績提升.以單位為單位，以團隊為導(dǎo)向，解決問題.跨職能舉措以新的方式鏈接活動和信息，以實現(xiàn)突破績效.行動工作人員著名的通用電氣“鍛煉！”更改程序包括轉(zhuǎn)換三角形的每個維度的元素。通用電氣“鍛煉！”自上而下的方向設(shè)置/文化塑造沒有。1或2每個行業(yè)都有兩個“速度，簡單，自信”拖延最佳做法講習(xí)班自下而上的性能改進.鎮(zhèn)會議：2至5天互動會.“品牌名稱”質(zhì)量過程作業(yè)：逐單位重新設(shè)計.核心流程重新設(shè)計項目組確定跨職能問題.進程映射客戶應(yīng)該在轉(zhuǎn)換三角形的所有三個維度上尋求適當?shù)钠胶?。過度依賴任何層面都會阻礙變革。三維平衡是關(guān)鍵業(yè)務(wù)方案定義了一系列廣泛的變更方法。每一種變化方法都在變換三角形的維數(shù)之間取得了獨特的平衡。您的挑戰(zhàn)是找到適合您的客戶情況的平衡的更改方法。概述5種性能變化方法無論選擇什么更改程序，都應(yīng)該解決以下六個激活元素。通過解決每一個問題，客戶端構(gòu)建了使組織發(fā)生變化所需的能量。充滿活力的元素宏偉，可衡量的目標.加強反饋后果獲勝公式獲勝的領(lǐng)導(dǎo)小組以人為本基于事實人口密集新的心態(tài)新技能，行為.系統(tǒng)和流程結(jié)構(gòu)角色建立承諾建立雙向流動.管理期望激發(fā)行動需要什么改變？客戶應(yīng)該如何進行更改？績效上的差距.組織挑戰(zhàn)倡議強化元素業(yè)績計量通信遠見和領(lǐng)導(dǎo)能力解決問題的過程人的發(fā)展組織基礎(chǔ)設(shè)施該OP具有豐富的經(jīng)驗和研究，以支持變更程序的每個元素的設(shè)計。世界基準項目績效指標框架.表演地圖履約合同的形式最佳做法實例引領(lǐng)成功首席執(zhí)行官時間杠桿手冊分析工具包框架分析問題解決車間.“數(shù)據(jù)圖表”視頻和工作簿客戶宣傳錄像技能/意志/診斷持續(xù)改進原則車間.最佳做法實例核心流程重新設(shè)計示例角色描述“7-S”清單通信協(xié)調(diào)組-崗位規(guī)范.通信渠道審計利益攸關(guān)方分析通訊計劃通信講習(xí)班最佳做法實例可能的活動/工具設(shè)計技能培養(yǎng)方案的框架離散培訓(xùn)模塊-管理技能(MFS)，領(lǐng)導(dǎo)技能(LFS)，建立高績效團隊，項目管理指南，設(shè)計持續(xù)改進離散工具-RJDS，時間使用日志，變化準備情況調(diào)查，信令更改工具包，如何運行培訓(xùn)研討會信念/行為提示表-工作人員活動調(diào)查最佳做法實例業(yè)績計量通信遠見和領(lǐng)導(dǎo)能力解決問題的過程人的發(fā)展組織基礎(chǔ)設(shè)施基于帳戶的“行動學(xué)習(xí)”計劃擁有6個可信冠軍的多國技能團隊與領(lǐng)導(dǎo)進行試點，以獲得支持和建議成為10億$的領(lǐng)導(dǎo)者技能主席為提案國投入賬戶計劃受過訓(xùn)練的人產(chǎn)出價格分享提高認識-總統(tǒng)路演通過工作坊建立技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告進行加固.會計小組全球客戶經(jīng)理賬戶規(guī)劃業(yè)績計量通信遠見和領(lǐng)導(dǎo)能力解決問題的過程人的發(fā)展組織基礎(chǔ)設(shè)施vbss合伙人通常會在處理組織問題和/或?qū)嵤┳兏锏幕顒又邪l(fā)揮經(jīng)理的作用。這些活動往往涉及多個客戶團隊。聯(lián)營公司負責管理這些客戶團隊中的一個或多個。這些活動還尋求更廣泛的客戶管理人員的積極支持。合伙人負責與關(guān)鍵客戶經(jīng)理建立有影響力的關(guān)系。因此，以組織問題為重點的參與為合伙人提供了特殊的機會。員工在組織活動中擔任經(jīng)理角色傳統(tǒng)的團隊角色觀.ED/DCS協(xié)理客戶客戶團隊協(xié)理他們團隊在組織活動中的作用ED/DCS協(xié)理高級客戶主管。協(xié)理他們客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團隊客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶團隊有效的協(xié)理經(jīng)理服務(wù)三項職能：.協(xié)理經(jīng)理建立和維持有效的客戶團隊，以定義、計劃和實施變更。助理經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)多個客戶團隊的問題解決。協(xié)理經(jīng)理在關(guān)鍵客戶經(jīng)理之間形成支持變革愿景的共識，并確保管理人員保持實現(xiàn)變革所需的能量水平。這三項職能都是成功的關(guān)鍵。然而，在處理組織問題和/或?qū)嵤┳兏锏膮⑴c中，建立和維持一個有效的團隊往往是其他職能成功的必要先決條件。客戶團隊提供解決組織問題所需的關(guān)鍵洞察力、知識和技能。助理/經(jīng)理需要建立一個有效的團隊環(huán)境來挖掘必不可少的客戶輸入?？蛻魣F隊應(yīng)該保持關(guān)鍵客戶經(jīng)理的信心。一旦助理經(jīng)理贏得了客戶團隊的認可，客戶經(jīng)理的支持就更有可能了。客戶參與問題解決問題團隊動態(tài)協(xié)商一致建筑商總工程師注意力集中結(jié)構(gòu)調(diào)整質(zhì)量管理員魔鬼的擁護者教練和團隊開發(fā)人員管理角色由于有效的團隊對組織工作的成功至關(guān)重要，業(yè)務(wù)方案在理解如何建立高績效團隊方面投入了相當大的努力。遵循這些原則建立高績效團隊..團隊基礎(chǔ)的原則團隊基礎(chǔ)的原則教練和團隊開發(fā)人員很小數(shù)字有意義的目的安全表演目標團隊基本知識相互的問責制相輔相成技能定義明確在工作方法資料來源：團隊的智慧團隊的潛力取決于其成員的質(zhì)量。副經(jīng)理應(yīng)盡可能積極參與團隊成員的選拔..OP最近的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)成功的變革計劃都是由一些熱情洋溢的領(lǐng)導(dǎo)人推動的。這些“真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者”表現(xiàn)出一套共同的特征。尋找這些屬性，因為您考慮在團隊中包含哪些客戶人員。真正的變革領(lǐng)袖“以人為本、以超預(yù)期為名的人”*承諾更好的方式.勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)有的權(quán)力基礎(chǔ).個人主動超越界定的界限激勵自己和他人.關(guān)心人們是如何被對待和啟用的呆在掩護下對自己及其處境的幽默感.*真正的變革領(lǐng)導(dǎo)人.解決問題總工程師注意力集中結(jié)構(gòu)調(diào)整質(zhì)量管理員魔鬼的擁護者構(gòu)問題，然后讓團隊解決.把團隊的重點放在行動和工作上-而不是過程、談話和審查保持整個團隊的參與準備簡短的，高影響力的會議聽著建立共識及早和經(jīng)常地與批評經(jīng)理交談了解關(guān)鍵經(jīng)理的動機直接解決問題和關(guān)切將關(guān)鍵團隊成員納入重要討論.準備清晰，簡潔的文字材料.協(xié)商一致建筑商我們希望你能從這份文件中得到什么贏業(yè)績是基于戰(zhàn)略和組織的整合尊重和理解