華彩咨詢機構(gòu)二00六年四月此報告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制做一個成功的部門主管

-----寶億績效管理體系實施推動培訓低價轉(zhuǎn)讓:超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.mail:mengyingmy2001@qq:2821481791“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進行資料品質(zhì)的校驗。2關(guān)于寶億績效管理體系的總體說明如何在考核體系實施中，做一個成功的部門主管？寶億集團績效管理體系的四大核心理念以績效管理會議為中心，開展對整個公司的績效考核工作，基于以下核心思想：1、至上而下考核。從公司總經(jīng)理考核各部門經(jīng)理，部門經(jīng)理再考核主管、主管再考核基層員工。2、分層考核?？己斯ぷ鲗訉臃纸?，所有人員的考核原則上由直接上接與第一分管間接上級共同召開績效管理會議進行考核。3、注重考核溝通。通過績效管理會議和績效面談，一方面提高考核結(jié)果的準確性，提高被考核者對考核結(jié)果的認同，另一方面可以高效地探討改進工作的方法和步驟，不斷改進工作4、部門成績和個人成績的結(jié)合。個人最終考核成績是其個人考核分數(shù)和部門考核分數(shù)的加權(quán)后所得的綜合成績，即強調(diào)個人績效為團隊績效的提高作出貢獻。1、強調(diào)至上而下考核2、強調(diào)分層考核，壓力層層向下分解3、強調(diào)績效面談與溝通4、強調(diào)組織績效與個人績效的結(jié)合寶億集團公司績效管理體系的核心：四個強調(diào)！建議寶億集團公司考核體系模型：

高層年度經(jīng)營責任合同+中層季度部門KPI+基層月度工作任務(wù)表突出考核的實用性、可操作性1、高層經(jīng)營責任合同2、非業(yè)務(wù)部門考核系統(tǒng)3、業(yè)務(wù)部門考核系統(tǒng)(銷售、采購、倉儲)寶億集團內(nèi)部考核系統(tǒng)框架概述1、高層經(jīng)營責任合同集團、子公司副總以上高層每年與集團董事會簽定目標經(jīng)營責任合同，結(jié)合述職考核，年底根據(jù)經(jīng)營責任合同對本人業(yè)績進行最終評定，并與年薪掛鉤。2、非業(yè)務(wù)部門考核系統(tǒng)考核形式： 1、月度工作任務(wù)表考核(以工作任務(wù)目標為主)2、季度部門管理計分卡考核(以部門量化KPI指標為主)個人考核最終成績與績效工資掛鉤。以辦公室某文員為例：最終考核成績=本季度個人三個月平均月度工作任務(wù)量表成績與本部門季度的KPI考核成績的綜合得出3、業(yè)務(wù)部門考核系統(tǒng)考核形式：1、月度工作業(yè)績考核（量化）2、個人月度工作表考核(以工作任務(wù)目標為主)3、季度部門管理計分卡考核(以部門量化KPI指標為主)其中根據(jù)第1項的結(jié)果，月度兌現(xiàn)總提成獎金50%-70%根據(jù)第2、3項的結(jié)果，匯總四個季度考核成績，年終兌現(xiàn)總提成獎金20%，另外10%由公司年終統(tǒng)一調(diào)劑。個人考核最終成績與績效工資掛鉤。以銷售部某業(yè)務(wù)員為例：最終考核成績=本季度個人業(yè)務(wù)業(yè)績、個人三個月平均月度工作任務(wù)量表成績與本部門季度的KPI考核成績的綜合得出關(guān)于寶億績效管理體系的總體說明如何在考核體系實施中，做一個成功的部門主管？績效考核=績效管理績效計劃績效輔導績效考核績效面談反饋？企業(yè)考核的常見誤區(qū)1、覺得績效考核是一蹴而就的任何績效考核一開始的時候都不可能沒有問題——企業(yè)內(nèi)部人做……咨詢公司做……都會有不同的問題；即使雙方合作，也不可能沒有問題，企業(yè)不要一出現(xiàn)問題就認為該績效考核體系有問題而廢棄掉；而是要不斷完善；不斷豐富、完善指標體系，不斷積累歷史數(shù)據(jù)，修正指標值；2、覺得績效考核沒有拉開差距拉開差距是一種結(jié)果，而不是目的——績效管理的目的是把公司總體績效目標分解落實到各個崗位，激勵、促使各個崗位都為公司總體績效發(fā)揮作用，而不是為了拉開差距；沒有拉開差距不是問題，考核不認真才是問題關(guān)鍵；3、覺得考核是為了扣錢考核不是為了扣錢，是為了通過定期考核引導發(fā)現(xiàn)本人工作中不足，并積極整改，從而提升個人的能力；考核是為了實現(xiàn)寶億內(nèi)部的相對公平，獎優(yōu)罰劣，從而使個人能力與公司業(yè)績不斷提高。4、覺得考核完全要量化才科學不能為了考核而考核，如果過分追求考核所有指標量化性，甚至于會影響正常的業(yè)務(wù)工作開展，就會本末倒置。通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度中層主管有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎(chǔ)進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工確認計劃形成標準業(yè)務(wù)指導及時糾偏評價報酬改進方向績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，核心思想在于不斷提升公司的績效和員工的能力公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定，牽頭組織各部門主管考核制度的細化、績效標準的建立，監(jiān)督實施（計劃、交流、評價、輔導等）一般員工績效體系的執(zhí)行績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工，特別是各部門職能中層主管共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當重要的角色績效考核結(jié)果的運用：與員工的薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓、晉升等有機結(jié)合起來，使績效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才的有效手段交流投入激勵定義職位目標設(shè)定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結(jié)果長短期激勵固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)個人發(fā)展績效考核的關(guān)鍵程序確定績效考核的目標建立工作期望，達成承諾進行業(yè)績評價績效考核面談明確在一定時間內(nèi)的應(yīng)實現(xiàn)的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設(shè)計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機會。促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級應(yīng)與下屬通過討論達成承諾?？陀^公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看?？冃Ц倪M計劃診斷績效，輔導績效，持續(xù)改進。財務(wù)目標評價指標內(nèi)部學習與成長目標評價指標業(yè)務(wù)運營目標評價指標客戶目標評價指標我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？顧客怎么看我們？經(jīng)營導向的績效管理——平衡計分卡寶億中層主管績效管理的三大核心能力建設(shè)執(zhí)行能力聚焦能力快速反應(yīng)能力主管如何對下屬進行績效輔導業(yè)績輔導是績效考核不可分割的一部分，是績效計劃確定以后，員工的領(lǐng)導及公司積極協(xié)助員工實現(xiàn)績效計劃的檢查、指導、培訓等行為績效考核不是把員工置于公司的對立面，而是通過對員工過去與現(xiàn)在的工作給予客觀評價，找出缺點與不足，不斷改進，讓員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展形成互動關(guān)系。主管考核者不僅是一個裁判，同時也是一個教練。作好業(yè)績輔導是企業(yè)每一位主管的責任。l

直面員工：每個員工都有需要改進的地方，但又都有優(yōu)點。主管首先要發(fā)掘出下屬的優(yōu)點。此外，業(yè)績輔導重在績效，而非人格，惟有這些品格在與績效有關(guān)連時才值得一提。l

做導師：做導師意味著主管必須要率先垂范，身到力行。這樣才能贏得部屬的愛戴。l

培訓：業(yè)績輔導離不開培訓，主管要做好全面的培訓規(guī)劃與設(shè)計，并做好培訓效果的評估，保證培訓達到預期目標。l

職業(yè)輔導：幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工能從自身發(fā)展的要求來提高不斷實現(xiàn)績效改進的動力。未來體系說明——考核者與被考核者績效考核委員會部門經(jīng)理部門主管基層員工直接上級直接下級分管上級直接上級直接下級分管上級直接上級直接下級分管上級每次考核人（直接上接、分管上級）對直接下屬的工作進行考核評估，經(jīng)主管領(lǐng)導審核后交人力資源部，兩級評估體系保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性總經(jīng)理分管領(lǐng)導考核評價：避免考核主管落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向近期印象化傾向好惡傾向績效考評誤差的根源：

考核評價：排除考核主管的主觀因素如何設(shè)立下屬考核指標——SMART目標明確的（SPECIFIC）明確，分項，清晰例：“增加每日處理的通話……”可評估的（MEASURABLE）相對量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次處理160次通話?！庇行袨閷虻模ˋCTION-ORIENTED）執(zhí)行，運作，創(chuàng)造成果例：“增加……簽定的合同數(shù)量……”切實可行的（REALISTIC）實際，可實現(xiàn)，精確，可行例：“……從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”受時間和資源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計劃，受時間控制，活動期限，可允許使用資源的程度或最后期限例：“到這個季度為止?！笨冃Э己藰藴实拇_定應(yīng)先于具體考核指標的選擇，且根據(jù)每個考核周期的工作重點，適當保持一定的靈活性；主管對下屬員工考核指標權(quán)重分配權(quán)重分配原則：關(guān)鍵指標權(quán)重大，輔助指標權(quán)重?。恢攸c有待加強的指標權(quán)重大；權(quán)重向量化指標傾斜。各指標的權(quán)重必須每個考核周期的重點工作，動態(tài)調(diào)整權(quán)重的調(diào)整者是被考核者的直接領(lǐng)導同意后調(diào)整對下屬考核員工指標目標值的確定指標目標值的確定：指標目標值的確定要參考歷史數(shù)據(jù)；指標要上下級（考核者與被考核者）溝通談判確定，不能夠由考核者單方面決定——績效溝通，這樣才能夠保證被考核者認真執(zhí)行考核內(nèi)容；指標目標值根據(jù)業(yè)務(wù)流程與特點，通過層層分解的方法進行確定；指標目標值不能夠太高，也不能太低，太高和太低都失去了控制的意義。主管對下屬員工的評分標準評分標準的確定：這次寶億考核體系的評分標準采取了盡量細化的方法。評分標準公開，考核者與被考核者都心中有數(shù)——這樣才能夠更好的指導被考核者的行為。對于能力、態(tài)度指標采用了程度說明；評分中有加分減分項目，總分一般不超過110分。主管如何對下屬進行績效面談了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題；討論員下屬工未來要做的工作，要以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)?？己嗣嬲劯⒅卦谖磥硪龅?，特別是明確將來的改進計劃與資源支持。考核面談原則建立并維護彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵部屬說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非既往優(yōu)點與缺點并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談主管實施成功績效面談的技巧應(yīng)用的技巧坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。解釋給部屬聽，為何你會這樣考核。要記住你的考核是暫時性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯，你也要樂意地去更改。摘述要點。運用面談檢查表自我評估注重結(jié)果？注重實例？決定原因？雙向交流？建立目標？激勵部屬？職能部門主管：都是人力資源經(jīng)理GE公司CEO韋爾奇曾說，他至少花一半的時間用于雇員的績效評估?？梢?，作為管理者，管理可以說就是對績效的不斷評估。作為管理者，必須擔當“裁判”與“教練”的雙重角色。管理者要進行必要的檢查，溝通信息，鼓勵和協(xié)調(diào)各方面的努力。管理者要對員工實現(xiàn)所需的條件做預算并提供資源。管理的目的是實現(xiàn)員工能自我管理。管理者的管理思維模式必須徹底變革：控制支持監(jiān)督激勵命令指導因此沒有現(xiàn)代管理意識的管理者，績效考核可能會給員工帶來不滿。關(guān)于申訴對評估結(jié)果有異議時，首先應(yīng)通過雙方的溝通來解決不能妥善解決時，被考核人可在考核結(jié)束后3個工作日內(nèi)向人力資源部提出投訴人力資源部必須在接到投訴之日起2日內(nèi)予以解決為進一步保證考核公平公正，員工對考核結(jié)果有異議時可與考核者進行溝通，溝通不成，則向人力資源部提出投訴解決寶億各部門之間不同主管打分標準不一致導致的不公平

由于各部門的打分標準存在差異，為充分體現(xiàn)考核的公平合理，需要對各部門無定額人員的原始考核分進行平均加權(quán)處理。無定額人員考核分的平均加權(quán)系數(shù)Ai（其中n為該部門人數(shù)），公式如下：無定額人員的最后考核分：Dij=Ai×Oij×Ti/100。其中Ti：各部門考核分；Oij：無定額人員原始考核分；Ai：無定額人員考核分平均加權(quán)系數(shù)。關(guān)于考核結(jié)果的強制分布說明：

分為三個考核圈，進行強制分布，強制分布的比例參考公司的相關(guān)考核制度執(zhí)行所有中層經(jīng)理所有非業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工（中層經(jīng)理以下）所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工（中層經(jīng)理以下）A：B：C：D=20：30：40：10A：B：C：D=5：15：70：10考核結(jié)果運用示意：職位考核工資制職位考核工資制適用于集團與子公司副總以下所有無定額人員（即銷售、采購、倉儲人員除外）。主要收入構(gòu)成 =基本工資（月度）+崗位工資（月度）

+績效工資（季度/年度）+其他津貼福利其中：月度基本工資與崗位工資根據(jù)職位評估、市場勞動力水平及寶億的薪酬策略綜合確定。季度、年度績效工資根據(jù)績效考核結(jié)果進行確定?？荚u等級季度績效工資年度績效工資A1個月度工資4個月度工資B0.75個月度工資3個月度工資C0.5個月度工資2個月度工資D無無寶億中層主管要做的事情1、每季的季度初，與總經(jīng)理（分管領(lǐng)導）、人力資源部共同商討，填寫本部門的《部門目標管理計分卡》。2、每月的月度初，與總經(jīng)理（分管領(lǐng)導）根據(jù)本部門本季度《部門目標管理計分卡》分解，填寫本人的《月度工作任務(wù)表》。3、每月的月度初，與本部門員工，根據(jù)本部門本季度《部門目標管理計分卡》分解，共同商討填寫員工的《月度工作任務(wù)表》。4、每月結(jié)束后的下月初，與總經(jīng)理（分管領(lǐng)導）通過績效面談的形式，對本人當月工作任務(wù)完成情況進行考核，由總經(jīng)理（分管領(lǐng)導）填寫被考核人的《月度工作任務(wù)表》。5、每月結(jié)束后的下月初，與部門內(nèi)員工通過績效面談的形式，對被考核員工當月工作任務(wù)完成情況進行考核，由部門經(jīng)理組織填寫被考核員工的《月度工作任務(wù)表》。6、每季度結(jié)束后的下季度初，與總經(jīng)理（分管領(lǐng)導）、人力資源部通過績效面談的形式共同考核，由分管領(lǐng)導組織填寫本部門的《部門目標管理計分卡》。7、每季度結(jié)束后的下季度初，根據(jù)部門考核結(jié)果，對本部門員工的季度考核成績計算匯總，并上報人力資源部。8、每年度結(jié)束后，配合人力資源部將各員工四個季度的平均考核分匯總，計算員工年終最終考核成績。寶億中層如何填寫表格？如何填寫季度《部門考核目標管理卡》？如何填寫本人《月度工作任務(wù)表》？如何組織商討，指導部門下屬員工填寫基層員工《月度工作任務(wù)表》？如何通過績效管理會議，以績效面談的形式，接受上級分管領(lǐng)導對本人的《月度工作任務(wù)表》的考核評議打分？如何通過績效管理會議，以績效面談的形式，完成下屬員工的《月度工作任務(wù)表》的考核評議打分？如何通過績效管理會議，以績效面談的形式，接受上級分管領(lǐng)導對本部門的《季度部門管理目標計分卡》的考核評議打分？其他幾點補充說明考核為主管與員工之間搭建一個溝通交流平臺；考核面談與指標考核選取同樣意義重大評議指標的分級說明：A、B、C、D檔考核指標的背后隱含了系統(tǒng)的相關(guān)制度建設(shè)、報告設(shè)計，與日常信息數(shù)據(jù)的收集、工作的規(guī)范性，需要考核主管主動地做好本部門的基礎(chǔ)管理工作考核本身作為一個管理變革，試運行之初，各部門主管要有信心，要對階段性的可能忙亂有期望值管理，有正確的心態(tài)，并積極輔導下屬員工，共同支持公司的績效管理體系推動總結(jié)回顧：

中層主管在寶億考核體系推動實施中的核心定位1、核心的樞紐：考核系統(tǒng)的橋梁，作為總經(jīng)理與本部門員工的考核信息上傳下達，在整個體系的推動中起著核心作用。2、教育輔導培訓的：理解整體考核體系的運轉(zhuǎn)，積極培訓本部門員工，配合人力資源部完成月度考核、季度考核與年度考核。3、平行職能部門的監(jiān)督：作為各部門的職能代表負責人，對其它平行部門的考核期間的工作表現(xiàn)進行監(jiān)督、評議。原則：公平、公正、公開與典范歡迎就具體問題討論！9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-2