成本管理的藝術(shù)手法成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這也是很多中國企業(yè)共同面對的難題。

實際上，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。

最需要避免的就是盲目的一切以減少支出為目的的成本主義做法。

把減少成本與增加企業(yè)的競爭力、增加員工積極性與創(chuàng)造性、增加企業(yè)的顧客滿意度聯(lián)系在一起，才是有藝術(shù)的成本控制。

在一家港資公司擔任中國內(nèi)地地區(qū)總裁的S先生，近日來總是被公司的差旅制度所困擾。原本除了固定差旅開支預算外，由于職位的重要性，S先生每年還享受一定數(shù)額的機動預算。但最近公司開始痛下決心控制龐大的差旅成本，因此屬于S先生的機動預算被改成了以次數(shù)計算，并且每年只有可憐巴巴的5次，這給S先生的出行計劃帶來了很大的麻煩?，F(xiàn)在如果有出差計劃，必須提前3天向香港總部打招呼，由他們統(tǒng)一安排訂機票住宿。結(jié)果我常常是上半年緊張得很，生怕用了機動指標，即使再重要的臨時會議都能推則推；而快到年底了發(fā)現(xiàn)指標還沒用完，又得使勁找機會把它用出去。S先生苦惱地說。

有同樣煩惱的還有在一家機關(guān)供職的L小姐。單位為了節(jié)約成本，給我們定的出差住宿標準是每天100元。如果去一些小城市，這些錢用不完；去北京、上海之類的大城市，卻又只能住街邊小旅館。就連出國也是同樣，標準為每天120美元。我去紐約只能住MOTEL（汽車旅館），一到晚上就想起美國電影里面的兇殺場面，成天擔驚受怕的。

節(jié)約成本VS提高效率

其實從財務角度說，差旅成本的控制一直都是一個懸而未決的問題。一般來說，差旅成本由直接成本和間接成本兩部分組成。直接成本包括交通、住宿、餐飲以及財務部門的管理費用，目前中國多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的紙張報銷手段；間接費用則包括企業(yè)需要預支的現(xiàn)金、報銷以及審計單據(jù)的費用。通常，很多公司對前者可見的成本控制往往會比較嚴格甚至苛刻，例如嚴格的級差等。這種看起來比較科學的成本控制手段在對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院院長張新民看來卻有些問題，這位財務專業(yè)出身的教授認為：必要的控制是應該的，但是，特別嚴格的制度，比方級差控制等就是有問題的。在一定財力基礎(chǔ)上的財務控制，主要考慮的是人的因素和企業(yè)的發(fā)展目標以及效果之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)的，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)削減和節(jié)省。張新民教授說，實際上，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這也是很多中國企業(yè)共同面對的難題。

看似只是白紙黑字的出差報銷標準，對員工的心理效應有很大影響?，F(xiàn)實中，我們會看到這樣的現(xiàn)象：A員工的差旅標準只夠坐火車，超出部分需要自理，他本人也愿意為這趟差補齊自己搭乘飛機的差額。如果企業(yè)有一定的財力和資源，怎么能讓員工自己搭錢為單位出差？往往越是這樣的情況，越不能讓他承擔。管理者應該怎么看員工的積極性、自覺性？當然是需要保護，這時候應該平衡一下原先嚴格的控制制度。張新民教授說，當然，我們并不是鼓勵浪費。像前面說的，這要基于公司有一定的財力基礎(chǔ)。

所以，貌似簡單的級差問題，應該是高層財務管理人員及其他高層決策者在制定制度的時候，要綜合人、事等多方面的考慮來制定。

很多人都認為，差旅費用屬于完全可控成本。其實不然。因為任何一個成本，都有可控和不可控的部分，而不是單純地把它定義為可控成本或不可控成本。所謂可控的部分，是指精密性而又有程序性的事情；不可控的部分，則具有彈性、靈活性和不確定性。

北京大學光華管理學院會計系教授王立彥指出，成本控制的最大難點在于如何達到節(jié)約與效率的平衡，控制始終是最原始的動機，而控制過嚴只會影響企業(yè)的辦事效率。效率的評定分為兩部分，一是出差前夕的辦事效率，例如S先生公司要求提前三天申請，再由香港總部統(tǒng)一訂票，耽誤了不少時間，沒有考慮到緊急情況的應急處理措施；二是由于過分控制差旅成本導致的整體經(jīng)濟后果。本來只是出于好意想為企業(yè)節(jié)約成本，最后一來二去，錢倒是節(jié)約了，卻沒想到會耽誤更大的事。王教授說。

盲目削減VS創(chuàng)造價值

需要看到的是，財務管理人員經(jīng)常存在一些誤區(qū)。張新民表示：第一，財務人員很少參與到現(xiàn)有的差旅活動中。這種參與有兩個層面的內(nèi)涵，一個是制度的決策參與，更多時候是財務部門最高負責人，比方CFO參與高層決策，或者公司主管財務的副總裁等。這些財務人員出差機會比業(yè)務部門來說少一些，他對上述提到的影響感受不深。第二，在財務管理人員接受的教育中，多強調(diào)控制、財務效率，而欠缺目標導向性企業(yè)整體的發(fā)展聯(lián)系，他們很少顧及目標、形象展示、心理效應等。

我們站在財務角度談問題，節(jié)約資金僅僅是公司會計的立場罷了。如果站在企業(yè)的高度，這個效果絕不僅僅是省了多少錢，而是能為公司創(chuàng)造多少價值和利潤。很多企業(yè)在考慮差旅政策的問題時，沒有站在高層的角度，一味砍殺花費，殊不知有的花費是必須的因為能給企業(yè)帶來比花費大得多的效益。不少跨國公司就要求自己的員工在出差時必須住規(guī)定的五星級酒店，因為這代表著公司在客戶面前的形象（當然對員工來說也是一種福利）。

因此在具體實施過程中，需要判斷什么時候該節(jié)約，什么時候該重視效果。例如有的公司規(guī)定員工出差必須訂折扣最低的航班。可是當事情有變數(shù)的時候，可能連續(xù)更改機票的手續(xù)費或是不能更改和退票的低折機票的浪費已經(jīng)超出了全價票本身的價格。這種變數(shù)很難預料，也很難界定。這也是在差旅費用控制過程中財務上的一大難點。

成本控制是花錢的藝術(shù)。在企業(yè)管理的各個層面，隨處都能看到這種花錢的藝術(shù)存在。例如在一家著名IT咨詢公司工作的G先生，每年的差旅花費幾乎不受任何限制。出差都用信用卡，給你一定的信用額度，想怎么用就怎么用，不夠的話再申請。機票我們外包給了國旅運通，折扣低而且還可以換時間；酒店住的是公司的合約酒店；打車、請客戶吃飯以及各種日常的開銷都沒有上限當然，你不能花得太離譜。G先生如是說。不過，這并不意味著公司就完全對員工的花費放任不管。每年末的時候，公司都會對差旅費做一個全公司內(nèi)部的排名，然后把排在前幾位的員工揪出來進行review（回顧）。盡管如此，G先生還是覺得這筆錢花得很輕松，沒什么負擔。小編寄語：