權(quán)變管理思想與創(chuàng)新管理變則獲得生的希望

不變就意味著死亡老字號(hào)的命運(yùn)企業(yè)的平均壽命2一、權(quán)變管理思想經(jīng)營管理無定式，應(yīng)因時(shí)、因地、因人制宜。經(jīng)營管理要根據(jù)環(huán)境特點(diǎn)調(diào)整。經(jīng)營管理要根據(jù)企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)及人員特點(diǎn)和發(fā)展需要調(diào)整。經(jīng)營管理者要發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，立足創(chuàng)新，這是權(quán)變的最高境界。3管理的發(fā)展史就是管理的變革史從傳統(tǒng)管理到科學(xué)管理：從科學(xué)管理到現(xiàn)代化管理：（以上內(nèi)容參見教材第十五章第一到第三節(jié)）變革的動(dòng)力來自科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)矛盾運(yùn)動(dòng)、思想家和實(shí)踐家的探索。4當(dāng)代企業(yè)權(quán)變的主客觀原因經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，缺乏應(yīng)變能力就難以生存；競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)手策略多變，企業(yè)不變就要被動(dòng)；企業(yè)自身（目標(biāo)、對(duì)象要素及規(guī)模）也在變，管理必須與之聯(lián)動(dòng)；現(xiàn)代科技使組織應(yīng)變和創(chuàng)新具備了較好的物質(zhì)基礎(chǔ)。5三、國際化經(jīng)營與跨文化管理不同國家與地區(qū)文化差異相當(dāng)大，美國和日本管理模式七大差別（參見教材p374）；一個(gè)民族、地區(qū)的文化傳統(tǒng)不容易改變，常常具有優(yōu)劣兩面性，相對(duì)于制度、教育變革具有滯后性。6跨文化管理的實(shí)施管理的四種模式：生搬硬套母國模式大多以失敗告終。先適應(yīng)生存，逐步改造升華。培訓(xùn)管理人員和員工，建立全球公司理念，淡化國別意識(shí)，理解對(duì)方文化；實(shí)行干部本土化政策。7四、X理論、Y理論與超Y理論X理論（p331)Y理論討論：以人為中心的管理模式一定成功嗎？為什么？－－－－超Y理論討論：你贊同哪個(gè)理論？有什么依據(jù)？8五、企業(yè)成長與管理進(jìn)化生物體存在出生、成長、成熟、老化、死亡的規(guī)律；許多企業(yè)中途夭折的原因就是未能克服轉(zhuǎn)型的矛盾和困難。9不同發(fā)展階段的成長機(jī)制和危機(jī)組織典型的發(fā)展過程分為五個(gè)階段，每個(gè)階段有不同的矛盾。通過創(chuàng)新成長的階段，會(huì)出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”通過指導(dǎo)（建章建制、樹立權(quán)威）成長的階段，會(huì)出現(xiàn)“自主危機(jī)”通過委派代表（建立分權(quán)體系）成長的階段，會(huì)出現(xiàn)“失控危機(jī)通過協(xié)調(diào)成長（加強(qiáng)總部調(diào)控職能）的階段，會(huì)出現(xiàn)”大企業(yè)病”通過合作（更加靈活的組織形式）成長的階段。10六、新世紀(jì)的管理變革－企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)-業(yè)務(wù)流程的徹底反思與重新構(gòu)架，涉及到業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)（財(cái)務(wù)）重構(gòu)、組織重構(gòu)與文化重構(gòu)。美國大企業(yè)實(shí)施公司重構(gòu)（corporaterestructuring)競(jìng)爭(zhēng)力重新超過了日本。中國企業(yè)企業(yè)重構(gòu)勢(shì)在必行，這是一場(chǎng)脫胎換骨的革命。11業(yè)務(wù)重構(gòu)資產(chǎn)重構(gòu)組織重構(gòu)文化重構(gòu)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力12美國通用電氣的公司重構(gòu)集中資源于核心業(yè)務(wù)。經(jīng)過上百次并購、剝離與置換，；將350個(gè)事業(yè)部合并為13個(gè)，精簡(jiǎn)、加強(qiáng)上下溝通，實(shí)行分層決策；大力倡導(dǎo)企業(yè)家精神、推廣六西格馬、推行全球化；經(jīng)過近20年的努力，公司所屬12個(gè)事業(yè)部有９個(gè)能入選世界500強(qiáng)，1999年?duì)I業(yè)收入達(dá)1110億美元，利潤107億美元，威爾奇被業(yè)界稱為世界頭號(hào)經(jīng)理。13流程再造流程再造就是從客戶需要出發(fā)，應(yīng)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)以及其他先進(jìn)技術(shù)(如TQM,FCR,JIT)，對(duì)業(yè)務(wù)流程重新審視并作徹底的改造，最大限度的減少對(duì)產(chǎn)品增值無實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，努力提高質(zhì)量、降低成本、縮短周期，為顧客提供更多的價(jià)值，使企業(yè)績(jī)效得到顯著改進(jìn)的過程。一個(gè)典型案例：IBM信用公司。

14流程再造的實(shí)施情況

1994年調(diào)查，75%--80%的美國大公司已開始再造；如福特、克萊斯勒、強(qiáng)生、百事可樂、惠普、殼牌石油、AT&T、美標(biāo)潔具、得克薩斯儀器等。有的效果顯著，如美國捷運(yùn)公司年度開支下降10多億美元,AT&T公司扭虧為盈.15什么是學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過營造整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征：共同的愿景(SharedVision)、團(tuán)隊(duì)工作、不斷學(xué)習(xí)、扁平式結(jié)構(gòu)、自主管理、超越組織邊界、家庭與事業(yè)的平衡、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色（設(shè)計(jì)師、仆人和教師）。

（參見教科書p384-385)16八、創(chuàng)新管理概念：創(chuàng)新就是在有意義的時(shí)空范圍內(nèi)，以非傳統(tǒng)、非常規(guī)的方式先行性地、有成效地解決社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題的過程實(shí)質(zhì)：突破傳