IT項目管理第1章IT項目管理概述.ppt第2章組織環(huán)境與項目管理過程.ppt第3章IT項目整體管理.ppt第4章IT項目范圍管理.ppt第5章IT項目時間管理.ppt第6章IT項目成本管理.ppt第7章IT項目質(zhì)量管理.ppt第8章項目人力資源管理.ppt第9章項目溝通管理.ppt第10章IT項目風險管理.ppt第11章項目采購管理.ppt第1章IT項目管理概述項目的概念1.1項目管理概述1.2軟件項目管理1.3

學習目標： 1．理解項目與項目管理的概念 2．明確項目與項目管理的價值 3．了解項目管理的范疇與主要項目管理知識體系 4．明確IT項目的概念與IT項目管理的特點 5．理解軟件項目管理的特征與任務(wù)1.1項目的概念1.1.1項目的價值

項目的價值在于項目具有明示和潛在的功能，能滿足利益相關(guān)方明示和潛在的需要，組織和個人的業(yè)績和工作能力也是通過項目來展現(xiàn)的。1.1.2項目定義

所謂項目，就是在既定的資源和要求的限制下，為實現(xiàn)某種目標而相互聯(lián)系的一次性的工作任務(wù)。

中國項目管理研究委員會對項目的定義是：項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)。

它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。1.1.3IT項目的特點

項目具有以下基本特征。1．明確的目標2．獨特性3．時限性 IT項目涉及的因素較多，管理也較復雜，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1．目標的漸進性2．創(chuàng)新性3．高風險性4．智力密集型1.2項目管理概述1.2.1項目管理的含義與價值

項目管理有兩個方面的含義：一是指管理活動，即一種有意識地按照項目的特點和規(guī)律，對項目進行組織和管理的活動；二是指管理學科，即項目管理是以項目管理活動為研究對象的一門學科，是探究項目活動科學組織管理的理論和方法。

項目的價值來源于項目目標的完成，實現(xiàn)項目管理可以在項目的生命周期內(nèi)不斷進行資源的配置和協(xié)調(diào)，不斷做出科學決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài)，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。

通過項目管理，綜合協(xié)調(diào)好進度、費用、質(zhì)量等控制性目標，使企業(yè)在財務(wù)能力、客戶滿意度、項目成功率和學習能力以及增長指數(shù)方面都獲得極大的改進。

項目管理的另一個重要價值就是知識積累。1.2.2項目管理的特征1．項目管理的對象是項目2．系統(tǒng)工程思想貫穿項目管理的全過程3．項目管理組織具有一定的特殊性4．項目管理的方式是目標管理5．基于團隊的項目經(jīng)理負責制6．項目管理具有創(chuàng)造性1.2.3項目管理的發(fā)展

在二千多年之前項目就已經(jīng)存在。

項目管理真正被人們重視卻只是在第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)時。

項目管理的突破性出現(xiàn)在20世紀50年代。 1965

年，歐洲的一些國家專門成立了國際項目管理協(xié)會。

在20世紀80年代之前，項目管理主要是在國防、建設(shè)等領(lǐng)域應(yīng)用。

進入20世紀90年代后，越來越多的企業(yè)引入了項目管理，一些跨國企業(yè)也把項目管理作為自己主要的運作模式和提高企業(yè)運作效率的解決方案。

項目管理在我國也有數(shù)十年的發(fā)展歷史。

當前，項目管理學科發(fā)展的特點是全球化、多元化、專業(yè)化等。1.2.4項目管理的知識體系1．PMI的PMBOK過程類別知識域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組整體制定項目章程制定項目管理計劃指導和管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制結(jié)束項目或階段范圍收集需求范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍范圍變更控制時間活動定義活動排序估算活動資源活動歷時估計進度計劃編制進度控制成本成本估計制定預算成本控制質(zhì)量質(zhì)量規(guī)劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制人力資源制定人力資源計劃組建團隊團隊建設(shè)團隊管理溝通識別干系人規(guī)劃溝通信息發(fā)布管理干系人績效報告風險規(guī)劃風險管理風險識別定性風險分析定量風險分析規(guī)劃風險應(yīng)對監(jiān)控風險采購規(guī)劃采購實施采購管理采購結(jié)束采購表1-1PMBOK體系 PMBOK把項目管理過程組分為5類。（1）啟動過程。（2）計劃過程。（3）執(zhí)行過程。（4）控制過程。（5）結(jié)束過程。2．IPMA的知識體系圖1-1IPMA項目管理體系的核心要素1.3軟件項目管理1.3.1軟件項目管理的特點1．軟件項目是設(shè)計型項目2．軟件過程模型3．需求變化頻繁4．工作量估算困難5．以人為本的管理1.3.2項目管理的本質(zhì)

項目成功的表現(xiàn)主要包括以下幾個方面。

在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目。

項目成本控制在預算之內(nèi)。

產(chǎn)品功能特性達到規(guī)格說明書所要求的水平。

項目通過客戶的驗收。

項目范圍變化最小或是可控的。

沒有干擾或嚴重影響整個開發(fā)組織的主要工作流程。

沒有改變企業(yè)文化或改進了企業(yè)的文化等。1.3.3IT項目中的常見問題分析1．項目管理意識淡薄2．項目成本基礎(chǔ)不足3．項目管理制度欠缺4．項目計劃執(zhí)行不力5．項目管理意識淡薄第2章

組織環(huán)境與項目管理過程IT項目管理的環(huán)境2.1IT項目生命周期2.2IT項目的管理過程2.3項目經(jīng)理的責任和權(quán)力2.4學習目標：1．了解項目環(huán)境的含義和特征2．理解組織結(jié)構(gòu)、組織文化對項目的影響3．掌握干系人分析與管理的概念4．理解IT項目的生命周期的含義5．掌握IT項目各階段工作內(nèi)容6．明確項目管理過程的概念7．明確項目經(jīng)理的責權(quán)利2.1IT項目管理的環(huán)境2.1.1項目環(huán)境1．經(jīng)濟環(huán)境對IT項目的影響2．社會人文、政策法律對IT項目的影響3．企業(yè)文化對IT項目的影響

適合項目的組織文化具有以下特征。（1）成員認同。（2）強調(diào)群體。（3）關(guān)注員工。（4）單位整合。（5）控制。（6）風險容忍。（7）獎勵標準。（8）沖突容忍。（9）工程與結(jié)果導向。（10）基于開放的系統(tǒng)。2.1.2項目與組織戰(zhàn)略 1．戰(zhàn)略是企業(yè)項目選擇的基礎(chǔ) 2．戰(zhàn)略是企業(yè)組合項目資源分配的基礎(chǔ) 3．戰(zhàn)略是企業(yè)項目管理過程中做出正確決策的基礎(chǔ)2.1.3項目相關(guān)利益者分析

一個項目的主要相關(guān)利益主體包括下述幾個方面。1．項目業(yè)主2．項目客戶3．項目經(jīng)理4．項目實施組織5．項目團隊6．其他相關(guān)利益主體2.1.4組織結(jié)構(gòu)1．職能型組織圖2-1職能型組織結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點。

在人員使用上具有較大的靈活性。

技術(shù)專家可以同時為幾個項目服務(wù)。

同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有利。

當有成員離開項目組時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。

職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。

職能型組織結(jié)構(gòu)具有以下缺點。

這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點。

這種結(jié)構(gòu)導致沒有一個人承擔項目的全部責任。

項目常常得不到很好的支持。

調(diào)配給項目的人員其積極性往往不是很高，也不把項目看成是他的主要工作。

技術(shù)復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略整個項目的目標，并且跨部門的交流溝通也比較困難。2．項目型組織圖2-2項目型組織結(jié)構(gòu)

項目型組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點。

項目經(jīng)理有充分的權(quán)力調(diào)動項目內(nèi)外資源，對項目全權(quán)負責。

權(quán)力的集中使決策的速度可以加快，整個項目的目標單一，項目組能夠?qū)蛻舻男枰龀龈斓捻憫?yīng)。在進度、成本、質(zhì)量等方面的控制也較為靈活。

這種結(jié)構(gòu)有利于使命令協(xié)調(diào)一致，每個成員只有一個領(lǐng)導，排除了多重領(lǐng)導的可能。

項目組內(nèi)部的溝通更加順暢、快捷。

項目型組織結(jié)構(gòu)具有以下缺點。

由于項目組對資源具有獨占的權(quán)力，在項目與項目之間的資源共享方面會存在一些問題，可能在成本方面效率低下。

項目經(jīng)理與項目成員之間有著很強的依賴關(guān)系，而與項目外的其他部門之間的溝通比較困難。

在相對封閉的項目環(huán)境中，容易造成對公司的規(guī)章制度執(zhí)行的不一致。

項目成員缺乏歸屬感，不利于職業(yè)生涯的發(fā)展。3．矩陣型組織圖2-3矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點。

項目是工作的重點，項目經(jīng)理負責管理整個項目，矩陣型組織具有項目型組織的長處。

可以有效地利用資源，項目可以分享各個部門的技術(shù)、人才和設(shè)備。

這種結(jié)構(gòu)更加注重客戶的需求和促進項目成員之間的學習和知識交流。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有以下缺點。

矩陣型組織通常是多個或多重領(lǐng)導，存在雙層或多層匯報關(guān)系。

多個項目在進度、費用和質(zhì)量方面能夠取得平衡，這既是矩陣型組織的優(yōu)點也是它的缺點。

許多因素使矩陣項目團隊非常難以管理。4．項目組織形式的選擇5．微軟公司的軟件開發(fā)組織

采用小型的、多元化的項目組織模式，具有交流和管理成本低、決策和執(zhí)行速度快、產(chǎn)品質(zhì)量易于控制等特點。

項目組內(nèi)部，將開發(fā)人員明確劃分成產(chǎn)品管理、程序管理、軟件開發(fā)、軟件測試、用戶體驗、發(fā)布管理等不同角色，每個角色完成特定的職能，并通過對等團隊的結(jié)構(gòu)實現(xiàn)整個項目的目標。

要求開發(fā)人員在各自的領(lǐng)域里具有專深的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)技能，確保項目團隊能夠采用合適的技術(shù)進行產(chǎn)品開發(fā)，并保證產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。

項目成員具有強烈的產(chǎn)品意識，所有工作以按時發(fā)布高質(zhì)量的產(chǎn)品為中心，在這樣的組織中，每個成員都可以感覺到自己對最終的產(chǎn)品發(fā)布負有重要的責任。

項目團隊擁有明確的項目目標，客戶積極參與產(chǎn)品的設(shè)計，整個開發(fā)工作始終和客戶的業(yè)務(wù)需求保持一致。

項目團隊的所有成員在同一樓層或同一間辦公室里工作，從而保證了相當多的非正式交流機會，成員之間的人際關(guān)系也得到改善。

對于大型軟件開發(fā)項目，需要將大型項目組拆分成多個小型項目組，并按照小型項目組的管理原則進行管理，使大型項目在運作方式上類似于小型項目，保證其具備溝通便捷、生產(chǎn)效率高的優(yōu)勢。圖2-4微軟項目組織結(jié)構(gòu)示例2.2IT項目生命周期2.2.1IT項目生命周期1．項目生命周期

組織在實施項目時，通常會將每個項目分解為幾個項目階段，以便更好地管理和控制項目。

項目的各個階段構(gòu)成了項目的整個生命周期。2．項目生命周期中的重要概念

（1）檢查點：是指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整。

（2）里程碑：里程碑是項目中完成階段性工作的標志。3．IT項目生命周期的特殊性

在傳統(tǒng)的項目管理中，項目收尾階段所花費的時間可能較短，隨著目標的實現(xiàn)，最終成果的移交，項目合同即告終止。

但隨著開發(fā)方之間競爭的加劇，以及IT項目的特點，這一階段的時間跨度有明顯延長的趨勢，而且在人力等方面的投入也開始增多。

這是因為客戶在驗收新項目之后，在技術(shù)、管理人才等方面比較匱乏，這有賴于開發(fā)方的協(xié)助，需要幫助其培養(yǎng)人才和系統(tǒng)的試運行，所有這些都是現(xiàn)代項目管理以客戶為中心新理念的具體體現(xiàn)。

另外，IT項目生命周期的特殊性還體現(xiàn)在：第一，IT項目往往在正式立項之前，就已經(jīng)投入了力量，對待建設(shè)的系統(tǒng)進行初步需求分析，然后才能進行項目立項；第二，收尾工作包括了評估、推廣和維護3個部分，而且延續(xù)時間較長。2.2.2IT項目各階段內(nèi)容1．IT項目前期（1）IT項目需求分析。（2）IT項目定義。（3）IT項目可行性研究。（4）IT項目可行性研究報告評審。2．IT項目建設(shè)期（1）IT項目委托監(jiān)理。（2）IT項目設(shè)計。1）總體（概要）設(shè)計2）招標設(shè)計3）技術(shù)設(shè)計4）詳細設(shè)計（3）IT項目實施招標。（4）IT項目實施前準備。（5）IT項目實施。（6）IT項目測試。（7）IT項目驗收。3．IT項目運營期（1）IT項目運營維護。（2）IT項目后評價。2.3IT項目的管理過程2.3.1項目管理過程

項目過程是指項目生命期內(nèi)產(chǎn)生某種結(jié)果的行動序列，包括實現(xiàn)過程和管理過程兩類。圖2-5項目過程組之間的關(guān)系1．項目啟動

啟動過程是識別和啟動一個新項目或項目新階段的過程。2．項目規(guī)劃

該階段是為實現(xiàn)啟動階段提出的目標而制訂計劃的過程。3．項目執(zhí)行與監(jiān)控

一旦建立了項目的基準計劃，就必須按照計劃執(zhí)行，這包括按計劃執(zhí)行項目和控制項目，以使項目在預算內(nèi)、按進度、使顧客滿意地完成。

項目實施工作的開展。

項目實施中的指揮、調(diào)度與協(xié)調(diào)。

項目實施工作的績效度量與報告。

項目實施中的糾偏行動。4．項目收尾

項目的最后環(huán)節(jié)就是項目的結(jié)束過程。2.3.2IT項目的管理過程1．IT項目立項過程圖2-6IT項目立項過程2．IT產(chǎn)品研發(fā)項目過程圖2-7IT研發(fā)類項目過程3．IT應(yīng)用軟件開發(fā)項目過程圖2-8IT應(yīng)用軟件開發(fā)項目過程4．IT系統(tǒng)集成類項目過程圖2-9IT系統(tǒng)集成類項目過程5．IT管理咨詢項目管理過程圖2-10IT管理咨詢項目管理過程2.4項目經(jīng)理的責任和權(quán)力2.4.1項目經(jīng)理的地位和作用

從項目管理的需要出發(fā)，項目經(jīng)理的工作原則如下。

項目經(jīng)理應(yīng)該熟悉國際、國內(nèi)項目承包有關(guān)的法律、法規(guī)，嚴格遵守所在國家、地區(qū)的法律制度，依法履行公司的義務(wù)，并維護公司的權(quán)益。

項目經(jīng)理在項目實施中，應(yīng)注意充分利用公司的人力、技術(shù)、管理等各類資源，發(fā)揮項目團隊的整體優(yōu)勢、整體水平，完成項目開發(fā)任務(wù)。

項目經(jīng)理在項目實施中，應(yīng)協(xié)調(diào)好項目組織與公司各部門以及項目組織內(nèi)部的力量，盡力實現(xiàn)公司的經(jīng)營方針和企業(yè)規(guī)定的項目收益目標。

項目經(jīng)理要始終掌握項目的進展情況和潛在的問題，把主要精力集中于控制項目的進度、費用，提高工作效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量等重要環(huán)節(jié)，及時糾正偏差，使項目按計劃目標順利實施。

項目經(jīng)理要了解客戶的要求，提供他們希望的和應(yīng)得到的各種服務(wù)。

項目經(jīng)理要保持與公司有關(guān)部門的信息交流，及時地把有關(guān)合同執(zhí)行情況和客戶的意向轉(zhuǎn)達給他們，并及時把項目實施中的重要問題向上級領(lǐng)導匯報，以取得公司領(lǐng)導和主管部門的指導和幫助。2.4.2項目經(jīng)理的職責1．確保項目目標實現(xiàn)2．開發(fā)計劃3．組織實施4．項目控制2.4.3項目經(jīng)理的權(quán)力1．生產(chǎn)指揮權(quán)2．項目團隊的組建權(quán)3．財權(quán)4．技術(shù)決策權(quán)2.4.4項目經(jīng)理的能力1．獲得項目資源的能力2．消除障礙和解決問題的能力3．領(lǐng)導能力和權(quán)衡能力4．溝通能力5．管理時間的能力6．靈敏性第3章IT項目整體管理項目啟動和可行性分析3.1項目管理計劃3.2IT項目目標管理3.3項目計劃執(zhí)行與變更控制3.4學習目標：1．了解項目啟動過程與相關(guān)概念2．掌握項目可行性研究的內(nèi)容與方法3．理解并掌握項目整體管理的相關(guān)概念4．理解IT項目目標管理的概念5．掌握IT項目整體計劃的編制和實施方法6．理解IT項目變更控制的過程3.1項目啟動和可行性分析3.1.1項目準備和啟動過程

在項目管理中，啟動階段是識別和啟動一個新項目或項目新階段的過程。

完整的項目啟動過程是指從項目的產(chǎn)生、項目概念的開發(fā)、機會研究，然后通過可行性分析、選擇、優(yōu)化，確定所要進行的項目，直到最后項目的正式啟動。1．項目建議書

項目的背景。

項目的意義和必要性。

項目產(chǎn)品或服務(wù)的市場預測。

項目規(guī)模項目建設(shè)的必要條件，已具備和尚不具備的條件分析。

投資估算和資金籌措的設(shè)想。

項目經(jīng)濟效益、市場前景初步分析。

其他需要說明的情況等。2．項目的核準和立項 IT項目只有在可行性研究或初步計劃完成之后才能正式啟動，一般包括編寫立項報告，在通過審批后召開啟動會議，項目正式啟動。

對于一個小項目，只要可行、合法，不必經(jīng)過有關(guān)部門的批準就可以實施。

對于大項目一般需要申報到有關(guān)部門進行核準，審批通過后才能啟動。這一過程稱為項目立項。3．項目啟動（1）立項啟動準備

項目考核管理制度。

項目費用管理制度。

項目例會管理制度。

項目通報制度。

項目計劃管理制度：明確各級項目計劃的制訂、檢查流程，如整體計劃、階段計劃、周計劃。

項目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和制定文件的標準模板，如匯報模板、例會模板、日志、問題列表等。（2）召開項目啟動會議

項目啟動會的任務(wù)包括下面幾項內(nèi)容。

闡述項目背景、價值、目標。

項目交付物介紹。

項目組織機構(gòu)及主要成員職責介紹。

使雙方人員彼此認識，明確各個層次的接口。

項目初步計劃與風險分析。

項目管理制度。

項目將要使用的工作方式。4．制定項目章程3.1.2可行性研究1．可行性研究的步驟（1）初步可行性研究。

分析項目的前途，從而決定是否應(yīng)該繼續(xù)深入調(diào)查研究。

初步估計和確定項目中的關(guān)鍵技術(shù)核心問題，以確定是否有可能解決。

初步估計必須進行的輔助研究，以解決項目的核心問題，并判斷是否具備必要的技術(shù)、實驗、人力條件作為支持。

通過項目的初步可行性研究就應(yīng)當能夠回答以下一些問題。

項目建設(shè)的必要性。

項目建設(shè)的周期。

項目需要投入的人力、物力和財力。

項目功能和目標是否可以實現(xiàn)。

項目的經(jīng)濟效益、社會效益是否可以保證。

項目從技術(shù)上、經(jīng)濟上是否合理等。（2）詳細可行性研究。

概述。

需求確定。

現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析。

初步設(shè)計技術(shù)方案。

項目實施進度計劃建議。

投資估算和資金籌措計劃。

項目組織、人力資源、計劃培訓計劃。

經(jīng)濟和社會效益分析。

合作與協(xié)作方式等。2．可行性研究的主要內(nèi)容（1）技術(shù)可行性分析。①項目開發(fā)的技術(shù)風險。②人力資源的有效性。③技術(shù)能力的可能性。④設(shè)備（產(chǎn)品）的可用性。（2）經(jīng)濟可行性。①成本分析。②直接經(jīng)濟效益分析。資金折現(xiàn)公式為資金折現(xiàn)值

=

資金未來值/(1

+

t)T其中，t是銀行利率，T是年份。

衡量經(jīng)濟效益的指標主要有以下幾項。

純收入

投資回收期Pt

=

[凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計開始出現(xiàn)正值的年份]–

1+[上年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值]③間接經(jīng)濟（社會）效益分析。（3）運行環(huán)境可行性。（4）可行性研究報告。3.2項目管理計劃3.2.1項目計劃1．項目管理計劃的內(nèi)容

項目整體介紹包括以下內(nèi)容。（1）項目名稱。（2）項目需求的簡要描述。（3）發(fā)起人的名稱。（4）項目經(jīng)理與主要成員的簡介。（5）項目可交付成果。（6）重要資料清單。（7）有關(guān)定義和縮寫詞的說明。

關(guān)于組織和開展項目的描述應(yīng)包括以下內(nèi)容。（1）組織結(jié)構(gòu)圖。（2）項目責任。（3）其他與組織過程有關(guān)的信息。

關(guān)于項目運用的管理和技術(shù)方法應(yīng)包括以下內(nèi)容。（1）管理目標。（2）項目控制。（3）風險管理。（4）項目人員配置。（5）技術(shù)過程。

在項目計劃中用來描述項目任務(wù)的部分，應(yīng)參考范圍管理計劃的內(nèi)容。（1）主要工作包。（2）主要可交付成果。（3）與項目工作有關(guān)的其他信息。

關(guān)于項目進度信息應(yīng)包括以下內(nèi)容。（1）進度概要。（2）進度細要。（3）與項目進度有關(guān)的其他信息。

關(guān)于整體項目預算信息應(yīng)包括以下內(nèi)容。（1）預算概要。（2）預算細要。（3）與項目預算有關(guān)的其他信息。2．計劃編制流程圖3-1PMBOK項目計劃流程3．項目計劃的作用

確定項目的工作規(guī)范、遵循標準，成為項目實施的依據(jù)和指南。

明確項目組各成員及其工作責任范圍，以及相應(yīng)的職權(quán)。

使項目組成員明確自己的工作目標、工作方法、工作途徑、工作期限要求。

保證項目進行過程中項目組成員和項目干系人之間的交流、溝通與協(xié)作，使得項目各項工作協(xié)調(diào)一致，增加客戶滿意度。

為項目的跟蹤控制提供基礎(chǔ)。

項目計劃在項目中起到承上啟下的作用，計劃批準后應(yīng)當作為項目的工作指南。4．編制項目計劃的注意事項（1）注意項目計劃的彈性。（2）注意項目計劃的層次性。（3）注意計劃的現(xiàn)實有用。

充分鼓勵、積極接納項目干系人來參與項目計劃的制訂。

充分利用歷史數(shù)據(jù)。（4）重視與客戶的溝通。3.2.2制訂項目管理計劃1．編制項目管理計劃的依據(jù)

（1）項目章程與其他計劃編制的輸出。（2）企業(yè)環(huán)境因素。（3）組織過程資產(chǎn)。（4）約束條件。（5）假定。2．制訂項目管理計劃的工具與技術(shù)

制訂項目管理計劃的常用方法是專家判斷法。該方法可用于：

根據(jù)項目需要而“剪裁”項目管理過程；

編制應(yīng)包括在項目管理計劃中的技術(shù)與管理細節(jié)；

確定項目所需的資源與技能水平；

定義項目的配置管理級別；

確定哪些項目文件需要經(jīng)過正式的變更控制過程。3．項目管理計劃的輸出

項目管理計劃是一個文件或文件集，主要包括以下內(nèi)容。（1）項目所選用的生命周期以及各階段將采用的過程。（2）項目管理團隊進行“裁剪”的結(jié)果，包括：

項目管理團隊所選擇的項目管理工程；

每個所選工程的執(zhí)行水平；

對這些過程所需的工具與技術(shù)的描述；

將如何利用所選過程來管理具體項目，包括這些過程間的依賴關(guān)系和相互影響，以及這些過程的主要輸入和輸出。（3）如何執(zhí)行工作以實現(xiàn)項目目標。（4）變更管理計劃，用來明確如何對變更進行監(jiān)控。（5）配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理。（6）如何維護績效測量基準的嚴肅性。（7）干系人的溝通需求和適用的溝通技術(shù)。（8）執(zhí)行控制層面上的工作分解結(jié)構(gòu)，作為一個基準范圍文件。

（9）在執(zhí)行控制層面上的工作分解結(jié)構(gòu)之中，每個可交付成果的成本估算、計劃的開始和結(jié)束時間以及職責分配。

（10）技術(shù)范圍進度和成本績效測量基準計劃，即進度基準計劃、成本基準計劃（隨時間的項目預算）。主要的里程碑和每個主要里程碑的實現(xiàn)日期。

（11）關(guān)鍵的或所需的人員及其預期的成本或工作量。

（12）風險管理計劃，包括主要風險以及針對各個主要風險所計劃的應(yīng)對措施和應(yīng)急費用。（13）其他子計劃。包括范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、人員管理計劃、溝通管理計劃、風險應(yīng)對計劃以及采購管理計劃。3.3IT項目目標管理3.3.1IT項目目標體系

一般IT項目目標包括兩類，一類是IT項目的功能性目標，另一類是IT項目的控制性目標。1．IT項目的功能性目標（1）商務(wù)智能化目標。（2）信息資源積累與發(fā)展目標。（3）管理標準化和科學化目標。2．IT項目的控制性目標（1）IT項目質(zhì)量目標（2）IT項目進度目標（3）IT項目費用目標（4）IT項目安全目標（5）IT項目附加目標3.3.2IT項目目標控制1．IT項目質(zhì)量目標控制（1）質(zhì)量目標特點

質(zhì)量的無形性。

質(zhì)量的全過程性。

服務(wù)的顯著性。

質(zhì)量檢驗工作難度大。（2）質(zhì)量目標控制特點

評估標準體系不健全。

全面、全過程、全員參與。

局部反饋是質(zhì)量控制的主要方式。

IT項目質(zhì)量控制的特殊性。2．IT項目費用目標控制（1）費用目標特點

維護費用相對較高。

費用類別較多。

期間費用高于產(chǎn)品費用。（2）費用目標控制特點

人工費難以控制。

采用全過程費用管理方法。3．IT項目進度目標控制（1）進度目標特點

可拆卸性。

無法準確衡量。

影響因素作用大。（2）進度目標控制特點

注重并行工程的使用。

完善的文檔管理是進度管理的基礎(chǔ)。

前期管理相對重于后期管理。4．IT項目安全目標控制（1）安全目標特點

受害對象是信息、數(shù)據(jù)，而非人身。

安全問題主要發(fā)生在運營階段。

安全控制主要在實施階段。（2）安全目標控制特點

強調(diào)全面性。

管理重點在于建設(shè)期。3.4項目計劃執(zhí)行與變更控制3.4.1指導與管理項目執(zhí)行

具體活動包括如下幾方面。

開展活動來實現(xiàn)項目要求。

創(chuàng)造項目的可交付成果。

配備、培訓和管理項目團隊成員。

獲取、管理和使用資源，包括工具、設(shè)備、設(shè)施等。

執(zhí)行已計劃好的方法和標準。

建立并管理項目團隊內(nèi)外的項目溝通渠道。

生成項目數(shù)據(jù)（如成本、進度、質(zhì)量和技術(shù)、項目狀態(tài)等），為預測提供基礎(chǔ)。

提出變更請求，并根據(jù)項目范圍、計劃和環(huán)境來實施批準的變更。

管理風險并實施風險應(yīng)對活動。

管理賣方和供應(yīng)商。

收集和記錄經(jīng)驗教訓，并實施批準的過程改進活動。1．項目計劃執(zhí)行的依據(jù)

項目計劃。

輔助說明。

批準的變更請求。

組織管理政策。

預防措施。

糾正措施。2．項目計劃執(zhí)行的工具和技術(shù)

普通管理技能。

產(chǎn)品所需的技能和知識。

工作分配體系。

績效檢查例會。

項目管理信息系統(tǒng)。

組織管理程序。3．項目計劃執(zhí)行的輸出

可交付成果。

工作績效信息。

變更要求。

項目管理計劃（更新）。

項目文件（更新）。3.4.2項目整體變更控制1．整體變更控制的依據(jù)

項目計劃。

績效報告。

變更申請。2．整體變更控制的工具和技術(shù)（1）變更控制系統(tǒng)。（2）配制管理。

識別一個工作子項或系統(tǒng)物理特性和功能特征，并將其形成文檔。

控制這些特征的任何變更。

記錄和報告這些變更及其績效。

審計這些工作和系統(tǒng)以證實其與需求相一致。（3）績效測量。（4）補充計劃編制。（5）項目管理信息系統(tǒng)。3．整體變更控制的輸出

項目計劃更新。

糾正措施。

經(jīng)驗教訓。3.5項目收尾與驗收3.5.1結(jié)束項目或階段1．項目結(jié)束（1）項目成功與失敗的標準。（2）項目終結(jié)。（3）項目終止。當出現(xiàn)下列條件之一時可以終止項目。

項目計劃中確定的可交付成果已經(jīng)出現(xiàn)，項目的目標已經(jīng)成功實現(xiàn)。

項目已經(jīng)不具備實用價值。

由于各種原因?qū)е马椖繜o限期拖長。

項目出現(xiàn)了環(huán)境的變化，它負面影響項目的未來。

項目所有者的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，項目與項目所有者組織不再有戰(zhàn)略的一致性。

項目已沒有原來的優(yōu)勢，同其他更領(lǐng)先的項目競爭難以生存。2．項目收尾過程

范圍確認。

質(zhì)量驗收

費用決算。

合同終結(jié)。

文檔驗收。

項目后評價。3.5.2項目驗收

開發(fā)方按合同要求完成了項目工作內(nèi)容。

開發(fā)方按合同中有關(guān)質(zhì)量、資料等條款要求進行了自檢。

項目的進度、質(zhì)量、工期、費用均滿足合同的要求。

客戶方按合同的有關(guān)條款對開發(fā)方交付的軟件產(chǎn)品和服務(wù)進行確認。1．項目范圍確認2．質(zhì)量驗收

項目初始階段

項目規(guī)劃階段

項目實施階段

項目收尾階段3．項目資料驗收

項目資料交驗方按合同條款有關(guān)資料驗收的范圍及清單進行自檢和預驗收。

項目資料驗收的組織方按合同資料清單或國際標準、國家標準的要求分項一一進行驗收、立卷、歸檔。

對驗收不合格或者有缺陷的項目資料，應(yīng)通知相關(guān)單位采取措施進行修改或補充。

交接雙方對項目資料驗收報告進行確認和簽證。3.5.3項目移交與清算1．項目移交軟件項目的移交成果包括以下一些內(nèi)容。

已經(jīng)配置好的系統(tǒng)環(huán)境。

軟件產(chǎn)品，如軟件光盤介質(zhì)等。

項目成果規(guī)格說明書。

系統(tǒng)使用手冊。

項目的功能、性能技術(shù)規(guī)范。

測試報告等。

移交階段具體的工作包括以下內(nèi)容。

對項目交付成果進行測試，可以進行Alpha測試、Beta測試等各種類型的測試。

檢查各項指標，驗證并確認項目交付成果滿足客戶的要求。

對客戶進行系統(tǒng)的培訓，以滿足客戶了解和掌握項目結(jié)果的需要。

安排后續(xù)維護和其他服務(wù)工作，為客戶提供相應(yīng)的技術(shù)支持服務(wù)，必要時另行簽定系統(tǒng)的維護合同。

簽字移交。2．項目清算

項目規(guī)劃階段已存在決策失誤，如可行性研究報告依據(jù)的信息不準確，市場預測失誤，重要的經(jīng)濟預測有偏差等諸如此類的原因造成項目決策失誤。

項目規(guī)劃、設(shè)計中出現(xiàn)重大技術(shù)方向性錯誤，造成項目的計劃不可能實現(xiàn)。

項目的目標已與組織目標不能保持一致。

環(huán)境的變化改變了對項目產(chǎn)品的需求，項目的成果已不適應(yīng)現(xiàn)實需要。

項目范圍超出了組織的財務(wù)能力和技術(shù)能力。

項目實施過程中出現(xiàn)重大質(zhì)量事故，項目繼續(xù)運作的經(jīng)濟或社會價值基礎(chǔ)已經(jīng)不復存在。

項目雖然順利進行了驗收和移交，但在軟件運行過程中發(fā)現(xiàn)項目的技術(shù)性能指標無法達到項目設(shè)計的要求，項目的經(jīng)濟價值或社會價值無法實現(xiàn)。

項目因為資金或人力無法近期到位，并且無法確定可能到位的具體期限，使項目無法進行下去。第4章IT項目范圍管理項目范圍管理概述4.1項目范圍規(guī)劃與范圍定義4.2項目工作分解結(jié)構(gòu)技術(shù)4.3項目范圍核實與控制4.4

學習目標： 1．了解做好項目范圍管理的意義 2．理解并掌握項目范圍與范圍管理的基本概念 3．理解IT項目范圍與質(zhì)量、時間和成本的關(guān)系4．掌握工作分解結(jié)構(gòu)技術(shù)5．掌握需求管理與范圍定義的方法與過程6．理解控制IT項目范圍變更的過程4.1項目范圍管理概述4.1.1項目范圍與范圍管理

項目范圍管理的過程包括以下內(nèi)容。（1）收集需求。（2）范圍定義。（3）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）。（4）范圍核實。（5）范圍變更控制。4.1.2IT項目范圍管理的重要性（1）提高費用、時間和資源估算的準確性。（2）確定進行測量和控制的基準。（3）有助于項目分工。4.2項目范圍規(guī)劃與范圍定義4.2.1項目范圍規(guī)劃的編制1．編制范圍規(guī)劃的依據(jù)（1）環(huán)境因素（2）組織過程資產(chǎn)（3）項目章程（4）項目初步范圍說明書2．項目范圍管理計劃4.2.2收集項目需求1．收集需求的依據(jù)2．收集需求的工具與技術(shù)（1）訪談。（2）焦點小組會議。（3）引導式研討會。（4）名義小組法。（5）群體決策技術(shù)。（6）觀察法（7）原型法。3．收集需求的輸出

業(yè)務(wù)需求。

可跟蹤業(yè)務(wù)目標和項目目標。

功能需求，描述業(yè)務(wù)流程、信息以及與產(chǎn)品的內(nèi)在聯(lián)系。

非功能性要求，如服務(wù)水平、合規(guī)性、安全、保障能力等。

質(zhì)量要求。

驗收標準。

體現(xiàn)組織指導原則的業(yè)務(wù)原則。

對組織內(nèi)部和外部團體的影響。

對支持和培訓的需求。

與需求有關(guān)的假設(shè)條件和制約因素。4.2.3項目范圍定義1．范圍定義的依據(jù)（1）項目已有的各種文件。（2）項目范圍定義中收集的信息。2．范圍定義的技術(shù)（1）產(chǎn)品分析。（2）備選方案識別技術(shù)。（3）專家評定。3．IT項目范圍說明書（1）項目目標與項目范圍指標。（2）產(chǎn)品描述。（3）項目可交付成果的規(guī)定。（4）約束條件。（5）假定。（6）項目配置關(guān)系及其管理要求。4.2.4軟件項目的需求管理1．定義需求2．需求確認3．建立需求狀態(tài)狀態(tài)值定義已建議該需求已被有權(quán)提出需求的人建議已批準該需求已被分析，估計了其對項目余下部分的影響，已用一個確定的產(chǎn)品版本號或創(chuàng)建編號分配到相關(guān)基線中，開發(fā)團隊已同意實現(xiàn)該需求已實現(xiàn)已實現(xiàn)需求代碼的設(shè)計、編寫和單元測試已驗證使用所選擇的方法已驗證了實現(xiàn)的需求，如測試和檢測，審查該需求跟蹤與測試用例相符已刪除計劃的需求已從基線中刪除，但包括一個原因說明和作出決定的人員表4-1需求狀態(tài)表4．需求評審

制訂評審計劃。

需求預審查。

召開評審會議。

調(diào)整需求文檔。

重審需求文檔。5．需求承諾6．需求跟蹤

正向跟蹤。

逆向跟蹤。

跟蹤需求的過程包括以下內(nèi)容。

從需求到業(yè)務(wù)需求、機會、目的和目標。

從需求到項目目標。

從需求到項目范圍/WBS中的可交付成果。

從需求到產(chǎn)品設(shè)計。

從需求到產(chǎn)品開發(fā)。

從需求到測試策略和測試腳本。

從宏觀需求到詳細需求。7．需求變更控制4.3項目工作分解結(jié)構(gòu)技術(shù)4.3.1工作分解結(jié)構(gòu)1．圖表形式圖4-2工作分解結(jié)構(gòu)圖

分解層次與結(jié)構(gòu)。

WBS編碼設(shè)計。2．清單形式1．需求分析計劃2．流程優(yōu)化3．編寫需求說明書3.1 編寫需求規(guī)格詞匯表3.2 繪制業(yè)務(wù)流程3.3 抽象業(yè)務(wù)類3.4 建立數(shù)據(jù)模型3.5 將需求分析圖示加入規(guī)格文檔4．需求規(guī)格測試5．需求規(guī)格確認4.3.2工作分解的過程1．分解的標準

基于成果或功能的分解方法，以完成該項目應(yīng)該交付的成果為導向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作、活動和要素。

基于流程的分解方法，以完成該項目所應(yīng)經(jīng)歷的流程為導向，確定相關(guān)的任務(wù)、工作、活動和要素。2．分解步驟（1）確認并分解項目的主要要素。（2）確定分解標準。（3）確認分解是否詳細，分解結(jié)果是否可以作為費用和時間估計的標準，明確責任。（4）確定項目交付成果。（5）驗證分解正確性。3．分解結(jié)果的檢驗

任務(wù)分解后，需要核實分解的正確性。

更底層次的細目是否必要和充分？如果不必要或者不充分，這個組成要素就必須重新修改（增加、減少或修改細目）。

最底層的工作包是否有重復？如果存在重復現(xiàn)象就應(yīng)該重新分解。

每個細目都有明確的、完整的定義嗎？如果不是，這種描述需要修改或補充。

是否每個細目可以進行適當?shù)墓浪?？誰能擔負起完成這個任務(wù)？如果沒有，修正是必要的，目的是提供一個充分的管理控制。4．任務(wù)分解的注意事項

要清楚地認識到，確定項目的分解結(jié)構(gòu)就是將項目的產(chǎn)品或服務(wù)、組織、過程這3種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項目分解結(jié)構(gòu)的過程，也是給項目的組織人員分派各自角色和任務(wù)的過程。應(yīng)注意收集與項目相關(guān)的所有信息。

項目最底層的工作要具體，而且要完整無缺地分配給項目內(nèi)外的不同個人或者組織，以便于明確各個工作的具體任務(wù)、項目目標和所承擔的責任，也便于項目的管理人員對項目的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和業(yè)績考核。任務(wù)分解結(jié)果必須有利于責任分配。

對于最底層的工作包，一般要有全面、詳細和明確的文字說明，并匯集編制成項目工作分解結(jié)構(gòu)詞典，用以描述工作包、提供計劃編制信息（如進度計劃、成本預算和人員安排），以便于在需要時隨時查閱。

并非工作分解結(jié)構(gòu)中所有的分支都必須分解到同一水平，各分支中的組織原則可能會不同。

任務(wù)分解的規(guī)模和數(shù)量因項目而異，先分解大塊任務(wù)，然后再細分小的任務(wù)，最低層是可控和可管理的，避免不必要的過細，最好不要超過7層。按照IT項目的平均規(guī)模來說，推薦任務(wù)分解時至少分解到一周的工作量（40個小時）。4.4項目范圍核實與控制4.4.1項目范圍核實

確定需要進行范圍核實的時間。

識別范圍核實需要哪些投入。

確定正式被接受的標準和要素。

確定范圍核實會議的組織步驟。

組織范圍核實會議。4.4.2項目范圍控制1．IT項目范圍變更的原因分析

項目的生命周期。

項目的組織。

項目經(jīng)理的素質(zhì)。2．對范圍變化的控制（1）范圍變更控制實施的基礎(chǔ)和前提。

進行工作任務(wù)分解。

提供項目實施進展報告。

提出變更要求。

項目管理計劃。（2）范圍變更控制的工具和技術(shù)。

范圍變更控制系統(tǒng)。

偏差分析。

補充規(guī)劃。

配置管理系統(tǒng)。3．項目范圍變更控制的作用

合理調(diào)整項目范圍。

糾偏行動。

總結(jié)經(jīng)驗教訓。4．IT項目范圍變更控制過程

提交變更請求：變更請求應(yīng)被記錄，并提交給CCB。

復審變更請求：在CCB復審會議中對變更請求進行初始復審，以確定是否為有效請求。

安排或分配工作：對于確認并批準的變更請求，實施工作分配和安排。

進行變更：對需要采取措施的地方確定應(yīng)采取的具體措施。

核實或測試工作版本中的變更。

發(fā)布工作版本中的變更。

估計所采取的糾正措施的效果，如果所采取的糾正措施仍無法獲得滿意的范圍調(diào)整，則重復以上步驟。第5章IT項目時間管理項目時間管理概述5.1活動定義5.2活動排序5.3活動資源估計5.4學習目標： 1．理解項目時間管理的重要性 2．掌握制訂項目進度計劃的過程 3．掌握活動定義、排序、歷時估計和進度計劃的編制方法及技術(shù) 4．掌握網(wǎng)絡(luò)圖的使用方法 5．理解進度控制的原則與過程 6．理解影響IT項目進度的因素，并掌握常用控制方法

5.1項目時間管理概述5.1.1項目進度管理的重要性

按時、保質(zhì)完成項目是對項目的基本要求，但IT項目工期拖延的情況卻時常發(fā)生。

進度問題在項目生命周期中是造成項目沖突的主要原因，因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容。

或許導致項目失敗的原因有很多，但由于時間太容易測量，不需要任何依據(jù)，對于沒有按時完成的項目就能一目了然。

因此，項目經(jīng)理常常把按時交付項目視為最大的挑戰(zhàn)和引發(fā)沖突的主要原因。

同時，時間也是靈活度最低的變量，無論在項目進展過程中出現(xiàn)了什么情況，時間依然一如既往地流逝。

在日益激烈的競爭中，如果產(chǎn)品不能按時推出，則可能失去機會。

因此，良好的進度管理有利于按時獲利以補償已經(jīng)發(fā)生的費用支出。

協(xié)調(diào)資源，使資源在需要時可以利用。

而對于合同類項目，項目進度的延遲，不但失去應(yīng)有的開發(fā)費用，而且有可能失去用戶方的信任，最終失去自身的市場。5.1.2項目進度及項目進度管理

項目進度管理就是采用科學的方法確定項目工期、進度，編制進度計劃和資源供應(yīng)計劃，進行進度控制，在與質(zhì)量、費用目標協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目的進度目標。5.1.3項目進度管理過程

活動定義：確定完成項目各項可交付成果而需要開展的具體活動。

活動排序：識別和記錄計劃活動之間相互邏輯關(guān)系的過程。

活動資源估算：估算完成各項計劃活動所需資源類型和數(shù)量的過程。

活動歷時估算：估計完成單項計劃活動開展的具體活動時間。

項目進度安排：分析計劃活動順序、計劃活動持續(xù)時間、資源要求和進度制約因素，制訂項目進度表的過程。

項目進度控制：控制項目進度變更的過程。5.1.4IT項目時間管理的特點（1）時間管理是一個動態(tài)過程。（2）項目進度計劃和控制是一個復雜的系統(tǒng)工程。（3）時間管理有明顯的階段性。（4）時間管理風險性大。5.2活動定義5.2.1活動的定義

項目活動定義是一個過程，它涉及確認和描述一些特定的活動，是指為完成項目而必須進行的具體的工作。

活動定義將項目工作分解為更小、更易管理的工作包（也叫活動或任務(wù)），這些小的活動應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的、可實施的詳細任務(wù)，完成了這些活動就意味著完成了WBS中的項目細目。

例如，將軟件測試工作劃分為：制訂測試計劃、編寫測試用例、安裝測試環(huán)境、測試程序、質(zhì)量評價等活動。5.2.2項目活動的特征

對于需要執(zhí)行的活動，它應(yīng)以動詞或形容詞加名詞的方式描述。

如果一個資源分配給一項活動，應(yīng)該由一個人管理交付輸出。

每一項活動要定義好一個開始點。

通常一項活動存在一個有形的輸出或完成的產(chǎn)品。

活動在邏輯上應(yīng)與WBS元素相符。

對于每項活動要有充足的控制量和時間。

開始和結(jié)束點必須充分定義，并能匯報活動的開始和完成。

活動反映了除細微或偶發(fā)的活動外的項目目標的重要工作。5.2.3項目活動定義過程1．活動定義的依據(jù)（1）工作分解結(jié)構(gòu)。（2）范圍的敘述。（3）歷史資料。（4）約束因素。（5）假設(shè)前提。2．活動定義的輸出

活動定義產(chǎn)生3個結(jié)果：活動清單、詳細說明和更新了的工作分解結(jié)構(gòu)?；顒泳幪柣顒用Q輸入輸出內(nèi)容負責人協(xié)作單位相關(guān)活動1．編碼設(shè)計報告程序編寫程序張明2．單元測試程序代碼測試報告動態(tài)測試李立張明3．集成測試單元測試測試報告功能測試萬風張明表5-1項目活動清單5.3活動排序5.3.1活動排序的依據(jù)

活動之間的關(guān)系有以下幾種。（1）強制性依賴關(guān)系。（2）軟邏輯關(guān)系。（3）外部依賴關(guān)系。5.3.2網(wǎng)絡(luò)圖1．前導圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）圖5-1節(jié)點表示活動圖5-2項目各活動之間的關(guān)系

編制前導圖時要注意以下幾個問題。

一個網(wǎng)絡(luò)圖只有一個開始點和一個結(jié)束點。

網(wǎng)絡(luò)圖是有方向的，不應(yīng)該出現(xiàn)循環(huán)回路。

網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)無箭頭箭線和雙箭頭箭線。

網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)無節(jié)點的箭線。

在同一個網(wǎng)絡(luò)圖中的所有節(jié)點，不能出現(xiàn)相同的編號。

圖5-3網(wǎng)絡(luò)圖2．箭線圖（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）圖5-4箭線表示活動圖5-5虛活動

編制雙代號網(wǎng)絡(luò)圖時要注意以下幾個問題。

在一個圖中的所有節(jié)點，不能出現(xiàn)相同的編號。

任意兩項活動的緊前事件和緊后事件至少有一個不相同，節(jié)點序號沿箭線方向越來越大。

流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有共同的后繼活動（或先行活動）。5.4活動資源估計5.4.1IT項目資源分類1．項目環(huán)境資源2．可重用資源3．人力資源5.4.2資源估算的主要依據(jù)（1）工作分解結(jié)構(gòu)WBS。（2）項目進度要求。（3）歷史資料。（4）資源庫描述。（5）組織策略。5.4.3資源估算的過程1．資源需求分析

工作量計算。

確定實施方案。

估計人員需求量。

估計設(shè)備、材料需求量。

確定資源的使用時間。2．資源供給分析3．資源成本比較與資源組合4．資源分配與計劃編制5.4.4編制資源計劃的方法與工具1．德爾菲（專家）評估法（1）德爾菲法的具體做法。1）設(shè)計調(diào)查表。2）選擇應(yīng)答的專家。3）征詢專家的意見。（2）德爾菲法的特點。

經(jīng)濟性。

匿名性。

客觀性。2．資料統(tǒng)計法3．項目資源計劃的常用工具

常用的項目資源計劃的工具包括：資源矩陣、資源甘特圖、資源負荷圖或資源需求曲線、資源累計需求曲線等。5.5活動持續(xù)時間估計5.5.1歷時估計的依據(jù)（1）工作活動的詳細清單。（2）項目約束和假設(shè)前提。（3）資源需求。（4）資源能力。（5）歷史信息。（6）項目成本和風險分析等。5.5.2歷時估計的方法（1）專家判斷。（2）類比估計。（3）單一時間估計法。（4）3個時間估計法。5.5.3軟件項目的工作量估算1．軟件項目工作量的度量2．軟件項目工作量估算的其他構(gòu)成因素

（1）用于各模塊、子系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)與硬件、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之間集成的測試、調(diào)試等的工作量。

（2）用于編寫用戶文檔和設(shè)計文檔的工作量。

（3）用于需求管理、配置管理、質(zhì)量管理、風險管理等支持過程的工作量。

（4）用于項目管理的工作量。 3．軟件項目工作量估算的其他影響因素（1）復雜程度。（2）人為因素。（3）工程因素。（4）意外事件也是一個影響因素。 4．軟件項目工作量的估算方式（1）類比估算法。（2）基于定額的進度估算。（3）基于承諾的進度估算法。5.6編制項目進度計劃5.6.1項目進度計劃1．編制進度計劃的目的

（1）制訂項目的詳細進度計劃，明確每項活動的起止時間，控制時間和節(jié)約時間。

（2）協(xié)調(diào)資源，使資源在需要的時候可以獲得。

（3）預測在不同時間上所需的資源的級別，以便賦予項目的不同優(yōu)先級。

（4）為項目的跟蹤控制提供基礎(chǔ)。

（5）滿足嚴格的完工時間約束。2．IT項目進度計劃的內(nèi)容（1）IT項目綜合進度計劃。（2）IT項目采購進度計劃。（3）IT項目實施進度計劃。（4）IT項目驗收進度計劃。（5）IT項目維護進度計劃。5.6.2進度計劃編制的依據(jù)（1）項目網(wǎng)絡(luò)圖。（2）項目活動工期的估算文件。（3）項目的資源要求和共享說明。（4）項目作業(yè)的各種約束條件。（5）項目活動的提前和滯后要求。（6）對于IT項目還應(yīng)考慮生產(chǎn)率問題。1．項目進度計劃編制的步驟（1）選擇模板。（2）確定任務(wù)。（3）確定時間值。（4）進行資源分配計劃評審。（5）畫出網(wǎng)絡(luò)計劃圖。2．制訂項目進度計劃的方法

（1）系統(tǒng)分析法。

（2）資源平衡法。

（3）項目管理軟件是廣泛應(yīng)用于項目工期計劃編制的一種輔助方法。5.6.3計劃編制技術(shù)1．甘特圖

甘特圖（GanttChart或BarChart）是表示項目各階段任務(wù)開始時間與結(jié)束時間的圖形，它把計劃和進度安排組織在一起。圖5-8甘特圖2．里程碑圖里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月1．簽署分包合同◆2．技術(shù)規(guī)范定稿◆3．系統(tǒng)審查◆4．子系統(tǒng)測試◆5．第一單元交付◆6．生產(chǎn)計劃完成◆表5-7里程碑圖的示例3．關(guān)鍵路徑法（1）活動時間計算方法。1）活動最早開始時間（ES）。2）活動最早結(jié)束時間（EF）。3）活動最遲結(jié)束時間（LF）。4）活動最遲開始時間（LS）。圖5-9附有開始時間、結(jié)束時間的網(wǎng)絡(luò)圖（2）分析關(guān)鍵路徑的方法。（3）活動的機動時間。圖5-10網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑圖4．計劃評審技術(shù)（1）活動的時間估計。（2）活動工期的概率分布。5.6.4進度計劃編制結(jié)果（1）項目進度計劃書。（2）項目進度計劃的支持細節(jié)。（3）項目進度管理的計劃安排。（4）更新后的項目資源需求。

編制進度計劃時應(yīng)該強調(diào)現(xiàn)實性、指導性和可操作性，編制好的進度計劃還需要注意以下問題。

不要忽略損失的時間。

明確項目工作實施順序和時間。

把握計劃的粗細程度。5.7IT項目進度控制5.7.1IT項目進度控制

項目組內(nèi)控制

企業(yè)控制

用戶方控制

第三方控制1．項目進度控制的依據(jù)（1）項目進度計劃文件。（2）項目工期計劃實施情況報告。（3）項目變更的請求。（4）項目進度管理的計劃安排。2．項目計劃進度控制的流程圖5-12項目計劃進度控制流程圖3．項目執(zhí)行信息的收集

（1）在整個報告期內(nèi)，需要收集以下數(shù)據(jù)和信息。 1）實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)。 2）有關(guān)項目范圍、進度計劃和預算變更的信息。（2）信息數(shù)據(jù)收集的方法有以下幾種。 1）發(fā)生概率統(tǒng)計法。 2）原始數(shù)據(jù)記錄法。 3）經(jīng)驗法。 4）指標法。 5）口頭測定方式。4．項目進度分析

項目的進展情況報告主要反映在以下幾個方面。（1）項目進展簡介。（2）項目近期趨勢。（3）預算情況。（4）困難與危機。（5）人、事表揚等。5.7.2進度控制的工具和方法1．各種進度控制報告和報表（1）項目執(zhí)行狀態(tài)報告。（2）重大突發(fā)性事件或例外報告。（3）特別分析報告。（4）關(guān)鍵點檢查報告。（5）項目變更申請報告。（6）項目管理報告。（7）項目進度控制總結(jié)等。2．甘特圖檢查法3．S形曲線檢查法（1）實際工程進展速度。（2）項目實際進度超前或拖后的時間。（3）工程量的完成情況。（4）后續(xù)工程進度預測。圖5-13S形曲線檢查法5.7.3項目進度優(yōu)化與控制1．工期優(yōu)化

進行工期優(yōu)化的步驟如下。

計算網(wǎng)絡(luò)計劃中的時間參數(shù)，并找出關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動。

按規(guī)定工期要求確定應(yīng)壓縮的時間。

分析各關(guān)鍵活動可能的壓縮時間。

確定將壓縮的關(guān)鍵活動，調(diào)整其持續(xù)時間，并重新計算網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期。

當計算工期仍大于規(guī)定工期時，則重復上述步驟，直到滿足工期要求或工期不能再壓縮為止。

當所有關(guān)鍵活動的持續(xù)時間均壓縮到極限，仍不滿足工期要求時，應(yīng)對計劃的原技術(shù)、組織方案進行調(diào)整，或?qū)σ?guī)定工期重新審定。2．趕工3．對后續(xù)活動及工期影響的分析

（1）當進度偏差體現(xiàn)為某項工作的實際進度超前時，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理可知，非關(guān)鍵工作提前非但不能縮短工期，可能還會導致資源使用發(fā)生變化，管理稍有疏忽甚至可能打亂整個原定計劃，給管理者的協(xié)調(diào)工作帶來麻煩。

（2）當進度偏差體現(xiàn)為某項工作滯后，是否對進度計劃做出調(diào)整的具體情形分述如下。4．動態(tài)調(diào)整與優(yōu)化控制

基本的調(diào)整方法有下列幾種。

（1）快速跟進也叫并行方式，對于一個正常進行的工作可考慮按照并行方式進行。

（2）趕工。

（3）關(guān)鍵任務(wù)的調(diào)整。（4）改變活動間的邏輯關(guān)系。（5）改變活動持續(xù)時間。（6）非關(guān)鍵工作的調(diào)整。（7）增減工作項目。（8）資源調(diào)整。（9）重新編制計劃。第6章IT項目成本管理成本管理概述6.1項目成本估算6.2項目成本預算6.3成本控制6.4學習目標：1．掌握項目成本與成本管理的概念2．理解IT項目成本的因素3．掌握成本估算、成本預算的方法及技術(shù)4．掌握掙值分析方法與掙值管理的優(yōu)點5．理解成本控制的原則與過程6.1成本管理概述6.1.1項目成本與成本特點1．全生命周期成本2．常見成本的概念（1）成本或收益（2）直接成本（3）間接成本（4）沉默成本3．IT項目成本的分類

（1）軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)不是一個重復的制造過程，項目成本是以“一次性”開發(fā)過程中所花費的代價來計算的。

從系統(tǒng)生命周期構(gòu)成的開發(fā)階段和維護階段看，IT項目的成本由開發(fā)成本和維護成本構(gòu)成。

其中開發(fā)成本由軟件開發(fā)成本、硬件成本和其他成本組成，包括軟件的分析/設(shè)計費用（包含系統(tǒng)調(diào)研、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計）、實施費用（包含編程/測試、硬件購買與安裝、系統(tǒng)軟件購置、數(shù)據(jù)收集、人員培訓）及系統(tǒng)切換等方面的費用。

維護成本包括運行費用（包含人工費、材料費、固定資產(chǎn)折舊費、專有技術(shù)及技術(shù)資料購置費）、管理費（包含審計費、系統(tǒng)服務(wù)費、行政管理費）及維護費（包含糾錯性維護費用及適應(yīng)性維護費用等）。

（2）從財務(wù)角度來看，列入IT項目的成本如下。

硬件購置費。

軟件購置費。

人工費。

培訓費。

通信費。

基本建設(shè)費。

財務(wù)費用。

管理費用。

材料費。

水、電、汽費。

專有技術(shù)購置費。

其他費用。4．IT項目成本特點（1）人工成本高。（2）直接成本低，間接成本高。（3）維護成本高且較難確定。（4）成本變動頻繁，風險成本高。5．影響IT項目成本的因素（1）項目質(zhì)量對成本的影響。（2）工期對成本的影響。（3）范圍對成本的影響。（4）管理水平對成本的影響。（5）人力資源對成本的影響。（6）價格對成本的影響。6.1.2項目成本管理過程（1）項目資源計劃（2）項目成本估算（3）項目成本預算（4）項目成本控制（5）項目成本預測6.2項目成本估算6.2.1項目成本估算過程1．成本估算的依據(jù)（1）項目范圍說明（2）WBS（3）資源需求（4）資源單價（5）分項工作時間（6）歷史信息（7）資金成本參數(shù)2．IT項目成本估算方法

（1）自上而下的估算。

（2）自下而上的估算。

（3）自上而下和自下而上相結(jié)合的成本估算。3．軟件開發(fā)項目成本估算過程圖6-3開發(fā)成本估算過程6.2.2軟件項目成本估算方法1．LOC法2．功能點估計法

（1）首先確定待開發(fā)的程序必須包含的功能（例如，回溯、顯示）。

（2）對每一項功能，通過計算4類系統(tǒng)外部行為或事務(wù)的數(shù)目，以及1類內(nèi)部邏輯文件的數(shù)目來估算由一組需求所表達的功能點數(shù)目。

外部輸入。

外部輸出。

外部查詢。

外部文件。

內(nèi)部文件。

（3）在估算中對5類功能計數(shù)項中的每一類功能計數(shù)項按其復雜性的不同分為簡單（低）、一般（中）和復雜（高）3個級別。

（4）這一步是要計算項目中14個技術(shù)復雜度因子（TCF）。

（5）最后根據(jù)功能點計算公式FP=UFC×TCF計算出調(diào)整后的功能點總和。3．經(jīng)驗成本估算模型

（1）SLIM模型。 SLIM基本估算方程（又稱為動態(tài)變量模型）式為（2）COCOMO模型。4．綜合成本估算方法（1）確定代碼行。（2）求期望值Le和偏差Ld。Le

=

(a

+

4m

+

b)/6（3）根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，確定各個子功能的代碼行成本。（4）計算各個子功能的成本和工作量，并計算任務(wù)的總成本和總工作量。（5）計算開發(fā)時間。（6）對結(jié)果進行分析比較。6.2.3項目成本估算的結(jié)果1．項目成本估算文件2．細節(jié)說明文件

項目范圍的描述。

項目成本估算的基礎(chǔ)和依據(jù)文件。

項目成本估算各種假定條件的說明文件。

項目成本估算可能出現(xiàn)的變動范圍的說明。3．項目成本管理計劃6.3項目成本預算6.3.1成本預算概述1．項目預算的特征

計劃性

約束性

控制性2．編制項目成本預算的原則

項目成本預算要與項目目標相聯(lián)系（包括項目質(zhì)量目標、進度目標）。

項目成本預算要以項目需求為基礎(chǔ)。

項目成本預算要切實可行。

項目成本預算應(yīng)當有一定的彈性。3．不可預見費用分析4．成本預算的依據(jù)和方法6.3.2項目成本預算的步驟1．分攤總預算成本2．制定累計預算成本6.3.3成本預算的結(jié)果

在將項目各工作包的成本預算分配到項目工期的各個時段以后，就能確定項目在何時需要多少成本預算和項目從起點開始累計的預算成本了，這是項目資金投入與籌措和項目成本控制的重要依據(jù)。

項目成本預算的主要結(jié)果是獲得基準預算。6.3.4項目費用與資源的優(yōu)化1．費用優(yōu)化2．資源優(yōu)化

資源優(yōu)化包括：“資源有限—工期最短”和“工期固定—資源均衡”兩種。6.4成本控制1．成本控制的原則（1）節(jié)約原則。（2）經(jīng)濟原則。（3）責任權(quán)利相結(jié)合的原則。（4）全面控制原則。（5）例外管理的原則。

確定“例外”的標準，通常有如下4條。

重要性。

可控性。

一貫性。

特殊性。2．IT項目成本控制的內(nèi)容 IT項目成本控制的主要內(nèi)容包括如下幾項。

在項目立項前需要對項目的可行性，包括市場情況、實施環(huán)境、融資狀況、技術(shù)條件、人員水平等進行詳細的事前研究，而完成這些工作通常需要花費一定的資金，這些資金就構(gòu)成了項目的決策成本。其預算和管理就構(gòu)成了決策成本控制。

招投標費用成本控制是指對進行招投標工作時開支的費用進行控制。

設(shè)計成本控制是指對項目的各種設(shè)計，包括總體設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、詳細設(shè)計等各種設(shè)計所需要的費用管理和控制。

項目實施成本控制是指對項目從啟動、計劃、實施，一直到項目交付收尾整個過程中，涉及的所有費用進行控制和管理的工作。3．成本控制的依據(jù)（1）項目成本基準。（2）項目執(zhí)行報告。（3）項目變更申請。（4）項目成本管理計劃。6.4.2項目成本控制方法1．項目成本分析表法項目名稱第月第周至第月第周起止日期：數(shù)量單價金額實際與預算對比實際原預算預算調(diào)整實際原預算預算調(diào)整實際原預算預算調(diào)整實際與原預算比較實際與調(diào)整預算比設(shè)備費軟件購置費系統(tǒng)集成費軟件開發(fā)費其他開支月成本總計月成本對比總結(jié)最終成本預測項目損益預測表6-15項目成本月對照表2．掙值分析法（1）掙值分析法的3個基本參數(shù)。

計劃工作量的預算費用

已完成工作量的預算實際費用

已完成工作量的預算成本BCWP的計算公式為BCWP=已完成工作量×預算定額（2）掙值分析法的4個評價指標。

費用偏差CV（CostVariance）。

進度偏差SV（ScheduleVariance）。

費用執(zhí)行指標CPI（CostPerformedIndex）。

進度執(zhí)行指標SPI（SchedulPerformedIndex）。（3）掙值分析法評價曲線。圖6-9掙值分析法評價曲線圖（4）分析與建議。

費用超支的原因是多方面的，主要有以下幾點。

宏觀因素。

微觀因素。

內(nèi)部原因。

外部原因。

另有技術(shù)、經(jīng)濟、管理、合同等方面原因。（5）對完工的預測。3．成本因素分析法圖6-11項目成本構(gòu)成及直接影響因素分析圖4．成本控制的結(jié)果

成本估算更新。

成本預算更新。

糾正措施。

經(jīng)驗教訓。6.5項目成本效益分析6.5.1成本效益分析的必要性

進行項目成本效益分析，有利于組織選擇IT項目的投資決策，有利于組織制訂IT項目的投資預算計劃，有利于獲得組織內(nèi)部的支持。6.5.2成本效益分析方法（1）資金的時間價值（2）凈現(xiàn)值NPV（3）投資收益率ROI（4）投資回收期分析（5）現(xiàn)金流量（6）內(nèi)部收益率IRR第7章IT項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理概述7.1IT項目質(zhì)量計劃7.2IT項目質(zhì)量保證7.3IT項目質(zhì)量控制7.4

學習目標： 1．理解項目質(zhì)量管理的重要性與質(zhì)量管理的基本概念 2．了解質(zhì)量管理的發(fā)展歷程與現(xiàn)代質(zhì)量管理的特點 3．掌握項目質(zhì)量管理的過程、方法、技術(shù)和工具4．理解軟件質(zhì)量改進問題和對策5．掌握質(zhì)量控制過程的主要輸出和工具7.1項目質(zhì)量管理概述7.1.1項目質(zhì)量管理的概念1．項目質(zhì)量的概念

國際標準化組織在其《質(zhì)量管理與質(zhì)量保障術(shù)語》中對于質(zhì)量的定義是：“質(zhì)量是反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確和隱含的需要能力及特性的總和”。

所謂“實體”是指承載質(zhì)量屬性的具體事物，反映質(zhì)量的實體，包括產(chǎn)品、過程（服務(wù)）和活動（工作）3種。

質(zhì)量本身的含義是指“實體”能夠滿足用戶需求的能力和特性的總和。

對于不同“實體”，質(zhì)量的實質(zhì)內(nèi)容不同，即“實體”滿足用戶明確和隱含的需求在實質(zhì)內(nèi)容上也不同。

產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量特性又可分為：內(nèi)在的特性、外在的特性、經(jīng)濟方面的特性、商業(yè)方面的特性、環(huán)保方面的特性等多種特性。

這些不同質(zhì)量特性的具體內(nèi)涵如下。

內(nèi)在質(zhì)量特性。

外在質(zhì)量特性。

經(jīng)濟質(zhì)量特性。

商業(yè)質(zhì)量特性。

環(huán)保質(zhì)量特性。2．項目質(zhì)量管理的概念

項目質(zhì)量管理和產(chǎn)品質(zhì)量管理都認為下述理念是至關(guān)重要。（1）使顧客滿意是質(zhì)量管理的